e-business maturity benchmark 2010 E-Business optimaal organiseren door gebruik te maken van het E-Business Maturity Model White paper

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "e-business maturity benchmark 2010 E-Business optimaal organiseren door gebruik te maken van het E-Business Maturity Model White paper"

Transcriptie

1 S E E I N G T H I N G S D I F F E R E N T LY e-business maturity benchmark 2010 E-Business optimaal organiseren door gebruik te maken van het E-Business Maturity Model In samenwerking met White paper

2 inhoud 1. voorwoord 3 2. het e-business maturity model 4 3. e-business doelstellingen en plaats in de organisatie 7 4. e-business benchmark resultaten 9 5. drivers van de volwassenheid van e-business gebruik van e-business instrumenten e-business uitdagingen per volwassenheidsniveau conclusies 16 bijlagen I opzet van het onderzoek 17 II over de auteurs en dankwoord 17 III over atos consulting 18 IV over efocus 18

3 voorwoord Door gesprekken met E-Business 1 verantwoordelijken en in de uitdagingen die we in onze opdrachten tegenkomen weten we dat organisaties nog steeds worstelen met de vraag hoe ze hun E-Business het beste kunnen organiseren. De voortgaande groei van het internet gebruik in combinatie met de economische crises van de laatste jaren maken dat dit vraagstuk nog steeds zeer actueel is. E-Business is zowel een bron van extra omzet als van klanttevredenheid verbetering en kosten verlaging. Dit zijn de drie belangrijkste thema s bij bedrijven anno Bedrijven willen graag weten hoe hun E-Business organisatie zich verhoudt met die van de best practices in de markt en hun sector waarbij de volgende vragen van groot belang blijken te zijn: > > Wat is de ontwikkelingsroute die we als organisatie moeten inslaan om succesvol te worden of te blijven met E-Business? > > Decentraal organiseren of centraliseren? > > Moet de verantwoordelijkheid voor E-Business belegd worden bij de marketing afdeling of bij de IT organisatie? > > Is wellicht een gespecialiseerde E-Business afdeling het slimste? > > Hoe zorg je voor een goede samenwerking tussen de verschillende afdelingen? Om organisaties te helpen inzien waar ze staan en welke stappen ze het beste kunnen nemen om hun E-Business organisatie te verbeteren hebben we dit onderzoek uitgevoerd. Het is de visie van het Atos Consulting Trends Institute dat een integrale, holistische benadering van de (E-Business) organisatie noodzakelijk is om de beste resultaten te bereiken. Een holistische benadering van de organisatie is echter geen garantie op business succes. Een goede E-Business strategie is minstens zo belangrijk. De E-Business strategie bepaalt wat de goede dingen zijn die je moet doen. Het E-Business Maturity Model helpt om E-Business goed te organiseren! De 2010 editie is een vervolg op het succesvolle onderzoek van De editie van 2008 heeft veel positieve reacties en bijval vanuit de markt opgeleverd. Deze keer hebben we, in samenwerking met efocus, in de periode december 2009 april 2010 relaties van Atos Consulting en efocus gevraagd een elektronische vragenlijst te beantwoorden. De spreiding van de respondenten over de verschillende sectoren en het aantal volledig ingevulde vragenlijsten maakt dat dit onderzoek representatief is voor de Nederlandse profit sector 3. Dit onderzoek, met daarin de resultaten van het tweede praktijkonderzoek op heldere en beknopte wijze beschreven, geeft daarom u als lezer een antwoord op de prangende vraag: Hoe staat het met de volwassenheid van E-Business in Nederland? Daarom verdient deze white paper uw aandacht! Wij hopen dat u er ook zo over denkt en verwachten in ieder geval dat u er interessante bevindingen en leerzame suggesties, toepasbaar in uw praktijk, aan over houdt. 1 We definiëren E-Business als: alle klantcontacten die gebruik maken van internettechnologieën. 2 E-Business Maturity Benchmark 2008, voor meer informatie download de white paper via 3 Zie opzet van het onderzoek in bijlage I. 3

4 het e-business maturity model Atos Consulting gebruikt het Business Development Capability Maturity Model (BD-CMM) als basis voor de ontwikkeling van het E-Business Maturity Model. Het BD-CMM identificeert vijf volwassenheidsniveaus met verschillende dimensies van ad hoc en ongedisciplineerd tot gedisciplineerd en geoptimaliseerd. Een toename in volwassenheid veronderstelt een toename in de bekwaamheid van management inzicht en expertise. E-Business maturity niveaus De E-Business Maturity Model niveaus zijn als volgt geïdentificeerd: > > Initial > > Repeatable > > Defined > > Managed > > Optimizing Figuur 1.1 Atos Consulting E-Business maturity niveaus Business impact Stage 5: optimizing extended Stage 4: managed enterprise innovation/transformation Stage 3: defined departmental integrated, strategic value Stage 2: repeatable functional standardized, processes Stage 1: initial limited repeatable success E-Business scope The Initial stage In dit niveau zijn de E-Business initiatieven ongepland en gestuurd door onafhankelijke managers die directe toegevoegde waarde voor hun business zien. Nieuwe initiatieven worden voornamelijk opgestart zonder geformaliseerde procedures en het succes hangt sterk af van individuele inspanningen. Wegens gebrek aan vergelijkende statistieken, kan de toegevoegde waarde van een project slechts subjectief worden beoordeeld. In wezen, ontbreekt het de organisatie aan mogelijkheden om te voldoen aan consistente toezeggingen over E-Business. The Repeatable stage In het Repeatable niveau zijn realistische projectafspraken gedefinieerd op basis van resultaten uit eerdere projecten. Omdat er projecten zijn gedefinieerd, zijn de functioneel betrokken managers in staat om kosten, schema s en functionaliteit goed in beeld te hebben. Bovendien bieden deze beheersmaatregelen de mogelijkheid om resultaten van het project zichtbaar te maken voor de betrokken organisatieonderdelen. Er zijn echter alleen beperkte specifieke doelen voor E-Business als onderdeel van andere klantgeoriënteerde processen. Dit komt vooral omdat men zich baseert op ervaringen uit eerdere projecten en processen die 4

