GEAR* Handboek Auditronde Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde. kwaliteitsinstrument huisartsopleiding nederland

Transcriptie

1 * GEAR* Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde kwaliteitsinstrument huisartsopleiding nederland Handboek Auditronde

2

3 * GEAR* Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde kwaliteitsinstrument huisartsopleiding nederland Handboek Auditronde PRAKTIJK ACCREDITERING

4 colofon SAMENSTELLING WERKGROEP Prof. dr. ir. C.T.B. Ahaus (voorzitter) Drs. L. Bernsen Dr. J. Braspenning Drs. B. Bosch Drs. L. Rietveld Leden kerngroep SAMENSTELLING KERNGROEP Drs. I. Doornbos (Coördinator Kwaliteit Huisartsopleiding Nederland) Drs. N. Heinen (NPA) Dr. M. Nijveldt (Huisartsopleiding Nederland) Dr. M. Visser (AMC-UvA) Ir. J. van Wersch MBA (NPA) CONTACT Huisartsopleiding Nederland Orteliuslaan BB Utrecht Telefoon: NHG PRAKTIJK ACCREDITERING B.V. (NPA) Mercatorlaan BL Utrecht Telefoon: Tekst: Huisartsopleiding Nederland en NHG Praktijk Accreditering (NPA) Ontwerp: Inpetto-ontwerp Huisartsopleiding Nederland Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Huisartsopleiding Nederland. 4

5 GEAR, GECOMBINEERDE EVALUATIE EN AUDIT RONDE Inhoud Voorwoord 7 Leeswijzer 9 DEEL I GEAR, Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde Hoofdstuk 1 Doel en opzet GEAR 12 DEEL II AUDITRONDE Hoofdstuk 2 Terugblik op auditronde Hoofdstuk 3 Domeinen auditronde Domein 1: Visie en Kwaliteit 23 Domein 6: HR-beleid 35 Domein 7: Organisatie en Management 57 DEEL III PRAKTISCHE HANDREIKINGEN Hoofdstuk 4 Planning auditronde Hoofdstuk 5 Zelfbeoordeling door het instituut 72 Hoofdstuk 6 Voorbereiding van de audit 76 Hoofdstuk 7 Uitwisselen en verbeteren 79 Handboek GEAR 5

6 6

7 GEAR, GECOMBINEERDE EVALUATIE EN AUDIT RONDE Voorwoord In september 2015 start de tweede auditronde van GEAR, het landelijke kwaliteitsinstrument van de acht huisartsopleidingen. Het doel van GEAR is om de kwaliteit van de huisartsopleidingen te bevorderen. De auditronde levert de informatie en de stimulans om hieraan te werken. De uitkomsten van de audit geven ook de mogelijkheid om kennis te nemen van best practice van andere instituten. In deze ronde staan drie domeinen van de opleiding centraal: Visie en kwaliteit, HR-beleid, Organisatie en Management. Deze domeinen zijn in de eerste auditronde niet aan de orde geweest. Dit geldt ook voor het domein Onderwijsprogramma. Door de ontwikkeling en implementatie (najaar 2015) van het nieuwe Landelijke Opleidingsplan voor de Huisartsopleiding is ervoor gekozen dit domein in de tweede ronde buiten beschouwing te laten. Voordat kwaliteitsverbetering zichtbaar wordt, is er door de acht opleidingen - meestal onzichtbaar - veel werk verzet. Van het verzamelen van informatie tot het organiseren van auditdagen en van het ontwikkelen en opstellen van verbeterplannen tot het coördineren van de uitvoering. Dit handboek geeft een overzicht van de activiteiten van de tweede auditronde. Het biedt praktische handreikingen voor de uitvoering van GEAR. Een groot aantal personen van de acht huisartsopleidingen zijn betrokken bij GEAR: kwaliteitscoördinatoren, geauditeerden, docenten, (stage)opleiders, managementteamleden, hoofden en vele anderen. Samen werken zij aan een nog betere kwaliteit van de huisartsopleiding in Nederland. Lidwien Bernsen Hoofd Huisartsopleiding UMCRadboud Nijmegen, Huisarts Handboek GEAR 7

8 8

9 GEAR, GECOMBINEERDE EVALUATIE EN AUDIT RONDE Leeswijzer Lees voor snelle kennismaking met GEAR, het kwaliteitsinstrument van Huisartsopleiding Nederland, hoofdstuk 1 Doel en opzet GEAR. Het hoofdstuk geeft een korte beschrijving van de inhoud en werkwijze. De resultaten van de vorige auditronde zijn te vinden in hoofdstuk 2 Terugblik op auditronde De inhoud van de auditronde is uitvoerig beschreven in hoofdstuk 3 Domeinen Auditronde De domeinen Visie en Kwaliteit, HR-beleid en Organisatie en Management zijn nader uitgewerkt in subdomeinen, thema s en indicatoren. In de hoofdstukken 4 t/m 7 worden praktische handreikingen gegeven voor de uitvoering van de zelfevaluatie, de voorbereiding van de audit en de opzet en realisatie van verbeterplannen. Handboek GEAR 9

10 10

11 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE deel i GEAR, Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde Handboek GEAR 11

12 12 * HOOFDSTUK 1 Doel en opzet GEAR

13 HOOFDSTUK 1 DOEL EN OPZET GEAR Doel GEAR GEAR, Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde is het landelijk kwaliteitsinstrument van de acht huisartsopleidingen in Nederland. Primair doel van GEAR is het bevorderen van de kwaliteit van de opleidingen. Daarnaast stimuleert GEAR de samenwerking tussen de instituten. Inhoud GEAR Om het kwaliteitsniveau van een instituut inzichtelijk te maken, is binnen GEAR een indeling in zeven domeinen gemaakt. Samen omvatten deze domeinen de meest relevante processen binnen de opleiding. De domeinen komen niet allemaal in één auditronde aan de orde, maar zijn verdeeld over meerdere auditronden. FIGUUR 1: DE GEAR DOMEINEN DOMEIN 1: VISIE EN KWALITEIT DOMEIN 2: ACADEMISCH NIVEAU DOMEIN 7: ORGANISATIE EN MANAGEMENT DE GEAR DOMEINEN DOMEIN 3: ONDERWIJS- PROGRAMMA DOMEIN 6: HR-BELEID DOMEIN 4: LEEROMGEVING DOMEIN 5: TOETSING, BEOORDELING EN RESULTATEN Handboek GEAR 13

