Outsourcing en offshoring staan in Nederland volop in de

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Outsourcing en offshoring staan in Nederland volop in de"

Transcriptie

1 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant.6 De gevolgen voor ICT-governance, de organisatie van de ICT en de beheerders 171 staan in Nederland volop in de belangstelling. Volgens cijfers van Giarte (2004) hebben reeds zo n 5% van de ondernemingen in Nederland (delen van) hun ICT aan een gespecialiseerde leverancier uitbesteed en overwegen ca. 20% dit te gaan doen. Dat het algemeen en ICT-management aandacht aan outsourcing en offshoring besteedt, is niet zo verwonderlijk gelet op de vele voordelen die in de pers en op congressen volop onder de aandacht worden gebracht. Denk maar aan de beloften van relevante kostenbesparingen. Specifiek in het kader van offshoring wordt nog wel gesproken over de negatieve gevolgen voor de werkgelegenheid van ICT ers, maar inhoudelijk wordt echter nauwelijks aandacht besteed aan de gevolgen van outsourcing en offshoring, in het bijzonder voor de besturing en de organisatie van de ICT en ICT-functies. Dat is feitelijk merkwaardig want outsourcing en -vooral- offshoring vragen structurele aanpassingen van de besturing en de organisatie van de ICT. En heeft bovendien een enorme impact op ICT-functies en de toekomst van menig ICT er. Dus outsourcing en offshoring zouden ook volop de aandacht moeten krijgen van ICT ers (en beheerders in het bijzonder). En de noodzakelijke organisatorische veranderingen als gevolg van outsourcing en offshoring zouden weer de volledige aandacht van het ICT-management moeten krijgen. In dit artikel wordt uitgebreid ingegaan op de gevolgen van outsourcing en offshoring voor de klantorganisatie (de organisatie die outsourcing of offshoring doet) en de veranderende rol en daaraan gerelateerde competenties van de ICT er, in het bijzonder die van de beheerder. Auteur: Johan Op de Coul - Fourtune Consultants DE KERN VAN OUTSOURCING 1 Outsourcing van ICT is deels noodzakelijk (of wordt dat geacht te zijn, bijvoorbeeld in het kader van kostenreductie), maar deels ook een normaal bedrijfskundig verschijnsel: het zoeken naar de beste club specialisten en beste organisatievorm. Outsourcing van ICT is net zo normaal als het uitbesteden van de kantine tot en met soms zelfs primaire bedrijfsprocessen. Zaken als kosten, kwaliteit, rendement, en governancestrategie zijn hierin de sleutelelementen. 1 Offshoring wordt in dit artikel beschouwd als een bijzondere vorm van outsourcing, namelijk outsourcing naar een leverancier in den vreemde. IT Service Management, best practices

2 172 De kern van outsourcing is de expliciete scheiding van de verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening en de behoeften aan diensten, de aansturing van een externe ICT-leverancier en de uitvoering van ICT-activiteiten door de leverancier. In eerste instantie wordt de uitvoering van ICT-activiteiten aan een (of meer) externe leverancier(s) overgedragen. Deze leverancier is er uiteraard voor verantwoordelijk dat de uitbestede activiteiten conform afspraken (bijvoorbeeld over kwaliteit en kosten) worden uitgevoerd en dat de overeengekomen diensten aan de klant worden geleverd. Echter, de verantwoordelijkheid voor het vaststellen van de door de leverancier te leveren diensten (maar denk ook aan de functionaliteit van systemen) blijft bij de klantorganisatie. Naast de eis dat de leverancier zijn organisatie heeft ingericht op de afstemming over de gewenste diensten met de klant, geldt bij de klant de eis dat die zijn organisatie heeft ingericht voor de aansturing van en afstemming met de leverancier. De gevolgen van het bovenstaande zijn enorm, zowel wat betreft de organisatorische structuur in de klantorganisatie, als voor de functies/rollen en competenties van de ICT er. GEVOLGEN VAN OUTSOURCING Gevolgen voor de ICT-organisatie Indien outsourcing wordt gerealiseerd, worden - meestal de uitvoerende - activiteiten van de ICT-organisatie overgedragen aan een leverancier. In de interne ICT-organisatie komen deze uitvoerende activiteiten dan dus te vervallen. Maar hier komen sturende activiteiten voor in de plaats. De leverancier moet immers - zowel op het gebied van die uitvoerende activiteiten, maar ook op het gebied van zaken als contracten, kwaliteit en kosten - worden aangestuurd en gemonitord. Die sturende activiteiten zijn vaak nieuw voor de interne ICT-organisatie, impliceren andere werkzaamheden en nieuwe competenties, en worden bij voorkeur geclusterd in een regieorganisatie. Gevolgen voor de gebruikersorganisatie Outsourcing heeft ook tot gevolg dat het functioneel beheer in de gebruikersorganisatie moet worden geprofessionaliseerd. Er zijn immers geen collega-ict ers die de bedrijfsprocessen en gebruikers goed kennen en daardoor onduidelijk (of wellicht zelfs onjuist) geformuleerde functionaliteit, wensen en eisen kunnen aanvullen c.q. corrigeren. Dit aspect van kennisdrain als gevolg van outsourcing, wordt nogal eens veronachtzaamd. Bovendien moeten diensten (nu dan van die externe leverancier) expliciet worden vastgesteld en geformuleerd. In principe voert de leverancier immers uit wat contractueel (in SLA s of SPA s) is afgesproken. Interne beheerders doen vaak veel meer (uit collegialiteit en vanuit hun kennis van de gebruikersorganisatie) dan in SLA s is overeengekomen. De leverancier doet dat echter niet vanzelf (vanwege kosten en contract!) of weet dat gewoonweg niet. Bovendien worden de kosten van de gevraagde diensten (zoals gedefinieerd in SLA s / SPA s of als extra) keihard doorbelast. Meer dan ooit tevoren zal derhalve aandacht moeten worden besteed aan kosten-, baten- en rendementsanalyses. Deze belangrijke(re) taak van het vaststellen en formuleren van gewenste diensten maakt het werk van bijvoorbeeld de service level managers of functioneel beheerders bij de gebruikersorganisatie veel belangrijker en zwaarder. Gevolgen voor beheerders en ICT ers in het algemeen Door outsourcing worden functies overbodig omdat de daaraan verbonden activiteiten zijn uitbesteed. De achterblijvende ICT ers kunnen daardoor in een andere functie of rol komen: niet meer uitvoerend maar sturend. Dit vereist vaak nieuwe competenties of de verdere professionalisering van competenties. Een service level manager in de ICT-organisatie stuurt geen eigen collega s meer aan maar krijgt door outsourcing te maken met het aansturen van een externe (en commerciële) leve-

