ICT-KOSTEN VRAGEN EEN STRUCTURELE AANPAK

Transcriptie

1 Henno van Maanen Praktijkonderzoek wijst uit dat veel organisaties onvoldoende inzicht hebben in hun ICT-kosten om deze kosten te kunnen beheersen. Er is behoefte aan een ICT-specifieke kostenadministratie die de ICT-KOSTEN VRAGEN EEN STRUCTURELE AANPAK verschillende activiteiten rond kostenbeheersing beter te ondersteunen. Vooral op administratief gebied is er nog voldoende ruimte voor verbetering. Dit artikel is gebaseerd op een afstudeeronderzoek dat in het jaar 2000 is uitgevoerd. Er is gekeken naar ICT-kostenmanagement in theorie en praktijk. In de eerste plaats is er een literatuurstudie uitgevoerd naar het begrip Total Cost of Ownership (TCO), waarin een analyse en vergelijking is gemaakt van de bestaande TCO-modellen. In de tweede plaats is een aantal casestudies uitgevoerd bij ICT-organisaties van tien grote financiële dienstverleners in Nederland. Daarmee is inzicht verkregen in de praktijk van kostenmanagement. Het artikel gaat, na een korte introductie van de theorie, vooral in op de resultaten van dit praktijkonderzoek. TOTAL COST OF OWNERSHIP De term Total Cost of Ownership (TCO) wordt dikwijls gebruikt als het gaat om het berekenen van de kosten van ICT. Het is echter een veelomvattend begrip, dat niet altijd in dezelfde betekenis wordt gebruikt. Vaak heeft de term TCO betrekking op de kosten van een informatiesysteem of op de ICT-kosten van een organisatie-eenheid. In dit onderzoek is de TCO van een informatiesysteem gedefinieerd als: alle kosten die gepaard gaan met het in eigendom hebben en gebruiken van het informatiesysteem gedurende zijn levenscyclus. 42 MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/1

2 STRUCTURELE AANPAK ICT-KOSTEN De TCO van een organisatie-eenheid is gedefinieerd als: alle kosten die gepaard gaan met het in eigendom hebben en het gebruiken van ICT door de organisatie-eenheid gedurende een bepaalde periode. De kern van het TCO-gedachtegoed is dat niet alleen de initiële investering van belang is, maar ook alle exploitatiekosten die uit deze investering voortvloeien. Bijvoorbeeld de uitgaven voor gebruik, beheer en onderhoud. De gemeten TCO-waarde is afhankelijk van de gekozen tijdsperiode en het referentiepunt. Zo zal bijvoorbeeld een ICT-afdeling die een bepaald informatiesysteem levert, andere kosten en een andere TCO-waarde ervaren dan de afzonderlijke afdelingen die gebruik maken van dit systeem. Met het begrip Total Cost of Ownership is het besef geïntroduceerd dat je alle kosten moet beschouwen over de hele levenscyclus heen. Dit roept vervolgens de vraag op hoe organisaties deze kosten gedurende die hele levenscyclus kunnen beheersen. Kijkend naar kostenmanagement vanuit een levenscyclus perspectief zijn in dit onderzoek zeven verschillende kostenmanagement-activiteiten geïdentificeerd. Deze activiteiten zijn: TCO-assessment: het in kaart brengen van de ICT-kosten; Benchmarking: het vergelijken van de ICTkosten met die van andere organisaties; Budgettering: het vaststellen van de budgetten voor de afzonderlijke organisatie-eenheden; Investeringsbeoordeling: het legitimeren en prioriteren van ICT-investeringsvoorstellen; Projectmanagement: het beheren en beheersen van de kosten van ICT-projecten; Operationeel kostenbeheer: het beheren en beheersen van de kosten van operationele systemen; Doorbelasting: het doorbelasten van de kosten van ICT-diensten aan andere afdelingen. Elk van deze activiteiten kent zijn eigen informatiebehoefte. Zo verlangt elke activiteit inzicht in de ICT-kosten, zij het op verschillende beschouwingniveaus en over verschillende tijdsperioden. Het gaat hierbij om de kosten van diverse ICT-specifieke objecten, zoals operationele systemen (applicaties en infrastructuur), projecten, interne processen en geleverde diensten. Om de kosten te kunnen beheersen is het noodzakelijk om eerst een goed inzicht te verkrijgen in die kosten. Weten is immers meten. Hiervoor zijn geschikte kostenmodellen nodig. Of dit inzicht ook daadwerkelijk leidt tot kostenbeheersing is