5 gewerkt hebben. Deze korte termijn focus creëert ook een zwakte die verborgen zit in het feit dat voorgaande vergaarde ervaring vaak te beperkt is voor adequaat lange termijn plannen. The Defined stage In dit niveau is E-Business geadopteerd als een van de processen in de organisatie die onder een specifiek organisatieonderdeel vallen. Er is een centrale E-Business strategie en planningsproces. De organisatie heeft een basis voor E-Business, door specifieke processen gedefinieerd te hebben en deze ook te controleren. In deze fase zijn specifieke kanaal doelstellingen gedefinieerd, worden ze gemeten en wordt erop gestuurd. De processen zijn gebaseerd op de standaard activiteiten, rollen en verantwoordelijkheden van het betreffende organisatieonderdeel E-Business Maturity categorieën Atos Consulting gebruikt de klaverblad methodiek om de belangrijkste organisatie dimensies te beschrijven die in balans moeten zijn in elke organisatie om succesvol te kunnen zijn. De categorieën van het Atos Consulting klaverblad zorgen in hun samenhang voor business resultaten. De categorieën zijn: > > Management & Organisatie > > Processen > > Mensen & Cultuur > > Infrastructuur Figuur 1.2 Het Atos Consulting klaverbladmodel The Managed stage Hier wordt E-Business een voorspelbare activa van de organisatie. De organisatie heeft kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen voor E-Business processen gedefinieerd. Deze processen zijn gebaseerd op een algemene organisatiebrede standaard van activiteiten. Omdat E-Business voorkomt in de operatie van de organisatie, heeft de management board de mogelijkheid om voortgang en problemen te identificeren. In dit niveau is er tevens samenwerking tussen verschillende organisatieonderdelen (aftersales service, marketing, sales) en verschillende organisatiefuncties (IT, marketing, E-Business). Aanvullende organisatieonderdelen en functies binnen de organisatie zijn direct gelinked; overtolligheid van kennis en expertise kan crossfunctionele mogelijkheden voor E-Business creëren. Processes Management & Organization Performance People & Culture Infrastructure The Optimizing stage In het Optimizing niveau is de organisatie gefocust op continue verbetering van haar E-Business mogelijkheden binnen de organisatie. E-Business activiteiten bestaan door de gehele waardeketen van de organisatie. Dit laatste niveau in de E-Business ontwikkeling focust op waarde toevoegen aan de activiteiten in de waardeketen. E-Business is vaak multifunctioneel en multi-organisationeel en geeft daarmee mogelijkheden om de betrokkenheid van interne en externe stakeholders te vergroten. Als de verschillende dimensies op het klaverblad en de onderliggende activiteiten in balans zijn, resulteert dit in waarde voor de organisatie. Management & Organization Deze categorie meet de mate van betrokkenheid van het management. Management & Organization is belast met keuzes aangaande autoriteit en ownership met betrekking tot E-Business. Het beschrijft wie autoriteit heeft om besluiten over E-Business te nemen, 5