3 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant rancier. Daarmee komt het aspect van leveranciersmanagement om de hoek. Maar ook op het technologische vlak kan outsourcing zijn impact hebben. Indien niet alle ICT is uitbesteed (denk aan de situatie dat het beheer van de technische infrastructuur (netwerk, servers) is uitbesteed, maar het applicatiebeheer in house is gebleven) dan kunnen de achterblijvende beheerders worden geconfronteerd met nieuwe technologie, nieuwe werkwijzen, een andere cultuur en een andere taal van de leverancier. De introductie van nieuwe technologie wordt vaak door de leverancier voorgesteld. Door aan te sluiten bij de standaardtechnologie van de leverancier, zijn meestal kostenbesparingen te bereiken. Ditzelfde geldt voor het aansluiten bij de standaardwerkwijze van de leverancier. In de aansturing van de leverancier krijgt men vaak te maken met een andere cultuur (de commerciële cultuur van de leverancier, of de cultuur van de buitenlandse leverancier - vooral een belangrijk aspect bij offshoring -). Ditzelfde geldt voor de confrontatie met een andere taal. De gevolgen van outsourcing voor de organisatie en de veranderende rol van beheerders wordt in het volgende gedeelte uitgewerkt aan de hand van diverse governancemodellen. de informatievoorziening in de gebruikersorganisatie (strategisch/tactisch niveau). Dit wordt ook wel strategisch requirementsmanagement genoemd. Hierbij kan - zo nodig - onderscheid worden gemaakt naar informatiemanagement op concernniveau (het taakveld van de CIO) en informatiemanagement op niveau van bedrijfsonderdeel (het taakveld van de informatiemanager van een business-unit (afdeling, werkmaatschappij). Informatiemanagement zou - ongeacht outsourcing - reeds professioneel moeten zijn. Wel moet men zich realiseren dat bij outsourcing deze rol (gelet op de contractuele aspecten van een outsourcingscontract) een meer commerciële affiniteit vereist. Informatiemanagement zal immers ook het beleid voor outsourcing moeten formuleren en bewaken. Bovendien zullen kosten-, baten- en rendementsoverwegingen zwaarder gaan wegen, dit als gevolg van de inzet van een externe partij en/of het doel van outsourcing: een betere grip op kosten. Functioneel (applicatie-) beheer betreft - kort samengevat - het vaststellen van de benodigde functionaliteit van applicaties en de ontwikkeling van applicaties op de korte en middellange termijn (tactisch / operationeel). Dit wordt ook wel aangeduid als functioneel requirementsmanagement. 17 ICT-GOVERNANCE ICT-governance is 2 de wijze waarop de ICT, zowel strategisch, tactisch als operationeel, is georganiseerd en wordt aangestuurd. Als eerste wordt ingegaan op de diverse rollen in de gebruikersorganisatie. Daarna wordt - aan de hand van governancemodellen - ingegaan op rollen in het kader van de aansturing van de leverancier. Rollen in de gebruikersorganisatie Informatiemanagement betreft - kort samengevat - het vaststellen van het beleid voor de informatievoorziening, en meer specifiek de doelen van en de globale eisen aan Functioneel beheer zou - ongeacht outsourcing - reeds professioneel moeten zijn. Echter zal veelal als gevolg van outsourcing (verder) moeten worden geprofessionaliseerd. Dit is het gevolg van het feit dat bij outsourcing er geen collega-ict ers (meer) zijn die onvolledige of niet correcte specificaties kunnen aanvullen of corrigeren. Die externe ICT ers kennen het bedrijf en/of de bedrijfsprocessen immers niet (goed). Dit impliceert dat functionele specificaties veel vollediger en explicieter moeten worden geformuleerd. Als gevolg van het feit dat bij outsourcing de leverancier de kosten expliciet doorberekent, 2 Zoals in dit artikel bedoeld. IT Service Management, best practices

4 174 moeten de functioneel beheerders veel meer aandacht besteden aan kosten-, baten- en rendementsanalyses. Dit is eveneens noodzakelijk indien outsourcing is opgestart om kosten te verlagen (of ten minste beter beheersbaar te maken) en waarbij juist die zakelijke verhouding tussen klant en leverancier wordt benadrukt. Service (level) management aan businesszijde betreft - kort samengevat - het vaststellen van de voor het gebruik van de informatievoorziening (applicaties e.d.) benodigde ondersteunende diensten en eisen daaraan. Naast het vaststellen van behoeften aan die diensten, worden deze behoeften (direct of indirect, afhankelijk van het governancemodel) met de leverancier overeengekomen en bewaakt. Centraal hierin staan de SLA s tussen de business-units en de leverancier, en is dus de rol van de service (level) manager aan businesszijde (een verbijzonderde rol van een service manager). Dit wordt ook wel aangeduid als diensten requirementsmanagement (op tactisch/operationeel niveau). Dit service (level) management moet - naar analogie met functioneel beheer - eveneens worden geprofessionaliseerd, als gevolg van verdwenen kennis door de outsourcing, maar ook gelet op het beheersen van kosten. Service (level) management aan ICT-zijde betreft - kort samengevat - het overeenkomen van te leveren diensten aan een business-unit (inhoud, kwaliteit en kosten), het in de eigen organisatie afregelen van het leveren van deze diensten en het bewaken van de levering conform afspraak. Dit is dus de rol van de service (level) manager aan de ICTzijde (de supply-organisatie ). Afhankelijk van het model voor de outsourcingsgovernance (zie onderstaand) vervalt deze functie (wordt uitgevoerd bij de externe leverancier) of moet worden geprofessionaliseerd als deze onderdeel uitmaakt van de taak van een regie-organisatie (zie onderstaand). Drie modellen voor ICT-governance in relatie met een leverancier In relatie met de aansturing van een leverancier zijn drie fundamentele organisatiemodellen te onderscheiden. Belangrijke criteria bij de keuze voor een governancemodel zijn: de algemene governance-uitgangspunten van het bedrijf, bijvoorbeeld gelet op de onafhankelijkheid c.q. eigen verantwoordelijkheden van bedrijfsonderdelen ten opzichte van een centrale holdingorganisatie; de besturingsfilosofie met betrekking tot de ontwikkeling en het beheer van de informatievoorziening en de ICT; bijvoorbeeld is elke business-unit - al dan niet volledig - verantwoordelijk voor de eigen informatievoorziening en heeft al dan niet een eigen ICT-afdeling of maakt al dan niet gebruik van een centrale ICT-organisatie op holdingniveau; de doelen van outsourcing, bijvoorbeeld gelet op het verkrijgen van één - weliswaar externe - ICT-leverancier (dus centralisatie van de ICT-uitvoering), de invoering van kostenbeheersing of de invoering van (nieuwe) technologische standaarden en werkwijzen. 1. Het centraal provision-managementmodel' Bij centraal provision management wordt vanuit - bijvoorbeeld - de CIO niet alleen een contract met de leverancier afgesloten, maar wordt dit tot op het niveau van de SLA s (de operationele afspraken) door de CIO ingevuld. De business-units ontvangen derhalve diensten van de leverancier zoals die door de CIO (of in elk geval centraal ) zijn bepaald. Van de CIO wordt verwacht dat deze - op welke wijze dan ook - inzicht heeft in de bij de business-units benodigde diensten. Grafisch kan centraal provision management als volgt worden weergegeven (figuur 1). Provision management wordt gedefinieerd als het aansturen van een externe leverancier op tactisch/operationeel niveau.

