Outsourcing en offshoring staan in Nederland volop in de

Transcriptie

1 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant.6 De gevolgen voor ICT-governance, de organisatie van de ICT en de beheerders 171 staan in Nederland volop in de belangstelling. Volgens cijfers van Giarte (2004) hebben reeds zo n 5% van de ondernemingen in Nederland (delen van) hun ICT aan een gespecialiseerde leverancier uitbesteed en overwegen ca. 20% dit te gaan doen. Dat het algemeen en ICT-management aandacht aan outsourcing en offshoring besteedt, is niet zo verwonderlijk gelet op de vele voordelen die in de pers en op congressen volop onder de aandacht worden gebracht. Denk maar aan de beloften van relevante kostenbesparingen. Specifiek in het kader van offshoring wordt nog wel gesproken over de negatieve gevolgen voor de werkgelegenheid van ICT ers, maar inhoudelijk wordt echter nauwelijks aandacht besteed aan de gevolgen van outsourcing en offshoring, in het bijzonder voor de besturing en de organisatie van de ICT en ICT-functies. Dat is feitelijk merkwaardig want outsourcing en -vooral- offshoring vragen structurele aanpassingen van de besturing en de organisatie van de ICT. En heeft bovendien een enorme impact op ICT-functies en de toekomst van menig ICT er. Dus outsourcing en offshoring zouden ook volop de aandacht moeten krijgen van ICT ers (en beheerders in het bijzonder). En de noodzakelijke organisatorische veranderingen als gevolg van outsourcing en offshoring zouden weer de volledige aandacht van het ICT-management moeten krijgen. In dit artikel wordt uitgebreid ingegaan op de gevolgen van outsourcing en offshoring voor de klantorganisatie (de organisatie die outsourcing of offshoring doet) en de veranderende rol en daaraan gerelateerde competenties van de ICT er, in het bijzonder die van de beheerder. Auteur: Johan Op de Coul - Fourtune Consultants DE KERN VAN OUTSOURCING 1 Outsourcing van ICT is deels noodzakelijk (of wordt dat geacht te zijn, bijvoorbeeld in het kader van kostenreductie), maar deels ook een normaal bedrijfskundig verschijnsel: het zoeken naar de beste club specialisten en beste organisatievorm. Outsourcing van ICT is net zo normaal als het uitbesteden van de kantine tot en met soms zelfs primaire bedrijfsprocessen. Zaken als kosten, kwaliteit, rendement, en governancestrategie zijn hierin de sleutelelementen. 1 Offshoring wordt in dit artikel beschouwd als een bijzondere vorm van outsourcing, namelijk outsourcing naar een leverancier in den vreemde. IT Service Management, best practices

2 172 De kern van outsourcing is de expliciete scheiding van de verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening en de behoeften aan diensten, de aansturing van een externe ICT-leverancier en de uitvoering van ICT-activiteiten door de leverancier. In eerste instantie wordt de uitvoering van ICT-activiteiten aan een (of meer) externe leverancier(s) overgedragen. Deze leverancier is er uiteraard voor verantwoordelijk dat de uitbestede activiteiten conform afspraken (bijvoorbeeld over kwaliteit en kosten) worden uitgevoerd en dat de overeengekomen diensten aan de klant worden geleverd. Echter, de verantwoordelijkheid voor het vaststellen van de door de leverancier te leveren diensten (maar denk ook aan de functionaliteit van systemen) blijft bij de klantorganisatie. Naast de eis dat de leverancier zijn organisatie heeft ingericht op de afstemming over de gewenste diensten met de klant, geldt bij de klant de eis dat die zijn organisatie heeft ingericht voor de aansturing van en afstemming met de leverancier. De gevolgen van het bovenstaande zijn enorm, zowel wat betreft de organisatorische structuur in de klantorganisatie, als voor de functies/rollen en competenties van de ICT er. GEVOLGEN VAN OUTSOURCING Gevolgen voor de ICT-organisatie Indien outsourcing wordt gerealiseerd, worden - meestal de uitvoerende - activiteiten van de ICT-organisatie overgedragen aan een leverancier. In de interne ICT-organisatie komen deze uitvoerende activiteiten dan dus te vervallen. Maar hier komen sturende activiteiten voor in de plaats. De leverancier moet immers - zowel op het gebied van die uitvoerende activiteiten, maar ook op het gebied van zaken als contracten, kwaliteit en kosten - worden aangestuurd en gemonitord. Die sturende activiteiten zijn vaak nieuw voor de interne ICT-organisatie, impliceren andere werkzaamheden en nieuwe competenties, en worden bij voorkeur geclusterd in een regieorganisatie. Gevolgen voor de gebruikersorganisatie Outsourcing heeft ook tot gevolg dat het functioneel beheer in de