6 prioriteiten stelt en resources alloceert. Bijgevolg, de organisationele betrokkenheid over afdelingen/business units en de verschillende organisaties in de waardeketen worden beschouwd, E-Business is volledig gebruikt. Deze categorie is verdeeld in: Vision & Strategy > > Hoe en waar in de organisatie is de E-Business visie & strategie geformuleerd? Leadership & Commitment > > Wie sponsort E-Business initiatieven? Governance & Organizational alignment > > Wie is verantwoordelijk voor het E-Business proces? Processes Deze categorie meet de mate waarin de E-Business processen zijn geformaliseerd, gedocumenteerd en geïntegreerd met traditionele workflows. Op deze manier is coördinatie en afstemming met andere organisatieonderdelen of externe partners beter mogelijk. Ook het proces van de meting en toewijzing van middelen is belangrijk om te overwegen. Tenzij deze vaardigheden binnen de organisatie aanwezig zijn, zal het onmogelijk zijn voor de organisatie om de prestaties van de processen te beoordelen. Een organisatie moet precies weten wat de E-Business performance bepaalt en de budgetten dan daarop gebaseerd verdelen. Dit houdt in dat meetgegevens betreffende E-Business processen moeten worden gevolgd, geëvalueerd en gebruikt om veranderingen richting te geven. Deze categorie is verdeeld in: E-Business process > > Zijn de E-Business modellen gedefinieerd in lijn met de bestaande business standaarden? E-Business Performance Measurement > > Wordt de E-Business performance gemeten op multichannel doelen? E-Business Cost Management > > Hoe worden E-Business kosten gemeten en hoe wordt er op gestuurd? People & Culture Deze categorie richt zich op de betrokkenheid van de medewerkers en de organisatiecultuur in relatie tot de waarde van E-Business. Organisatiecultuur is het begrip van gemeenschappelijke waarden van gedrag en communicatie in de organisatie. E-Business succes hangt af van de capaciteiten en vaardigheden van de medewerkers, interne communicatie en leiderschapsstijlen. Het bereiken van overeenstemming tussen meerdere afdelingen vereist solide werkrelaties en efficiënte communicatie. Open communicatie zorgt ervoor dat crossfunctionele afdelingen succesvoller samenwerken. Deze categorie is verdeeld in: Culture > > Moedigen medewerkers nieuwe initiatieven aan en delen ze best practices? Competences > > Worden medewerkers betrokken bij het vaardigheidsniveau en de competentieontwikkeling van medewerkers? Communication > > Worden ervaringen met betrekking tot E-Business initiatieven vaak gedeeld? Infrastructure E-Business initiatieven hebben fundamenteel altijd betrekking op de infrastructuur van een organisatie. Dit betekent dat nieuwe E-Business initiatieven afhankelijk zijn van het vermogen van de IT-organisatie om te voorzien in de nodige tools en services. Bij de uitvoering van veeleisende IT-initiatieven, zoals E-Business, is het belangrijk dat de IT en de business functie zijn geïntegreerd. Als deze integratie ontbreekt (op alle niveaus, van strategisch tot operationeel), zal het onmogelijk zijn om te profiteren van E-Business initiatieven. Deze categorie is verdeeld in: IT Strategy & Vision > > Is E-Business onderdeel van de IT strategie en roadmap? IT Architecture & Infrastructure > > Wat zijn de uitdagingen in het integreren van front- en backoffice applicaties? Business & IT alignment > > Zijn de business (doelstellingen) van E-Business en IT afgestemd? Het Atos Consulting E-Business Maturity Model De combinatie van de volwassenheidsniveaus en het klaverblad van Atos Consulting leidt tot het E-Business Maturity Model. 6

7 e-business doelstellingen en plaats in de organisatie Opmerkelijk 1: Commercie is het hoofddoel van E-Business. Opmerkelijk 2: E-Business is de verantwoordelijkheid van marketing. Het genereren van omzet is duidelijk het hoofddoel van E-Business Het commerciële doel van E-Business is groter geworden als we de resultaten tussen de Benchmark van 2008 en 2010 met elkaar vergelijken. In 2010 zijn online commerciële doelstellingen als online sales, leads genereren en het ontwikkelen van nieuwe markten met 41% belangrijker dan de resultaten uit 2008 waar dit 36% was. Het verlenen van service is nog steeds belangrijk maar verliest het nu duidelijk van het genereren van online omzet. Ook de marketing doelstelling van online branding is gestegen van 7% naar 11%. Het relatieve belang van efficiency stijging via E-Business is gedaald van 22% naar 14%. Figuur 2.1 De belangrijkste doelstellingen van E-Business? Sales 41% 36% Marketing 7% 11% Service 34% 33% Efficiency 22% 13% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

8 De marketing afdeling is duidelijk de E-Business verantwoordelijke afdeling Doordat commercie het hoofddoel van E-Business is, is het niet vreemd dat de marketing afdeling in toenemende mate de plaats is waar de E-Business verantwoordelijkheden belegd zijn. De marketing afdeling is nu bij 51% van de bedrijven verantwoordelijk voor E-Business. Dit was in 2008 nog maar bij 40% van de organisaties het geval. Dat de IT afdeling met slechts 2%, steeds minder verantwoordelijk is voor de E-Business is een logische ontwikkeling. Wel is het opmerkelijk en zorgelijk dat bij 20% van de bedrijven er geen formele rapportage lijn is voor E-Business. Dit aandeel is zelfs gestegen ten opzichte van 2008 toen het 13% was. Aanbeveling: Zorg voor een eenduidige E-Business verantwoordelijkheid. Figuur 2.2 Waar ligt de E-Business verantwoordelijkheid? E-Business heeft geen formele plek en aansturing 13% 20% E-Business is een centrale afdeling 7% 21% E-Business is onderdeel van IT 5% 2% E-Business is onderdeel van marketing 40% 51% E-Business is gedecentraliseerd 22% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