5 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant CIO (Concern IV- en ICT-beleid) Afstemming over IV-beleid 175 Businessunit (IV-beleid en gebruik) Strategisch/tactisch leveranciersmanagement (SLA s) Levering van ICT-diensten Externe ICT-leverancier (levering) Figuur 1 Centraal provision management Deze vorm van governance kan worden toegepast voor de basisdiensten (algemene, generieke ICT-dienstverlening) van de leverancier, zoals voor netwerkbeheer en de KAomgeving. 2. Het decentraal provision-managementmodel' Zodra er specifieke diensten voor businessunits nodig zijn, is het van belang dat de business-units zelf in de gelegenheid worden gesteld om operationele (en wellicht ook tactische) afspraken met de leverancier te kunnen maken. Dit dient dan plaats te vinden binnen de kaders die - bijvoorbeeld door de CIO - zijn geformuleerd en met de leverancier overeengekomen. Grafisch kan decentraal provision management als volgt worden weergegeven (figuur 2). CIO (Concern IV- en ICT-beleid) Afstemming over IV-beleid Businessunit (IV-beleid en gebruik) Strategisch leveranciersmanagement Tactisch/operationeel leveranciersmanagement (SLA s) Levering van ICT-diensten Externe ICT-leverancier (levering) Figuur 2 Decentraal provision management IT Service Management, best practices

6 CIO (Concern IV- en ICT-beleid) 176 Afstemming over IV-beleid Afstemming over ICT-beleid (technisch) Businessunit (IV-beleid en gebruik) Afstemming over ICT-diensten SLA s Regie-organisatie Levering van ICT-diensten Figuur Service provision management Externe ICT-leverancier (levering) Operationeel, tactisch/strategisch leveranciersmanagement (SPA s). Het service provision management model In dit model wordt de aansturing (en monitoring) van de leverancier uitgevoerd door een specifiek daartoe ingerichte organisatie: de regie-organisatie. Het uitgangspunt bij deze governance-organisatie is dat de regie-organisatie diensten aan de business-units aanbiedt, maar deze door de leverancier laat leveren. Dit impliceert nu het volgende. De CIO stelt - zoals normaal - het beleid op voor de informatievoorziening en voor outsourcing in het bijzonder. Binnen deze beleidskaders draagt de regie-organisatie zorg voor het afsluiten van het contract met de leverancier en het beheer daarvan. De business-units (meestal de verantwoordelijkheid van de service (level) manager aan businesszijde) sluiten SLA s af met de regieorganisatie voor levering van diensten. De regie-organisatie sluit vervolgens SPA s 4 af met de leverancier voor de levering van die diensten ( ter dekking van de met de business-units afgesloten SLA s). De regie-organisatie bewaakt vervolgens de levering van die diensten (inhoud, kwaliteit, kosten, etc.) door de leverancier aan de business-units. Grafisch kan service provision management als volgt worden weergegeven (figuur ). De regie-organisatie introduceert in eerste instantie (veel) overhead. In de praktijk blijkt ze echter de volgende belangrijkste voordelen te hebben: Het onderhandelen met, en het aansturen en bewaken van een externe leverancier vereist specifieke competenties. Bundeling van deze competenties in een regie-organisatie biedt vele voordelen (onder andere doordat men juist in die regie-organisatie is gespecialiseerd op sturen en onderhandelen). De business-unit behoudt - in de vorm van de regie-organisatie - een intern aanspreekpunt met expertise op het gebied van bedrijfsprocessen; de kennisdrain als gevolg van outsourcing kan deels worden opgevangen. Gelet op alle SLA s (behoeften aan diensten bij de business-units) kan de regieorganisatie een structuur van SPA s met de leverancier ontwikkelen die al die behoeften afdekt; maatwerk SPA s zijn derhalve uitsluitend nodig indien een business-unit unieke behoeften aan diensten heeft. 4 Service Provision Agreements (SPA's). SPA s worden geïntroduceerd om expliciet onderscheid te maken tussen SLA s: de overeenkomsten afgesloten met de business-units, en SPA s: de overeenkomsten afgesloten met de leverancier.