afhankelijk van de maatregelen die een manager op basis van dit inzicht neemt. Het nemen van dit soort beslissingen en maatregelen vormt de kern van de kostenmanagement-activiteiten. Figuur 1 illustreert het verband tussen de genoemde activiteiten en doelen. Inzicht in ICT-kosten Primair doel In de loop van de tijd is vanuit het TCO-gedachtegoed een aantal modellen ontwikkeld om ICT-kosten in kaart te brengen. In een litera- Kostenmanagementactiviteiten Budgettering TCOassessment Benchmarking Investeringsbeoordeling Projectmanagement Operationeel kostenbeheer Doorbelasting Kostenbeheersing Einddoel Figuur 1: Overzicht van kostenmanagement-activiteiten en -doelen MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/1 43

3 tuurstudie is een analyse en vergelijking gemaakt van vier verschillende TCO-modellen: Total Cost of Ownership model van de GartnerGroup (Redman, 1998). Dit model is gericht op het benchmarken van de totale jaarlijkse ICT-kosten per werkplek. Het model is zeer gedetailleerd en houdt ook rekening met de ongebudgetteerde (verborgen) kosten. Cost of Network Ownership model van Michael E. Treacy (Treacy, 1989). Dit model levert een globaal raamwerk voor het in kaart brengen en categoriseren van alle kosten van een computernetwerk. Het model kijkt naar de kosten bij aanschaf, tijdens exploitatie en bij het doorvoeren van aanpassingen. Real Cost of Ownership model van de META Group (META, 1997). Dit model maakt een duidelijk onderscheid tussen harde ICTkosten die direct voortkomen uit de aanschaf en exploitatie van ICT en de verborgen kosten binnen de bedrijfsprocessen die het gevolg zijn van het gebruik van ICT. Werkplekmodel van de wetenschappelijk technische raad van de stichting SURF (Looijen, 1998). Dit model kijkt naar de kosten van een PC-werkplek, door de kosten te categoriseren aan de hand van niveaus in de geleverde functionaliteit. Bestaande TCO-modellen vormen geen goede basis voor een volledige kostenadministratie Uit deze studie is gebleken dat deze bestaande TCO-modellen een goed inzicht geven in de kosten van één object (bijvoorbeeld PC of netwerk) of de ICT-kosten van één organisatie-eenheid. Kijkend naar de eerder genoemde kostenmanagement-activiteiten valt op dat deze TCO-modellen vooral geschikt zijn voor incidenteel gebruik bij assessments en benchmarking. De meeste TCO-modellen zijn speciaal voor dat doel ontwikkeld. Bij andere kostenmanagement-activiteiten is er echter ook behoefte aan regelmatig inzicht in de ICT-kosten en in de verdeling van kosten over meerdere objecten. De bestaande TCO-modellen vormen geen goede basis voor een kostenadministratie die nodig is om structureel een dergelijk inzicht te leveren. Hiervoor zijn andere kostenmodellen nodig. CASESTUDIES Hoe staat het ICT-kostenmanagement er in de praktijk voor? Hieronder wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste bevindingen uit het caseonderzoek bij de ICT-organisaties van tien grote financiële dienstverleners in Nederland. Elke casestudie is gebaseerd op een uitvoerig interview met een ICT-manager of ICTcontroller en op de door hen beschikbaar gestelde documentatie over hun werkwijze ten aanzien van kostenmanagement. In de casestudies is gekeken naar de verschillende kostenmanagement-activiteiten die in de vorige paragraaf zijn genoemd en in het bijzonder naar de kostenmodellen die gebruikt worden bij het uitvoeren van deze activiteiten. TCO-ASSESSMENT EN BENCHMARKING In figuur 2 staat een overzicht van de bevindingen met betrekking tot TCO-assessment en benchmarking ( x staat voor dit is van toepassing op deze organisatie ). Slechts in twee cases is er sprake van TCO-assessment van de werkplekkosten. De meeste benchmarkonderzoeken hebben betrekking op de kosten van rekencentra of systeemontwikkeling. Het gaat hierbij niet alleen om de kosten, maar ook om de geleverde kwaliteit en de prijs/prestatieverhouding. In vijf cases benchmarken de ICT-organisaties hun kosten extern, waarbij zij zichzelf vergelijken met ICT-afdelingen van andere bedrijven. In drie gevallen gebeurt dit zelfs regelmatig. In dezelfde drie cases vergelijken de organisaties periodiek op een hoog niveau ICT-kengetallen direct met een aantal concurrenten op de Nederlandse markt. Om de vergelijking van vertrouwelijke gegevens mogelijk te maken, is bij externe benchmarking eigenlijk altijd een onafhankelijk extern bureau betrokken. Het gebruik- 44 MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/1