14 De domeinen zijn ontwikkeld door de kerngroep en besproken in de landelijke werkgroep. Ook zijn instituutsmedewerkers met verschillende expertisegebieden, waaronder de kwaliteitscoördinatoren betrokken bij de totstandkoming van de domeinen. Na advies van de hoofden van de instituten, zijn de domeinen vastgesteld door het concilium. Opzet GEAR Een auditronde begint met een zelfbeoordeling. Alle instituten beoordelen zichzelf per domein aan de hand van indicatoren, zowel kwantitatief als kwalitatief. Elk instituut maakt een reflectie op de eigen scores. Vervolgens worden de scores tussen de instituten in een spiegelrapportage opgenomen. Gezien het globale karakter van de indicatoren is deze rapportage vooral geschikt om mogelijke best practices bij een instituut te identificeren, en minder geschikt voor een absolute vergelijking. Aansluitend aan de zelfbeoordeling vindt bij elk instituut de audit plaats. De auditteams bestaan uit een aios, opleider en staflid, aangevuld met een vaste voorzitter en secretaris. Ieder instituut ontvangt na de audit een verslag met de resultaten ervan. De ronde wordt afgesloten met het opstellen van verbeterplannen. In de periode tussen twee auditrondes werken de instituten aan verbetering van de opleiding, wisselen ervaringen uit en leren van elkaar. Auditronde is de tweede auditronde met het instrument GEAR. Hierdoor is het mogelijk om in deze ronde, naast de zelfbeoordeling, ook de voortgang van de verbeterplannen uit de auditronde te beoordelen. Het instituut maakt hiertoe kort voor de audit een rapportage. Ook komen de landelijke beoordelingspunten uit de vorige auditronde opnieuw aan de orde. De drie domeinen van de tweede ronde worden verder aangevuld met een selectie van scores uit de recente enquêtes onder huisartsopleiders en stageopleiders. Domein 3 Onderwijsprogramma is in de auditronde niet opgenomen omdat tijdens deze auditronde een nieuw landelijk opleidingsplan wordt ontwikkeld en geïmplementeerd. 14

15 HOOFDSTUK 1 DOEL EN OPZET GEAR Figuur 2 geeft de stappen weer die in de auditronde worden doorlopen. FIGUUR 2: WERKWIJZE AUDITRONDE HANDBOEK GEAR ZELFBEOORDELING DOOR HET INSTITUUT Scoren indicatoren nieuwe domeinen Verzamelen bijbehorende documentatie Voortgang landelijke beoordelingspunten vorige ronde Reflectie op eigen scores SPIEGELRAPPORTAGE 2015 Spiegelen scores instituten RESULTATEN VERBETERPLANNEN Voortgangsrapportage verbeterplannen vorige ronde 4 weken vóór de eigen audit AUDIT BIJ HET INSTITUUT AUDITRAPPORT PER INSTITUUT RAPPORT GEAR VERBETEREN EN UITWISSELEN Ontwikkelen nieuwe verbeterplannen Uitvoering nieuwe verbeterplannen Uitwisseling good practices en vragen tussen instituten EVALUATIE GEAR NHG Praktijk Accreditering b.v. (NPA), verantwoordelijk voor de uitvoering van de auditronde, faciliteert het proces met NPAweb, een webbased vragen- en uitwisselingsplatform. NPA stelt ook de spiegelrapportage en de acht auditrapportages op. Huisartsopleiding Nederland en NPA verzorgen in de periode tussen twee auditronden regelmatig uitwisselingsbijeenkomsten voor de kwaliteitscoördinatoren van de acht opleidingen. Handboek GEAR 15

16 16

17 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE deel ii Auditronde Handboek GEAR 17

18 18 * HOOFDSTUK 2 Terugblik op auditronde

19 HOOFDSTUK 2 TERUGBLIK OP AUDITRONDE Tot 2012 hebben de acht huisartsopleidingen gebruik gemaakt van twee landelijke kwaliteitsinstrumenten, te weten PAUK-H en Prestatie-indicatoren. Met de introductie van GEAR is één nieuw instrument voor kwaliteitsverbetering ontstaan. De eerste auditronde betrof de domeinen: 2. Academisch niveau, 4. Leeromgeving en 5. Toetsing, beoordeling en resultaten. Aanvullend is gekeken naar het thema Docentprofessionalisering uit domein 6. Staf (de naam van het domein is aangepast: HR-beleid ). Waar van toepassing is gebruik gemaakt van de resultaten uit de NIVEL-enquête: De opleiding tot huisarts opnieuw beoordeeld in 2011, Een onderzoek onder huisartsen in opleiding en alumni. Uit landelijke afspraken waren voor auditronde de volgende beoordelingspunten afgeleid: 1 Invoering leidraad voor het leren dienstdoen van aios op de huisartsenpost (domein 4); 2 Invoering landelijk protocol toetsing en beoordeling (domein 5); 3 De verplichte toetsen en beoordelingen conform het toetsplan uitgevoerd (domein 5). De resultaten van de auditronde zijn vastgelegd in GEAR Eindrapportage 2013 en daarnaast in een rapport per instituut. Als algemene conclusie uit de vorige auditronde is geformuleerd dat de combinatie van gestructureerde zelfevaluatie, auditbezoeken met een peerto-peer benadering en volledige onderlinge transparantie in de rapportage, kan leiden tot een klimaat, waarbinnen aandachtspunten en good practices in openheid worden gedeeld en uitgewisseld. Een dergelijk klimaat kan de basis vormen voor een verdere, gezamenlijke, verbetering van de kwaliteit van de opleidingen. Met GEAR 2013 hebben de instituten hiertoe de eerste stappen gezet. De instituten hebben de resultaten gebruikt om, waar van toepassing, verbeterplannen te maken. In auditronde komen de voortgang van deze plannen en de bereikte resultaten aan de orde. Ook de gerealiseerde verbeteringen op de landelijke beoordelingspunten maken deel uit van de 2e ronde. Handboek GEAR 19

20 20 * HOOFDSTUK 3 Domeinen auditronde

21 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE De domeinen voor auditronde zijn weergegeven in tabel 1. TABEL 1: DOMEINEN Domein Subdomein Thema (aantal indicatoren) Visie Missie en Visie (1) Systematiek kwaliteitsbeleid (4) DOMEIN 1 Visie en Kwaliteit Kwaliteitsbeleid Systematiek uitvoering (verbeter) projecten (1) Communicatie kwaliteitsbeleid (2) Kwaliteitscultuur (1) Werving en selectie Voldoende en continue bezetting (5) Kwaliteitscriteria en selectie (5) DOMEIN 6 HR-beleid Professionele ontwikkeling Leren door scholing en begeleiding (4) (Aangevuld met 30 variabelen NIVEL-enquête opleiders en 6 variabelen NIVEL-enquête stageopleiders) Professionele ontwikkeling door het dagelijks werk (7) Beoordeling Beoordeling van functioneren (5) Tevredenheid Tevredenheid van (stage)opleiders en medewerkers (2) (Aangevuld met 4 variabelen NIVEL-enquête opleiders en 6 variabelen NIVEL-enquête stageopleiders) Strategie (1) DOMEIN 7: Organisatie en Management Inrichting van de Ontwerp van de organisatie (3) organisatie Besluitvorming (1) Management Management (4) Interne communicatie Communicatie (2) Omgeving Samenwerkingspartners (2) Handboek GEAR 21