7 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant De SLA s kunnen grotendeels worden ingevuld met een samenstel van of selectie uit reeds gedefinieerde en met de leverancier overeengekomen SPA s; hierdoor zijn niet steeds opnieuw (per SLA) onderhandelingen met de leverancier nodig. Bovendien kan de structuur van SPA s leiden tot (extra) kostenverlagingen: de te leveren diensten passen immers (tenminste dat is de bedoeling) binnen het kader van de in de SPA s overeengekomen diensten, welke levering door de leverancier volledig kan worden geoptimaliseerd. Indien overigens voor dedicated SPA s, in casu SPA s per dienst en per business-unit, wordt gekozen, wordt aanbevolen om dan tenminste een leveranciers-pdc met de leverancier te zijn overeengekomen. Een dergelijke PDC zou alle elementen van diensten moeten bevatten waarmee een SPA kan worden samengesteld. Omdat dit provision-model de meest volwassen (en professionele) governance-organisatie biedt, maar ook in de praktijk de beste resultaten oplevert (in termen van aansturen van een leverancier en rendement uit een outsourcing halen), wordt bij deze organisatie uitgebreid stilgestaan. UITWERKING VAN DE REGIE- ORGANISATIE De regie-organisatie is de intermediair tussen de business-units en de leverancier en stuurt de leverancier(s) op contractueel en financieel gebied aan. De belangrijkste taken zijn samengevat: het beheren van de contracten met de leverancier(s); contractmanagement op tactisch niveau; strategisch zou dit bij de CIO moeten liggen; het monitoren van contracten: contractcontrol op tactisch niveau; het afsluiten van SLA s met de businessunits: (traditioneel) service (level) management op tactisch/operationeel niveau; het vertalen van SLA s in SPA s en het afsluiten van SPA s met de leverancier(s): service provision management op tactisch/operationeel niveau; het monitoren van de (levering van) diensten van de leverancier(s): service provision control op tactisch/operationeel niveau. De positie van de regie-organisatie wordt met de volgende figuur nader toegelicht. 177 Business-unit Requirementsmanagement Levering overeengekomen ICT-diensten Service level management ICT-beleid (CIO) Functionele richtlijnen Service provision control Regie-org. Service provision management & Service development Leverancier Figuur 4 Regie-organisatie IT Service Management, best practices

8 Demand Provision Contract 178 ICT-governance in relatie met leveranciersmanagement Demand management Provision management Contractmanagement Cliëntmgt. Service level mgt. Service development mgt. Service provision mgt. Service provision control Contractbeheer Contractcontrol Supply Supply mgt. bij leveranciers Figuur 5 Rollen van de regie-organisatie Een nadere analyse van de taken van de regie-organisatie leidt tot het volgende: (figuur 5). Hierbij worden drie primaire taakvelden onderkend: 1. demand management: de afstemming van diensten op de behoeften van de business-units; 2. provision management: de afstemming over de door de leverancier te leveren diensten;. contractmanagement: het beheer van het contract met de leverancier. Demand management Demand management: cliëntmanagement De regie-organisatie houdt in de rol van cliëntmanagement (ook wel relatiemanagement of accountmanagement genoemd) nauw contact met de business-units (let op ontwikkelingen, behoeften, e.d.), maar kan ook als adviseur optreden bij ICT-diensten die passen binnen de behoeften van de betreffende business-units. Demand management: service (level) management Op operationeel niveau wordt service (level) management in de regie-organisatie uitgevoerd. In deze rol worden de SLA s met de business-units afgesloten. Demand management Cliëntmanagement en service (level) management worden aangestuurd door demand management. Vanuit deze coördinerende rol kan demand management het beheer voeren over alle diensten die door de business-units worden gevraagd en beschikbaar worden gesteld. Feitelijk vindt hier het beheer plaats van het pakket aan diensten dat aan de business-units ter beschikking staat, cq. worden gesteld. Je kunt stellen dat dit de rol van tactisch service (level) management is. Het is daarbij mogelijk dat aanvragen van business-units eerst worden geanalyseerd en beoordeeld, bijvoorbeeld aan de hand van beleidsuitgangspunten (inhoud, kwaliteit, kosten) en zelfs wordt vastgesteld of de gevraagde diensten überhaupt wel zullen worden geleverd.

9 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant Provision management Provision management: service provision management Aan de provision-kant, waar de leverancier wordt aangestuurd, vertaalt service provision management de door service level management afgesloten SLA s in SPA s (worden samengesteld uit een samenstel van of selectie uit bestaande SPA s of samengesteld uit de dienstencomponenten uit de leveranciers PDC). Vervolgens vindt hier de afstemming en zo nodig onderhandeling (op operationeel niveau) plaats met de leverancier om de in de SLA gedefinieerde diensten door de leverancier te laten leveren. Dit dient plaats te vinden binnen de kaders van het contract met de leverancier. Provision management is dus de evenknie van demand management: demand management beheert de beschikbare diensten voor de business-units en sluit SLA s met hen af. Provision management beheert de beschikbare (feitelijk: overeengekomen) diensten van de leverancier en sluit SPA s met de leverancier af. Provision management: service provision control Service provision control ziet erop toe dat de leverancier de diensten conform de afgesloten SPA s levert. Dit kan bijvoorbeeld worden gebaseerd op de periodieke servicelevelrapportages of door het uitvoeren van additionele audits, e.d. Provision management: service development Als gevolg van bijvoorbeeld unieke en/of nieuwe behoeften aan diensten (c.q. SLA s) die niet door SPA s (of de leveranciers PDC) kunnen worden afgedekt, kan behoefte zijn aan het ontwikkelen van nieuwe diensten van de leverancier (die leiden tot nieuwe SPA s), in overleg en in samenwerking met die leverancier. Dit is de taak van service development. Operationeel kan dit leiden tot de volgende werkwijze. De behoeften aan nieuwe diensten worden door demand management (service level management) en de businessunit in overleg vastgesteld en gedefinieerd. De beslissing of deze dienst gaat worden geleverd, ligt bij demand management (vanuit haar coördinerende rol). De ontwikkeling van de nieuwe dienst vindt vervolgens plaats in de afstemming tussen service development en de leverancier. Provision management beslist of de leverancier de diensten gaat leveren en de condities waaronder dit gebeurt. Provision management De strategische kaders voor de diensten van de leverancier liggen in principe verankerd in het contract. Dit wordt meestal door (of in nauwe samenwerking met) de CIO gesloten en beheerd door contractmanagement. De operationele invulling ligt bij service provision management, i.c. het afsluiten van SPA s. Provision management heeft een coördinerende rol in het afsluiten van de SPA's met de leverancier. Provision management zal daarbij ook kijken naar de langere termijn, zal potentiële behoeften aan te leveren diensten onderkennen en hier met de leverancier over afstemmen (tactisch niveau derhalve). De regie-organisatie, in de rollen van demand management en provision management, heeft dus een centrale en coördinerende rol wat betreft: a. de door de business-units gevraagde en beschikbare cq. beschikbaar gestelde diensten en servicelevels; b. de door de leverancier te leveren diensten en servicelevels; c. de afstemming tussen beide op tactisch en operationeel niveau. Contractmanagement Contractmanagement: contractbeheer Contractbeheer in de regie-organisatie heeft meestal een adviserende rol bij het afsluiten van een contract met de leverancier. Meestal wordt het contract afgesloten en worden de contractonderhandelingen gevoerd onder aanvoering van de CIO. Soms ook wordt een 179 IT Service Management, best practices