4 STRUCTURELE AANPAK ICT-KOSTEN te model is vaak door dit bureau zelf ontwikkeld. De eerder genoemde modellen van Gartner en META zijn voorbeelden hiervan. In drie andere cases zijn recent modellen ontwikkeld die interne benchmarking mogelijk moeten maken tussen de verschillende ICT-organisaties binnen één concern. Eén van deze modellen is gebaseerd op de Balanced Scorecard. Een ander heeft de structuur van een TCOmodel. Het derde geval betreft een ad-hoc model op basis van de bestaande boekhouding. Niet alle respondenten zijn even positief over benchmarking. Er wordt getwijfeld aan de toegevoegde waarde, gezien de hoge kosten van vooral externe benchmarking en de beperkte invloed die de uitkomsten hebben op de strategische en tactische besluitvorming. Het verzamelen van de benodigde gegevens is elke keer weer een tijdrovende en arbeidsintensieve klus. De meeste financiële administraties kunnen namelijk geen overzicht genereren met dezelfde structuur als het externe benchmarkmodel. BUDGETTERING Alle ICT-organisaties in dit onderzoek budgetteren op jaarbasis. Het merendeel maakt een inschatting van de kosten per klant, maar slechts in twee cases krijgt de klant daadwerkelijk de vrijheid om dit budget te besteden. Intern stellen de meeste ICT-afdelingen budgetten vast voor enerzijds projecten en anderzijds de going concern activiteiten. Dit houdt verband met het feit dat in de meeste ICT-organisaties projecten en operationele systemen los van elkaar worden gemanaged. Sommige organisaties budgetteren intern per afdeling of kostenplaats. Het aantal budgetten loopt uiteen van drie interne afdelingen in één case tot meer dan honderd kostenplaatsen in een andere case. TCO-assessment (werkplek) x x Externe benchmarking x x x x x Directe vergelijking x x x met concurrentie Interne benchmarking mogelijk x x x Figuur 2: Overzicht van TCO-assessment en benchmarking in cases Extern budget per klant x x Budget per project x x x x x x Intern budget per afdeling x x x x x Figuur 3: Overzicht van budgettering in cases De vastgestelde budgetten dienen als input voor het projectmanagement en het operationeel kostenbeheer. De budgetten worden dan ook geregistreerd in de kostenadministraties die bij die activiteiten worden gebruikt. Diezelfde administraties moeten inzicht kunnen geven in de besteding van de budgetten over de afgelopen periode als input voor de budgettering over de komende periode. INVESTERINGSBEOORDELING Bij de meeste organisaties uit dit onderzoek vindt de investeringsbeoordeling plaats aan de hand van projectvoorstellen. In zeven cases maakt men hierbij gebruik van een gestandaardiseerd format. In negen cases maakt het beoordelingsproces deel uit van het jaarlijkse budgetterings- en planningsproces. Alleen in case 2 kan men door het hele jaar heen projectvoorstellen indienen. Hier zijn ze van mening dat de ICT-afdeling meteen moet kunnen handelen als een business unit hierom vraagt. Gebrek aan historische gegevens en ervaring met ICT maakt het lastig vooraf inschattingen van de kosten te maken Projectvoorstellen bevatten bepaalde inschattingen ten aanzien van de verwachte kosten, baten, risico s en projectplanning. Ook daar waar het gaat om niet-vermijdbare investeringen, zoals bijvoorbeeld vervolginvesteringen, is het nuttig om vooraf dit soort inschattingen te MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/1 45