gebruikersorganisatie moet worden geprofessionaliseerd. Er zijn immers geen collega-ict ers die de bedrijfsprocessen en gebruikers goed kennen en daardoor onduidelijk (of wellicht zelfs onjuist) geformuleerde functionaliteit, wensen en eisen kunnen aanvullen c.q. corrigeren. Dit aspect van kennisdrain als gevolg van outsourcing, wordt nogal eens veronachtzaamd. Bovendien moeten diensten (nu dan van die externe leverancier) expliciet worden vastgesteld en geformuleerd. In principe voert de leverancier immers uit wat contractueel (in SLA s of SPA s) is afgesproken. Interne beheerders doen vaak veel meer (uit collegialiteit en vanuit hun kennis van de gebruikersorganisatie) dan in SLA s is overeengekomen. De leverancier doet dat echter niet vanzelf (vanwege kosten en contract!) of weet dat gewoonweg niet. Bovendien worden de kosten van de gevraagde diensten (zoals gedefinieerd in SLA s / SPA s of als extra) keihard doorbelast. Meer dan ooit tevoren zal derhalve aandacht moeten worden besteed aan kosten-, baten- en rendementsanalyses. Deze belangrijke(re) taak van het vaststellen en formuleren van gewenste diensten maakt het werk van bijvoorbeeld de service level managers of functioneel beheerders bij de gebruikersorganisatie veel belangrijker en zwaarder. Gevolgen voor beheerders en ICT ers in het algemeen Door outsourcing worden functies overbodig omdat de daaraan verbonden activiteiten zijn uitbesteed. De achterblijvende ICT ers kunnen daardoor in een andere functie of rol komen: niet meer uitvoerend maar sturend. Dit vereist vaak nieuwe competenties of de verdere professionalisering van competenties. Een service level manager in de ICT-organisatie stuurt geen eigen collega s meer aan maar krijgt door outsourcing te maken met het aansturen van een externe (en commerciële) leve-

3 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant rancier. Daarmee komt het aspect van leveranciersmanagement om de hoek. Maar ook op het technologische vlak kan outsourcing zijn impact hebben. Indien niet alle ICT is uitbesteed (denk aan de situatie dat het beheer van de technische infrastructuur (netwerk, servers) is uitbesteed, maar het applicatiebeheer in house is gebleven) dan kunnen de achterblijvende beheerders worden geconfronteerd met nieuwe technologie, nieuwe werkwijzen, een andere cultuur en een andere taal van de leverancier. De introductie van nieuwe technologie wordt vaak door de leverancier voorgesteld. Door aan te sluiten bij de standaardtechnologie van de leverancier, zijn meestal kostenbesparingen te bereiken. Ditzelfde geldt voor het aansluiten bij de standaardwerkwijze van de leverancier. In de aansturing van de leverancier krijgt men vaak te maken met een andere cultuur (de commerciële cultuur van de leverancier, of de cultuur van de buitenlandse leverancier - vooral een belangrijk aspect bij offshoring -). Ditzelfde geldt voor de confrontatie met een andere taal. De gevolgen van outsourcing voor de organisatie en de veranderende rol van beheerders wordt in het volgende gedeelte uitgewerkt aan de hand van diverse governancemodellen. de informatievoorziening in de gebruikersorganisatie (strategisch/tactisch niveau). Dit wordt ook wel strategisch requirementsmanagement genoemd. Hierbij kan - zo nodig - onderscheid worden gemaakt naar informatiemanagement op concernniveau (het taakveld van de CIO) en informatiemanagement op niveau van bedrijfsonderdeel (het taakveld van de informatiemanager van een business-unit (afdeling, werkmaatschappij). Informatiemanagement zou - ongeacht outsourcing - reeds professioneel moeten zijn. Wel moet men zich realiseren dat bij outsourcing deze rol (gelet op de contractuele aspecten van een outsourcingscontract) een meer commerciële affiniteit vereist. Informatiemanagement zal immers ook het beleid voor outsourcing moeten formuleren en bewaken. Bovendien zullen kosten-, baten- en rendementsoverwegingen zwaarder gaan wegen, dit als gevolg van de inzet van een externe partij en/of het doel van outsourcing: een betere grip op kosten. Functioneel (applicatie-) beheer betreft - kort samengevat - het vaststellen van de benodigde functionaliteit van applicaties en de ontwikkeling van applicaties op de korte en middellange termijn (tactisch / operationeel). Dit wordt ook wel aangeduid als functioneel requirementsmanagement. 