9 E-business benchmark resultaten Opmerkelijk 1: Het niveau van volwassenheid van bedrijven is niet gestegen in 2 jaar tijd. Opmerkelijk 2: Bij bedrijven die meer volwassen zijn is de online omzet ook belangrijker. Bedrijven hebben de E-Business niet optimaal georganiseerd. Uit onze benchmark blijkt dat de situatie in 2010 ten opzichte van 2008 niet veel is veranderd. De volwassenheid ontwikkeling van de deelnemende organisaties aan de benchmark is de afgelopen 1,5 jaar niet groot geweest. Het gevaar blijft dus bestaan dat de E-Business binnen functionele silo s georganiseerd blijft. Hierdoor blijven inefficiënties bestaan en wordt het E-Business potentieel niet voldoende benut. Positief is het dat organisaties hun E-Business redelijk evenwichtig hebben vormgegeven. Dit blijkt uit het feit dat alle categorieën tussen de 2,5 en 3,5 scoren op de schaal van volwassenheid. Radar diagram Hierna zullen we veel gebruik maken van radardiagrammen, ook wel spindiagram of sterdiagram genoemd. Een radardiagram is een tweedimensionaal diagram met drie of meer assen vanuit eenzelfde oorsprong, waarin meerdere variabelen (categorieën) worden gekwantificeerd. Hoe verder naar buiten de waarde, hoe meer volwassen deze categorie van het model is. Het is van belang dat er een evenwichtige situatie is. Dit betekent dat de verschillende categorieën niet teveel uiteen mogen lopen in hun volwassenheid. Deze beperkte ontwikkeling kan twee oorzaken hebben: 1. Er is onder invloed van de recessie niet veel geïnvesteerd in het beter organiseren van de E-Business activiteiten. 2. De respondenten zijn kritischer geworden en beoordelen hun eigen E-Business organisatie ontwikkelingen scherper. Het is opvallend dat op de categorieën Leadership & Commitment en IT strategy & Vision organisaties wel iets meer volwassen zijn geworden. Figuur 3.1 E-Business Maturity Benchmark 2008 en 2010 resultaten Competences Culture Communication Vision & Strategy Leadership & Commitment Governance E-Business Process Business & IT alignment Performance Measurement IT Architecture & Infrastructure IT Strategy & Vision Cost Management benchmark 2008 benchmark

10 Dit kan erop duiden dat organisaties zich meer bewust zijn welke kant men op wil met de E-Business organisatie. De achterblijvende volwassenheid uit 2008 voor de Business & IT alignment is ingehaald. We kunnen duidelijk vaststellen dat bedrijven waarbij E- Business relatief belangrijk is, deze ook meer volwassen zijn. Het belang van E-Business is groter naarmate de online omzet een groter deel van de totale omzet voor zijn rekening neemt. Bij organisaties waarbij de online omzet minder dan de helft bedraagt, is de volwassenheid duidelijk lager. Wel zien we dat categorieën die voorwaarde scheppend zijn voor de toekomst, zoals Leadership & Commitment, IT strategy & Vision en Culture duidelijk meer volwassen zijn. Blijkbaar bereiden deze organisaties zich voor op een meer volwassen toekomst. Voorts blijkt dat meer volwassen bedrijven ook veel meer van hun klantcontacten via het E-kanaal afhandelen. Organisaties met een volwassenheidsniveau van 5 handelen meer dan 50% van hun klantcontacten af via het E-kanaal. Bij bedrijven met een volwassenheidsniveau van 3 of minder is dit in alle gevallen minder dan 16%. Aanbeveling: Als de business strategie is om het belang van online te vergroten zorg dan dat de E- Business organisatie meer volwassen wordt. Figuur 3.2 E-Business Maturity en het belang van online omzet Competences Culture Communication Vision & Strategy Leadership & Commitment Governance E-Business Process Business & IT alignment Performance Measurement IT Architecture & Infrastructure IT Strategy & Vision Cost Management Meer dan 75% van de bruto omzet komt via E-Business Minder dan 50% van de bruto omzet komt via E-Business 10

11 Drivers van de volwassenheid van e-business Net als het onderzoek in 2008 is ook in 2010 onderzocht wat drivers en barrières zijn voor groei van de volwassenheid van E-Business. In 2008 waren de belangrijkste drivers van E-Business organisatie volwassenheid: > > Sponsorschap van het topmanagement. > > Invloed van concurrenten. > > Klantoriëntatie. Deze drie drivers zijn ook in 2010 onverminderd dominant. Het verband tussen hoge betrokkenheid van top management en het effect op volwassenheid is zeer duidelijk aanwezig. Naarmate het top management een hogere betrokkenheid heeft met E-Business is de organisatie ook meer volwassen. Wil je groeien in de volwassenheid van E-Business dan is het noodzakelijk dat het top management voorop loopt. Aanbevelingen: > > Zoek sponsorschap in top management. > > Maak topmanagement onderdeel van de weg omhoog. Figuur 4.1 Sponsorschap van het top management Competences Culture Communication Vision & Strategy Leadership & Commitment Governance E-Business Process Business & IT alignment Performance Measurement IT Architecture & Infrastructure Cost Management IT Strategy & Vision Algemene benchmark resultaten 2010 Lage betrokkenheid top management Hoge betrokkenheid top management 11

