Gewoon doen? Verandering van Cultuur en Werkwijze bij de Rijksoverheid. Conclusies van een experiment juni 2006

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gewoon doen? Verandering van Cultuur en Werkwijze bij de Rijksoverheid. Conclusies van een experiment juni 2006"

Transcriptie

1 Gewoon doen? Verandering van Cultuur en Werkwijze bij de Rijksoverheid Conclusies van een experiment juni 2006 Opdrachtgever: Gemengde commissie Cultuur en Werkwijze Programma Andere Overheid Onderzoeksteam: Rita van Dijk en Jorrit de Jong

2 Conclusies 1. Actieprogramma Cultuur & Werkwijze Het Rob-rapport FORS concludeerde dat cultuur en werkwijze van de overheid niet flexibel, omgevingsgericht, resultaatgericht en samenwerkend genoeg is. Dit heeft ertoe geleid dat in de kabinetsreactie hierop cultuur en werkwijze een plaats kregen binnen het programma Andere Overheid. In de rijksbrede taakanalyses werd cultuur vervolgens een belangrijk aandachtspunt. Dit leidde ertoe dat de Commissie Cultuur & Werkwijze werd gevormd. Deze besloot dat sturen op cultuur niet bij praten moet blijven. Het dilemma van de Commissie was dat cultuurverandering vaak een lang en moeilijk traject omvat met onduidelijke resultaten, wat niet past bij de ontwikkelingen waarmee de overheid te maken heeft. De Commissie koos daarom voor een praktischer benadering waarbij cultuur en werkwijze in onderlinge samenhang worden bekeken. De buitenkant, het doen, is zichtbaar in het gemeenschappelijke gedrag en werkwijzen. De diepere laag wordt gevormd door de collectieve waarden en denkpatronen. De benadering die werd gekozen is: begin concreet bij het realiseren van oplossingen voor problemen van burgers en ondernemers. Bekijk welke barrières in de werkwijze en onderliggende cultuur daartoe in de weg staan. Deze methode casusadoptie -start bij een concreet probleem van burgers/ondernemers. Dit wordt uitgewerkt tot een effectieve oplossing, niet-functionele patronen in de werkwijze en cultuur die dit belemmeren worden daarbij doorbroken. Ze worden opgelost of geagendeerd bij de sponsor, de bewindspersoon. Verbreed vervolgens de ervaringen die zijn opgedaan zodat anderen ervan kunnen leren. Beoogd resultaat: casus is opgelost én er is een olievlek ontstaan van een werkwijze en cultuur die gericht is op het realiseren van resultaten voor burgers. Daarnaast wordt inzicht verkregen in belangrijke cultuurbarrières die moeten worden aangepakt. Noodzakelijk hierbij zijn: 1) steun en dekking van sponsor, 2) actief leren van successen, tegenslag en weerstand 2

3 2. Experiment: casusadoptie bewindspersonen met veranderversnellers De casusadoptie richt zich op zichtbaar evident maatschappelijke problemen, die voor een deel zijn toe te schrijven aan het functioneren van de overheid zelf. Doel is het verminderen van de overlast die burgers ervaren als gevolg van bureaucratie. Voorop staat dat effectieve oplossingen worden gerealiseerd voor problemen van burgers en bedrijfsleven die bijdragen aan een resultaatgerichte cultuur. Binnen de casusadoptie wordt gewerkt vanuit de volgende uitgangspunten. Er moet een reële kans zijn op succes binnen een jaar. Er wordt van buiten naar binnen gewerkt. Eindgebruikers worden betrokken bij de probleemdefinitie en oplossingsrichting. Het project moet herkenbaar zijn en voorbeeldwerking kunnen hebben. De sponsor draagt actief bij aan het resultaat voor burgers, committeert zich aan het opruimen van hobbels, het scheppen van ruimte voor oplossingen en het verdedigen van de oplossingen op alle relevante niveaus. De veranderversnellers (procesmanagers) hebben een dubbele opdracht: resultaat boeken en bijdragen aan een resultaatgerichte cultuur en werkwijze. Onconventionele aanpakken worden uitgeprobeerd en barrières worden doorbroken. Ze hebben een directe lijn naar sponsor. 3. Onderzoeksvragen Doel van het onderzoek is het identificeren van succesvolle en minder succesvolle manieren om tot verandering van cultuur en werkwijze te komen. De belangrijkste onderzoeksvragen zijn: Hoe is de methode in de verschillende projecten toegepast en waarom? In welke mate heeft de methode geleid tot de gewenste resultaten? Wat zijn randvoorwaarden en kritische succesfactoren? Welke lessen met betrekking tot de methode zijn projectoverstijgend? 4. Resultaten Ruimte voor ondernemers Sponsor: Cees Veerman (LNV) Doel: realiseer helderheid voor een aantal ondernemers die vastlopen in de bureaucratie. Zorg daarnaast dat tijdens dit proces meer inzicht wordt verkregen in 3

4 de barrières in de eigen cultuur en werkwijze. Vijf concrete casus in het land zijn geadopteerd. Er is begonnen bij de problemen die eindgebruikers ervaren. Vervolgens zijn betrokken organisaties op rijks-, provinciaal en gemeentelijk niveau erbij gehaald. Daarnaast zijn diepte-interviews gehouden waarmee achterliggende cultuurbarrières in beeld zijn gebracht. De sponsor is actief ingezet om aanpak te agenderen en druk op de ketel te houden bij betrokkenen. Resultaat: 3 van de 5 ondernemers hebben meer duidelijkheid gekregen, maar de casus zijn zeker nog niet volledig opgelost. Rond de casus wordt gewerkt aan beginnende 'olievlekken' van een andere werkwijze en is gebruik gemaakt van bestaande olievlekken. Men wordt zich bewuster van de eigen werkwijze. Er is een begin gemaakt met het praktijkleren rond de casus. Er wordt nog geëxperimenteerd met een passende vorm. Cultuurbeelden zijn geagendeerd bij de sponsor en SG. Deze bespreken welke vervolgacties nodig zijn. Succesfactoren: committent sponsor én actieve inzet en betrokkenheid SG. Zij gaven samen ruimte aan de veranderversneller en het experiment. Andere succesfactoren zijn: de veranderversneller had een team, intensieve en creatieve communicatie is ingezet, de cultuur en werkwijze zijn concreet gemaakt door werkelijke casusadoptie en diepte-interviews. Afhandeling Bezwaarschriften Rijksdienst voor de Monumentenzorg Sponsor: Medy van der Laan (OCW-C) Doel: de afhandeling van bezwaarschriften terugbrengen naar de wettelijke norm. Er is geen casus geadopteerd van een burger en het contact met eindgebruikers is beperkt. Het gaat om een bestaande opdracht die is ingebracht bij het project Cultuur en Werkwijze. De opzet is hierdoor nauwelijks veranderd. Resultaat: de achterstanden in de afhandeling van bezwaarschriften zijn weggewerkt. De behandelduur voor de afhandeling van een bezwaarschrift binnen RDMZ is teruggebracht van gemiddeld 150 werkdagen naar gemiddeld 25 (de norm is 18). De werkwijze is op onderdelen aangepast. De belangrijkste zijn de communicatie tussen de ketenpartners is verbeterd. Afhandeling van bezwaarschriften wordt een teamverantwoordelijkheid binnen BJZ. De brugfunctie tussen de afdeling BJZ en 4