22 Elk domein is opgebouwd uit subdomeinen en daarbinnen thema s. Na een korte toelichting zijn per thema één of meerdere indicatoren benoemd. In deze auditronde is er voor gekozen om alle indicatoren te formuleren als stelling. Het instituut geeft op een vijfpuntsschaal aan in welke mate de stelling van toepassing is op de eigen situatie. Ter ondersteuning worden steeds één of meerdere aandachtpunten genoemd die meegenomen kunnen worden bij de score op de betreffende indicator. Waar mogelijk wordt de score onderbouwd met documentatie. De aandachtspunten geven hiervoor aanwijzingen Aanvullend is bij domein 6 een selectie van de resultaten uit de NIVEL-enquêtes, die in 2015 onder de huisartsopleiders en stageopleiders zijn gehouden, overgenomen. Voor auditronde zijn in tegenstelling tot de vorige ronde, geen landelijke beoordelingspunten geselecteerd. Alle zelfbeoordelingen worden samengevoegd in de spiegelrapportage. 22

23 * DOMEIN 1 Visie en Kwaliteit Handboek GEAR 23

24 DOMEIN 1 VISIE EN KWALITEIT Inleiding Dit domein bestaat uit twee subdomeinen, visie en kwaliteitsbeleid. Een visie beschrijft hoe een opleiding zich wil ontwikkelen en geeft een beeld van de toekomst. Bij het bepalen van een visie wordt rekening gehouden met actuele ontwikkelingen in het werkveld en de eigen ambities. Ook wordt rekening gehouden met richtlijnen van de kaderstellende instanties en wordt aangesloten bij de wensen en verwachtingen van belanghebbenden. Het kwaliteitsbeleid is de koers van de opleiding en de uitvoering van deze koers, met betrekking tot kwaliteit, zoals deze door het management van het instituut zijn bepaald. Het kwaliteitsbeleid is mede gebaseerd op de visie draagt bij aan de realisatie van die visie. Het kwaliteitsbeleid dient transparant te zijn en door de belanghebbenden te worden gedragen. Een organisatiecultuur, gericht op kwaliteit, draagt bij aan een succesvolle realisatie van het kwaliteitsbeleid en de visie. Subdomeinen en thema s De inhoud van het domein Visie en Kwaliteitsbeleid is opgedeeld in 2 subdomeinen, die weer onderverdeeld zijn in thema s. Deze worden genoemd in tabel 1. TABEL 2: SUBDOMEINEN EN THEMA S VAN DOMEIN VISIE EN KWALITEIT Subdomeinen Thema s 1a. Visie 1.1 Missie en visie 1.2 Systematiek (kwaliteits)beleid 1.3 Systematiek uitvoering (verbeter)projecten 1b. Kwaliteitsbeleid 1.4 Communicatie (kwaliteits)beleid 1.5 Kwaliteitscultuur Alle huisartsopleidingen maken gebruik van het instrument GEAR, Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde; in die zin is GEAR als een landelijk kader te beschouwen. 24

25 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE Figuur 3 geeft de samenhang tussen GEAR en het interne kwaliteitssysteem van het instituut weer. FIGUUR 3: SAMENHANG GEAR EN INTERN KWALITEITSSYSTEEM BIJDRAGEN AAN LANDELIJKE SPIEGELINFORMATIE INBRENG VAN EN VRAAG NAAR GOOD PRACTICES GEAR Gecombineerde Evaluatie en Audit Ronde Landelijk schema met domeinen en indicatoren, gericht op: Evalueren Spiegelen Uitwisselen Toepassing:Periodieke evaluatie van alle opleidingen; Doorlopende uitwisseling m.b.t. verbetermogelijkheden. INTERN KWALITEITSSYSTEEM Structuur, processen en voorzieningen nodig om op georganiseerde wijze beleid en doelstellingen te realiseren en aan gestelde eisen te voldoen. Instituutsgebonden indeling met: Richtinggevende visie Organiseren en realiseren Evalueren Systematisch Verbeteren Toepassing: Doorlopende toepassing in eigen instituut. INPUT VOOR SYSTEMATISCH VERBETEREN Met GEAR worden de instituten, inclusief de opleiders, gestimuleerd systematisch aan verbetering te werken en actief gebruik te maken van elkaars expertise en beschikbare good practices. Deelname aan GEAR wordt niet als vervanging gezien voor een eigen kwaliteitsbeleid en -systeem. De instituten blijven zelf verantwoordelijk voor het werken aan kwaliteit van hun opleiding en de prioriteiten die ze hierin kiezen. De rol van GEAR beperkt zich tot het leveren van een kader op grond waarvan spiegelinformatie verkregen kan worden door zelf-evaluatie, benchmarking en een audit. Daarnaast levert GEAR een platform voor het uitwisselen van good practices. Handboek GEAR 25

26 DOMEIN 1 VISIE EN KWALITEIT Aspecten van kwaliteitsbeleid die elders in GEAR zijn opgenomen Het borgen en bevorderen van de kwaliteit van de medewerkers (inclusief het management) is geen onderdeel van het domein Visie en Kwaliteit. Deze aspecten zijn opgenomen in Domein 6. HR-beleid en Domein 7. Organisatie en Management. Literatuur Ahaus CTB, Diepman FJ. Balanced Scored Card & INK-management model Alphen aan de Rijn: Kluwer. Deming W. Edwards. Out of the crisis Cambridge: Cambridge University Press. De Waal A.A. Vijf open deuren naar een excellente organisatie? Managers online, 6 juli Doeleman H, van Heumen L, Diepenmaat M. A3 Methodiek. Naar jaarplannen met meer focus en bezieling en minder papier Alphen aan de Rijn: Kluwer. Sallis E. Total quality management in education London: Kogan Page. Woods, John A., The six values of quality culture, The Quality Yearbook, GEHANTEERDE DEFINITIES Kwaliteit Mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken (i.c. de opleiding) voldoet aan gestelde eisen en vanzelfsprekende verwachtingen. Kwaliteitsbeleid Het kwaliteitsbeleid is de koers van de opleiding en de uitvoering daarvan met betrekking tot kwaliteit, zoals deze door het management van de opleiding zijn bepaald. Kwaliteitssysteem Organisatorische structuur, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen nodig voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid en het bereiken van de vastgestelde kwaliteitsdoelstellingen. Medewerkers Medewerkers van het instituut: managementteamleden, docenten en overige ondersteunende stafleden zoals beleidsmedewerker, secretaresse, ICT-er. 26