12 Bedrijven die veel kijken naar de strategie en acties van concurrenten scoren duidelijk hoger op de schaal van volwassenheid. Bedrijven die veel minder rekening houden met de concurrenten zijn juist minder volwassen. Wil de E-Business groeien dan is het noodzakelijk dat je de blik naar buiten richt en nauwgezet in de gaten houdt wat de concurrentie doet. Aanbevelingen: > > Kijk naar initiatieven van concurrentie. > > De industrie bepaalt maar de standaard wordt vaak in een andere sector gezet. Figuur 4.2 Invloed van concurrenten Competences Culture Communication Vision & Strategy Leadership & Commitment Governance E-Business Process Business & IT alignment Performance Measurement IT Architecture & Infrastructure IT Strategy & Vision Cost Management Algemene benchmark resultaten 2010 Organisatie met een lage invloed van concurrenten Organisaties met een hoge invloed van concurrenten 12

13 Bedrijven die in hun commerciële strategie veel aandacht geven aan klantgerichtheid en klantbehoeften zijn meer volwassen dan bedrijven die (veel) minder aandacht geven aan de klantoriëntatie. Wil je met E- Business meer volwassen worden dan moet er dus ook veel aandacht zijn voor klanttevredenheid en klantgerichtheid. Aanbevelingen: > > Doe regelmatige klanttevredenheid onderzoeken en betrek het E-kanaal nadrukkelijk in dit onderzoek. > > Gebruik alle mogelijke methoden, inclusief social media, om te luisteren naar wat je klanten van je vinden. Figuur 4.3 Effect van klantoriëntatie Competences Culture Communication Vision & Strategy Leadership & Commitment Governance E-Business Process Business & IT alignment Performance Measurement IT Architecture & Infrastructure IT Strategy & Vision Cost Management Algemene benchmark resultaten 2010 Bedrijven met een hoge klantoriëntatie Bedrijven met een lage klantoriëntatie Aanbeveling: Als de volwassenheid van online naar een hoger niveau moet worden getild zijn aanmoediging van het topmanagement, focus op concurrentie en klantoriëntatie de belangrijkste drivers. 13

14 gebruik van e-business instrumenten Marketingmix en onderlinge samenwerking Een meer volwassen E-Business organisatie gebruikt ook meer online in haar marketing mix. Bedrijven met een volwassenheidsniveau van 4,5 en hoger spenderen meer dan 75% van hun marketingbudget aan online activiteiten. Het relatieve belang van het online budget is dus gekoppeld aan de volwassenheid en de daarmee samenhangende omzetpercentages en sponsorschap van het management. Van de respondenten geeft 84% aan sociale media te gebruiken in de marketing mix. Voor onderlinge samenwerking gebruikt 79% van de respondenten sociale media. Sociale media zijn dus al goed ingeburgerd bij bedrijven. Veel bedrijven geven echter ook aan te worstelen met de samenhang van sociale media (welke sociale media moet ik inzetten en hoe relateren ze tot elkaar) en hoe het kan bijdragen aan de online strategie (hoe kunnen sociale media bijdragen aan mijn E-Business strategie?). Figuur 5.1 Het belang van het online marketing budget Competences Culture Communication Vision & Strategy Leadership & Commitment Governance E-Business Process Business & IT alignment Performance Measurement IT Architecture & Infrastructure IT Strategy & Vision Cost Management Algemene benchmark resultaten 2010 Online budget is <25% van het marketing budget Online budget is >75% van het marketing budget Opmerkelijk: Wiki s worden voor onderlinge communicatie weinig gebruikt (7%). Ook in de externe marketingmix blijft dit middel achter (3%), terwijl het een efficiënt middel is voor kennisdeling en kennisverhoging. Aanbeveling: Zet bij het gebruik van sociale media het doel voorop: wat wil je ermee bereiken? Sociale media is bewezen effectief bij het aangaan van een dialoog met klanten en geïnteresseerden, maar verwacht geen wonderen voor de omzet zonder een goed doordachte sociale media aanpak. 14

15 E-business uitdagingen per volwassenheidsniveau Het blijkt dat ieder volwassenheidsniveau zijn eigen uitdagingen heeft. We hebben aan respondenten gevraagd wat de grootste knelpunten zijn voor hun E- Business organisatie. Dit hebben wij vervolgens afgezet tegen de volwassenheidsniveaus en dat levert het volgende beeld op: Tabel 6.1 De grootste knelpunten per volwassenheidsniveau NIVEAU GROOTSTE KNELPUNT PERCENTAGE Niveau 1: Limited E-Business strategie 66% Niveau 2: Repeatable Beter inzicht in klantwensen 58% Niveau 3: Departmental Integratie van back office systemen met online kanaal 65% Niveau 4: Integrated Trafficgeneratie 71% Niveau 5: Extended Conversieverhoging 50% Interessant is dat er een logische opbouw per knelpunt is naarmate het volwassenheidsniveau stijgt. Bij volwassenheidsniveau 1 is E-Business strategie logischerwijs een knelpunt omdat die strategie meestal nog ontbreekt. Verschillende stakeholders zullen twijfelen aan nut en noodzaak hiervan. Bij niveau 2 speelt dit minder omdat dan het nut van E-Business al is aangetoond. Hier steekt het probleem de kop op dat de organisatie nog niet is geoptimaliseerd naar de wensen van de klant. Bij niveau 3 treed hierin verbetering op omdat op afdelingsniveau serieus wordt omgesprongen met online klantinteractie. In dit stadium staat de organisatie dan ook voor (grote) investeringen in integratie met alle backoffice systemen die nodig zijn voor de volgende stap voorwaarts. Deze investeringen konden in eerdere volwassenheidsniveaus nog niet gerechtvaardigd worden. De knelpunten bij niveau 4 en 5, trafficgeneratie en conversieverhoging, zijn de kersen op de taart van de knelpunten. Anders gezegd: als E-Business omzet verhoging het knelpunt is, zijn alle overige, vaak organisatorische, knelpunten blijkbaar grotendeels opgelost. Opmerkelijk: Er zit een duidelijke hiërarchie in de knelpunten per volwassenheidsniveau. Aanbeveling: Gebruik het E-Business Maturity Model om uw grootste knelpunten te identificeren en om te bepalen wat je moet doen om naar een volgend volwassenheidsniveau te komen. 15