5 inhoudelijke specialisten is ingevoerd. Door meerdere redenen (fusieproces, diepingesleten patronen, ketenaanpak) heeft de veranderversneller vooral geprobeerd om binnen de bestaande cultuur de resultaten te bereiken. Er is dan ook weinig gestuurd op het veranderen van de cultuur en werkwijze van RDMZ. Wel is er binnen RDMZ meer bewustzijn opgetreden. De rol van de sponsor is op de achtergrond gebleven. Succesfactor: extra capaciteit beschikbaar door druk van de SG. Daarnaast de horizontale druk binnen OCW die ontstond doordat het project onderdeel uitmaakte van een ketenaanpak. Bijzonderheden: de top van RDMZ werd in beslag genomen door het aanstaande fusieproces met de Archeologische Dienst. Er is een veranderversneller uit de lijn aangewezen die hiertegen bezwaren maakte, vooral omdat zij capaciteitsproblemen voorzag. De casus maakt onderdeel uit van bestaand OCW-project met daaraan gekoppelde afspraken over de aanpak. De bestaande probleemdefinitie en aanpak zijn niet ter discussie gesteld. Er bleken verschillende beelden te bestaan over wat sturen op cultuur betekende en wat consequenties waren voor de aanpak. Een belangrijk leerpunt is dat verwachtingen rond cultuurverandering geëxpliciteerd hadden moeten worden. Begeisterung in het Hoger Onderwijs Sponsor: Mark Rutte (OCW-HO) Doel: nagaan hoe de bezieling, de inspiratie onder docenten en studenten in het hoger onderwijs kan worden verbeterd. Geen specifieke casus is geadopteerd, maar in meerdere gesprekken tussen medewerkers OCW en docenten en studenten is gezocht naar een beeld van de situatie. Resultaten: werkwijze van beleidsambtenaren binnen de eigen afdeling ingrijpend verandert: veel meer van buiten naar binnen werken, meer contact met eindgebruikers. De positie van de professional is sterker in de wet verankerd. Een benchmark voor bureaucratie is in ontwikkeling. De accreditatie wordt vereenvoudigd. De HBO-professional is sterker in beeld gekomen. Cultuurbarrières en de noodzaak tot verandering werden binnen het ministerie al onderkend. Alleen nog niet geoperationaliseerd en doorvertaald naar werkwijze. 5

6 Succesfactoren: interventies Rutte, relatief vrije positie veranderversneller, noodzaak tot cultuurverandering wordt onderkend door SG ( kanteling van de organisatie is aangekondigd door SG waardoor de casusaanpak kon landen binnen het ministerie). Bijzonderheden: we weten niet of de plannen ook werkelijk leiden tot minder bureaucratie. Administratieve lasten indicatiestelling Sponsor: Alexander Pechtold (BZK-BVK) Doel: nagaan of de indicaties voor sociale en medische voorzieningen dusdanig kunnen worden georganiseerd dat burgers minder last hebben van de administratieve lasten. Geen specifieke casus geadopteerd, geen directe interactie c.q. toetsing met eindgebruikers. Er is gewerkt vanuit reeds beschikbare rolmodellen van burgers. Prioriteit is gegeven aan het ambtelijke proces om draagvlak te creëren voor een oplossing. Intensief is samengewerkt met middenkader BZK en VWS. Vanaf de start is het project omgeven door verschillende beelden over de rol en positie van de veranderversneller. Dit in combinatie met verschillen in de aanpak en tactische overwegingen rond de aanpak en timing hebben gezorgd voor controversen. In het project is het perspectief van de eindgebruiker ingebracht. De werkwijze bij BZK en VWS is niet veranderd. Methode heeft wel observaties opgeleverd over de cultuur van BZK. Er ligt een concreet plan en een uitgesproken ambitie van de Ministerraad om aan de slag te gaan met indicatiestellingen. Uitvoeringsorganisaties hebben aangegeven dat zij hieraan willen meewerken. VWS heeft programmamanager indicatiestelling aangesteld die het traject interdepartementaal gaat trekken. Randvoorwaarden: achteraf kan worden geconstateerd dat de opdracht en wat de positie van de veranderversneller inhield, onvoldoende zijn gedeeld en getoetst op committent binnen de betrokken ministeries. De casus is daarbij complex en de politieke omgeving was turbulent. De top van VWS was bezig met de stelselherziening rond de WMO en de AWBZ en wilde voorkomen dat een ander project dit zou beïnvloeden. Dit alles heeft de ruimte voor verandering ingeperkt. 6

7 Conclusies I: Resultaten van het experiment De aanpak van cultuurverandering, op basis van het werken aan een concreet probleem, werkt direct en daardoor ook confronterend. De oorspronkelijke opzet van het project is maar in één geval volledig toegepast (LNV). Bij dat project zijn concrete resultaten behaald voor de eindgebruikers in de casus. Daarnaast is inzicht verkregen in barrières die er zijn in de bestaande cultuur en werkwijze. En er is ingezet op het leren en verbreden van de resultaten uit de casus. Bij OCW / Hoger Onderwijs is een concrete verandering van werkwijze gerealiseerd binnen de afdeling HO (een keer per kwartaal bezoeken aan de werkvloer). De positie van de professional is sterker verankerd in de wet, een benchmark voor bureaucratie is in ontwikkeling en accreditatie wordt sterk vereenvoudigd. Bij RDMZ zijn de projectresultaten (bijna) gehaald, maar er is niet zozeer gestuurd op de werkwijze en cultuur van de organisatie. Hiervoor bestond geen ruimte bij de top van RDMZ. Bovendien bleken er verschillende beelden te bestaan over het gewenste resultaat (in cultuurtermen) en de rollen van betrokkenen. Bij BZK waren de omstandigheden niet gunstig. De opdracht en positie van de veranderversneller zijn onvoldoende gedeeld en getoetst op committent binnen de betrokken ministeries. Daarnaast hebben verschillende beelden over de rol/positie van de veranderversneller, in combinatie met uiteenlopende visies op de aanpak en timing gezorgd voor controversen. De casus is daarbij complex en de politieke omgeving was turbulent. Bij zowel RDMZ als BZK heeft de sponsor een rol op de achtergrond gehad. De methode heeft in alle gevallen patronen in cultuur en werkwijze blootgelegd. Slechts in twee gevallen is daar ook door de organisatie wat mee gedaan (LNV en OCW/HO). Conclusies II: projectoverstijgende lessen De belangrijkste zijn: De cultuur van de top reproduceert zich in alle lagen van de organisatie, ook in het veld. Het effect van voorbeeldgedrag van de top wordt onderschat. De SG s hebben belangrijke stille macht, bewindspersonen vooral uitstraling. Beide 7