10 180 (centrale) inkoopafdeling (purchasing) hierbij ingeschakeld. Contractbeheer heeft vooral een rol in het periodiek evalueren van het contract en het voeren van overleg over (kleine) contactaanpassingen. Contractmanagement: contract control Contract control beoordeelt de leverancier op de naleving van het contract. Meestal worden hiervoor audits uitgevoerd en worden periodieke rapportages van de leverancier en van provision management gebruikt. VERANDERENDE EN NIEUWE FUNCTIES EN ROLLEN Vooral bij de uitwerking van het service provision management model blijkt expliciet dat bestaande functies veranderen en nieuwe ontstaan. Vaak gaat dat gepaard met de professionalisering van competenties en/of de behoefte aan nieuwe competenties. In de business-units (requirementsmanagement) bestaan de meeste functies al. Informatiemanagement, functioneel beheer en service (level) management zijn in de meeste organisaties al ingevuld. Deze functies moeten echter als gevolg van outsourcing (vaak nog) worden geprofessionaliseerd. Het specificeren van de functionaliteit van systemen en ondersteunende diensten moet immers vollediger en explicieter worden vastgesteld en gedocumenteerd. Men kan niet (meer) terugvallen op collega-beheerders die fouten of onvolledig gedocumenteerde behoeften kunnen corrigeren of aanvullen. Indien het service provision management' model is geïmplementeerd, in casu een regie-organisatie is ingericht waarin de functie van service (level) management beschikbaar is, is sprake van een eigen counterpart die hierbij kan helpen. Men is dan dus niet direct overgeleverd aan de leverancier. Indien deze regiefunctie niet is ingericht (denk aan het decentrale provisionmodel) dan moet requirementsmanagement volledig zijn geprofessionaliseerd. Vooral ook omdat de service (level) manager zelf de onderhandelingen over SPA s met de leverancier moet doen. Dit vereist naast competenties voor het vaststellen van die behoeften aan diensten bij de eigen business-unit, ook commerciële en onderhandelingsvaardigheden om de diensten onder gunstige condities geleverd te krijgen. Daarnaast is het van belang dat er extra accent wordt gelegd op kosten-, baten- en rendementsanalyses. Hoewel deze analyses altijd al van belang waren, worden deze extra belangrijk omdat de leverancier alle kosten doorbelast. Bovendien kan outsourcing worden gebruikt (vanwege de zakelijke relatie met de leverancier) om kosten expliciet te maken en kostenmanagement te versterken. Mede omdat een leverancier minder snel nieuwe diensten kan leveren (een externe leverancier heeft immers vele klanten) moet ook veel strategischer over behoeften aan diensten worden nagedacht. Er zal door requirementsmanagement derhalve veel planmatiger moeten worden gewerkt. In de regie-organisatie wordt in eerste instantie het overleg gevoerd over de behoeften aan diensten van de business-units. Deze rol vindt in de traditionele ICT-organisatie vaak ook al plaats in de rol van service (level) manager (aan ICT-zijde). Door outsourcing verandert er niet principieel veel aan deze rol. Wel zal service (level) management er rekening mee moeten houden dat de diensten bij outsourcing door een externe (en commerciële) leverancier worden geleverd. De regie-organisatie stuurt vervolgens de leverancier op tactisch en operationeel niveau aan. Hoewel de meeste ICT-organisaties wel ervaring hebben met het inhuren van ICT ers of het uitbesteden van (turn-key) projecten, is de aansturing van en samenwerking met een externe leverancier in het kader van outsourcing veel zwaarder. Er moet immers een veel nauwere en ook veel langer lopend samenwerkingsverband worden gemanaged. Bovendien - en dat is voor de meeste ICT-vakspecialisten vaak erg lastig - moet worden gestuurd op het leveren van diensten en niet op een concreet te definiëren resultaat (bijvoorbeeld een volgens spe-