16 conclusies Het hoofddoel van E-Business is het genereren van omzet. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de marketing afdeling in toenemende mate de verantwoordelijke E-Business afdeling is. Veel bedrijven hebben hun E-Business echter niet optimaal georganiseerd. Dit terwijl de wijze waarop de E-Business georganiseerd is effect heeft op het commerciële E-Business resultaat. Bedrijven die meer volwassen zijn in hun E-Business organisatie scoren meer online omzet. Dit zijn ook bedrijven met meer externe focus: ze zijn meer klantgericht en kijken meer naar de concurrent. Sponsorschap van topmanagement, concurrentie- en klantfocus bevorderen de volwassenheid van de E-Business organisatie. Meer volwassen bedrijven spenderen ook een groter percentage van hun marketing budget aan online activiteiten. Het gebruik van sociale media is bij het overgrote deel van de bedrijven in de marketing mix opgenomen en in de interne samenwerking al gemeengoed. Tenslotte, ieder volwassenheidsniveau kent zijn eigen uitdagingen. Bij de hogere volwassenheidsniveaus bestaan de uitdagingen meer uit echte commerciële uitdagingen zoals traffic generatie en conversie verhoging. 16

17 bijlagen I. Opzet van het onderzoek Atos Consulting heeft het E-Business Maturity Model gebruikt als basis voor de E-Business Maturity Benchmark Het belangrijkste doel was: > > Een benchmark van de huidige stand van de volwassenheid van E-Business in Nederland. > > Een benchmark van organisaties binnen geselecteerde sectoren. > > Best practice aanbevelingen om organisaties te helpen in de volwassenheid van hun E-Business. Onze belangrijkste doelgroep was voornamelijk de Top 500 organisaties in Nederland, die hun internationale organisaties runnen vanuit Nederland. De respondenten die werden uitgenodigd om deel te nemen waren leidinggevenden en managers met klantgerichte processen en een primaire verantwoordelijkheid voor het besturen van de E-Business strategie en implementatie binnen hun organisatie. De respondenten zijn voornamelijk afkomstig uit het relatiebestand van Atos Consulting en efocus. In totaal hebben 134 respondenten de vragenlijst ingevuld in de eerste maanden van Tijdens verschillende presentaties en discussies zijn de resultaten gevalideerd met E-Business verantwoordelijken uit de praktijk. De vragenlijst van 2010 was een vereenvoudigde versie ten opzichte van de vragenlijst van We hebben er voor gezorgd dat de uitkomsten van 2008 en 2010 vergelijkbaar zijn. II. Over de auteurs en dankwoord Dit onderzoek zou niet zijn afgerond zonder de inzet en het enthousiasme van het onderzoeksteam. Deze inzet en het doorzettingsvermogen genereerden veel energie. Allen hartelijk dank hiervoor. Ook dank aan Chris Shano van Atos Consulting voor zijn inzet en zijn kennis van de onderzoekstool. Rob Jorg is sinds 2007 werkzaam bij Atos Consulting als Principal Consultant en is gespecialiseerd op het gebied van Online Customer Management. Rob heeft veel ervaring opgedaan met Internet strategie en Online Zelfservice. Rob verzorgt ook een module bij de Nyenrode Masterclass Internet Marketingstrategie. Martin Boschhuizen is sinds 2007 werkzaam als Executive Business Consultant bij Atos Consulting. Hij is expert op het gebied van Online Marketing. Hij specialiseert zich in online strategie en heeft diverse online strategieprojecten op zijn naam waar het E-Business Maturity Model een centrale rol vervulde. Sigrid Drukker is sinds 2006 werkzaam bij Atos Consulting als Marketing & Communicatie Manager. Zij is verantwoordelijk voor de Marketing & Communicatie van onder andere de E-Business Maturity Benchmark 2008 en Ellen Geerdink was als Senior Business Consultant van Atos Consulting betrokken bij dit onderzoek. Ellen is nu werkzaam bij IDTS. 17