8 zijn nodig voor het doorbreken van niet effectieve patronen in werkwijze en cultuur. Als de bewindspersoon en de SG of verantwoordelijke DG niet als tandem opereren, vervalt hiermee een belangrijke randvoorwaarde om verandering te realiseren. Van buiten naar binnen werken en het oplossen van problemen van burgers voorop stellen, zal alleen tot een aanpassing van cultuur en werkwijze leiden als medewerkers hierop worden beoordeeld en het een doorvertaling krijgt in competenties. Medewerkers worden nu beoordeeld op de stukkenstroom, er is nergens een incentive om 'zomaar' naar buiten te gaan. Overige conclusies: Cultuur komt vaak tot uiting in instrumentkeuze (wet, subsidies, regels etc). Vervolgens houdt men vast aan instrument als voldongen feit. Cultuur moet dus besproken worden los van instrumenten. Kloof tussen beleid en uitvoering blijft enorm. Direct contact met uiteindelijke uitvoerders is geen vanzelfsprekendheid. Omgevingsgerichtheid kost veel energie maar levert vaak niet direct iets concreets op; moeilijk om de inspanningen te legitimeren. Contact met eindgebruikers levert wel dieper inzicht op, maar geen systematisch overzicht. Medewerkers hebben problemen met de vertaalslag. De negativiteit die ambtenaren ontmoeten in contact met eindgebruikers kan afschrikwekkend werken. Dit vraagt om veilige omgeving en gespreksvorm. Boodschappen van bewindspersonen worden maar zeer beperkt doorvertaald. De organisatie 'absorbeert' het. Bewindspersonen moeten aandacht hebben voor de organisatie, tot en met het uitvoeringsniveau. Bewindspersonen worden soms erg afgeschermd c.q. tegen zichzelf in bescherming genomen zonder het te weten. Er blijft een grote spanning tussen lijnverantwoordelijkheid en omgevingsgerichtheid. Die spanning wordt sterk gereduceerd als de bewindspersoon en de ambtelijke top elkaar vertrouwen, afspreken welke werkwijze ze voorstaan en dit expliciet communiceren naar de medewerkers. Non-interventie lijkt vaak de norm: je valt elkaar niet lastig als het niet echt nodig is. Doorbreken van deze cultuur valt daardoor extra op: zie initiatief Gerritsen, Thunnissen e.a. in DG-SG overleg administratieve lasten. 8

9 Medewerkers hebben meer houvast en kader nodig dan algemene motiverende termen over omgevingsgerichtheid. Voorbeeldcasus kunnen helpen concreet te maken waar de grenzen liggen aan omgevingsgericht opereren. Weerstand uit zich in Den Haag niet in tegenwerking; gebrek aan medewerking is ruim voldoende om een deviante aanpak kalt te stellen. Aanbevelingen I: aanscherpen van de methode De methode werkt niet zonder meer. Er zijn een aantal noodzakelijke randvoorwaarden die bepalend zijn voor het slagen van de interventie. Als daaraan niet is voldaan is het niet verstandig de methode in te zetten. Het zal dan averechts werken. Als aan deze randvoorwaarden wel is voldaan zijn er bovendien nog een aantal kritische factoren die het succes van de interventie kunnen vergroten. Randvoorwaarden voor toepassing: Committent van de sponsor: casus hoog op de politieke agenda van de sponsor, direct contact met de veranderversneller en actief bereid tot interventies. Committent van de ambtelijke top (SG en DG s): politiek sponsorship is niet toereikend. Het doorbreken van bestaande patronen raakt altijd aan organisatie. Als een SG of DG het per se niet wil is doorgaan niet verstandig. Beginnen en eindigen bij eindgebruikers. Zij zijn de uiteindelijke toetssteen voor het casusresultaat, maar ook beste spiegel voor barrières die zich voordoen in de bestaande cultuur en werkwijze. De politieke omgeving van de sponsor moet enigszins rustig zijn. Anders bestaat er onvoldoende goodwill bij anderen om hem / haar over portefeuillegrenzen heen te laten gaan Kritische succesfactoren Veranderversnellers zijn kwetsbaar, zij roepen tegenreacties op, juist doordat zij bestaande cultuurbarrières aan de orde stellen. Daarom is het belangrijk hen duidelijk te positioneren, te dekken en hun opdracht expliciet breed te communiceren in de organisatie. Opdracht van de veranderversneller expliciet tweeledig maken: casus oplossen én 9

10 werkwijze/cultuur onder de loep. Anders veert de organisatie weer terug na het 'oplossen' van een geval. Actief leerproces organiseren rond iedere casus, want anders blijven casus op zich staan. Veranderversnellers moeten stevige en flexibele professionals zijn, met gevoel voor en kennis van de inhoud én het proces. Zij moeten een positie hebben die niet te vast in de lijn zit, maar ook niet te ver buiten de organisatie staat. Ze moeten daarbij uiterst transparant werken om vertrouwen te winnen c.q. niet te verliezen. In de aanpak zal de veranderversneller actief moeten communiceren en gebruik maken van visueel materiaal. Dit brengt meer beweging brengt dan tekst. Ondersteuning van veranderversneller: met een team sta je sterker. Intervisie tussen veranderversnellers is cruciaal voor het leerproces. Interpretatie van cultuurpatronen vereist diepgaande discussie en vergelijking. Daarnaast actieve begeleiding van veranderversnellers met leerprogramma s en coaching. Strakke selectie en aansturing van veranderversnellers: niet teveel opdrachtgevers, en de opdrachtgever moet de verwachtingen hebben afgestemd met de belangrijke andere betrokkenen. Eerst gaan werken aan casus die niet te complex zijn. Pas als hiermee voldoende ervaring is opgedaan komen complexere casus in aanmerking. Meerdere casus tegelijk adopteren reduceert de kans op het negeren van conclusies m.b.t. cultuur en werkwijze: men kan minder gauw wijzen op 'toevallige omstandigheden' en ziet eerder het patroon of het mechanisme. Debat met bewindspersoon, SG en DG s voeren over consequenties van de conclusies: wat betekent casus voor werkwijze/cultuur en de onderlinge rollen. Als casus op meerdere beleidsterreinen ligt, dan sponsorschap ook op andere terreinen politiek en ambtelijk bespreken en verankeren. Aanbevelingen II: opschalen van het experiment Met de methode van casusadoptie / veranderversnelling kan volgens ons binnen de complexe ambtelijke omgeving in relatief korte tijd rond specifieke issues verandering van cultuur en werkwijze worden doorgevoerd. De methode is daarom volgens ons met aanpassingen uit de ervaring die is opgedaan -geschikt voor 10