11 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant cificaties correct werkend systeem). Daarbij moet de leverancier worden gestuurd op het resultaat van de levering van diensten ( het wat ) en wordt er niet aangestuurd op de wijze waarop deze diensten bij de leverancier worden uitgevoerd ( het hoe ). Sterker nog, de leverancier wil vaak geen enkele bemoeienis van de klant bij de realisatie van de diensten. De leverancier wil worden afgerekend op het resultaat, in dit geval de dienst die conform specificaties wordt geleverd. In termen van competenties moeten de meeste medewerkers dus vooral kennis, ervaring en vaardigheden hebben om een externe leverancier aan te sturen. Dit vereist enige juridische kennis, maar vooral competenties op het vlak van strategisch inzicht (onder meer gelet op de langetermijnrelatie met de leverancier), organiseren (het organiseren van de samenwerking met de externe leverancier) en commerciële affiniteit (gelet op de contractuele / zakelijke samenwerking met de leverancier). Het vereist ook een grote mate van abstractievermogen om de leverancier in termen van diensten ( het wat ) aan te sturen. Ook in de taken en verantwoordelijkheden bij contractbeheer zijn nieuwe functies of rollen te onderkennen of moeten competenties worden geprofessionaliseerd. Dit houdt vooral verband met de langdurige relatie die met de leverancier is aangegaan, waarbij het sturen op het rendement van deze relatie (en het rendement van de outsourcing) voorop staat. Ook nu zijn competenties als strategisch inzicht, organiseren en commerciële affiniteit van groot belang. CONSEQUENTIES VAN OFFSHORING Wat betreft offshoring in het bijzonder zijn er twee governancemodellen te onderkennen: 1. Het bedrijf doet direct zaken met een ICTleverancier in den vreemde. 2. Het bedrijf realiseert offshoring via een bedrijf in Nederland dat offshoring aanbiedt. In het tweede geval ligt de problematiek van offshoring bij de Nederlandse leverancier van die offshoring-diensten. In dit geval gelden feitelijk geen andere aspecten dan die in dit artikel al voor outsourcing zijn genoemd. Indien direct zaken wordt gedaan met een ICT-leverancier in een offshoreland dan spelen diverse additionele zaken die vooral te maken hebben met de afstand tussen de klant en leverancier, tijdsverschillen en de - vaak grote - cultuurverschillen. Daarnaast is altijd sprake van communicatieproblemen als gevolg van de verschillen in taal. Principieel kan een regie-organisatie zeer goed een externe leverancier in een offshore-land aansturen, maar des te sterker geldt dat requirementsmanagement en provision management moeten zijn geprofessionaliseerd. Additioneel - en in termen van competenties - moet provision management in staat zijn om die partij in een dergelijk land aan te sturen en moet de gap in cultuur en taal worden gemanaged. SAMENVATTING EN CONCLUSIES hebben een enorme impact op de governance van de ICT binnen een bedrijf en vereisen een adequaat ingerichte ICT-besturingsorganisatie. Als gevolg van outsourcing en offshoring is het van belang een expliciete scheiding te realiseren tussen: de behoeftestelling (requirementsmanagement, demand) door de business-units; de uitvoering (supply) door de leverancier; de aansturing van de leverancier (contracten provisionmanagement) door bijvoorbeeld een regie-organisatie. Hoewel er drie principiële governancemodellen zijn, is die van de regie-organisatie de meest professionele. Dit besturingsmodel cq deze organisatievorm blijkt in de praktijk veel voordelen te bieden, onder andere doordat leveranciersmanagement is gebundeld en de regie-organisatie als intermediair tussen de business-units (gebruikers) en de leverancier optreedt. In deze rol worden de businessunits ook ondersteund bij het definiëren van de behoeften aan diensten. 181 IT Service Management, best practices

12 182 hebben ook een enorme impact op functies, rollen en competenties. Vooral in de business-units moeten functioneel beheer en service (level) management worden geprofessionaliseerd om kosteneffectief en qua kwaliteit de benodigde diensten geleverd te krijgen. In de regie-organisatie (of bij de CIO) ontstaat behoefte aan een sterke contractmanagement-rol. Door de aard van de samenwerking bij outsourcing en offshoring is deze rol veel zwaarder dan in de situatie waarin zo nu en dan gebruik wordt gemaakt van een externe leverancier. In de tactisch/operationele aansturing (en controle) van de leverancier is ook sprake van een vergaande vorm van professionalisme. Deze rol lijkt nog het meest op die van de service (level) manager van de ICT-organisatie (die in de traditionele ICT-organisatie de uitvoerende (operationele) afdelingen aanstuurt op het leveren van de met de klant overeengekomen diensten). Het professionaliseren betreft vooral het aansturen van een externe en commerciële leverancier waarmee een langdurige relatie is aangegaan en waarmee het rendement van de outsourcing (kostenbeheersing, kwaliteitsverhoging, en alle andere doelen van de outsourcing) gestalte moet krijgen. viteiten en rollen voor in de plaats. Het gaat er daarbij om dat deze rollen de leverancier aansturen op het leveren van de gewenste diensten. Dit impliceert dat zowel in de business-units (de klant- of gebruikersorganisatie) en in de organisatie die de leverancier aanstuurt specifieke competenties beschikbaar komen c.q. worden ontwikkeld. Tot slot kan worden gesteld dat slechts de inrichting van een adequate ICT-governance alsmede de beschikbaarheid van de relevante competenties het mogelijk maakt om - in een nauwe samenwerking met de leverancier - de met outsourcing of offshoring gewenste doelen te bereiken. ir. Johan C. Op de Coul is werkzaam bij Fourtune Consultants en werkt al zo n 20 jaar in de ICT als adviseur, projectmanager en (interim) ICT-manager of CIO, de laatste jaren gespecialiseerd in outsourcing. Bij offshoring gelden alle overwegingen en aspecten zoals die bij outsourcing aan een Nederlandse leverancier aan de orde zijn. Indien echter direct zaken wordt gedaan met een leverancier in zo n offshoreland dan krijgt men te maken met alle verschillen in cultuur en taal. Dit vraagt om additionele competenties om hiermee effectief en efficiënt om te gaan. De conclusie kan worden getrokken dat als gevolg van outsourcing en offshoring de ICTgovernance structureel moet worden aangepast. Vele technisch-operationele activiteiten verdwijnen, oftewel worden aan de geselecteerde leverancier overgedragen. Hier komen echter diverse sturende (management-) acti-

Regie: succesfactor bij outsourcing

Regie: succesfactor bij outsourcing dossier demand & supply Het belang van demand & supply bij uitbesteding Regie: succesfactor bij outsourcing De meeste outsourcingcontracten lopen nu een aantal jaren en zijn in meer of mindere mate ingeregeld.