18 III. Over Atos Consulting Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT consultancy organisatie met wereldwijd meer dan gedreven professionals. Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen - voor en mét klanten. Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos Origin, de grootste beursgenoteerde Europese IT-dienstverlener (5,1 miljard euro), waar ruim mensen werken, van wie circa in Nederland. Atos Origin stelt haar klanten - top 500-ondernemingen - in staat hun visie om te zetten in resultaten door strategische advisering, systeemintegratie en managed operations. Bezoek voor meer informatie over onze werkwijze, klanten en resultaten: voor een overzicht van al onze publicaties verwijzen wij graag naar IV. Over efocus efocus is een fullservice internetbureau. Voor efocus betekent fullservice: Website ontwikkeling, Online marketing en Conversie optimalisatie. Al 10 jaar denken wij mee met onze opdrachtgevers over de communicatie strategie, zetten we ideeën om in werkende oplossingen en leveren kwalitatief maatwerk. Dit doen we met ons eigen team van 90 specialisten in Utrecht en Amsterdam. We onderscheiden ons door een sterke combinatie van onze specialismen en een goed doordachte en pragmatische aanpak. Partnerschap staat voorop, want wij geloven dat je de beste resultaten bereikt met een samenwerking waarin beide partijen altijd kritisch en eerlijk zijn. Fullservice betekent ook dat wij een langdurige samenwerking aangaan met onze opdrachtgevers en dat wij hen volledig van dienst zijn bij het behalen van hun (online) doelstellingen. Want daar draait het uiteindelijk om: Online effect. Benieuwd voor wie we allemaal mogen werken? Neem voor een overzicht van ons portfolio een kijkje op onze Of kom langs tijdens een van onze kennissessies ( 18

19 19

20 Atos Consulting Marketing & Communicatie Papendorpseweg BJ Utrecht Tel: +31 (0) Atos, Atos inclusief het symbool met de vis, Atos Origin inclusief het symbool met de vis, Atos Consulting en het symbool met de vis op zichzelf zijn geregistreerde handelsmerken van Atos Origin S.A. Oktober Atos Origin

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists.

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists. In samenwerking met White paper I grafieken interim index 8 vakmanschap is niet genoeg Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Extra bevindingen 8 Op

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Het Analytical Capability Maturity Model

Het Analytical Capability Maturity Model Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse

Nadere informatie

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Kickstart-aanpak. Een start maken met architectuur op basis van best practices.

Kickstart-aanpak. Een start maken met architectuur op basis van best practices. Kickstart-aanpak Een start maken met architectuur op basis van best practices. www.theunitcompany.com Kickstart-aanpak Soms is net dat extra duwtje in de rug nodig om te komen waar je wilt zijn. In onze

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL

DE VOORHOEDE VAN DIGITAL DE VOORHOEDE VAN DIGITAL Betalingen vormen het hart van e-commerce. Maar de digitalisering heeft voor banken veel meer potentie dan alleen betalingen. Daarom investeert ABN AMRO in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet

Nadere informatie

BUSINESS INTELLIGENCE

BUSINESS INTELLIGENCE BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Samenvatting Finance Monitor

Samenvatting Finance Monitor Samenvatting Finance Monitor Welke thema s beïnvloeden het werk van financials? De Finance Monitor van USG Finance en Tijdschrift Controlling geeft inzicht in de thema s die het werk van financials gaan

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

smartops people analytics

smartops people analytics smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel

Nadere informatie

DE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM

DE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten

Nadere informatie

Hello, are we your marketing analytics partner?

Hello, are we your marketing analytics partner? Hello, are we your marketing analytics partner? Travel Energy Vergroot het marktaandeel in de specifieke product categorieen door de effectiviteit te optimaliseren van het acquisitie budget. Analiseer

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Position leadership development consultant

Position leadership development consultant Position leadership development consultant Q uæstus E XECUTIVE L EADERSHIP Consult Search Develop DE ORGANISATIE Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten

Nadere informatie

Hoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen?

Hoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen? Hoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen? voorstellen Chris Goes van Affekt: 3 x 3 Vraagstukken Hoedanigheid - Marketing management Consultant - Verkoop management Opleider/trainer-coach - Innovatie

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Social Media Marketing strategie

Social Media Marketing strategie Social Media Marketing strategie --= werkboek =-- 1. Bepaal je doelstelling Vaak zal SMM een onderdeel zijn van bestaande marketingcommunicatieplannen. Een extra kanaal om je doelgroep te bereiken. Soms

Nadere informatie

Data Governance: de katalysator voor Data Quality

Data Governance: de katalysator voor Data Quality Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van

Nadere informatie

Trendonderzoek Interne Communicatie 2017 Rapportage kwantitatieve resultaten. Involve, specialisten in interne communicatie Vakblad Communicatie

Trendonderzoek Interne Communicatie 2017 Rapportage kwantitatieve resultaten. Involve, specialisten in interne communicatie Vakblad Communicatie Trendonderzoek Interne Communicatie 2017 Rapportage kwantitatieve resultaten Involve, specialisten in interne communicatie Vakblad Communicatie September, 2017 Achtergrond van het onderzoek Doelstelling