11 herhaling. De methode werkt alleen als de sponsor, de ambtelijke top en de veranderversneller er energie op hebben zitten en het onderwerp hoog op de politieke agenda staat. Verankering van het sponsorschap op politiek én ambtelijk niveau is gewenst, waardoor de veranderversneller te maken krijgt met een tandem. Als dit niet het geval is werkt de methode averecht. De methode zal strakker moeten worden gehanteerd. (1) Altijd wordt gewerkt met casusadoptie en er wordt van buiten naar binnen gewerkt (2) resultaten (project en cultuur), de onderlinge rollen en verwachtingen worden vooraf scherp benoemd (3) de veranderversneller stuurt op resultaat en de onderliggende patronen in de werkwijze en cultuur (4) casusresultaten worden altijd getoetst bij de eindgebruiker (5) de veranderversneller is niet de lijnverantwoordelijke. Daarbij zullen veranderversnellers moeten beschikken over doorzettingsmacht. Aan het begin van ieder project moet worden benoemd wat dit inhoudt. De casusadoptie wordt alleen ingezet voor die projecten waarbij sprake is van evidente en zichtbare maatschappelijke problemen die deels te maken hebben met het (niet) functioneren van de overheid zelf. De veranderversnellers krijgen altijd een dubbele opdracht: resultaat behalen en sturen op cultuur en werkwijze Veranderversnellers zijn kwetsbaar door de specifieke opdracht die zij hebben waardoor het bij hun rol hoort niet effectieve cultuurpatronen aan de orde te stellen. Zij zullen daardoor altijd een beetje buiten de organisatie staan. Om ervoor te zorgen dat veranderversnellers niet afbranden moeten zij beter worden gepositioneerd en moet hij deel uitmaken van een netwerk of pool van veranderversnellers. Een veranderversneller kan pas aan de opdracht beginnen als coaching, intervisie is geregeld en hij deelneemt aan een gericht leerprogramma dat parallel loopt aan de veranderopdracht. Wij bevelen aan de casusadoptie grootschaliger in te zetten. Dit biedt meer vergelijkingsmateriaal. Als meerdere casus worden geadopteerd binnen een ministerie of beleidsterrein zal het ertoe bijdragen dat het daadwerkelijk optelt tot een olievlekwerking. Meerdere casus op een beleidsterrein parallel adopteren filtert ook de toevalligheden eruit: men ziet het patroon in plaats van een toevallige situatie die men kan afdoen als uitzondering. Als de casusadoptie grootschaliger wordt ingezet, is het aan te bevelen een pool van veranderversnellers op te zetten. Hiermee worden veranderversneller 11

12 interdepartementaal beter inzetbaar. Het uitwisselen van ervaringen en methodieken kan hierdoor versneld worden geleerd. 12

GEWOON DOÉN! CASUSADOPTIE ALS INSTRUMENT VOOR VERANDERING VAN CULTUUR EN WERKWIJZE BIJ DE OVERHEID

GEWOON DOÉN! CASUSADOPTIE ALS INSTRUMENT VOOR VERANDERING VAN CULTUUR EN WERKWIJZE BIJ DE OVERHEID GEWOON DOÉN! CASUSADOPTIE ALS INSTRUMENT VOOR VERANDERING VAN CULTUUR EN WERKWIJZE BIJ DE OVERHEID INHOUD VOORWOORD 4 1 VAN EXPERIMENT NAAR METHODE 8 2 CASUSADOPTIE, KERN VAN DE METHODE 16 3 CASUSADOPTIE

Nadere informatie

Begrip. Projecten. Leerproces. Katalysator. Vertrouwen. Professionaliteit. Slimmer. Kwaliteit Kennis. Praktijkleren: hands-on leren in projecten

Begrip. Projecten. Leerproces. Katalysator. Vertrouwen. Professionaliteit. Slimmer. Kwaliteit Kennis. Praktijkleren: hands-on leren in projecten en Katalysator Vertrouwen Professionaliteit Slimmer Kwaliteit Kennis Begrip Leerproces Praktijkleren: hands-on leren in projecten Praktijkleren: hands-on leren in projecten Het programma Praktijkleren

Nadere informatie

Speech Francine Giskes, collegelid Algemene Rekenkamer

Speech Francine Giskes, collegelid Algemene Rekenkamer Speech Francine Giskes, collegelid Algemene Rekenkamer Inmiddels zit ik een half jaar bij de Algemene Rekenkamer. Ik ben dus relatief nieuw, en als je ergens nieuw bent, merk je af en toe een soort verwondering

Nadere informatie

Innovatiebudget Sociaal Domein gemeente Arnhem

Innovatiebudget Sociaal Domein gemeente Arnhem Innovatiebudget Sociaal Domein gemeente Arnhem Eind juli is de eerste ronde afgerond voor de besteding van het regionale Innovatiebudget Sociaal Domein. In deze ronde is niet het volledige beschikbare

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel

workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel Socratische dialoog workshop: waardengericht leidinggeven mbv een socratische dialoog als intervisiemodel Tijdens een socratische dialoog volgen we een vast patroon. Het gesprek begint met het opvragen

Nadere informatie

Vandaag. Marktverkennen in het Deltaprogramma. Opzet: Marktverkenner bij DPIJ. Achtergrond. November & december. September & oktober

Vandaag. Marktverkennen in het Deltaprogramma. Opzet: Marktverkenner bij DPIJ. Achtergrond. November & december. September & oktober Vandaag Deltaprogramma IJsselmeergebied Marktverkennen in het Deltaprogramma 1. De detachering bedrijfsleven Opzet Vogelvlucht activiteiten 2. Stellingen en reflectie 3. Conclusies en aanbevelingen 24

Nadere informatie

ware kanteling Van claimen naar

ware kanteling Van claimen naar Van claimen naar ware kanteling U ziet ze regelmatig voorbij komen; termen als De Kanteling, Het Gesprek, en ontschotting. Misschien wel vaker dan u lief is. Het zijn begrippen die onlosmakelijk zijn verbonden

Nadere informatie

Sturing van sociale gebiedsteams. Ferry Wester Gert Wildeboer

Sturing van sociale gebiedsteams. Ferry Wester Gert Wildeboer Sturing van sociale gebiedsteams Ferry Wester Gert Wildeboer 1 Wat gaan we doen? Een klein beetje theorie Hoe sturen gemeenten gebiedsteams aan? Hoe doet de gemeente Assen dit? Hoe zouden jullie dit doen?