27 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE Thema 1.1 Missie en Visie Missie De missies van opleidingen, de primaire opdracht of maatschappelijke functie, zullen, naar verwachting inhoudelijk weinig afwijken. Wel zijn er uiteraard verschillen te verwachten bij de wijze waarop aan de missie invulling zal worden gegeven. Visie Met de visie beschrijft een opleiding haar ambities en hoe in de komende periode (meestal 5 jaar) gewerkt zal worden aan de realisatie van de missie. De visie betreft niet alleen het onderwijs, maar de ambities van de opleiding als geheel. Het hebben van een missie en visie is onontbeerlijk voor het bereiken van organisatiedoelen op middellange en lange termijn. Een heldere visie helpt ook om prioriteiten te stellen tussen verschillende organisatiedoelen. Een zodanige visie faciliteert daarmee het nemen van consistente (beleids-)beslissingen en helpt het instituut te beschermen tegen teveel ad hoc beleid. Consistent beleid is een belangrijk kenmerk van een succesvolle organisatie. Bij het tot stand komen van de visie is het van belang om de mening van alle belanghebbenden, in het bijzonder de klant, te kennen en te verwerken. Voor de opleiding zijn de aios de meest directe klant. Daarnaast is ook de maatschappij, als afnemer van de huisartsen, te beschouwen als klant. Andere belanghebbenden zijn uiteraard medewerkers en (stage)opleiders. Het betrekken van de diverse meningen en standpunten kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door gebruik te maken van enquêtes. Verder zal bij het opstellen van de visie rekening gehouden moeten worden met andere externe factoren zoals aantallen en beginniveau van de instromende aios, gewenste aantal op te leiden aios, type aios, aansluiting van de geneeskundeopleiding bij de huisartsopleiding, etc. Zo zou de vraag wat de maatschappij nodig zal hebben in de toekomst beantwoord kunnen worden vanuit de toekomstvisie van de beroepsgroep, zoals opgesteld door de NHG en de LHV. Alle genoemde factoren kunnen invloed hebben op de visie en het beleid. Bij het opstellen van een visie worden echter prioriteiten gesteld. Dit betekent dat de visie niet alle aspecten zal bevatten, maar het resultaat is van een afweging. Zo zullen ook landelijke afspraken invloed hebben op de visie en het beleid, en kunnen deze als zodanig in de visie worden geïntegreerd. Handboek GEAR 27

28 DOMEIN 1 VISIE EN KWALITEIT Een goede visie laat alle betrokkenen, zowel intern als extern, zien waar het instituut voor staat en wat de betreffende opleiding anders maakt dan andere opleidingen. De visie is in die zin een visitekaartje naar onder andere aios, (potentiële) opleiders, stageopleiders en medewerkers. Door de visie actief uit te dragen, kan deze betrokkenen inspireren en motiveren om de organisatiedoelen van de opleiding mede te helpen realiseren. * Indicator Het instituut draagt er zorg voor dat er een goede, recente visie op de opleiding is en dat deze gedragen wordt door belanghebbenden. Is de visie actueel (niet ouder dan 5 jaar)? In hoeverre zijn belanghebbenden als medewerkers, opleiders en aios meegenomen in de ontwikkeling van de visie? In hoeverre zijn het landelijk beleid en de visie op de toekomst van de huisarts van de toekomst zoals geformuleerd door de beroepsgroep, meegenomen in de visie? Thema 1.2: Systematiek (kwaliteits)beleid De missie en visie zijn het uitgangspunt voor de organisatiedoelstellingen en het beleid van de opleiding. Managementbeslissingen worden in relatie tot de visie en de daaruit voortvloeiende organisatiedoelstellingen genomen. In het algemeen zijn de beschikbare middelen voor verbetering en ontwikkeling binnen een instituut beperkt. Van belang is daarom tot een goede agenda voor de gewenste verbeteringen te komen en tot een bijbehorende prioriteitenstelling. Hierbij kunnen kwaliteitsmodellen als die van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) (Ahaus en Diepman, 2010) of de Balanced Score Card (BSC) (Ahaus en Diepman, 2010) ondersteunend zijn. Deze modellen faciliteren tevens het zicht op de (verbeter)projecten die worden ingezet om de organisatiedoelstellingen te realiseren. 28

29 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE * Indicatoren De visie is leidend voor organisatiedoelstellingen en beleid. Hoe wordt ervoor gezorgd dat de visie wordt vertaald in organisatiedoelstellingen en beleid? Is duidelijk wie er verantwoordelijk is/zijn voor de vertaling van de visie naar organisatiedoelstellingen en beleid? De visie is leidend voor management beslissingen. Hoe wordt er voor gezorgd dat de visie en/of de daaruit voortvloeiende organisatiedoelen als uitgangspunt worden gebruikt bij het nemen van managementbeslissingen? Het instituut zorgt voor een duidelijke prioriteitenstelling met betrekking tot de verbeteragenda en bewaart het overzicht over de verbeter(projecten) die worden gestart. Volgens welke systematiek worden plannen geprioriteerd? Hoe zorgt het instituut dat er overzicht is van de (verbeter)projecten waaraan wordt gewerkt? Is helder wie dit overzicht bewaakt? Het instituut faciliteert de uitvoering van de (verbeter) projecten Wordt bij (verbeter)projecten vantevoren een inschatting gemaakt met betrekking tot eventuele kosten en de benodigde menskracht? Stelt het instituut voldoende FTE beschikbaar om de (verbeter)projecten uit te voeren? Stelt het instituut voldoende middelen ter beschikking om de (verbeter) projecten uit te voeren? Handboek GEAR 29

30 DOMEIN 1 VISIE EN KWALITEIT Thema 1.3: Systematiek uitvoering (verbeter)projecten Het systematisch gebruik van de kwaliteitscirkel, zoals in figuur 4 weergegeven, is ondersteunend bij de bewaking van de realisatie van (verbeter)projecten en (kwaliteits)plannen. Een hulpmiddel om het gebruik van de kwaliteitscirkel te bevorderen is het opstellen van ontwikkel- en verbeterplannen volgens het DART (Doel, Actie, Resultaat, Tijdslijn) en/of SMART format (Specific, Measurable, Acceptable, Realistic and Time-bound). Deze formats ondersteunen bij het formuleren van consistente plannen waarvan helder is welke resultaten er wanneer te verwachten zijn. FIGUUR 4: PDCA-CYCLUS 7 EVALUATIE EN BIJSTELLEN 1 PROBLEEMEVALUATIE 6 STANDAARDISATIE 2 ACTUELE SITUATIE ACT PLAN 3 OORZAAK- EN GEVOLGANALYSE CHECK DO 4 OPLOSSINGEN 5 RESULTATEN Naast systematisch gebruik van een kwaliteitscirkel, is duidelijkheid over organisatie van belang. Voor elk verbeterproject dient een verantwoordelijke medewerker te zijn, die kan worden aangesproken op de voortgang en op het resultaat. Idealiter wordt gewerkt met een team waarin alle betrokkenen zijn vertegenwoordigd. Een dergelijke werkwijze verhoogt de betrokkenheid van medewerkers en beschermt tegen eenzijdig top-down denken. De voor het (verbeter)project verantwoordelijke medewerker wordt bij de uitvoering ondersteund door het management. Het management heeft een belangrijke taak om te inspireren in de planfase, te mobiliseren in de uitvoeringsfase, de bereikte resultaten te waarderen en om te reflecteren over wat het resultaat betekent in relatie tot de te bereiken doelen. 30