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Overzicht van taken en competenties. Demandmanager-rol

Overzicht van taken en competenties. Demandmanager-rol Overzicht van taken en competenties Demandmanager-rol Inhoudsopgave 1 Taakomschrijving... 2 1.1 AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d.... 2 1.2 AA-7 Evalueren opdracht... 2 1.3 CA-1 Onderhouden

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

SURFshare. Shared application services & expertise. Edwin van der Zalm directeur SURFshare

SURFshare. Shared application services & expertise. Edwin van der Zalm directeur SURFshare SURFshare Shared application services & expertise Edwin van der Zalm directeur SURFshare Wat is en wat biedt SURFshare? Agenda 1. Achtergrond 2. Doel en domein 3. Meerwaarde 4. Welke diensten biedt SURFshare

Nadere informatie

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 21 November 2013 Utrecht Agenda Introductie Aanleiding Cloud in het onderwijs Veranderingen voor de organisatie Interactieve workshop Afsluiting 2 Aanleiding

Nadere informatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie

Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Van automatiseringsafdeling naar ICT-regieorganisatie Anderhalf jaar later Praten over regie is makkelijker dan regie voeren René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Onderwerpen

Nadere informatie

Functioneel Applicatie Beheer

Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

tijdschrift voor informatie en management

tijdschrift voor informatie en management tijdschrift voor informatie en Interview Maarten Hillenaar, Rijks-CIO Gooi eigen servers en pc s niet weg Project: stop dat project! Businessinnovatie met ict CIO: redder van grote projecten? www.uitgeverijtiem.nl

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Ontwikkelingen in ICT-functies. Gebaseerd op e-cf en het Ngi-competentiemodel ir. Johan C. Op de Coul

Ontwikkelingen in ICT-functies. Gebaseerd op e-cf en het Ngi-competentiemodel ir. Johan C. Op de Coul Ontwikkelingen in ICT-functies Gebaseerd op e-cf en het Ngi-competentiemodel ir. Johan C. Op de Coul Organisatie-adviesbureau Op de Coul, 2009 IT moet rendement voor de business opleveren. 35 jaar in de

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Functieprofiel van een informatiemanagementrol

Functieprofiel van een informatiemanagementrol Functieprofiel van een informatiemanagementrol Globaal zijn er twee profielen te schetsen voor de invulling van informatiemanagement in het PO en VO. Daarbij gaan we uit van een profiel van een informatiemanagementrol

Nadere informatie

Functionaliteitenbeheer

Functionaliteitenbeheer Organisatie Functionaliteit 1 Richtinggevend Sturend Uitvoerend Het gaat hier om het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Informatiemanager. Doel. Context

Informatiemanager. Doel. Context Informatiemanager Doel Ontwikkelen, in stand houden, evalueren, aanpassen en regisseren van het informatiemanagement, de digitale informatievoorziening en de ICT-facilitering van de instelling en/of de

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 Contract- en leveranciersmanagement is een vak in opkomst. Om dit vakgebied in uw organisatie in een keer goed op de kaart

Nadere informatie

Masterclass. Uitbesteden / Outsourcing

Masterclass. Uitbesteden / Outsourcing Masterclass Uitbesteden / Outsourcing Agenda Hoe is het begonnen en waar staat outsourcing nu Praktische oefeningen om outsourcing te ervaren Uiteenzetting van de verschillende typen uitbesteding Hulp

Nadere informatie

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Aeres Groep Groene sector in midden Nederland 20 locaties: Utrecht, Flevoland en Gelderland

Nadere informatie

Voorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011

Voorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011 Voorbeeldexamen Business Information Management Foundation Editie augustus 2011 Copyright 2011 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen

Nadere informatie

Verleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement. Martijn Buurman November 2016

Verleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement. Martijn Buurman November 2016 Verleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement Martijn Buurman November 2016 Functioneel-Beheerder.com Gestart in mei 2010 15 man en vrouw sterk Werving, selectie en detachering

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten?

Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten? Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten? Ken de keten Ken jezelf Nikki Bruggeling & Remco Kramers Nevi Inkoopdag, 24 juni 2014 1 Ken jezelf Hoe volwassen is uw inkooporganisatie? Knowing yourself

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer Kennismaking 1 Beheer Van project naar beheer Grootschalige Vernieuwing Applicatiebeheer

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Betere koppeling processen door helder onderscheid

Betere koppeling processen door helder onderscheid outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is

Nadere informatie

Examen BiSLF Business Information Management Foundation

Examen BiSLF Business Information Management Foundation Examen BiSLF Business Information Management Foundation Publicatiedatum Startdatum 1 januari 2006 1 oktober 2005 Doelgroep De doelgroep voor deze module heeft in zijn of haar functie een rol bij het aansturen,

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Beheerkosten in de greep

Beheerkosten in de greep thema Gerton b Kotterman & Bas Hoondert Ervaringen met ICT-uitbesteding bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten Beheerkosten in de greep Met de toenemende complexiteit van informatie- en communicatietechnologie

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Het succes van samen werken!

Het succes van samen werken! White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en

Nadere informatie

Van BiSL naar BiSL Next

Van BiSL naar BiSL Next Whitepaper Van BiSL naar BiSL Next Auteur: Lucille van der Hagen Datum: 14 november 2016 Inhoud 1 Inleiding 2 Waarom veranderen? 3 Huidige BiSL model 4 Nieuwe BiSL model 5 Van huidig naar nieuw 6 Mapping

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Doel Afsluiten van (raam)contracten en overeenkomsten alsmede het voorbereiden en uitvoeren van eenmalige opdrachten, op basis van de behoefte van de

Nadere informatie

24/7. Support. smart fms

24/7. Support. smart fms 24/7 Support Smart FMS vindt het van het grootste belang dat haar klanten helder inzicht hebben in de voorwaarden, zekerheid over gemaakte afspraken en het vertrouwen in haar als softwareaanbieder. Het

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS 1+1=3 Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Welkom. René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep

Welkom. René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Welkom René Bosman Manager Informatie & Automatisering Lentiz onderwijsgroep Wie zijn wij? 11 scholen Lentiz onderwijsgroep 7021 leerlingen 841 medewerkers Welk onderwijs verzorgen wij? MAVO HAVO VMBO

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Het Analytical Capability Maturity Model

Het Analytical Capability Maturity Model Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein 31 oktober 2013 2 Inhoud 1. Introductie & Onderzoeksopzet 3 2. Conclusies 6 3. Resultaten Uurtarieven 10 4. Resultaten Algemene Vragen 16

Nadere informatie

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding.

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. De trend waarbij werk in meerdere flexibele vormen wordt aangeboden en vormgegeven, zet zich voort. Er vindt een duidelijke

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

EngagementManager UWV. Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur. 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1.

EngagementManager UWV. Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur. 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1. EngagementManager UWV Customized IT Key Metrics Analysis Presentatie Raad van Bestuur 9 oktober 2009 Opdracht: 222788710 Versie1.1 Doelstelling Het Directie Team van UWV heeft 5 benchmark eisen (A-E) opgesteld

Nadere informatie

Dienstverlening Reisbureau,

Dienstverlening Reisbureau, Service level agreement, behorende bij de Overeenkomst, tussen ROC Friese Poort en [opdrachtnemer] Bijlagenummer: Bijlage 5.2 Versie: 0.0 concept Datum: 25-11-2016 Inhoudsopgave 1 ALGEMEEN... 3 1.1 PARTIJEN...

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Outsourcen, niet meer weg te denken.

Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, niet meer weg te denken. Outsourcen, een Engelse term, roept vaak in Nederland meteen het beeld op van internationaal en India. De feitelijke betekenis van het woord outsourcen is uitbesteden

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Brochure HC&H Masterclasses

Brochure HC&H Masterclasses Brochure HC&H Masterclasses & Masterclass Informatiebeveiliging & Masterclass Proces en Informatiemanagement & Masterclass Klantgericht werken & Masterclass Functioneel Beheer & Masterclass Inkoop ICT

Nadere informatie

De wereld is een schouwtoneel, elk speelt zijn rol en krijgt zijn deel (Joost van den Vondel) Hoofdstuk 4. Rolbeschrijvingen

De wereld is een schouwtoneel, elk speelt zijn rol en krijgt zijn deel (Joost van den Vondel) Hoofdstuk 4. Rolbeschrijvingen De wereld is een schouwtoneel, elk speelt zijn rol en krijgt zijn deel (Joost van den Vondel) Hoofdstuk 4 V1.1 / 01 september 2015 MCTL v1.1 4. : taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden... 3 Rol Key-user...

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak

CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak Mei 2004 Afdeling ABJ 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 3 2. Probleemstelling 3 2.1. Huidige situatie 2.2. Probleemstelling 3. Doelstelling 4 3.1. Hoofddoelstelling 3.2. Uitwerking

Nadere informatie

Samenwerken bij contractueel aansturen beheeractiviteiten

Samenwerken bij contractueel aansturen beheeractiviteiten beheerdomeinen ICT-beheerdomeinen laten samenwerken (deel 6) Samenwerken bij contractueel aansturen beheeractiviteiten De vorige vijf artikelen van deze reeks over de samenwerking tussen de drie beheerdomeinen

Nadere informatie

Categorie ICT Werkomgeving Rijk: Inrichting contractmanagement

Categorie ICT Werkomgeving Rijk: Inrichting contractmanagement 1 26-10- 2016 Categorie ICT Werkomgeving Rijk: Inrichting contractmanagement Den Haag 20 oktober 2016 2 Introductie 3 ICT Categorieën en SLM Het verwervingsproces Contractmanagement (1) Definitie Alle

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Het examenprogramma omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel 3. Examenopzet 4. Examenprogramma

Nadere informatie

Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00

Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen

Nadere informatie

BiSL Zelfevaluatie. Auteur: Ralph Donatz. Naam Groep Datum. Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo

BiSL Zelfevaluatie. Auteur: Ralph Donatz. Naam Groep Datum. Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van vorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Taakcluster Tactisch support

Taakcluster Tactisch support Als wij de bal hebben kunnen zij niet scoren. (Johan Cruijff) Hoofdstuk 18 Taakcluster Tactisch support V1.17.2 / 1 september 2017 Auteur: Ton van den Hoogen Met dank aan alle bedrijven en personen die

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Voorbeeldexamen EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie mei 2012 Copyright 2012 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00

Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00 Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Zorgdragen voor adequaat beheer en onderhoud van systemen en applicaties, voor tijdige en effectieve ondersteuning van en kennisontwikkeling

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Preparation Guide EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie 201601 Copyright 2016 EXIN Alle rechten voorbehouden Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of

Nadere informatie

FORMULIER FUNCTIEPROFIEL

FORMULIER FUNCTIEPROFIEL FORMULIER FUNCTIEPROFIEL Basisgegevens Datum 9-6-2015 Naam van de functie: HR Manager Plaats in de organisatie Rapporteert aan of werkt onder leiding van: directie Geeft leiding aan: afdeling P&O Doel

Nadere informatie

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam

Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functieprofiel Naam organisatie: Stichting Huisartsen Dienstenposten Amsterdam Functienaam: Locatiemanager Datum: september 2009 1. Doelstelling van de functie De Locatiemanager is verantwoordelijk voor

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit

Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Beheer kan efficiënter en met hogere kwaliteit Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

IaaS by Proact. datasheet. Uitdaging. Oplossing. U profiteert van: Van IT-afdelingen wordt steeds meer verwacht. Zij moeten e nerzijds de b

IaaS by Proact. datasheet. Uitdaging. Oplossing. U profiteert van: Van IT-afdelingen wordt steeds meer verwacht. Zij moeten e nerzijds de b datasheet Uitdaging Als CIO of IT-manager balanceert u dagelijks t ussen de eisen en w ensen van de business en het efficiënt en effectief omgaan met de b eschikbare financiële middelen. Hoe kunt u s neller

Nadere informatie

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing

outsourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van Viewpoint sourcing Viewpoint sourcing Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van outsourcing Eind vorig jaar publiceerde Carnegie Mellon University het esourcing Capability Maturity Model (escm) voor klantorganisaties.

Nadere informatie

De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening

De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening De gedachte om ITIL toe te passen in een vraagorganisatie wordt niet overal met gejuich ontvangen. Voor de vorige versies van ITIL

Nadere informatie

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat Bron [een deel van; zie ook blz 6]: http://www.aslbislfoundation.org/dmdocuments/bisl_bp051_wie_doet_wat_matrix.doc (BiSL-Procescluster/Proces Informatiecoördinatie) Wie-Doet-Wat-Matrix / WDW-matrix 1.

Nadere informatie

Verklaring inzake beleggingsbeginselen

Verklaring inzake beleggingsbeginselen STICHTING PENSIOENFONDS RECREATIE Mei 2011 INHOUDSOPGAVE 0. Introductie 3 1. Doelstelling van het beleggingsbeleid 4 2. Organisatie en risicobeheerprocedures 5 3. Beleggingsbeginselen 7 Mei 2011 Pagina

Nadere informatie