Nadere informatie

Hervormingen in het lokaal re-integratiebeleid. Plan van aanpak quick scan

Hervormingen in het lokaal re-integratiebeleid. Plan van aanpak quick scan Hervormingen in het lokaal re-integratiebeleid Plan van aanpak quick scan Juni 2014 Colofon Rekenkamer Súdwest-Fryslân dr. M.S. (Marsha) de Vries (hoofdonderzoeker, secretaris) dr. R.J. (Rick) Anderson

Nadere informatie

Jaarplan SWV PO3002

Jaarplan SWV PO3002 Jaarplan 2018-2019 SWV PO3002 In het Ondersteuningsplan 2018-2022 zijn de ambities van het Samenwerkingsverband Passend Onderwijs Roosendaal-Moerdijk e.o. (PO 30.02) verwoord om te komen tot thuisnabij

Nadere informatie

Ambtelijk horen. Ambtelijk horen in Arnhem Hoe doen we dat in Arnhem?

Ambtelijk horen. Ambtelijk horen in Arnhem Hoe doen we dat in Arnhem? Ambtelijk horen Ambtelijk horen in Arnhem Hoe doen we dat in Arnhem? 1 Werkwijze in Arnhem Jaarlijks worden er ongeveer 1200 bezwaarschriften ingediend. Tot zomer 2013 werden deze afgedaan via de bezwaarschriftencommissies.

Nadere informatie

Roestvrij: culturele organisaties

Roestvrij: culturele organisaties Roestvrij: culturele organisaties Rita van Dijk www.wending.nl Cultuur Dialoog 12 maart 2012 Zoektocht naar wat mensen en groepen beweegt Een suggestie.. ISBN 978-90-13-09705-4 Er was eens Een manager

Nadere informatie

Verzilveren perspectief op groene groei Voortzetting, aanscherping en opschaling Green Deal aanpak

Verzilveren perspectief op groene groei Voortzetting, aanscherping en opschaling Green Deal aanpak Verzilveren perspectief op groene groei Voortzetting, aanscherping en opschaling Green Deal aanpak Utrecht, 7 juni 2016 Van: Green Deal Board Aan: Minister van Economische Zaken, de heer H.G.J. Kamp Minister

Nadere informatie

Experimenteerruimte en barrières voor innovatie. Bureaucratische belemmeringen voor Groene Groei. Managementsamenvatting.

Experimenteerruimte en barrières voor innovatie. Bureaucratische belemmeringen voor Groene Groei. Managementsamenvatting. Experimenteerruimte en barrières voor innovatie Bureaucratische belemmeringen voor Groene Groei Managementsamenvatting In opdracht van: Programma Ruimte in Regels van de ministeries Infrastructuur en Milieu

Nadere informatie

Innovatiebudget Sociaal Domein regio Arnhem

Innovatiebudget Sociaal Domein regio Arnhem Innovatiebudget Sociaal Domein regio Arnhem Eind juli is de eerste ronde afgerond voor de besteding van het regionale Innovatiebudget Sociaal Domein. In deze ronde is niet het volledige beschikbare budget

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

De aansturing van Punt Welzijn door de gemeente Weert Door Nol van Drunen. rekenkamer 26 november 2013

De aansturing van Punt Welzijn door de gemeente Weert Door Nol van Drunen. rekenkamer 26 november 2013 De aansturing van Punt Welzijn door de gemeente Weert Door Nol van Drunen rekenkamer 26 november 2013 Introductie Historie Verzoek raad in eind 2010; Moeizaam onderzoek, veel discussie tussen onderzoeker

Nadere informatie

Informatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden

Informatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De

Nadere informatie

Veiligheid & mindset

Veiligheid & mindset Veiligheid & mindset Veranderen van gedrag door te werken met dilemma s De NAM werkt al decennia op de Noordzee, om gas te produceren. En al decennia lang is er ontwikkeling; door het niet aflatende streven

Nadere informatie

SAMEN WINNEN MET ZELFSTANDIGHEID G E R L B OPLEIDINGSTRAJECT DE WARE KANTELING DEEL 2/4

SAMEN WINNEN MET ZELFSTANDIGHEID G E R L B OPLEIDINGSTRAJECT DE WARE KANTELING DEEL 2/4 SAMEN WINNEN MET ZELFSTANDIGHEID L B J I E B U R G E R OPLEIDINGSTRAJECT DE WARE KANTELING DEEL 2/4 Deel 2: OPleIDINGeN Nieuwe competenties vereist In dit tweede deel van de serie Samen Winnen Met Zelfstandigheid

Nadere informatie

Aansluiting hoger onderwijs. De laatste stap

Aansluiting hoger onderwijs. De laatste stap Aansluiting hoger onderwijs De laatste stap Augustus 2014 Inleiding Zoals de minister van OC&W in haar reactie op het advies van de Onderwijsraad Overgangen in het onderwijs stelt moet het onderwijs maximaal

Nadere informatie

Gemeenten leggen de rode loper uit voor kwetsbare jongeren richting school en werk

Gemeenten leggen de rode loper uit voor kwetsbare jongeren richting school en werk Gemeenten leggen de rode loper uit voor kwetsbare jongeren richting school en werk 1.1 Rode loper coaching 2019-2020 Er is in 2019-2020 ondersteuning vanuit het ministerie van Justitie en Veiligheid beschikbaar

Nadere informatie

Raadsstuk. De vraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

Raadsstuk. De vraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt: Raadsstuk Onderwerp: Wmo voorzieningen: de kanteling van een aanbod- naar een vraaggerichte organisatie. Rapport van het RKC-onderzoek naar de Wmo voorzieningen van de gemeente Haarlem. Reg.nummer: 2013/426163

Nadere informatie

Open venster. Open venster. beeld van de leercirkels Leiderschap en Talentontwikkeling