17 ICT-GOVERNANCE ICT-governance is 2 de wijze waarop de ICT, zowel strategisch, tactisch als operationeel, is georganiseerd en wordt aangestuurd. Als eerste wordt ingegaan op de diverse rollen in de gebruikersorganisatie. Daarna wordt - aan de hand van governancemodellen - ingegaan op rollen in het kader van de aansturing van de leverancier. Rollen in de gebruikersorganisatie Informatiemanagement betreft - kort samengevat - het vaststellen van het beleid voor de informatievoorziening, en meer specifiek de doelen van en de globale eisen aan Functioneel beheer zou - ongeacht outsourcing - reeds professioneel moeten zijn. Echter zal veelal als gevolg van outsourcing (verder) moeten worden geprofessionaliseerd. Dit is het gevolg van het feit dat bij outsourcing er geen collega-ict ers (meer) zijn die onvolledige of niet correcte specificaties kunnen aanvullen of corrigeren. Die externe ICT ers kennen het bedrijf en/of de bedrijfsprocessen immers niet (goed). Dit impliceert dat functionele specificaties veel vollediger en explicieter moeten worden geformuleerd. Als gevolg van het feit dat bij outsourcing de leverancier de kosten expliciet doorberekent, 2 Zoals in dit artikel bedoeld. IT Service Management, best practices

4 174 moeten de functioneel beheerders veel meer aandacht besteden aan kosten-, baten- en rendementsanalyses. Dit is eveneens noodzakelijk indien outsourcing is opgestart om kosten te verlagen (of ten minste beter beheersbaar te maken) en waarbij juist die zakelijke verhouding tussen klant en leverancier wordt benadrukt. Service (level) management aan businesszijde betreft - kort samengevat - het vaststellen van de voor het gebruik van de informatievoorziening (applicaties e.d.) benodigde ondersteunende diensten en eisen daaraan. Naast het vaststellen van behoeften aan die diensten, worden deze behoeften (direct of indirect, afhankelijk van het governancemodel) met de leverancier overeengekomen en bewaakt. Centraal hierin staan de SLA s tussen de business-units en de leverancier, en is dus de rol van de service (level) manager aan businesszijde (een verbijzonderde rol van een service manager). Dit wordt ook wel aangeduid als diensten requirementsmanagement (op tactisch/operationeel niveau). Dit service (level) management moet - naar analogie met functioneel beheer - eveneens worden geprofessionaliseerd, als gevolg van verdwenen kennis door de outsourcing, maar ook gelet op het beheersen van kosten. Service (level) management aan ICT-zijde betreft - kort samengevat - het overeenkomen van te leveren diensten aan een business-unit (inhoud, kwaliteit en kosten), het in de eigen organisatie afregelen van het leveren van deze diensten en het bewaken van de levering conform afspraak. Dit is dus de rol van de service (level) manager aan de ICTzijde (de supply-organisatie ). Afhankelijk van het model voor de outsourcingsgovernance (zie onderstaand) vervalt deze functie (wordt uitgevoerd bij de externe leverancier) of moet worden geprofessionaliseerd als deze onderdeel uitmaakt van de taak van een regie-organisatie (zie onderstaand). Drie modellen voor ICT-governance in relatie met een leverancier In relatie met de aansturing van een leverancier zijn drie fundamentele organisatiemodellen te onderscheiden. Belangrijke criteria bij de keuze voor een governancemodel zijn: de algemene governance-uitgangspunten van het bedrijf, bijvoorbeeld gelet op de onafhankelijkheid c.q. eigen verantwoordelijkheden van bedrijfsonderdelen ten opzichte van een centrale holdingorganisatie; de besturingsfilosofie met betrekking tot de ontwikkeling en het beheer van de informatievoorziening en de ICT; bijvoorbeeld is elke business-unit - al dan niet volledig - verantwoordelijk voor de eigen informatievoorziening en heeft al dan niet een eigen ICT-afdeling of maakt al dan niet gebruik van een centrale ICT-organisatie op holdingniveau; de doelen van outsourcing, bijvoorbeeld gelet op het verkrijgen van één - weliswaar externe - ICT-leverancier (dus centralisatie van de ICT-uitvoering), de invoering van kostenbeheersing of de invoering van (nieuwe) technologische standaarden en werkwijzen. 1. Het centraal provision-managementmodel' Bij centraal provision management wordt vanuit - bijvoorbeeld - de CIO niet alleen een contract met de leverancier afgesloten, maar wordt dit tot op het niveau van de SLA s (de operationele afspraken) door de CIO ingevuld. De business-units ontvangen derhalve diensten van de leverancier zoals die door de CIO (of in elk geval centraal ) zijn bepaald. Van de CIO wordt verwacht dat deze - op welke wijze dan ook - inzicht heeft in de bij de business-units benodigde diensten. Grafisch kan centraal provision management als volgt worden weergegeven (figuur 1). Provision management wordt gedefinieerd als het aansturen van een externe leverancier op tactisch/operationeel niveau.

5 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant CIO (Concern IV- en ICT-beleid) Afstemming over IV-beleid 175 Businessunit (IV-beleid en gebruik) Strategisch/tactisch leveranciersmanagement (SLA s) Levering van ICT-diensten Externe ICT-leverancier (levering) Figuur 1 Centraal provision management Deze vorm van governance kan worden toegepast voor de basisdiensten (algemene, generieke ICT-dienstverlening) van de leverancier, zoals voor netwerkbeheer en de KAomgeving. 2. Het decentraal provision-managementmodel' Zodra er specifieke diensten voor businessunits nodig zijn, is het van belang dat de business-units zelf in de gelegenheid worden gesteld om operationele (en wellicht ook tactische) afspraken met de leverancier te kunnen maken. Dit dient dan plaats te vinden binnen de kaders die - bijvoorbeeld door de CIO - zijn geformuleerd en met de leverancier overeengekomen. Grafisch kan decentraal provision management als volgt worden weergegeven (figuur 2). CIO (Concern IV- en ICT-beleid) Afstemming over IV-beleid Businessunit (IV-beleid en gebruik) Strategisch leveranciersmanagement Tactisch/operationeel leveranciersmanagement (SLA s) Levering van ICT-diensten Externe ICT-leverancier (levering) Figuur 2 Decentraal provision management IT Service Management, best practices

6 CIO (Concern IV- en ICT-beleid) 176 Afstemming over IV-beleid Afstemming over ICT-beleid (technisch) Businessunit (IV-beleid en gebruik) Afstemming over ICT-diensten SLA s Regie-organisatie Levering van ICT-diensten Figuur Service provision management Externe ICT-leverancier (levering) Operationeel, tactisch/strategisch leveranciersmanagement (SPA s). Het service provision management model In dit model wordt de aansturing (en monitoring) van de leverancier uitgevoerd door een specifiek daartoe ingerichte organisatie: de regie-organisatie. Het uitgangspunt bij deze governance-organisatie is dat de regie-organisatie diensten aan de business-units aanbiedt, maar deze door de leverancier laat leveren. Dit impliceert nu het volgende. De CIO stelt - zoals normaal - het beleid op voor de informatievoorziening en voor outsourcing in het bijzonder. Binnen deze beleidskaders draagt de regie-organisatie zorg voor het afsluiten van het contract met de leverancier en het beheer daarvan. De business-units (meestal de verantwoordelijkheid van de service (level) manager aan businesszijde) sluiten SLA s af met de regieorganisatie voor levering van diensten. De regie-organisatie sluit vervolgens SPA s 4 af met de leverancier voor de levering van die diensten ( ter dekking van de met de business-units afgesloten SLA s). De regie-organisatie bewaakt vervolgens de levering van die diensten (inhoud, kwaliteit, kosten, etc.) door de leverancier aan de business-units. Grafisch kan service provision management als volgt worden weergegeven (figuur ). De regie-organisatie introduceert in eerste instantie (veel) overhead. In de praktijk blijkt ze echter de volgende belangrijkste voordelen te hebben: Het onderhandelen met, en het aansturen en bewaken van een externe leverancier vereist specifieke competenties. Bundeling van deze competenties in een regie-organisatie biedt vele voordelen (onder andere doordat men juist in die regie-organisatie is gespecialiseerd op sturen en onderhandelen). De business-unit behoudt - in de vorm van de regie-organisatie - een intern aanspreekpunt met expertise op het gebied van bedrijfsprocessen; de kennisdrain als gevolg van outsourcing kan deels worden opgevangen. Gelet op alle SLA s (behoeften aan diensten bij de business-units) kan de regieorganisatie een structuur van SPA s met de leverancier ontwikkelen die al die behoeften afdekt; maatwerk SPA s zijn derhalve uitsluitend nodig indien een business-unit unieke behoeften aan diensten heeft. 4 Service Provision Agreements (SPA's). SPA s worden geïntroduceerd om expliciet onderscheid te maken tussen SLA s: de overeenkomsten afgesloten met de business-units, en SPA s: de overeenkomsten afgesloten met de leverancier.

7 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant De SLA s kunnen grotendeels worden ingevuld met een samenstel van of selectie uit reeds gedefinieerde en met de leverancier overeengekomen SPA s; hierdoor zijn niet steeds opnieuw (per SLA) onderhandelingen met de leverancier nodig. Bovendien kan de structuur van SPA s leiden tot (extra) kostenverlagingen: de te leveren diensten passen immers (tenminste dat is de bedoeling) binnen het kader van de in de SPA s overeengekomen diensten, welke levering door de leverancier volledig kan worden geoptimaliseerd. Indien overigens voor dedicated SPA s, in casu SPA s per dienst en per business-unit, wordt gekozen, wordt aanbevolen om dan tenminste een leveranciers-pdc met de leverancier te zijn overeengekomen. Een dergelijke PDC zou alle elementen van diensten moeten bevatten waarmee een SPA kan worden samengesteld. Omdat dit provision-model de meest volwassen (en professionele) governance-organisatie biedt, maar ook in de praktijk de beste resultaten oplevert (in termen van aansturen van een leverancier en rendement uit een outsourcing halen), wordt bij deze organisatie uitgebreid stilgestaan. UITWERKING VAN DE REGIE- ORGANISATIE De regie-organisatie is de intermediair tussen de business-units en de leverancier en stuurt de leverancier(s) op contractueel en financieel gebied aan. De belangrijkste taken zijn samengevat: het beheren van de contracten met de leverancier(s); contractmanagement op tactisch niveau; strategisch zou dit bij de CIO moeten liggen; het monitoren van contracten: contractcontrol op tactisch niveau; het afsluiten van SLA s met de businessunits: (traditioneel) service (level) management op tactisch/operationeel niveau; het vertalen van SLA s in SPA s en het afsluiten van SPA s met de leverancier(s): service provision management op tactisch/operationeel niveau; het monitoren van de (levering van) diensten van de leverancier(s): service provision control op tactisch/operationeel niveau. De positie van de regie-organisatie wordt met de volgende figuur nader toegelicht. 177 Business-unit Requirementsmanagement Levering overeengekomen ICT-diensten Service level management ICT-beleid (CIO) Functionele richtlijnen Service provision control Regie-org. Service provision management & Service development Leverancier Figuur 4 Regie-organisatie IT Service Management, best practices

8 Demand Provision Contract 178 ICT-governance in relatie met leveranciersmanagement Demand management Provision management Contractmanagement Cliëntmgt. Service level mgt. Service development mgt. Service provision mgt. Service provision control Contractbeheer Contractcontrol Supply Supply mgt. bij leveranciers Figuur 5 Rollen van de regie-organisatie Een nadere analyse van de taken van de regie-organisatie leidt tot het volgende: (figuur 5). Hierbij worden drie primaire taakvelden onderkend: 1. demand management: de afstemming van diensten op de behoeften van de business-units; 2. provision management: de afstemming over de door de leverancier te leveren diensten;. contractmanagement: het beheer van het contract met de leverancier. Demand management Demand management: cliëntmanagement De regie-organisatie houdt in de rol van cliëntmanagement (ook wel relatiemanagement of accountmanagement genoemd) nauw contact met de business-units (let op ontwikkelingen, behoeften, e.d.), maar kan ook als adviseur optreden bij ICT-diensten die passen binnen de behoeften van de betreffende business-units. Demand management: service (level) management Op operationeel niveau wordt service (level) management in de regie-organisatie uitgevoerd. In deze rol worden de SLA s met de business-units afgesloten. Demand management Cliëntmanagement en service (level) management worden aangestuurd door demand management. Vanuit deze coördinerende rol kan demand management het beheer voeren over alle diensten die door de business-units worden gevraagd en beschikbaar worden gesteld. Feitelijk vindt hier het beheer plaats van het pakket aan diensten dat aan de business-units ter beschikking staat, cq. worden gesteld. Je kunt stellen dat dit de rol van tactisch service (level) management is. Het is daarbij mogelijk dat aanvragen van business-units eerst worden geanalyseerd en beoordeeld, bijvoorbeeld aan de hand van beleidsuitgangspunten (inhoud, kwaliteit, kosten) en zelfs wordt vastgesteld of de gevraagde diensten überhaupt wel zullen worden geleverd.

9 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant Provision management Provision management: service provision management Aan de provision-kant, waar de leverancier wordt aangestuurd, vertaalt service provision management de door service level management afgesloten SLA s in SPA s (worden samengesteld uit een samenstel van of selectie uit bestaande SPA s of samengesteld uit de dienstencomponenten uit de leveranciers PDC). Vervolgens vindt hier de afstemming en zo nodig onderhandeling (op operationeel niveau) plaats met de leverancier om de in de SLA gedefinieerde diensten door de leverancier te laten leveren. Dit dient plaats te vinden binnen de kaders van het contract met de leverancier. Provision management is dus de evenknie van demand management: demand management beheert de beschikbare diensten voor de business-units en sluit SLA s met hen af. Provision management beheert de beschikbare (feitelijk: overeengekomen) diensten van de leverancier en sluit SPA s met de leverancier af. Provision management: service provision control Service provision control ziet erop toe dat de leverancier de diensten conform de afgesloten SPA s levert. Dit kan bijvoorbeeld worden gebaseerd op de periodieke servicelevelrapportages of door het uitvoeren van additionele audits, e.d. Provision management: service development Als gevolg van bijvoorbeeld unieke en/of nieuwe behoeften aan diensten (c.q. SLA s) die niet door SPA s (of de leveranciers PDC) kunnen worden afgedekt, kan behoefte zijn aan het ontwikkelen van nieuwe diensten van de leverancier (die leiden tot nieuwe SPA s), in overleg en in samenwerking met die leverancier. Dit is de taak van service development. Operationeel kan dit leiden tot de volgende werkwijze. De behoeften aan nieuwe diensten worden door demand management (service level management) en de businessunit in overleg vastgesteld en gedefinieerd. De beslissing of deze dienst gaat worden geleverd, ligt bij demand management (vanuit haar coördinerende rol). De ontwikkeling van de nieuwe dienst vindt vervolgens plaats in de afstemming tussen service development en de leverancier. Provision management beslist of de leverancier de diensten gaat leveren en de condities waaronder dit gebeurt. Provision management De strategische kaders voor de diensten van de leverancier liggen in principe verankerd in het contract. Dit wordt meestal door (of in nauwe samenwerking met) de CIO gesloten en beheerd door contractmanagement. De operationele invulling ligt bij service provision management, i.c. het afsluiten van SPA s. Provision management heeft een coördinerende rol in het afsluiten van de SPA's met de leverancier. Provision management zal daarbij ook kijken naar de langere termijn, zal potentiële behoeften aan te leveren diensten onderkennen en hier met de leverancier over afstemmen (tactisch niveau derhalve). De regie-organisatie, in de rollen van demand management en provision management, heeft dus een centrale en coördinerende rol wat betreft: a. de door de business-units gevraagde en beschikbare cq. beschikbaar gestelde diensten en servicelevels; b. de door de leverancier te leveren diensten en servicelevels; c. de afstemming tussen beide op tactisch en operationeel niveau. Contractmanagement Contractmanagement: contractbeheer Contractbeheer in de regie-organisatie heeft meestal een adviserende rol bij het afsluiten van een contract met de leverancier. Meestal wordt het contract afgesloten en worden de contractonderhandelingen gevoerd onder aanvoering van de CIO. Soms ook wordt een 179 IT Service Management, best practices

10 180 (centrale) inkoopafdeling (purchasing) hierbij ingeschakeld. Contractbeheer heeft vooral een rol in het periodiek evalueren van het contract en het voeren van overleg over (kleine) contactaanpassingen. Contractmanagement: contract control Contract control beoordeelt de leverancier op de naleving van het contract. Meestal worden hiervoor audits uitgevoerd en worden periodieke rapportages van de leverancier en van provision management gebruikt. VERANDERENDE EN NIEUWE FUNCTIES EN ROLLEN Vooral bij de uitwerking van het service provision management model blijkt expliciet dat bestaande functies veranderen en nieuwe ontstaan. Vaak gaat dat gepaard met de professionalisering van competenties en/of de behoefte aan nieuwe competenties. In de business-units (requirementsmanagement) bestaan de meeste functies al. Informatiemanagement, functioneel beheer en service (level) management zijn in de meeste organisaties al ingevuld. Deze functies moeten echter als gevolg van outsourcing (vaak nog) worden geprofessionaliseerd. Het specificeren van de functionaliteit van systemen en ondersteunende diensten moet immers vollediger en explicieter worden vastgesteld en gedocumenteerd. Men kan niet (meer) terugvallen op collega-beheerders die fouten of onvolledig gedocumenteerde behoeften kunnen corrigeren of aanvullen. Indien het service provision management' model is geïmplementeerd, in casu een regie-organisatie is ingericht waarin de functie van service (level) management beschikbaar is, is sprake van een eigen counterpart die hierbij kan helpen. Men is dan dus niet direct overgeleverd aan de leverancier. Indien deze regiefunctie niet is ingericht (denk aan het decentrale provisionmodel) dan moet requirementsmanagement volledig zijn geprofessionaliseerd. Vooral ook omdat de service (level) manager zelf de onderhandelingen over SPA s met de leverancier moet doen. Dit vereist naast competenties voor het vaststellen van die behoeften aan diensten bij de eigen business-unit, ook commerciële en onderhandelingsvaardigheden om de diensten onder gunstige condities geleverd te krijgen. Daarnaast is het van belang dat er extra accent wordt gelegd op kosten-, baten- en rendementsanalyses. Hoewel deze analyses altijd al van belang waren, worden deze extra belangrijk omdat de leverancier alle kosten doorbelast. Bovendien kan outsourcing worden gebruikt (vanwege de zakelijke relatie met de leverancier) om kosten expliciet te maken en kostenmanagement te versterken. Mede omdat een leverancier minder snel nieuwe diensten kan leveren (een externe leverancier heeft immers vele klanten) moet ook veel strategischer over behoeften aan diensten worden nagedacht. Er zal door requirementsmanagement derhalve veel planmatiger moeten worden gewerkt. In de regie-organisatie wordt in eerste instantie het overleg gevoerd over de behoeften aan diensten van de business-units. Deze rol vindt in de traditionele ICT-organisatie vaak ook al plaats in de rol van service (level) manager (aan ICT-zijde). Door outsourcing verandert er niet principieel veel aan deze rol. Wel zal service (level) management er rekening mee moeten houden dat de diensten bij outsourcing door een externe (en commerciële) leverancier worden geleverd. De regie-organisatie stuurt vervolgens de leverancier op tactisch en operationeel niveau aan. Hoewel de meeste ICT-organisaties wel ervaring hebben met het inhuren van ICT ers of het uitbesteden van (turn-key) projecten, is de aansturing van en samenwerking met een externe leverancier in het kader van outsourcing veel zwaarder. Er moet immers een veel nauwere en ook veel langer lopend samenwerkingsverband worden gemanaged. Bovendien - en dat is voor de meeste ICT-vakspecialisten vaak erg lastig - moet worden gestuurd op het leveren van diensten en niet op een concreet te definiëren resultaat (bijvoorbeeld een volgens spe-

11 Sturen van de IT-dienstverlener door de klant cificaties correct werkend systeem). Daarbij moet de leverancier worden gestuurd op het resultaat van de levering van diensten ( het wat ) en wordt er niet aangestuurd op de wijze waarop deze diensten bij de leverancier worden uitgevoerd ( het hoe ). Sterker nog, de leverancier wil vaak geen enkele bemoeienis van de klant bij de realisatie van de diensten. De leverancier wil worden afgerekend op het resultaat, in dit geval de dienst die conform specificaties wordt geleverd. In termen van competenties moeten de meeste medewerkers dus vooral kennis, ervaring en vaardigheden hebben om een externe leverancier aan te sturen. Dit vereist enige juridische kennis, maar vooral competenties op het vlak van strategisch inzicht (onder meer gelet op de langetermijnrelatie met de leverancier), organiseren (het organiseren van de samenwerking met de externe leverancier) en commerciële affiniteit (gelet op de contractuele / zakelijke samenwerking met de leverancier). Het vereist ook een grote mate van abstractievermogen om de leverancier in termen van diensten ( het wat ) aan te sturen. Ook in de taken en verantwoordelijkheden bij contractbeheer zijn nieuwe functies of rollen te onderkennen of moeten competenties worden geprofessionaliseerd. Dit houdt vooral verband met de langdurige relatie die met de leverancier is aangegaan, waarbij het sturen op het rendement van deze relatie (en het rendement van de outsourcing) voorop staat. Ook nu zijn competenties als strategisch inzicht, organiseren en commerciële affiniteit van groot belang. CONSEQUENTIES VAN OFFSHORING Wat betreft offshoring in het bijzonder zijn er twee governancemodellen te onderkennen: 1. Het bedrijf doet direct zaken met een ICTleverancier in den vreemde. 2. Het bedrijf realiseert offshoring via een bedrijf in Nederland dat offshoring aanbiedt. In het tweede geval ligt de problematiek van offshoring bij de Nederlandse leverancier van die offshoring-diensten. In dit geval gelden feitelijk geen andere aspecten dan die in dit artikel al voor outsourcing zijn genoemd. Indien direct zaken wordt gedaan met een ICT-leverancier in een offshoreland dan spelen diverse additionele zaken die vooral te maken hebben met de afstand tussen de klant en leverancier, tijdsverschillen en de - vaak grote - cultuurverschillen. Daarnaast is altijd sprake van communicatieproblemen als gevolg van de verschillen in taal. Principieel kan een regie-organisatie zeer goed een externe leverancier in een offshore-land aansturen, maar des te sterker geldt dat requirementsmanagement en provision management moeten zijn geprofessionaliseerd. Additioneel - en in termen van competenties - moet provision management in staat zijn om die partij in een dergelijk land aan te sturen en moet de gap in cultuur en taal worden gemanaged. SAMENVATTING EN CONCLUSIES hebben een enorme impact op de governance van de ICT binnen een bedrijf en vereisen een adequaat ingerichte ICT-besturingsorganisatie. Als gevolg van outsourcing en offshoring is het van belang een expliciete scheiding te realiseren tussen: de behoeftestelling (requirementsmanagement, demand) door de business-units; de uitvoering (supply) door de leverancier; de aansturing van de leverancier (contracten provisionmanagement) door bijvoorbeeld een regie-organisatie. Hoewel er drie principiële governancemodellen zijn, is die van de regie-organisatie de meest professionele. Dit besturingsmodel cq deze organisatievorm blijkt in de praktijk veel voordelen te bieden, onder andere doordat leveranciersmanagement is gebundeld en de regie-organisatie als intermediair tussen de business-units (gebruikers) en de leverancier optreedt. In deze rol worden de businessunits ook ondersteund bij het definiëren van de behoeften aan diensten. 181 IT Service Management, best practices

12 182 hebben ook een enorme impact op functies, rollen en competenties. Vooral in de business-units moeten functioneel beheer en service (level) management worden geprofessionaliseerd om kosteneffectief en qua kwaliteit de benodigde diensten geleverd te krijgen. In de regie-organisatie (of bij de CIO) ontstaat behoefte aan een sterke contractmanagement-rol. Door de aard van de samenwerking bij outsourcing en offshoring is deze rol veel zwaarder dan in de situatie waarin zo nu en dan gebruik wordt gemaakt van een externe leverancier. In de tactisch/operationele aansturing (en controle) van de leverancier is ook sprake van een vergaande vorm van professionalisme. Deze rol lijkt nog het meest op die van de service (level) manager van de ICT-organisatie (die in de traditionele ICT-organisatie de uitvoerende (operationele) afdelingen aanstuurt op het leveren van de met de klant overeengekomen diensten). Het professionaliseren betreft vooral het aansturen van een externe en commerciële leverancier waarmee een langdurige relatie is aangegaan en waarmee het rendement van de outsourcing (kostenbeheersing, kwaliteitsverhoging, en alle andere doelen van de outsourcing) gestalte moet krijgen. viteiten en rollen voor in de plaats. Het gaat er daarbij om dat deze rollen de leverancier aansturen op het leveren van de gewenste diensten. Dit impliceert dat zowel in de business-units (de klant- of gebruikersorganisatie) en in de organisatie die de leverancier aanstuurt specifieke competenties beschikbaar komen c.q. worden ontwikkeld. Tot slot kan worden gesteld dat slechts de inrichting van een adequate ICT-governance alsmede de beschikbaarheid van de relevante competenties het mogelijk maakt om - in een nauwe samenwerking met de leverancier - de met outsourcing of offshoring gewenste doelen te bereiken. ir. Johan C. Op de Coul is werkzaam bij Fourtune Consultants en werkt al zo n 20 jaar in de ICT als adviseur, projectmanager en (interim) ICT-manager of CIO, de laatste jaren gespecialiseerd in outsourcing. Bij offshoring gelden alle overwegingen en aspecten zoals die bij outsourcing aan een Nederlandse leverancier aan de orde zijn. Indien echter direct zaken wordt gedaan met een leverancier in zo n offshoreland dan krijgt men te maken met alle verschillen in cultuur en taal. Dit vraagt om additionele competenties om hiermee effectief en efficiënt om te gaan. De conclusie kan worden getrokken dat als gevolg van outsourcing en offshoring de ICTgovernance structureel moet worden aangepast. Vele technisch-operationele activiteiten verdwijnen, oftewel worden aan de geselecteerde leverancier overgedragen. Hier komen echter diverse sturende (management-) acti-