31 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE * Indicator Het instituut bewaakt dat verbeterprojecten de volledige kwaliteitscirkel doorlopen. Is duidelijk wie de verantwoordelijke is voor een verbeterproject en wie de leidinggevende is van deze verantwoordelijke? Hoe ondersteunt de leidinggevende de verantwoordelijke? Hoe zorgt men ervoor dat in verbeterprojecten de perspectieven van relevante betrokkenen worden meegenomen? Worden verbeterprojecten zo opgesteld dat ze het gebruik van de kwaliteitscirkel ondersteunen (wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van een DART en/of SMART format)? Hoe wordt omgegaan met projecten die uitlopen en/of niet de gewenste resultaten geven? Hoe wordt ervoor gezorgd dat de resultaten indien wenselijk ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd/geborgd? Handboek GEAR 31

32 DOMEIN 1 VISIE EN KWALITEIT Thema 1.4: Communicatie (kwaliteits)beleid Goede communicatie is een voorwaarde voor het creëren van het gevoel van gezamenlijkheid en draagvlak. Het betreft actieve communicatie over de missie en visie en over de realisatie van het beleid. Hierdoor krijgen betrokkenen de mogelijkheid om mee te denken en om hun eigen werk in groter perspectief te zien. Een structuur met een toegankelijk meerjarenbeleidplan, een jaarplan en een jaarverslag kan de communicatie in dit kader ondersteunen. Om de uitwerking van beleid goed te kunnen inschatten en het contact met de werkvloer niet te verliezen is het voor een opleiding ook van belang actief informatie te zoeken bij medewerkers, opleiders en aios. Dit kan door middel van overleggen en/of meer gestructureerde raadplegingen. Hierbij is terugkoppeling van bevindingen en eventueel ondernomen acties onontbeerlijk voor de motivatie van de geraadpleegden. * Indicatoren De verschillende belanghebbenden worden geïnformeerd over visie, beleid en de implementatie hiervan. Hoe en op welke aspecten visie beleid implementatie(plan) van beleid voortgang (verbeter)projecten Worden de verschillende groepen geïnformeerd (aios, medewerkers, opleiders?) Is de communicatie naar belanghebbenden een vast onderdeel van implementatieplannen? 32

33 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE Het instituut zorgt dat belanghebbenden worden geraadpleegd over verschillende aspecten van het beleid en koppelt ondernomen acties terug. Hoe worden medewerkers geraadpleegd en op welke gebieden? Hoe worden aios geraadpleegd en op welke gebieden? Hoe worden opleiders geraadpleegd en op welke gebieden? Worden op grond hiervan acties ondernomen? Hoe worden bevindingen en acties teruggekoppeld aan betrokkenen. Handboek GEAR 33

34 DOMEIN 1 VISIE EN KWALITEIT Thema 1.5: Kwaliteitscultuur Onder andere door medewerkers bekend te maken met het kwaliteitsbeleid, hun mening te betrekken en ze mede verantwoordelijk te maken bij de uitwerking van de organisatiedoelen, die op grond van de visie zijn gesteld, kan worden gewerkt aan een kwaliteitscultuur. Met kwaliteitscultuur binnen de opleiding wordt bedoeld dat iedereen, als vanzelfsprekend, gericht is op het verbeteren van de kwaliteit van de opleiding. Woods (2006) beschrijft kernwaarden die volgens hem aan een kwaliteitscultuur ten grondslag zouden liggen: (1) Men (iedereen) streeft naar een gezamenlijk doel (2) Er wordt open en eerlijk gecommuniceerd over zowel goed lopende als minder goed lopende zaken (3) Iedereen heeft toegang tot de informatie die relevant kan zijn voor zijn of haar functioneren ten aanzien van het grotere geheel (4) Leerervaringen worden centraal gezet, er heerst geen afrekencultuur (5) De nadruk ligt op teamprestaties waarbij men in de gaten houdt hoe de eigen werkzaamheden zich verhouden tot het grote doel in plaats van individuele prestaties. Belangrijk voor het kunnen realiseren van een dergelijke (high performance) cultuur is, dat het management als rolmodel fungeert door het kwaliteitsdenken uit te dragen en voortdurende verbetering en vernieuwing te stimuleren. * Indicator In de opleiding heerst een kwaliteitscultuur. Waardoor kenmerkt deze kwaliteitscultuur zich en hoe verhoudt zich de kwaliteitscultuur van het instituut tot de kernwaarden van Woods? Hoe uit deze kwaliteitscultuur zich in concreet beleid en gedrag? In hoeverre strekt de kwaliteitscultuur zich uit tot medewerkers, aios en opleiders? 34

35 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE * DOMEIN 6 HR-beleid Handboek GEAR 35

36 DOMEIN 6 HR-BELEID Inleiding Dit domein gaat over de Human Resource Management (HRM) van de opleiding, oftewel het personeelsbeleid. Opleiders, stageopleiders en docenten bepalen voor het grootste deel de kwaliteit van de opleiding. Deze drie groepen zijn daarom, samen met de managers (leden van het managementteam en andere stafleden met een coördinerende functie) en de overige medewerkers van de opleiding (denk aan beleidsmedewerkers, onderwijskundigen, onderzoekers, secretariaatsmedewerkers), onderwerp van dit domein. Een belangrijk uitgangspunt bij HRM is dat naarmate medewerkers (en bij de opleiding ook opleiders en stageopleiders) beter ingezet worden, de organisatie meer kwaliteit levert. Hiervoor is zicht nodig op de benodigde en de aanwezige competenties binnen de opleiding. Werving, selectie en scholing van (stage) opleiders en medewerkers kan dan gericht plaatsvinden. Verder fungeren de competentieprofielen van de verschillende functies als norm bij het zicht houden op het (dis) functioneren van (stage)opleiders en medewerkers. Tijdens jaar- of functioneringsgesprekken wordt hierover gesproken met opleiders (en in mindere mate met stageopleiders) medewerkers. Ook de individuele competentieontwikkeling komt dan aan bod. Voor de competentieontwikkeling worden (stage)opleiders en medewerkers begeleid op de werkvloer en/of worden in de gelegenheid gesteld om bij- en nascholing te volgen. Het creëren van mogelijkheden voor professionele ontwikkeling, draagt bij aan de tevredenheid van (stage)opleiders en medewerkers. Professionals die tevreden zijn in hun werk, presteren ook beter. Het monitoren van tevredenheid en het opvolgen van de resultaten is daarom belangrijk. Inhoud en afbakening Het College Geneeskundige Specialismen (CGS) stelt eisen en verplichtingen aan opleiders en stageopleiders 1. Daarnaast worden er eisen gesteld aan medewerkers van het instituut 2. Deze eisen die door de RGS worden getoetst vormen de kaders waarbinnen de opleiding aanvullende criteria formuleren. In dit domein worden de CGS eisen en verplichtingen als een gegeven beschouwd. Tijdens de ontwikkeling van dit domein is gekozen voor een nieuwe verdeling van de onderwerpen tussen domein 4. Leeromgeving (aan bod gekomen tijdens de eerste ronde van GEAR) en domein 6. 1 Eisen en verplichtingen aan opleiders: Kaderbesluit CHVG Hoofdstuk C, Titel I, artikel C.1 en C.2 Eisen en verplichtingen aan stageopleiders: Kaderbesluit CHVG Hoofdstuk C, Titel I, artikel C.3 2 Kaderbesluit CHVG Hoofdstuk C, titel III, artikel C.15, lid f en g 36