5 Gestandaardiseerd projectvoorstel x x x x x x x Inschatting investeringskosten x x x x x x x x x Inschatting exploitatiekosten x x x x Figuur 4: Overzicht van investeringsbeoordeling in cases Maandelijkse voortgangs x x x x rapportage Gestandaardiseerde uurtarieven x x x x Aparte projectadministratie x x x x x Opdrachtgever (klant) x x x verantwoordelijk Figuur 5: Overzicht van projectmanagement in cases maken om later hierop te kunnen sturen. Het is opmerkelijk dat negen van de tien organisaties een inschatting eisen van de verwachte investeringskosten, maar dat slechts vier organisaties ook een schatting willen zien van de jaarlijkse exploitatiekosten die uit deze investering voortvloeien. Dit is des te opmerkelijker omdat een dergelijke inschatting nodig is voor de financiële methoden, zoals de terugverdientijd, return on investment en netto contante waarde die in de financiële wereld zeer gangbaar zijn. Een aantal respondenten heeft aangeven dat bij gebrek aan historische gegevens en ervaring met ICT het voor hen moeilijk is om vooraf inschattingen van de kosten te maken, bijvoorbeeld ten behoeve van budgettering of investeringsbeoordeling. Tegelijkertijd moeten we constateren dat deze organisaties ook de kansen niet benutten om dergelijke ervaringscijfers op te bouwen over de bestaande projecten en systemen. De huidige administratieve systemen zijn hier niet of nauwelijks op ingericht. PROJECTMANAGEMENT Het managen van de projectkosten maakt onderdeel uit van het projectmanagement. De meeste organisaties plannen alle ICT-projecten op jaarbasis en rapporteren elke 1, 2 of 3 maanden over de voortgang. Een belangrijke kostenbepalende factor (en de voornaamste reden voor vertragingen) is de beschikbaarheid van het juiste personeel. Projecten worden vaak gebudgetteerd en bewaakt op basis van personeelsuren. In vier cases wordt gewerkt met gestandaardiseerde uurtarieven om die uren in kosten (geld) uit te drukken. In de helft van de cases staat de projectadministratie los van de algemene financiële boekhouding. Dit is ondermeer te wijten aan verschillen in looptijd en afschrijvingsperiode. Financiële administratie levert niet de juiste managementinformatie om de operationele ICT-kosten te beheersen In drie cases draagt de opdrachtgever (klant) de volledige eindverantwoordelijkheid voor zijn projecten. De klant krijgt niet alleen de kosten doorbelast, maar wordt ook in staat gesteld om de kosten, doorlooptijd en resultaten van zijn projecten te beïnvloeden. Projectvoorstellen worden vaak goedgekeurd op basis van een aantal inschattingen, zoals bijvoorbeeld de verwachte time-to-market, gebruikersaantallen en onderhoudskosten. Geen enkele organisatie uit dit onderzoek evalueert expliciet of al die schattingen daadwerkelijk uitkomen tijdens realisatie en exploitatie. Evaluatie en terugkoppeling vinden zelden plaats. OPERATIONEEL KOSTENBEHEER In zes cases heeft de ICT-organisatie maandelijks inzicht in de operationele kosten. In acht gevallen worden deze kosten op maand- of kwartaalbasis vergeleken met de gebudgetteerde kosten. In zeven cases gebruikt de ICT-organisatie een algemeen boekhoudkundig kostenmodel gebaseerd op kostenplaatsen. Het operationeel kostenbeheer richt zich hier voornamelijk op het administreren en budgetteren van de eigen kosten. De financiële administratie levert echter niet de juiste managementinformatie om de operationele ICT-kosten te kunnen beheersen. 46 MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/1

6 STRUCTURELE AANPAK ICT-KOSTEN In twee cases wordt een kostenmodel gebruikt dat is gebaseerd op activity-based costing (ABC). Drie andere organisaties overwegen om in de toekomst ABC te gaan gebruiken. In case 2 wordt het ABC-model vooral toegepast bij het bepalen van tarieven ten behoeve van doorbelasting. In case 5 wordt het ABC-model gebruikt voor diverse kostenmanagement-activiteiten in een integrale aanpak van kostenbeheersing. In case 3 heeft de ICT-organisatie een nieuw kostenmodel ontwikkeld waarin een koppeling wordt gemaakt tussen de producten en diensten van de ICT-organisatie enerzijds en de interne processen die nodig zijn om deze diensten te kunnen leveren anderzijds. De overeenkomst tussen de modellen uit deze drie cases ligt in het feit dat de specifieke activiteiten (interne processen) van de ICT-organisatie in het model zijn verwerkt. Bij doorbelasting herkent de klant de ICT-kosten niet Deze drie organisaties vinden zelf dat zij dankzij hun kostenmodel voldoende inzicht hebben in hun operationele ICT-kosten. Zij geven aan beter en frequenter inzicht te hebben in hun ICT-kosten en in de opbouw van deze kosten. Hierdoor kunnen zij belangrijke kostenbepalende factoren en trends in de gaten houden. Dit helpt hun tijdig maatregelen te nemen als de kosten uit de hand dreigen te lopen. DOORBELASTING Bijna alle ICT-afdelingen in dit onderzoek belasten hun kosten door aan andere afdelingen. In case 3 wordt aan de kosten een marge toegevoegd om research en development activiteiten te ondersteunen. Sommige organisaties geven de voorkeur aan gestandaardiseerde tarieven, andere gebruiken waar mogelijk de werkelijk gerealiseerde kosten. Diverse doorbelastingsmechanismen worden gehanteerd, bijvoorbeeld op basis van eigendom, gebruik, een systeemspecifieke verdeelsleutel of een algemene verdeelsleutel. Facturering vindt vaak maandelijks plaats. Om doorbelasting mogelijk te maken moeten de tariefstructuur, de afgenomen Maandelijks inzicht operationele x x x x x x kosten Periodiek vergelijking kosten x x x x x x x x vs. budget (willen) activity-based costing x x x x x gebruiken Figuur 6: Overzicht van operationeel kostenbeheer in cases Kosten doorbelast aan klanten x x x x x x x x x Op basis van werkelijke kosten x x x x (willen) doorbelasting per systeem x x x x Maandelijkse facturering x x x x x Figuur 7: Overzicht van doorbelasting van ICT-kosten in cases diensten en de kosten per klant worden geadministreerd. Vaak gaat het om meerdere administraties, wat informatie-uitwisseling en afstemming nodig maakt. Veel respondenten in dit onderzoek hebben aangeven dat hun klanten moeite hebben om de ICT-kosten die zij doorbelast krijgen in verband te brengen met hun eigen bedrijfsprocessen. In geen enkele case wordt een model gehanteerd dat dit verband expliciet legt. Klanten zijn hierdoor vaak niet in staat om de toegevoegde waarde van de doorbelaste ICT-kosten te zien en hebben ook nauwelijks mogelijkheden om te sturen in deze kosten. Een aantal ICT-organisaties overweegt doorbelasting per systeem of per applicatie, in plaats van specificatie van alle losse ICT-componenten, om de herkenbaarheid te vergroten. STRUCTURELE AANPAK Wat kunnen we leren van deze bevindingen? Uit de literatuurstudie blijkt dat met het begrip Total Cost of Ownership het besef is geïntrodu- MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/1 47

7 ceerd dat je alle kosten van een ICT-object moet beschouwen over de hele levenscyclus van dit object. Bij het managen van deze kosten door de hele levenscyclus heen zijn verschillende kostenmanagement-activiteiten betrokken, met elk een eigen informatiebehoefte. Er is inzicht nodig in de kosten van verschillende ICT-specifieke objecten, zoals operationele systemen (applicaties en infrastructuur), projecten, interne processen en geleverde diensten, over verschillende tijdsperioden. Er is behoefte aan ICT-specifieke kostenmodellen die beter aansluiten op de informatiebehoefte Uit het praktijkonderzoek blijkt dat de diverse kostenmanagement-activiteiten vaak los van elkaar staan. Elke activiteit kent zijn eigen problemen, waarvan een deel betrekking heeft op de gebruikte administratieve systemen. Kort samengevat: Bij TCO-assessment en benchmarking kunnen de benodigde gegevens vaak niet direct uit de bestaande kostenadministraties worden afgeleid. Hierdoor wordt het een arbeidsintensief proces, met als risico dat het meer kost dan het oplevert. Bij budgettering en investeringsbeoordelingen moeten vooraf inschattingen van de kosten worden gemaakt. Er is hierbij behoefte aan ervaringscijfers, maar die zijn zelden voorhanden en worden ook nauwelijks opgebouwd. Bij projectmanagement en operationeel kostenbeheer is het van belang om regelmatig over up-to-date informatie te beschikken over de kosten van de diverse projecten, operationele systemen en interne processen. Vaak is een belangrijk deel van deze informatie niet, of niet snel genoeg, af te leiden uit de financiële systemen. Bij doorbelasting is het grootste probleem de herkenbaarheid van de doorbelaste ICTkosten voor de klant en het gebrek aan mogelijkheden om deze kosten te beïnvloeden. Kijkend naar de algemene tendens op administratief gebied dan kunnen we constateren dat: Veel administratieve systemen niet die managementinformatie kunnen leveren die nodig is voor het uitvoeren van de diverse kostenmanagement-activiteiten. De benodigde informatie vaak verspreid staat over verschillende administraties. Waarbij gegevens soms dubbel geadministreerd worden en gegevensuitwisseling niet altijd mogelijk is. Er geavanceerde en ICT-specifieke kostenmodellen in opkomst zijn die beter aansluiten op (een deel van) de informatiebehoefte. Er is duidelijk nog genoeg ruimte voor verbetering als het gaat om de manier waarop de ICT-kosten worden geadministreerd. Om aan de informatiebehoefte te voldoen is een goede kostenadministratie nodig, die met grote regelmaat geschikte managementinformatie kan leveren. In deze administratie moeten de diverse ICT-specifieke objecten als zodanig herkenbaar zijn. Het voornaamste doel is om de kosten van de bestaande projecten en operationele systemen goed te kunnen monitoren. Daarnaast moeten de verzamelde gegevens gebruikt kunnen worden als ervaringscijfers bij toekomstige schattingen. Aansluiting bij de gebruikte benchmarkmodellen heeft de laagste prioriteit. Er zijn twee scenario s denkbaar. Enerzijds kan je uitgaan van de bestaande administratieve systemen en deze aanpassen om aan bovenstaande eisen te voldoen. Dit vraagt om goede afstemming tussen de verschillende systemen en forse aanpassingen in de afzonderlijke systemen. Dit zal niet altijd haalbaar zijn. Anderzijds kan je een nieuw gemeenschappelijk kostenmodel introduceren als basis voor alle administratieve systemen. In dit onderzoek is een voorbeeld uitgewerkt van een geïntegreerd kostenmodel op basis van activity-based costing, aangevuld met ICT-specifieke elementen die afgeleid zijn uit de bestaande TCO-modellen. Kostenmanagement werd tot dusver getypeerd door een ad hoc aanpak met losstaande activiteiten en gescheiden kostenadministraties. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat een beperkt aantal organisaties overgaat op een meer struc- 48 MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/1

8 STRUCTURELE AANPAK ICT-KOSTEN turele aanpak van de ICT-kostenproblematiek. Om deze overgang te kunnen maken moet er gewerkt worden aan een ICT-specifieke kostenadministratie die de diverse kostenmanagementactiviteiten beter kan ondersteunen. Beter inzicht levert op zichzelf nog geen beheersing van de ICT-kosten op, maar het is wel een noodzakelijke voorwaarde om kostenbeheersing mogelijk te maken. Over de auteur Henno van Maanen heeft technische informatica gestudeerd aan de Technische Universiteit Delft. Hij heeft zijn afstudeeronderzoek uitgevoerd bij M&I/Partners te Amersfoort onder begeleiding van Peter van Dijk. Zijn afstudeerscriptie is beloond met de VKA Scriptieprijs 2001 van Verdonck Klooster & Associates te Zoetermeer. Referenties Delen van dit artikel zijn reeds eerder gepubliceerd in een Engelstalig artikel: Maanen, H.G. van; E.W. Berghout (2001) Cost Management of IT Beyond Cost of Ownership Models, Proceedings of the Eighth European Conference on Information Technology Evaluation, Oxford, sept. 2001, D. Remenyi and A. Brown (eds.), MCIL, Reading. Looijen, M.; G.P. van der Vorst (1998) De rest van de ijsberg: over de verborgen kosten van ICT-werkplekken, Samson bedrijfsinformatie, Alphen a/d Rijn META Group (1997) Real Cost of Ownership, Workgroup computing strategies report 640, META Group, Stamford CT Redman, B.; W. Kirwin, T. Berg (1998) TCO: a critical tool for managing IT, Strategic Analysis Report R , GartnerGroup, Stamford CT Treacy, M.E. (1989) The costs of network ownership, Research report, Index Group Elektronische versies van het afstudeerwerk van de auteur zijn op te vragen via it-economics@mxi.nl. MANAGEMENT & INFORMATIE 2002/1 49