Open venster. Open venster. beeld van de leercirkels Leiderschap en Talentontwikkeling Open venster Open venster beeld van de leercirkels Leiderschap en Talentontwikkeling Open venster De wereld verandert en overheden moeten mee veranderen. Maar hoe doe je dat, hoe Open venster kan je dat

Nadere informatie

[Checklist] voor activiteiten die zich richten op eenzaamheid

[Checklist] voor activiteiten die zich richten op eenzaamheid [Checklist] voor activiteiten die zich richten op eenzaamheid Het bevorderen van zelfredzaamheid en volwaardig meedoen in de stad zijn de hoofddoelen van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Elke

Nadere informatie

Bijlage I. Ervaren regeldruk rond kwaliteitszorg in het hoger onderwijs

Bijlage I. Ervaren regeldruk rond kwaliteitszorg in het hoger onderwijs Bijlage I Ervaren regeldruk rond kwaliteitszorg in het hoger onderwijs Uit het onderzoek naar de ervaren regeldruk rondom kwaliteitszorg komt naar voren dat regeldruk niet zozeer in specifieke regels zit,

Nadere informatie

De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics

De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics Hoe kunnen we gedragsproblemen in het onderwijs substantieel verminderen? Een integrale benadering voor op de werkvloer leidt tot minder ervaren

Nadere informatie

Drempels. droom. werkelijkheid

Drempels. droom. werkelijkheid Drempels tussen droom en werkelijkheid Een dynamisch groen kennissysteem, midden in de praktijk In de groene sector spelen vraagstukken waar direct en gerichte antwoorden voor nodig zijn. Goede oplossingen

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Coachcenter Competenties

Coachcenter Competenties Coachcenter Competenties Introductie Gedurende de opleiding ontwikkel je een negental competenties welke in combinatie naar onze mening onmisbaar zijn om op professioneel niveau en met impact te kunnen

Nadere informatie

Derde voortgangsrapportage Programma Veilig Thuis de basis op orde

Derde voortgangsrapportage Programma Veilig Thuis de basis op orde Derde voortgangsrapportage Programma Veilig Thuis de basis op orde 9 januari 2017 Inleiding In dit document wordt gerapporteerd over de bevindingen en resultaten van het Programma Veilig Thuis de basis

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat.

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat. Gemeentelijke regie bij integrale veiligheid Veel gemeenten hebben moeite met het vervullen van de regierol op het gebied van integrale veiligheid. AEF heeft onderzoek gedaan naar knelpunten bij de invulling

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Publieksparticipatie Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Waarom een whitepaper? Participatie- en communicatieadviseurs ondervinden over en weer dat er onduidelijkheid is over de doelen

Nadere informatie

Datum 20 november 2009 Betreft Voortgang dossier zandwinputtenvoortgang dossier zandwinputten. Geachte Voorzitter,

Datum 20 november 2009 Betreft Voortgang dossier zandwinputtenvoortgang dossier zandwinputten. Geachte Voorzitter, > Retouradres Postbus 30945 2500 GX Den HaagPostbus 30945 2500 GX Den Haag De Voorzitter van de Tweede KamerDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaalder Staten-Generaal Postbus 20018Postbus

Nadere informatie

Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking

Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Intergemeentelijke samenwerking is van alle tijden, maar gemeenten lopen de laatste jaren

Nadere informatie

7.1 Aandachtspunten en acties per hoofdstuk advies

7.1 Aandachtspunten en acties per hoofdstuk advies Dit document is een onderdeel uit het advies Drie routes naar een valide examenproduct van mei 2016. De uitwerking van het advies vindt plaats vanaf augustus 2016 door de hiervoor aangestelde kwartiermaker

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

Vraagstuk: Sterk vermoeden dat de communicatie van de school niet meer bij de cursisten doelgroep past en verbeterd kan worden.

Vraagstuk: Sterk vermoeden dat de communicatie van de school niet meer bij de cursisten doelgroep past en verbeterd kan worden. Vraagstuk: Sterk vermoeden dat de communicatie van de school niet meer bij de cursisten doelgroep past en verbeterd kan worden. Huidige communicatie school : Electronische Leer Omgeving (ELO): informatie

Nadere informatie

Maak je eigen professionaliseringsplan!

Maak je eigen professionaliseringsplan! DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO

Nadere informatie

MANIFEST BEROEPSONDERWIJS: ONDERWIJS VOOR HET LEVEN!

MANIFEST BEROEPSONDERWIJS: ONDERWIJS VOOR HET LEVEN! MANIFEST BEROEPSONDERWIJS: ONDERWIJS VOOR HET LEVEN! > WAAROM? > WIE WE ZIJN INHOUD > WAAR WE IN GELOVEN > WAT WE BEOGEN 6 THEMA S 1. DE BEDOELING VOOROP > 2. LEER-WERK-LEEF > 3. LIEFDE VOOR LEREN > 4.

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Wmo-consulent Nieuwe Stijl: De Kanteling

Wmo-consulent Nieuwe Stijl: De Kanteling Wmo-consulent Nieuwe Stijl: De Kanteling www.bureauboon.nl Wmo-consulent Nieuwe Stijl: De Kanteling www.bureauboon.nl 2 Verandertraject De burger zelf verantwoordelijk! De overheid vraagt van welzijns-

Nadere informatie

Waterbewuste gemeenschappen: van bereidheid naar daadwerkelijk handelen om eigen erf waterbestendig te maken.

Waterbewuste gemeenschappen: van bereidheid naar daadwerkelijk handelen om eigen erf waterbestendig te maken. Waterbewuste gemeenschappen: van bereidheid naar daadwerkelijk handelen om eigen erf waterbestendig te maken. Een klimaatbestendige stad vraagt inspanningen van iedereen, van waterschap tot particuliere

Nadere informatie

Informatiebijeenkomst

Informatiebijeenkomst Informatiebijeenkomst Leernetwerk Sterker door zelforganiserende teams 28 november 2016 Adviseurs leernetwerk Will Schutte Wouter van Oord - Jansen Martijn Simons Programma Nader kennismaken Wat is zelforganisatie

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Praktijklessen Risicomanagement 18 januari 2011

Praktijklessen Risicomanagement 18 januari 2011 Praktijklessen Risicomanagement 18 januari 2011 Robert t Hart Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement Rene Bosman Provincie Limburg Patrick Schouten Deloitte r.hart@risicomanagement.nl Agenda Inleiding

Nadere informatie

VRAGENBOOM INTERACTIEF WERKEN [IBO-protocol]

VRAGENBOOM INTERACTIEF WERKEN [IBO-protocol] VRAGENBOOM INTERACTIEF WERKEN [IBO-protocol] Inleiding De vragenboom is een hulpmiddel om weloverwogen te bepalen of en in welke vorm interactief wordt gewerkt. Bij het aanbieden van de ingevulde vragenboom

Nadere informatie

Empowerment Kwaliteit Instrument: Operationalisering en Normering Voor gezondheidsbevorderaars en preventiewerkers als aanvulling op de Preffi 2.

Empowerment Kwaliteit Instrument: Operationalisering en Normering Voor gezondheidsbevorderaars en preventiewerkers als aanvulling op de Preffi 2. Empowerment Kwaliteit Instrument: Operationalisering en Normering Voor gezondheidsbevorderaars en preventiewerkers als aanvulling op de Preffi 2.0 Cluster 0: Randvoorwaarden 0.1 Empowermentvaardigheden

Nadere informatie

Meedoen aan de pilotgroep van het verbetertraject Zeggenschap / Kwaliteit van bestaan voor mensen met een verstandelijke beperking

Meedoen aan de pilotgroep van het verbetertraject Zeggenschap / Kwaliteit van bestaan voor mensen met een verstandelijke beperking Verbetertraject Zeggenschap / Kwaliteit van bestaan Meedoen aan de pilotgroep van het verbetertraject Zeggenschap / Kwaliteit van bestaan voor mensen met een verstandelijke beperking Zeggenschap: het zelf

Nadere informatie

Aan de commissie: Algemeen bestuur en middelen Datum vergadering: 22 maart 2007 Agendapunt: Aan de Raad. Made, 13 februari 2007

Aan de commissie: Algemeen bestuur en middelen Datum vergadering: 22 maart 2007 Agendapunt: Aan de Raad. Made, 13 februari 2007 Aan de Raad Made, 13 februari 2007 Aan de commissie: Algemeen bestuur en middelen Datum vergadering: 22 maart 2007 Agendapunt: Raadsvergadering: 12 april 2007 Onderwerp: Diagnose Integrale Veiligheid gemeente

Nadere informatie

Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk

Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk Nationale landschappen: aandacht en geld nodig! 170610SC9 tk 7 Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk De Rekenkamer Oost-Nederland heeft onderzoek

Nadere informatie

Scholder an Scholder Verenigen voor de toekomst Werken met de methodiek scholder an scholder 2.0

Scholder an Scholder Verenigen voor de toekomst Werken met de methodiek scholder an scholder 2.0 Scholder an Scholder 2.0 - Verenigen voor de toekomst Werken met de methodiek scholder an scholder 2.0 Opdracht Bestuurlijk Overleg Sport; 7 december 2016 Evaluatie van scholder an scholder (1.0) leert

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Hierbij treft u ons subsidieverzoek in het kader van onze activiteiten ter beperking en voorkoming van regeldruk voor alle kappersbedrijven.

Hierbij treft u ons subsidieverzoek in het kader van onze activiteiten ter beperking en voorkoming van regeldruk voor alle kappersbedrijven. HBA T.a.v. de heer drs. J.W. Nelson Postbus 895 2700 AW ZOETERMEER Huizen, 20 oktober 2014 Afdeling : ANKO Directie Ons kenmerk : HBA-2014 subsidies/ E-mail : gdeben@anko.nl Uw kenmerk : Betreft : subsidie

Nadere informatie

De leden van de raad van de gemeente Groningen te GRONINGEN

De leden van de raad van de gemeente Groningen te GRONINGEN Onderwerp Stand van zaken Jongerenaanpak Steller K. Tromp - Hunte De leden van de raad van de gemeente Groningen te GRONINGEN Telefoon (050) 367 41 35 Bijlage(n) 0 Ons kenmerk 6260434 Datum NIET invullen

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

DIRECTEUR GGZ NEDERLAND

DIRECTEUR GGZ NEDERLAND DIRECTEUR GGZ NEDERLAND 1 De organisatie. De ggz-sector in Nederland is goed voor een omzet van ruim vijf miljard euro en biedt werk aan ca. 70.000 mensen. GGZ Nederland is de brancheorganisatie die de

Nadere informatie

Spiegelrapportage Holland Rijnland op jaarrapportage van de Transitie Autoriteit Jeugd (TAJ).

Spiegelrapportage Holland Rijnland op jaarrapportage van de Transitie Autoriteit Jeugd (TAJ). Spiegelrapportage Holland Rijnland op jaarrapportage van de Transitie Autoriteit Jeugd (TAJ). Beleidsteam jeugd Holland Rijnland TWO jeugdhulp Holland Rijnland Mei 2018 Inleiding De veranderopgave in de

Nadere informatie

Inspiratiebijeenkomst

Inspiratiebijeenkomst Inspiratiebijeenkomst Regionale inkoop Wmo en Jeugdhulp 23 november 2017 De weg naar goede en betaalbare zorg Inspiratiebijeenkomst Regionale inkoop Wmo en Jeugdhulp De weg naar goede en betaalbare zorg

Nadere informatie

RKC s OWO. Onderzoeksplan. Armoedebeleid. April 2015. Ooststellingwerf, Weststellingwerf, Opsterland

RKC s OWO. Onderzoeksplan. Armoedebeleid. April 2015. Ooststellingwerf, Weststellingwerf, Opsterland Onderzoeksplan Armoedebeleid April 2015 Colofon De rekenkamercommissies van Ooststellingwerf en Opsterland bestaan uit drie externe leden. De rekenkamercommissie van Weststellingwerf bestaat uit drie externe

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid

Samenvatting projectplan Kwaliteit en Vergelijkbaarheid Projectdoelstellingen resultaten De doelstelling van het project Kwaliteit en is het vergroten van het lerend vermogen van de veiligheidsregio s en het verbeteren van de samenwerking. Door kwaliteitszorg

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Beoordelingsformulier professioneel gedrag

Beoordelingsformulier professioneel gedrag Beoordelingsformulier professioneel gedrag Naam student: Floor Smit Cijfer:, (in te vullen door DB) Student nr: 000 Herkansing: nee ja Naam beoordelaar: Ferdinand de Haan Handtekening/datum: --0 Docent-begeleider

Nadere informatie

Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI. IML 23 13 december 2012. IML 23 Resultaten breipensessie 1

Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI. IML 23 13 december 2012. IML 23 Resultaten breipensessie 1 Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI IML 23 13 december 2012 1 Thema s Veranderaanpak Interventies Succesfactoren Risico s Vergelijking met bedrijfsleven Opmerkelijke observaties

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

SAMENVATTING ONDERZOEK "Van kwalificatiedossier naar aantrekkelijk onderwijs"

SAMENVATTING ONDERZOEK Van kwalificatiedossier naar aantrekkelijk onderwijs SAMENVATTING ONDERZOEK "Van kwalificatiedossier naar aantrekkelijk onderwijs" Doel- en probleemstelling SLO speelt als het nationaal expertisecentrum leerplanontwikkeling een belangrijke rol in het vertalen

Nadere informatie

leercoach van Sociale wijkteams

leercoach van Sociale wijkteams Leer en ontwikkeltraject leercoach van Sociale wijkteams Wmo werkplaats Zwolle drs. Christel Teekman en dr. Marja Jager Vreugdenhil Wijkteams krijgen steun Viaa ZWOLLE - De gereformeerde hogeschool Viaa

Nadere informatie

(Zelf)vertrouwen in samenwerken Handreiking voor de gemeenteraad

(Zelf)vertrouwen in samenwerken Handreiking voor de gemeenteraad (Zelf)vertrouwen in samenwerken Handreiking voor de gemeenteraad Verkenning van ambtelijke samenwerking tussen Haarlem en Zandvoort De gemeenten Haarlem en Zandvoort verkennen momenteel de mogelijkheden

Nadere informatie

Rectificatie Besluit Protocol Scholing 2008

Rectificatie Besluit Protocol Scholing 2008 UWV Rectificatie Besluit Protocol Scholing 2008 In de Staatscourant van 12 augustus 2008, nr. 154, is het Besluit Protocol Scholing 2008 geplaatst. Abusievelijk is bij dit besluit de verkeerde bijlage

Nadere informatie

Regioleren. Op weg naar de duurzame student? Carla Oonk, 8 december 2015

Regioleren. Op weg naar de duurzame student? Carla Oonk, 8 december 2015 Regioleren Op weg naar de duurzame student? Carla Oonk, 8 december 2015 Regioleren de Wat s 1.Wat is regioleren? 2.Wat levert regioleren op? 3.Wat vraagt de implementatie van regioleren? 2 Regioleren in

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

BB/U Lbr. 15/103

BB/U Lbr. 15/103 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Definitief VNG-akkoord op bestuursakkoord Verhoogde Asielinstroom uw kenmerk ons kenmerk BB/U201502219 Lbr.

Nadere informatie

Opleiding Teamcoaching voor managers

Opleiding Teamcoaching voor managers Opleiding Teamcoaching voor managers Leer bouwen aan teamontwikkeling door te coachen op de bovenstroom én onderstroom Ga bewuster om met je systemische plek binnen het teamen organisatiesysteem Ontwikkel

Nadere informatie

Bijlage: Aanpak aanscherping Meldcode

Bijlage: Aanpak aanscherping Meldcode Bijlage: Aanpak aanscherping Meldcode 1. Inleiding Op 1 juli 2013 is de Wet verplichte meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling in werking getreden. Deze wet verplicht professionals in de sectoren

Nadere informatie

Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016

Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016 Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016 Perpetuum Leiderschapsdialoog: wat betekent het lager leggen van leiderschap voor een organisatie en haar manier van handelen. Een onderwerp dat

Nadere informatie

Samen werken aan goed openbaar bestuur

Samen werken aan goed openbaar bestuur Samen werken aan goed openbaar bestuur SAMEN WERKEN AAN GOED OPENBAAR BESTUUR Gemeenten, provincies, waterschappen, het Rijk, de EU en hun samenwerkingsverbanden vormen samen het openbaar bestuur in ons

Nadere informatie

Toespraak DGPJS tgv installatie Erkenningscommissie Gedragsinterventies op , Sociëteit De Witte, te Den Haag

Toespraak DGPJS tgv installatie Erkenningscommissie Gedragsinterventies op , Sociëteit De Witte, te Den Haag Toespraak DGPJS tgv installatie Erkenningscommissie Gedragsinterventies op 30-8-2005, Sociëteit De Witte, te Den Haag Dames en heren, De Minister zei het al: de recidivecijfers zijn zorgwekkend. Van de

Nadere informatie

Ondernemersmanifest Provinciale Statenverkiezingen 2019

Ondernemersmanifest Provinciale Statenverkiezingen 2019 Ondernemersmanifest Provinciale Statenverkiezingen 2019 10 praktische handvatten Ter inspiratie voor de nieuwe Statenleden Uit onze poll over de Provinciale Statenverkiezingen blijkt dat 34% van de ondernemers

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren.

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren. Bijlage V Bij het advies van de Commissie NLQF EQF Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en. Tabel ter vergelijking NLQF niveaus 5 t/m 8 en Dublindescriptoren NLQF Niveau 5 Context Een onbekende, wisselende

Nadere informatie

01-07-2002 ME/MW 02022387 RL/FvK/2002/131 1. Advies departementale actieprogramma s vermindering administratieve lasten 2002

01-07-2002 ME/MW 02022387 RL/FvK/2002/131 1. Advies departementale actieprogramma s vermindering administratieve lasten 2002 Aan de Minister van Economische Zaken Mevrouw A. Jorritsma-Lebbink Postbus 20101 2500 EC Den Haag Datum Uw kenmerk Ons kenmerk Bijlage(n) 01-07-2002 ME/MW 02022387 RL/FvK/2002/131 1 Onderwerp Advies departementale

Nadere informatie

Dialoog veehouderij Venray

Dialoog veehouderij Venray Dialoog veehouderij Venray aanbevelingen dialoog veehouderij gemeente Venray Datum 21 december 2016 Portefeuillehouder Martijn van der Putten Team RO Naam steller Jos Kniest De onderstaande aanbevelingen

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

De mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie

De mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie De mindset van een verbinder Focus op balans, afstemming en integratie Zou je door een andere focus en een andere manier van denken de kans op succes kunnen verhogen? In het praktijkonderzoek verschil

Nadere informatie

Regionaal verslag. Landelijk debat Ons Onderwijs Den Haag, 28 mei 2015

Regionaal verslag. Landelijk debat Ons Onderwijs Den Haag, 28 mei 2015 Regionaal verslag Landelijk debat Ons Onderwijs 2032 Den Haag, 28 mei 2015 1. Een korte impressie van de dialoog De debatavond in Den Haag bij het HCO is bezocht door circa 35 deelnemers. Van de aanwezige

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Innovatieve onderhoudscontracten in Haarlem, Noord-Holland

Innovatieve onderhoudscontracten in Haarlem, Noord-Holland Innovatieve onderhoudscontracten in Haarlem, Noord-Holland Aanleiding Floris Vosse Hoe bij de gemeente Haarlem? Floris Vosse Hoe bij de provincie Noord Holland? Guus van den Bosch Hoe voor een marktpartij?

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en

Nadere informatie