37 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE De volgende verdeling wordt gehanteerd: domein 4 gaat over de kwaliteit van de leerwerkplek, domein 6 over de kwaliteit van (stage)opleiders en medewerkers. Dit betekent dat een deel van domein 4 nu is opgenomen in domein 6: namelijk werving, selectie en beoordeling van (stage)opleiders. De inhoud van het domein HR-beleid is opgedeeld in vier subdomeinen, die weer onderverdeeld zijn in thema s. Deze worden genoemd in tabel 3. TABEL 3: SUBDOMEINEN EN THEMA S VAN DOMEIN HR-BELEID Subdomeinen Thema s 6a. Werving en selectie 6.1 Voldoende en continue bezetting 6.2 Kwaliteitscriteria en selectie 6b. Professionele ontwikkeling 6.3 Leren door scholing en begeleiding 6.4 Professionele ontwikkeling door het dagelijks werk 6c. Beoordeling 6.5 Beoordeling van functioneren 6d. Tevredenheid 6.6 Tevredenheid van (stage)- opleiders en medewerkers Nivel enquêtes In dit domein wordt naast de scores van de instituten, ook gebruik gemaakt van externe gegevens. Het gaat om de resultaten van twee landelijke tevredenheidsenquêtes die in 2015 door het Nivel zijn afgenomen bij opleiders en stageopleiders. De indicatoren en bijbehorende scores zijn opgenomen in thema 6.3 en 6.6. Landelijke kaders Landelijk plan scholing en toetsing Huisartsopleiders. Januari Huisartsopleiding Nederland Huisarts en opleiden, een praktijkgerichte handleiding (2014) Rien van Hemert, Peter Boendermaker, Tjalling de Vries & Corienne Groenewold. Prelum uitgevers. Competentieprofiel van de docent CHVG. April KNMG Landelijk scholingsplan docent CHVG. April KNMG Landelijk plan Docentprofessionalisering Huisartsopleiding. April Huisartsopleiding Nederland Handboek GEAR 37

38 DOMEIN 6 HR-BELEID GEHANTEERDE DEFINITIES Medewerkers Docenten, managers, en medewerkers met een ondersteunende functie op beleidsniveau en secretarieel niveau: beleidsmedewerkers, onderwijskundigen, onderzoekers, secretariaatsmedewerkers, ICT-ers. N.B. waar in dit document gesproken wordt over overige medewerkers worden de medewerkers met een ondersteunende functie bedoeld. Managers Leden van het managementteam van het instituut (in de regel bestaande uit meerdere personen, waaronder het hoofd / adjunct hoofd / plaatsvervangend hoofd / coördinator / manager / teamleider) en andere stafleden met een coördinerende functie. 38

39 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE Thema 6.1: Voldoende en continue bezetting Het doel van werving en selectie is zorgen voor voldoende continue bezetting en een zo goed mogelijke bezetting van opleiders, stageopleiders, docenten, managers en overige medewerkers. In dit thema wordt ingezoomd op voldoende en continue bezetting. Thema 6.2 gaat over de kwaliteit van de medewerkers. Voldoende en continue bezetting vraagt om zicht op de benodigde functies nu en in de nabije toekomst. Daarbij is een adequate inschatting van het verloop, maar ook van het aanbod nodig. Op basis van de inschatting wordt wervingsbeleid per doelgroep ontwikkeld. Daarnaast kan voor specifieke functies een intern opleidingstraject worden uitgezet voor de doorstroming van medewerkers binnen de organisatie. NB: De volgende indicatoren betreffen allen het wervingsbeleid, maar voor verschillende doelgroepen. * Indicatoren De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van opleiders. Is er zicht op de benodigde bezetting voor de komende 3 jaar? Is er zicht op het te verwachten verloop? En op het aanbod? Hoe ziet het wervingsbeleid eruit, is het adequaat, en zo niet wordt het bijgesteld? Is de personele bezetting (verantwoordelijke en ondersteuning) bij de werving geregeld? Is er PR materiaal beschikbaar om te werven? Handboek GEAR 39

40 DOMEIN 6 HR-BELEID De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van stageopleiders. Is er zicht op de benodigde bezetting voor de komende 3 jaar? Is er zicht op het te verwachten verloop? En op het aanbod? Hoe ziet het wervingsbeleid eruit, is het adequaat, en zo niet wordt het bijgesteld? Is de personele bezetting (verantwoordelijke en ondersteuning) bij de werving geregeld? Is er PR materiaal beschikbaar om te werven? De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van docenten. Is er zicht op de benodigde bezetting van docenten (GW-ers vs. HD-ers/ HAB; onderwijs ontwikkelaars vs. uitvoerende docenten) voor de komende 3 jaar? Is er zicht op het te verwachten verloop? En op het aanbod? Hoe ziet het wervingsbeleid eruit, is het adequaat, en zo niet wordt het bijgesteld? Is de personele bezetting (verantwoordelijke en ondersteuning) bij de werving geregeld? Is er PR materiaal beschikbaar om te werven? De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van managers. Benodigde bezetting van managers voor de komende 5 jaar? Is er zicht op het te verwachten verloop met betrekking tot de verschillende functionarissen. En op het aanbod? Hoe ziet het wervingsbeleid eruit, is het adequaat, en zo niet wordt het bijgesteld? 40

41 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE De opleiding draagt op systematische wijze zorg voor de werving van overige medewerkers. Is er zicht op de benodigde bezetting van medewerkers voor de komende 5 jaar? Is er zicht op het te verwachten verloop met betrekking tot de verschillende functionarissen. En op het aanbod? Is er wervingsbeleid passend bij verschillende staffuncties? Voldoet het wervingsbeleid, en zo niet wordt het bijgesteld? Handboek GEAR 41