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL

DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL VanSoestDolmans & Associates VanSoestDolmans is een onafhankelijke business management organisatie die pragmatische en sterk oplossingsgerichte ondersteuning biedt aan

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Rapportage. Trendonderzoek Interne Communicatie 2013 Resultaten online enquête

Rapportage. Trendonderzoek Interne Communicatie 2013 Resultaten online enquête Rapportage Trendonderzoek Interne Communicatie 2013 Resultaten online enquête Suzanne Janssen Universiteit Twente Bas van Glabbeek Involve Joyce Ribbers Universiteit Twente Achtergrond van het onderzoek

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business

R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S. Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business R E N É H E R R E M A N S - C R E D E N T I A L S Employer Branding en Merkrelaties fundament van duurzame business Merkrelaties: Brandstof voor moderne organisaties Niet de individuen maar hun relaties

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

PinkSCAN. Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening

PinkSCAN. Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening PinkSCAN Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening De business stelt steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de IT dienstverlening. Nieuwe service modellen vereisen aanpassingen in de wijze waarop

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie

Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Platform voor Klantgericht Ondernemen Rijksuniversiteit Groningen CMotions Janny Hoekstra Ronald Wiekenkamp CIC 2 Startpunt: gevalideerde theorie

Nadere informatie

Meer Business mogelijk maken met Identity Management

Meer Business mogelijk maken met Identity Management Meer Business mogelijk maken met Identity Management De weg naar een succesvolle Identity & Access Management (IAM) implementatie David Kalff OGh 14 september 2010 't Oude Tolhuys, Utrecht Agenda Herkent

Nadere informatie

Masterclass Digitale strategie

Masterclass Digitale strategie Masterclass Digitale strategie Voor wie is de masterclass Digitale Strategie? De masterclass Digitale Strategie is voor iedereen die (mede-) verantwoordelijk is voor het opstellen van de digitale strategie

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance FINANCE consulting interim management professionals duurzame relaties met onze opdrachtgevers, gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. OVER FINANCE Finance is een middelgroot

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Portfolio Manager Hosted Desktop

Portfolio Manager Hosted Desktop Portfolio Manager Hosted Desktop Over IS Group IS (internedservices) Group is de grootste onafhankelijke Nederlandse aanbieder van IT en Cloud solutions. Opgericht in 1996 en door fusies en overnames gegroeid

Nadere informatie

Content marketing Welke stappen zijn belangrijk voordat je begint met contentmarketing?

Content marketing Welke stappen zijn belangrijk voordat je begint met contentmarketing? Content marketing Welke stappen zijn belangrijk voordat je begint met contentmarketing? Deze whitepaper helpt je: Belangrijke keuzes te maken voordat je start Het proces efficiënter in te richter Het resultaat

Nadere informatie

Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services

Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services E COMMERCE BEHEER Managed Services We zorgen voor een gegarandeerd stabiel, snel en schaalbaar e-business platform. Efficiënt beheer is cruciaal voor de continuïteit

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom Welkom bij Transcom Voor welke uitdaging u ook te staan komt op het gebied van customer service, Transcom biedt u de mogelijkheden van een geavanceerd customer contact center, en dat voor een betaalbare

Nadere informatie

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations Lean Management BiZZdesign www.bizzdesign.com Building Strong Organizations BiZZdesign begeleidt ons zeer goed bij de optimalisatie van onze werkprocessen en de organisatiebrede aanpak. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress In samenwerking met White paper I grafieken interim index 9 samen voor ons eigen Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Op basis van leeftijd 4 Op basis

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Kickstart Architectuur. Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate

Kickstart Architectuur. Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate Kickstart Architectuur Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate Context schets Net als met andere capabilities in een organisatie, is architectuur een balans

Nadere informatie

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Bijna iedereen die binnen een wat grotere organisatie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Stel uw organisatie in staat om effectief social media concepten te implementeren in alle lagen van uw organisatie

Stel uw organisatie in staat om effectief social media concepten te implementeren in alle lagen van uw organisatie Stel uw organisatie in staat om effectief social media concepten te implementeren in alle lagen van uw organisatie ScanYours online professionals 2 3 Inhoudsopgave 01. 03 02. Samenvatting 04 ALGEMEEN BUZZ

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts

ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Stageopdracht. Online marketingstrategie en -content. Bright Cubes B.V. High Tech Campus AE Eindhoven. Bright Cubes B.V. 1

Stageopdracht. Online marketingstrategie en -content. Bright Cubes B.V. High Tech Campus AE Eindhoven. Bright Cubes B.V. 1 Stageopdracht Online marketingstrategie en -content Bright Cubes B.V. High Tech Campus 32 5656 AE Eindhoven Bright Cubes B.V. 1 Beste student, Zijn jouw ideeën eigenwijs en bepaal jij zelf je kaders? Wil

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek

AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek AAN DE ACHTERDEUR BEN JE TE LAAT! Restultaten Nationaal Klantretentie Onderzoek Auteurs: Jill Eekhart, Arjen Krom en Magiel Tak Eurogroup Consulting December 2013 NATIONAAL KLANTRETENTIE ONDERZOEK Loyale

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie