Kijk op onze website voor meer informatie:

Transcriptie

1 J.F. Kennedylaan EH Baarn Postbus AD Baarn T 31 (0) F 31 (0) E info@atosborne.nl Kijk op onze website voor meer informatie: AT Osborne Utrecht Brussel Parijs Huisvesting & Vastgoed Infrastructuur, Gebiedsontwikkeling & Milieu

2 Bevindingen Alliantieprincipes in Openbaarvervoerconcessies Een verkenning naar samenwerkingsmogelijkheden in het openbaar vervoer 23 maart 2011

3 Hoera, een concessie is verleend! 2

4 Na het opstellen van een contract over de gemaakte afspraken gaan opdrachtgever en opdrachtnemer vol goede moed met elkaar aan de slag. En dan gebeurt er iets onverwachts. Paniek! Terugvallen op het contract kan niet. Beide partijen wijzen naar elkaar. Samenwerken? Dat dacht ik niet!... of toch? In samenwerking met Railforum en het Kennisplatform Verkeer en Vervoer (KpVV) organiseerde AT Osborne op woensdag 23 maart 2011 een eerste verkenning naar de toepassingsmogelijkheden van alliantieprincipes in openbaarvervoerconcessies. Onder de ruim vijftig deelnemers waren vertegen woordigers van decentrale overheden, vervoerbedrijven, aannemers, Pro-Rail en adviesbureaus. AT Osborne bracht kennis en ervaring in uit de eigen praktijk. De provincies Drenthe en Overijssel deelden hun ervaringen met samen werkingsvormen met de vervoerders. In deze uitgave presenteren wij de bevindingen die uit de verkenning naar voren zijn gekomen en als basis dienen voor een verdiepings en/of verbredingsslag die wij op korte termijn zullen gaan maken. U treft achtereenvolgens aan: de observaties van een ingewijde; het inzicht van twee provincies in hun OV-praktijk ; de resultaten van een oefening met een traditionele samenwerking en een alliantie; de alliantieprincipes op een rij gezet; de oogst van de ingrediënten voor een succesvolle samenwerking; de benoeming van de activiteiten en thema s in het OV die in aanmerking zouden kunnen komen voor een alliantie. 3

5 Observaties Erik van der Veen, senior-adviseur bij AT Osborne, put uit ruim 10 jaar ervaring met regionaal openbaar vervoer. Eerst bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat, tegenwoordig als adviseur bij AT Osborne. Daar vervulde hij tijdelijk o.a. de functie van concessiemanager in Noord-Brabant. Hij constateert dat na de decentralisatie van bevoegdheden en de introductie van marktwerking er veel is veranderd in het regionale openbaar vervoer. De efficiency is verhoogd en de kwaliteit is verbeterd. Maar het heeft ook geleid tot een zakelijker verhouding tussen opdracht gevers en opdrachtnemers. Waar in eerste instantie de verant woorde lijk heid voor de opbrengsten en de ont wik kel ing van het product bij de ver voer ders werd gelegd, zie je tegenwoordig steeds meer overheden die dit zelf op zich nemen. Voorbeelden hiervan zijn Drenthe, Overijssel en Noord-Brabant. Reiziger uit beeld De marktwerking leidde ertoe dat het belang van de reiziger soms uit het oog werd verloren. De focus verschoof naar opdrachtgever en opdrachtnemer die met elkaar de strijd aangingen over de financiën, kwaliteit en kwantiteit. Hierin is echter een kentering gaande. We zien voorbeelden van opdrachtnemers en opdrachtgevers die weer proberen samen onderdelen op te pakken. Dat gebeurt bij voorbeeld in de ontwikkelteams in Overijssel, de gezamenlijke ontwik keling van de Vechtdallijnen en op specifieke onderdelen (marketing en reisinformatie) in Noord-Brabant. Erik ziet dat partijen tot elkaar veroordeeld zijn en dat een ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid een bijdrage moet leveren. Aan de hand van drie stellingen proeft hij de mening van de aanwezigen. De stellingen zijn scherp en vragen om een duidelijk antwoord, terwijl de werkelijkheid genuanceerder is. Stelling 1: Vervoerders komen van Mars en overheden van Venus Van de ruim 40 aanwezigen is 75% het hiermee eens en 25% oneens. Dit verschil wordt veroorzaakt doordat vanuit verschillende uitgangsposities naar dezelfde werkelijkheid wordt gekeken. Er is dan veel begrip en vertrouwen nodig om met elkaar in dialoog te blijven. Stelling 2: Gedetailleerde programma s van eisen geven zekerheid Ook deze stelling geeft een verdeelde reactie. Men pleit voor zekerheid, in de wetenschap echter, dat dit niet volledig haalbaar is, omdat er gedurende de uitvoer ing van een concessie ruimte moet zijn voor ontwikkelingen. 4

6 Stelling 3: Vervoerders worden gedreven door geld verdienen Deze stelling wordt door 90% van de aanwezigen gedeeld. Daarbij licht één van de vervoerders toe dat het bedrijf moet draaien, maar dat het vooral om reizigers tevredenheid gaat. OV-aanbestedingen: kortetermijnsuccessen, langetermijngedoe 5

7 OV-praktijk: Ontwikkelteams in Overijssel en Drenthe Coos Salomé en Wim Dijkstra spreken over de dagelijksewerkelijkheid Foto: Syntus B.V. Doetinchem 6

8 Wim Dijkstra, programmaleider van de provincie Overijssel, vertelt over zijn ervar ingen met de OV-concessies in zijn provincie. Wijs geworden door eerdere ervaringen is de concessie Midden - Overijssel op een andere manier ingericht. Bijvoorbeeld door veel meer funct ioneel te specificeren, meer vrij - hed en in het gunningsmodel op te nemen, te differentiëren in kosten en door het opnemen van een substantieel bonus/ boetesysteem. Eén van de nadelen van het cyclisch aanbesteden is de lange doorlooptijd en het juiste op samen werking gerichte gedrag blijft een punt van aandacht. kosten en opbrengsten. Ten aanzien van de treindiensten stelt Coos dat het doorvoeren van gewenste verbeteringen, waaronder een hogere frequentie, meer haltes en meer comfort, vaak duur en complex is en daardoor lang duurt. In de praktijk is hiervoor een cyclische benadering gekozen. De route loopt van verbeterplan naar aanbesteding en oriënterend maatregelpakket, en leidt uiteindelijk tot investeringen. Bij nieuwe ontwikkelingen kan de cyclus opnieuw doorlopen worden. Wim: Eerder zochten we een winnaarvan de aanbestedingsprocedure, nu zoek ik een partner met wie ik gedurende de looptijd van de concessie kan samenwerken. Onderdeel van de concessie Midden-Overijssel is de inzet van ontwikkelteams. Hierin pakken opdrachtgever (provincie Overijssel) en opdrachtnemer (Syntus) samen bepaalde ontwikkelingen op. Elke partij kan een onder werp agenderen en een business case opstellen. Ook betrokken gemeenten kunnen hieraan meedoen. Het Regionale Reizigers overleg (ROCOV) houdt afstand om haar onafhankelijkheid te kunnen bewaren. De provincie en vervoer der leveren ieder een marketeer, een vervoerkundige en een concessiemanager. Daardoor ontstaan er koppels die elkaar weten te vinden en de samenwerking vorm kunnen geven. Het ontwikkelteam beschikt over een budget dat afkomstig is uit het concessie budget. De hoogte ervan is afhankelijk van de opgelegde boetes. Afgelopen periode bedroeg het budget ,-. Het model is gekopieerd vanuit Zweden en Australië. De ervaringen in Midden- Overijssel zijn tot nu toe positief. Met name het vinden van een gedeelde cultuur Jeroen Suurmond, accountmanager van Syntus, onderschrijft de positieve ervaringen tot nu toe. Hij herkent dat het onderling soms nog zoeken is naar de juiste instelling. Ook de betrokken gemeenten kunnen hieraan meedoen. Maar men weet elkaar te vinden: alle betrokken partijen zoeken steeds naar de meest optimale oplossingen. Coos Salomé, medewerker beleidsbesturing bij provincie Drenthe, schetst de ontwikkelingen van de busconcessies en de spoorconcessie (Vechtdallijnen: Zwolle- Emmen en Almelo-Mariënberg) in de provincie Drenthe. In 2004 is het OV-bureau Groningen-Drenthe opgericht. Daarin werken twee provincies en één gemeente, op enige afstand van de politiek, samen. De bestuurlij ke component blijft echter belangrijk, want bestuurders zijn mede bepalend voor succes of falen. Daarnaast heeft hij geleerd dat bus en trein onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Zowel voor de reiziger (als onderdeel van de keten) als voor de opdracht gevers en opdracht nemers. De keuze van de één heeft consequenties voor de ander, ondermeer in termen van Eén van de nadelen van het cyclisch aanbesteden is de lange doorlooptijd. Ook samenwerking tussen overheden onderling kost veel overleg en dus tijd. Noodzakelijke randvoorwaarden zijn volgens Coos: zelfbewuste opdrachtgevers en vervoerders ; opbrengstverantwoordelijkheid bij overheid laten i.v.m. investeringen; overheden die de klant centraal zetten en ketenbewust zijn; vervoerders die de klant centraal stellen en maatschappelijk bewust zijn; een betrouwbare spoorinfrabeheerder voor het maken van langere termijnafspraken. Coos stelt dat concessies slechts een instrument zijn. Hij pleit voor beter inkoopbeheer en meer regie voor overheden. De afgelopen tien jaar is veel geleerd, maar het kan nog beter. De overheden moeten zelfbewuster en ondernemender zijn. Inspanningen altijd belonen en werken vanuit wat welke partner het beste kan doen. Coos: Concessiebeheer ontwikkelt zich met stapjes, maar we zijn op de goede weg. 7

9 Workshop Alliantieprincipes ervaren: De bouw van een stadion Jan-Pieter van Schaik licht de alliantieprincipes toe aan de hand van een casus 8

10 Jan-Pieter van Schaik, senior-adviseur AT Osborne, licht aan de hand van een casus de principes van een alliantie toe. Er moet een stadion gebouwd worden. De activiteiten worden op traditionele wijze verdeeld over opdrachtgever en opdracht nemer. De opdrachtgever zorgt voor de grond aan koop en regelt de benodigde vergunningen. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het ontwerp, de uitvoering/bouw, de communicatie rondom het project en het verleggen van kabels en leidingen. De activi teiten met bijbehorende kosten worden geïllustreerd aan de hand van twee ballen bakken. Eén voor de opdracht gever en één voor de opdrachtnemer. Vervolgens doet zich een onverwachte gebeurtenis voor: onder druk van de middenstand dient de ingang van het stadion verplaatst te worden. Gedoe! Tegelijkertijd ontstaat er een kans. Door de verplaatsing van de ingang komt er ruimte vrij die gebruikt kan worden voor de opslag van bouwmaterialen. De aanwezigen wordt gevraagd hoe de discussie in een traditionele samenwerking zou verlopen. De deelnemers verwachten een moeilijke discussie waarbij de opdracht gever het onderspit delft. Een deelnemer over de traditionele samen werking: Alle ballen van de opdrachtgever gaan naar de opdrachtnemer, misschienmoeten er zelfs ballen bij! Wat was er gebeurd als het contract meer in alliantie was vormgegeven? De opdrachtnemer en opdrachtgever zouden gezamenlijk de vergunningen, het ontwerp, de communicatie en het verleggen van kabels en leidingen kunnen oppakken. De bijbehorende activiteiten en kosten zouden dan in een gezamenlijke derde alliantiebak worden gestort. Wanneer nu dezelfde gebeurtenis wordt doorlopen blijkt het niet slechts gedoe, maar juist een kans op te leveren! Een kans die door de alliantie wordt benut. Het aantal ballen blijft gelijk, omdat de risico s en kansen gedeeld worden. Het is zelfs mogelijk dat er uiteindelijk ballen overblijven. Bijvoorbeeld doordat er een gezamenlijk belang ontstaat om een goedkopere bouwmethode toe te passen. 9

11 Alliantieprincipes Watzijndeprincipesachtereen succesvollealliantie? Voor een opdrachtgever staat een zo hoog mogelijke kwaliteit tegen een zo laag mogelijke prijs centraal. Een opdrachtnemer gaat echter voor een hoge winstmarge en continuïteit. Deze verschillende en tegenstrijdige posities worden traditioneel beheerst door een zo compleet mogelijk contract met elkaar af te sluiten. Maar de wereld staat niet stil. De looptijd van een contract is vaak meerdere jaren, waarin zich praktische, bestuurlijke en maatschappelijke wijzigingen kunnen voordoen. Alliantievorming is maatwerk AT Osborne heeft veel ervaring opgedaan met alliantievorming en de toepassing van alliantieprincipes. Zowel voorafgaand aan contract vorming als gedurende de uitvoering van een contract. Met name bij infrastructurele en ruimtelijke projecten, zoals de Waardse Alliantie, de Omlegging Aalsmeer Uithoorn en de sanering van de Oostergasfabriek. Allianties zijn maatwerk en kennen vele verschijningsvormen. Om de samenwerking te bevorderen kun je proberen deze verschillende belangen gelijk te schakelen: het alliantiemechanisme. Dit houdt in: Het gezamenlijk benutten van kansen. Het gezamenlijk beheersen van risico s. Een gemeenschappelijke organisatie. ALLIANTIETYPEN: VAN KLEIN NAAR GROOT Type Eendags-alliantie Delen kansen Delen risico s Gezamenlijke organisatie Cruyff-alliantie ALLIANTIEDOMEIN Polder-alliantie Maxim-alliantie Opdrachtgever Alliantie-domein Opdrachtnemer Is een alliantie aan te besteden? Is een alliantie aan te besteden? Speelt hier niet het vraagstuk van de gewijzigde opdracht waardoor opnieuw zou moeten worden aan besteed? Er zijn verschillende vormen waarin een alliantie kan worden aanbesteed: In de aanbesteding uitdrukkelijk aangeven dat een alliantie wordt gevormd en dat hierop geselecteerd wordt. Vanzelfsprekend is de alliantie dan geen wijziging van de opdracht. In de aanbestedingsstukken vermelden dat na gunning onderzocht wordt of een alliantie mogelijk is. In dat geval kunnen andere partijen zich niet beroepen op het feit dat zij niet geïnformeerd waren over deze optie. Belangrijk is dat marktpartijen een goed beeld hebben van de kanten die de opdracht op kan gaan. Zo worden verrassingen achteraf voorkomen. 10

12 Noodzakelijke ingrediënten voor succesvolle samenwerking Wanneer is samenwerking een succes voor u? Deze vraag werd bij aanvang van de bijeenkomst aan iedere deelnemer gesteld. Het meest genoemd werden: het bereik en van een gezamenlijk doel, synergie, vertrouwen en tevredenheid bij beide partijen. Welke activiteiten en thema s lenen zich voor een alliantie in het openbaar vervoer? In groepjes van 4 tot 6 personen hebben de deelnemers nagedacht over welke activitei ten zich lenen voor een alliantie. De oogst is groot. Daarom hebben we een top 10 samengesteld van de meest genoemde activiteiten die opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk kunnen oppakken: 1. De ontwikkeling en optimalisatie van de dienstregeling en het lijnennet. 2. Innovaties. 3. Samenwerking van infrabeheerder en vervoerder: optimale benutting en het gezamenlijk managen van risico s aan de infrastructuur. 4. Gedetailleerde uitwerking met de vervoerder van een globaal Programma van Eisen. 5. Samenwerking op het gebied van financiering: het voorkomen van perverse prikkels en het optimaliseren van opbrengsten. 6. Marketing en communicatie. 7. Het beheer van werkplaats en stallingen. 8. De ketenregie. 9. De ontwikkeling van een OV visie. 10. Het flankerend beleid. 11

13 Tot slot Wat zijn de eyeopeners van de sprekers? Bij een alliantie gaat het naast samenwerking ook om de centen Wim Dijkstra We staan nog maar aan het begin en hebben nog veel te leren Coos Salomé Samenwerken in het openbaar vervoer kan beter door meer te delen in plaats van te verdelen Jan-Pieter van Schaik Allianties leveren partners op in plaats van kortetermijnwinnaars, en in allianties gaat het uiteindelijk om mensen en hun gedrag Erik van der Veen Marcel van Rosmalen, dagvoorzitter, dankt alle aanwezigen en deelt bierviltjes uit onder het mom van De beste ideeën ontstaan op de achterkant van een bierviltje. V.l.n.r.: Wim Dijkstra, Coos Salomé, Jan-Pieter van Schaik, Marcel van Rosmalen 12

14 Deelnemers J. Achterberg Adviseur Twynstra Gudde Adviseurs en Managers K. Arntzen Programma adviseur Mobiliteit en Ruimte Agentschap-NL A.A.M. Bertona Vice President AT Kearney BV J. Bolck Business manager Mott MacDonald NL BV P. van den Bosch Commercieel manager VeoliaTransport Nederland BV H.G. Boswijk Senior consultant Rail BURDOCK Bouw en Infra B.V. E. Braaksma Consultant Strukton Rail bv J. van Bremen Bureau OV Provincie Noord-Brabant B. Brenninkmeijer Adviseur mobiliteit Movares O. Cazemier Directeur Mobycon Concordis Groep W. Dijkstra Programmaleider openbaar vervoer Provincie Overijssel Y. Dubben Manager Klant en Markt Arriva Trein Arriva Openbaar Vervoer N.V. D.A. Eerdmans Adviseur inno-v P.W. Gardenier Projectcoördinator Railforum M. Gerritsen Tendermanager Connexxion A. ten Have Projectmanager Qbuzz BV I.K.L. de Jong Partner Boer & Croon Ruimt. Investeringen B.V. W. de Jong Adviseur Economie en Mobiliteit (Mobycon) Concordis Groep K.P. de Jonge Manager Tenders Bus Arriva Openbaar Vervoer N.V. C.A. de Jongh Directeur Railforum D. Jonker Legal consultant AT Osborne I. Keur Accountmanager GVB P.A. Lautenbach Relatiebeheer Regie en Ondersteuning ProRail b.v. L.J.A. van Leeuwen Oud-directeur Regiolinq J.M.M. Lemmens Programmamanager Delft TopTech K.M. Liang Projectmanager NPC M.C. van der Pol Developmanager Imtech Traffic & Infra J.L. Poppelier Adviseur Haven & Transport Gemeentewerken Rotterdam R. Prins Consultant AT Osborne B.V. R.C. Roding Adviseur OV/montoring en marktonderzoek ProBit Onderzoek en Advies M. van Rosmalen Business manager Bouwkostenmanagement & Academy AT Osborne B.V. J. Salomé Medewerker beleidsbesturing afd. RO team V&V Provincie Drenthe J.-P. van Schaik Projectmanager & consultant AT Osborne B.V. D. Seesing Consultant AT Osborne B.V. M. Sloot Sr. Adviseur OV / Relatiemanager Regio Zuid KpVV - Kennisplatform Verkeer en Vervoer L. Smulders Senior manager/lid Management Team AT Kearney BV M.B. Sommeijer Vervoerontwikkelaar GVB A.W.J.M. Spapens Accountmanager Reizigers ProRail b.v. E.R. Struch Sr. Beleidsmedewerker Openbaar Vervoer Provincie Zuid-Holland E. Suijten Consultant BURDOCK Bouw en Infra B.V. J. Suurmond Accountmanager Syntus BV R. ten Thij Interim programmamanager Infra GVB P.B. Tigchelaar Vervoerontwikkelaar GVB A.J. Toet Directeur Koninklijk Nederlands Vervoer C.A. Tommel Directeur Keyrail B.V. G.K. Troost Adviseur NBT Consulting J.-F. Troost Consultant AT Osborne B.V. E. van der Veen Consultant AT Osborne B.V. N. in t Veld Consultant NEA Transportonderzoek en -opleiding B.V G. Veringa Coördinator beheer OV-bureau Groningen Drenthe 13

15 Wat kan AT Osborne voor u betekenen? AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op AT Osborne lost ruimtelijke vraagstukken op. Onderscheidend is de verbinding tussen plannen en praktijk. U kunt de consultants en managers van AT Osborne inschakelen voor strategische vraagstukken of een second opinion maar ook voor de volledige begeleiding van uw investeringsproject. Daarmee kunt u van begin tot eind op AT Osborne rekenen. AT Osborne is een multidisciplinair bureau met 150 specialisten. Samen leveren zij alle denkbare diensten, van project- en procesmanagers tot experts op het gebied van techniek, financiën of juridische vraag stukken. Zij zijn snel en op uw maat inzetbaar. De mensen van AT Osborne zijn vindingrijk en daadkrachtig. Met als drive de beste oplossing voor u. Brede expertise AT Osborne heeft ruime ervaring met mobiliteitsprojecten. Van beleidsvoorbereiding tot beleidsevaluaties. Zo voeren wij bijvoorbeeld het integrale projectmanagement uit, verzorgen de 14

16 Hoofdkantoor AT Osborne, Baarn regie op de communicatie, stellen aanbestedingsdocumenten op, verzorgen het omgevings- en risicomanagement en de projectbeheersing, begeleiden aanbestedingen en/of de uitvoering van contracten en concessies, dragen bij aan visievorming en voeren audits en evaluaties uit. De managers en consultants van AT Osborne werken bij voorkeur hands on. Wij geven niet alleen advies, maar implementeren dit ook samen met de opdrachtgever. Hiervoor zetten wij adviseurs of projectmanagers in, maar ook teams op maat waarin alle benodigde disciplines aanwezig zijn. Hierdoor zijn wij als geen ander in staat om successen te bereiken in projecten met meerdere opdrachtgevers en stakeholders. Dat hebben we in meerdere opgaven laten zien en terug gehoord van onze opdrachtgevers. Meer weten? Kijk op 15