42 DOMEIN 6 HR-BELEID Thema 6.2: Kwaliteitscriteria en selectie Behalve voldoende personeel is kwalitatief goed personeel van belang. Een opleiding bepaalt binnen de CGS kaders de criteria waaraan opleiders, stageopleiders, docenten, managers en overige medewerkers moeten voldoen. Deze criteria zijn meestal gebaseerd op competentieprofielen en/of taak- of functieomschrijvingen Daarnaast kunnen er ook andere criteria een rol spelen, bijvoorbeeld die betrekking hebben op de samenstelling van een team of van het opleidersbestand. Om de juiste personen te selecteren is het van belang een goed beeld te krijgen van de kandidaat in relatie tot de selectiecriteria die zijn opgesteld. Selectietrainingen voor selecterend personeel en eventueel selectie-instrumentarium kunnen hierbij ondersteunen. Het verkregen inzicht in de kandidaat geeft ook een beeld van de toekomstige professionele ontwikkeling. * Indicatoren NB: De volgende indicatoren betreffen allen (het gebruik van) selectiecriteria, maar voor verschillende doelgroepen. Opleiders worden geselecteerd op basis van specifieke criteria. Zijn er actuele criteria waaraan een startende opleider moet voldoen? Zijn er algemene criteria waaraan het opleidersbestand als geheel moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot speciale expertise, coördinatoren voor dienstenposten e.d. Zijn deze criteria onderbouwd? Worden de criteria daadwerkelijk gebruikt voor de selectie? Als sprake van schaarste, hoe wordt daarmee omgegaan? Is nagedacht over de selectiemethode en maakt men gebruik van verschillende methoden om een beeld te krijgen van de kandidaat in relatie tot de criteria? Wordt de selecterende staf getraind in het voeren van selectiegesprekken? 42

43 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE Stageopleiders worden geselecteerd op basis van specifieke criteria Zijn er actuele criteria waaraan een startende stageopleider moet voldoen? Zijn er algemene criteria waaraan het stageopleiderbestand als geheel moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot speciale expertise, setting e.d. Zijn deze criteria onderbouwd? Worden de criteria daadwerkelijk gebruikt voor de selectie? Als sprake van schaarste, hoe wordt daarmee omgegaan? Is nagedacht over de selectiemethode en maakt men gebruik van verschillende methoden om een beeld te krijgen van de kandidaat in relatie tot de criteria? Wordt de selecterende staf getraind in het voeren van selectiegesprekken? Docenten worden geselecteerd op basis van specifieke criteria. Zijn er actuele taak- of functieomschrijvingen voor de docenten? Zijn er algemene criteria waaraan de staf moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot de verhouding GW-ers/huisartsdocenten, diversiteit, speciale expertise, e.d. Zijn deze criteria onderbouwd? Worden de criteria daadwerkelijk gebruikt voor de selectie? Als sprake van schaarste, hoe wordt daarmee omgegaan? Is nagedacht over de selectiemethode en maakt men gebruik van verschillende methoden om een beeld te krijgen van de kandidaat in relatie tot de criteria? Wordt de selecterende staf getraind in het voeren van selectiegesprekken? Handboek GEAR 43

44 DOMEIN 6 HR-BELEID Managers worden geselecteerd op basis van specifieke criteria. Zijn er actuele taak- of functieomschrijvingen voor het management? Zijn er algemene criteria waaraan het management als team moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot de verhouding speciale expertise, achtergrond e.d. Zijn deze criteria onderbouwd? Worden de criteria daadwerkelijk gebruikt voor de selectie? Als sprake van schaarste, hoe wordt daarmee omgegaan? Is nagedacht over de selectiemethode en maakt men gebruik van verschillende methoden om een beeld te krijgen van de kandidaat in relatie tot de criteria? Wordt de selecterende staf getraind in het voeren van selectiegesprekken? Overige medewerkers worden geselecteerd op basis van specifieke criteria. Zijn er actuele taak- of functieomschrijvingen voor medewerkers op secretarieel niveau? Zijn er algemene criteria waaraan het secretarieel personeel als groep moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot speciale expertise, diversiteit, achtergrond e.d. Zijn deze criteria onderbouwd? Zijn er actuele taak- of functieomschrijvingen voor de medewerkers op beleidsniveau? Zijn er algemene criteria waaraan de medewerkers op beleidsniveau als groep moet voldoen, bijvoorbeeld met betrekking tot speciale expertise, diversiteit, achtergrond e.d. Zijn deze criteria onderbouwd? Worden de criteria daadwerkelijk gebruikt voor de selectie? Als sprake van schaarste, hoe wordt daarmee omgegaan? Is nagedacht over de selectiemethode en maakt men gebruik van verschillende methoden om een beeld te krijgen van de kandidaat in relatie tot de criteria? Wordt de selecterende staf getraind in het voeren van selectiegesprekken? 44

45 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE Thema 6.3: Leren door scholing en begeleiding Medewerkers en (stage)opleiders volgen scholing die hen ondersteunt in hun takenpakket. Voor nieuwe opleiders en docenten geldt veelal dat zij en tweede vak gaan leren, naast dat van huisarts of gedragswetenschapper. De scholing van beginnende opleiders en docenten is daarom gericht op het beheersen van de basiscompetenties op het gebied van vakdidactiek ( inductiefase ). Voor gevorderde en ervaren docenten en opleiders richt scholing zich op het verfijnen van de competenties en op gespecialiseerde rollen, zoals onderwijsontwikkelaar, train the trainer, leidinggevende en (vakdidactisch) onderzoeker. In dit thema zijn uitkomsten opgenomen van landelijke tevredenheidenquêtes die in 2015 zijn gehouden onder opleiders en stageopleiders. * Indicatoren In onze scholing worden opleiders doelgericht getraind in het uitvoeren van hun taak als opleider. Omvat het scholingsaanbod voor beginnende opleiders een starterspakket waarin opleiders oefenen met elementaire activiteiten, zoals observeren, het voeren van een leergesprek en het geven van feedback? Ontvangen zij persoonlijke feedback op deze activiteiten? Is scholing expliciet gericht op de verschillende activiteiten die de opleider uitvoert, zoals een leeromgeving van de praktijk maken, toetsen en beoordelen, of volgen van het leerproces van de aios (zie 6 thema s Landelijk Plan Scholing en Toetsing Huisartsopleiders, 2013)? Hoe wordt in de scholing georganiseerd dat opleiders persoonlijke feedback ontvangen op deze scholingsthema s? (Denk aan feedback op oefeningen; praktijkopdrachten m.b.v. video-opnames). Geeft de scholing opleiders een duidelijk beeld van het niveau dat van hen wordt verwacht? Handboek GEAR 45

46 DOMEIN 6 HR-BELEID Scholing voor stageopleiders ondersteunt hen in hun rol als stageopleider. Is er een competentieprofiel of omschrijving van het takenpakket voor stageopleiders? Is er een scholingsprogramma voor stageopleiders, waarin basale kennis en vaardigheden bij het opleiden van aios huisartsgeneeskunde aan bod komen? Hoe worden stageopleiders ondersteund door het instituut? Is er een eindverantwoordelijke voor de professionele ontwikkeling van stageopleiders? Het docentprofessionaliseringsprogramma biedt docenten scholing en begeleiding op maat, passend bij de ontwikkelingsfase waarin zij zich bevinden (beginnend, gevorderd, ervaren, specialisatie). Is er een inwerkprogramma voor beginnende docenten (Landelijk Plan Docentprofessionalisering, 2014)? Worden docenten na deze inwerkperiode begeleid tot zij de basiscompetenties bereiken (Inductiefase)? Hoe? Hoe stelt het instituut scholingsbehoeften voor het hele docententeam vast? (Bijvoorbeeld uitgaande van de kenmerken van het curriculum en nieuwe ontwikkelingen hierin). Hoe worden scholingsbehoeften van individuele docenten vastgesteld? Is er zowel aandacht voor door de docent gewenste scholing als voor door het instituut vereiste scholing? Hoe worden stafleden begeleid bij het formuleren van scholingsbehoeften en het maken van keuzes? Hoe worden vorderingen van docenten in scholing gevolgd? Hoe wordt gezorgd dat in de organisatie optimaal gebruik wordt gemaakt van wat individuele docenten hebben geleerd in scholing? Hoe wordt gestimuleerd dat nieuwe inzichten opgedaan in scholing daadwerkelijk kunnen worden toegepast in de praktijk? 46

47 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE Management en overige medewerkers volgen scholing die hen ondersteunt in het uitvoeren van hun takenpakket. Zijn er inwerkprogramma s voor management en overige medewerkers? Hoe stelt het instituut scholingsbehoeften voor het hele team vast? (Bijvoorbeeld uitgaande van de kenmerken van het curriculum en nieuwe ontwikkelingen hierin). Hoe worden scholingsbehoeften van individuele medewerkers vastgesteld? Hoe worden medewerkers begeleid bij het formuleren van scholingsbehoeften en het maken van keuzes? Hoe worden vorderingen in scholing gevolgd? Hoe wordt gezorgd dat in de organisatie optimaal gebruik wordt gemaakt van wat individuele medewerkers hebben geleerd in scholing? Hoe wordt gestimuleerd dat nieuwe inzichten opgedaan in scholing daadwerkelijk kunnen worden toegepast in de praktijk? Indicatoren uit Nivel tevredenheidenquête voor opleiders en stageopleiders (uit 2015). Uit de enquête voor opleiders: Voelt u zich voldoende ondersteund door uw opleidingsinstituut bij het overdragen van de eigen expertise? Voelt u zich voldoende ondersteund door uw opleidingsinstituut bij het maken van een leeromgeving in uw praktijk? Voelt u zich voldoende ondersteund door uw opleidingsinstituut bij het inhoudelijk begeleiden van uw aios? Voelt u zich voldoende ondersteund door uw opleidingsinstituut bij het toetsen en beoordelen van uw aios? Voelt u zich voldoende ondersteunt door uw opleidingsinstituut bij het begeleiden van het leerproces van de aios? Voelt u zich voldoende ondersteund door uw opleidingsinstituut bij het persoonsgericht begeleiden van uw aios)? Handboek GEAR 47

48 DOMEIN 6 HR-BELEID Uit de enquête voor stageopleiders: Voelt u zich voldoende ondersteund door het opleidingsinstituut bij de volgende stageopleider activiteiten voor wat betreft het overdragen van de eigen expertise?: Overbrengen van geneeskundig handelen in de brede zin Overbrengen van medisch-technische vaardigheden Overbrengen van het sociaal en medisch handelen, volgens de meest recente inzichten op elk gebied Aanleren van communicatievaardigheden en structurering consult Jezelf doelbewust inzetten als rolmodel Toetsen en beoordelen van de aios 48

49 HOOFDSTUK 3 DOMEINEN AUDITRONDE Thema 6.4: Professionele ontwikkeling door het dagelijks werk Medewerkers en (stage)opleiders ontwikkelen zich deels vanzelf, door de vragen die het dagelijks werk oproept. Voor optimale professionele ontwikkeling is het echter van belang dat zij de gelegenheid krijgen om voor hen leerzame, uitdagende taken te doen en dat zij ondersteund worden bij voor hen nieuwe taken. Voor het leren als team is het van belang dat bij nieuwe ontwikkelingen in de opleiding wordt nagegaan wat hiervan de consequenties zijn voor de rol en benodigde expertise van de opleider, docent en overige medewerkers. Vragen en ontvangen van feedback op het functioneren is een belangrijke stimulans voor professionele ontwikkeling. Zowel informeel als meer gestructureerd, met behulp van jaar-, functionerings- of voortgangsgesprekken. * Indicatoren Medewerkers krijgen de gelegenheid om leerzame, uitdagende activiteiten te doen. Hoe worden medewerkers die een bepaalde activiteit voor het eerst doen (onderwijs ontwikkelen, curriculum coördineren, onderzoek) hierin ondersteund of begeleid? Hoe krijgt het instituut zicht op ambities van medewerkers en (stage)opleiders? (T.a.v. bijvoorbeeld ontwikkelen van onderwijs, vakinhoudelijke expertiseontwikkeling, een coördinerende functie, onderzoek). Hoe stimuleert het instituut ambities bij resp. docenten, (stage)opleiders en overige medewerkers? Kunnen medewerkers invloed uitoefenen op hun eigen takenpakket, op basis van hun interesses, ambities of naar aanleiding van opgedane inzichten door middel van scholing of onderzoek? Handboek GEAR 49

50 DOMEIN 6 HR-BELEID Bij nieuwe ontwikkelingen in de opleiding wordt nagegaan welke consequenties dit heeft voor de rol en benodigde expertise van docenten. Hoe worden nieuwe ontwikkelingen in de opleiding zoals een nieuw landelijk APC curriculum, verdere academisering van de opleiding, gebruik van blended-learning vertaald naar consequenties voor de rol en expertise van docenten? Hoe wordt praktisch vormgeven aan professionele ontwikkeling van het team gekoppeld aan veranderingen in het werk? Er is een cultuur waarin medewerkers elkaar en anderen feedback vragen en geven op hun functioneren. Hoe en van wie krijgen medewerkers feedback op hun functioneren? Hoe en van wie krijgen docenten feedback op hun functioneren? Hoe geven zij een vervolg aan deze feedback? Voortgangsgesprekken met opleiders leiden tot praktische afspraken over verdere competentieontwikkeling. Zijn voortgangsgesprekken expliciet gekoppeld aan scholingsthema s (Landelijk plan Scholing en toetsing) en/of het competentieprofiel? Wordt de ontwikkeling van de opleider besproken op basis van een portfolio, of concreet materiaal dat zicht geeft op ontwikkeling, bijvoorbeeld evaluaties door aios zoals de LEOh, overige feedback en producten uit scholing, opdrachten, genoteerde verbeterpunten? Worden in het gesprek concrete afspraken gemaakt over verdere competentieontwikkeling (Individueel Opleidingsplan)? Hoe wordt vervolgens teruggekomen op deze afspraken? Hoe wordt gezorgd voor continuïteit? 50