Werken aan werkgoesting is Werken aan leergoesting

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Werken aan werkgoesting is Werken aan leergoesting"

Transcriptie

1 Werken aan werkgoesting is Werken aan leergoesting Kritische condities voor een levensfasegericht personeels- en organisatiebeleid Reflectie/Actie-instrument 1 Frank Lambrechts, Universiteit Hasselt Hilda Martens, Universiteit Hasselt Johan Poisquet, Vlaams Agentschap Ondernemen De auteurs, ESF-Vlaanderen en UHasselt 1 Vrij gebaseerd op het Invest model van Mike Pedler. Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991). The learning company: a strategy for sustainable development. London: McGraw-Hill.

2 Inleiding Niet alleen oudere medewerkers, maar álle medewerkers effectief, met werkgoesting en vitaliteit aan het werk houden dat is het doel van een levensfasegericht personeels- en organisatiebeleid. De kern van dergelijk beleid bestaat uit het werken aan condities in het bedrijf zodat mensen met energie, inzet en goesting willen en kunnen werken gedurende gans hun loopbaan, op een manier 1. dat mensen zichzelf en mekaar naar waarde blijven schatten; 2. dat mensen op hun interesses, talenten en kwaliteiten worden aangesproken en deze ten volle kunnen benutten en ontplooien; 3. dat rekening gehouden wordt met leeftijd en levensfasen met de bijhorende mogelijkheden en beperkingen; 4. continu zoekend naar een werkbaar evenwicht tussen de noden/verwachtingen van het bedrijf en de noden/verwachtingen van het individu ; 5. dat zowel werkgever als werknemer hiertoe actief hun verantwoordelijkheid nemen. Uit onze begeleidingstrajecten blijkt keer op keer dat energie, inzet en werkgoesting in élke levensfase in belangrijke mate samenhangt met het samen creëren van krachtige leeromgevingen. Deze worden gekenmerkt door een permanent streven naar synergie tussen werken en leren. Op die manier wordt werken aan werkgoesting gelijk aan werken aan leergoesting. Doel Voor u ligt een reflectie- en actie-instrument dat het gesprek opent. Met dit instrument kunt u als KMO bedrijfsleider en/of personeelsverantwoordelijke nagaan of en in welke mate een aantal kritische condities voor het ontwikkelen van krachtige leeromgevingen aanwezig zijn. Het instrument laat u ook toe acties te formuleren om deze condities te vervullen. De volgende condities komen aan bod: (1) een richtinggevende visie, (2) een integrerende organisatiecultuur, (3) een ondersteunende structuur, (4) een inspirerend management, (5) bevorderende systemen, (6) leerfaciliteiten, (7) lerende medewerkers en (8) kennisbeheer. Indien aan deze condities permanent gewerkt wordt, verhoogt de kans dat uw bedrijf een vitaal en lerend systeem wordt; een bedrijf dat de uitdagingen van vandaag en de toekomst op zelfstandige wijze beter de baas kan. 2

3 1. Een richtinggevende visie Bestaat er een heldere missie die begrepen en gedragen wordt door iedereen? (Waarom bestaan wij? Wat voegen wij toe? In wat zijn wij excellent? Waarvoor staan wij? ) Is er een duidelijke gedeelde toekomstvisie? Benadrukt de visie de noodzaak om te leren omgaan met wat ook de toekomst mag brengen? In welke mate wordt belang gehecht aan het vermogen om zichzelf voortdurend te transformeren en te verbeteren? Is er een actieplan opgesteld om de gewenste toekomst te bereiken? Let iedereen er op dat geplande activiteiten passen in de missie en visie van de organisatie? Waardering (score van 1 tot 10): - Welke huidige elementen ondersteunen reeds het leren? 3

4 2. Een integrerende cultuur Wordt individuele, groeps- en organisatieontwikkeling als belangrijke waarde gehanteerd in de organisatie? Zijn experimenten toegelaten zonder nadien zwaar afgerekend te worden? Heerst er een cultuur van wederzijds begrip, openheid en vertrouwen? Gaat de organisatie constructief om met conflicten of worden deze onder de mat geschoven? Worden de medewerkers gestimuleerd om van elkaar te leren, hun denken en veronderstellingen te expliciteren en onder elkaar te delen? Wordt diversiteit en verschil als rijkdom of als noodzakelijk kwaad gezien? Wordt diversiteit en verschil als rijkdom gewaardeerd en benut? Op welke wijze? Bestaat de gewoonte om regelmatig in vraag te stellen of men nog de dingen goed doet en of men nog de goede dingen doet? Worden fouten gezien als leerkansen of worden fouten afgestraft? Wordt werken aan persoonlijk meesterschap gezien als manier van leven? Wilt iedereen zichzelf verbeteren? Waardering (score 1 tot 10): - Welke huidige cultuurelementen ondersteunen reeds het leren? 4

5 3. Een ondersteunende structuur Heeft de organisatie geen overtollige hiërarchische niveaus? In welke mate wordt het werk zelfsturend georganiseerd d.w.z. met een hoge graad van autonomie en beslissingsrecht? Wordt het werk gedefinieerd in termen van verwachte resultaten? Zorgt de organisatie ervoor dat functionele afdelingen niet belemmerend werken voor afdelingsoverschrijdende ervarings- en kennisuitwisseling? Werken alle afdelingen klantgericht? Wordt gecentraliseerde controle enkele gebruikt indien nodig? Krijgt iedereen de maximaal mogelijk autonomie? Bestaan in de organisatie interdisciplinaire werkgroepen? Waardering (score van 1 tot 10): - Welke huidige structuurelementen ondersteunen reeds het leren? 5

6 4. Een inspirerend management Zijn de leidinggevenden ontvankelijk voor nieuwe ideeën? Helpt de directie of het managementteam voortdurend de organisatie haar toekomstvisie te Zijn de leidinggevenden actief bezig met de ontwikkeling van alle medewerkers ( jong én oud )? Zijn de leidinggevenden ervan overtuigd dat hun eerste rol is om te coachen en te ondersteunen eerder dan te controleren? Kunnen leidinggevenden de medewerkers inspireren en enthousiasmeren? Zijn leidinggeven in staat hun logica, veronderstellingen en waarden in vraag te stellen en indien nodig aan te passen? Geven de leidinggevenden tijd voor reflectie en evaluatie? Waardering (score 1 tot 10): - Welke huidige managementelementen ondersteunen reeds het leren? 6

7 5. Bevorderende systemen Zijn er voldoende effectieve overleg- en communicatiekanalen? (zowel formele als informele) Zijn er mogelijkheden tot teamleren en collegiale advisering (intervisie)? Gebeurt er iets met de informatie die van de werkvloer komt? Hebben de functies voldoende afwisseling? Zijn er mogelijkheden tot taakverrijking? Is er een evenwichtige verdeling tussen gemakkelijke en moeilijke taken? (voldoende uitdaging en voldoende succeskansen) Is er opvolging van een leertraject? Waardering (score 1 tot 10): - Welke huidige systemen ondersteunen reeds het leren? 7

8 6. Leerfaciliteiten Is mentorschap, coaching en/of peterschap aanwezig in de organisatie? Op welke manier (systematisch of niet)? Kan iedereen de grotere gehelen en verbanden zien in de organisatie? Voelt iedereen zich deel van een zinvol geheel? Wordt er op een georganiseerde en systematische wijze geleerd uit ervaringen? Is er plaats voor ervaringsuitwisseling en onderlinge advisering? Hoe groot zijn de opleidingsmogelijkheden voor medewerkers? Is er een gericht competentie- en opleidingsmanagement? Zijn er meerdere alternatieve loopbaanpaden mogelijk? Wordt leren op de werkplek gestimuleerd? Bouwt uw organisatie relevante kennis op? Zit de organisatie in leernetwerken? Doet de organisatie aan benchmarking? Bestaat de gewoonte en routine om mentale modellen te toetsen en in vraag te stellen? Is er ruimte voor experimenten en vernieuwende projecten? Is er aandacht voor generatieleren, d.i. hoe het leren tussen verschillende generaties verloopt? Wordt het leren en de ontwikkeling van medewerkers begeleid en ondersteund of beperkt zich dit enkel tot het aanbieden van cursussen en trainingen? Waardering (score 1 tot 10): - Welke huidige processen en technieken ondersteunen reeds het leren? 8

9 7. Lerende medewerkers Voelt iedereen, zowel jong als oud, de noodzaak aan om voortdurend te leren? Is men hier enthousiast over? Pakt iedereen zijn eigen leren en ontwikkeling op? Voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor het eigen leren? Worden persoonlijke en team ontwikkelingsdoelen geformuleerd en gerealiseerd? Tracht iedereen in de organisatie de wijze van werken continu te verbeteren? Is iedereen in staat om voortdurend te leren? Wordt er in de organisatie aandacht gegeven aan leren hoe best te leren? Staan de medewerkers open voor nieuwe vaardigheden en kennis? Leert iedereen bewust uit ervaringen en fouten? Heeft iedereen een persoonlijk leerplan ter ondersteuning van de prestaties die verwacht worden? Dagen de medewerkers de status quo uit of zijn zij behoudsgezind? Waardering (score 1 tot 10): - Welke huidige elementen ondersteunen reeds het leren? 9

10 8. Kennisbeheer Hoe komt de informatie de organisatie binnen? Worden netwerken actief gebruikt als bron van informatie? Is belangrijke (ervarings-)kennis geconcentreerd bij enkele personen of wordt deze expliciet gemaakt zodat de hele organisatie over de nodige kennis beschikt? Wordt er vlot kennis en ervaring uitgewisseld tussen jong en oud? Op welke wijze? Wordt kennis gezien als kennis is mijn macht en dus deel ik ze niet met anderen of kennis delen zorgt dat mijn kennis organisatiekennis wordt die sterk gewaardeerd wordt en ons als geheel sterker maakt? Hoe wordt (ervarings-)kennis binnen de organisatie gehouden? (kennisoverdracht en -borging) Waardering (score 1 tot 10): - Welke huidige elementen ondersteunen reeds het kennisbeheer? 10

11 Interessante literatuur Argyris, C. (1996). Leren in en door organisaties. Schiedam: Scriptum Berings, D. & Steen, T. Mens en Organisatie. Antwerpen: De Boeck Bracke, P. (2006). Het gaat over goesting. Interview met Joost Laureys (Stad Hasselt) en Hilda Martens (Universiteit Hasselt), maart, Den Hertog, F. & Huizinga, E. (2000). De kennisfactor. Deventer: Kluwer Groen, T. & Vastbinder, J.W. (1999). Kennis, mensen en organisaties. Groningen: Kemper Conseil Publishing Lambrechts, F. (2006). Werkgoesting in kmo s. De Kwaliteitskrant, 1, 13 februari, 25 Martens, H., Manshoven, J., Lambrechts, F. & Vandeberk, A. (2006). Doe-het-zelf instrument Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Diepenbeek: Uhasselt Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1996). De kenniscreërende onderneming. Schiedam: Scriptum Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991). The learning company: a strategy for sustainable development. London: McGraw-Hill. Senge, P. (2000). De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Van Buul, G.J.C.M. & Maas, J.F.J. (2005). Praktische adviezen voor de ontwikkeling en implementatie van Levensfasegericht personeelsbeleid. Sectorfondsen Zorg en Welzijn en Fontys Hogeschool voor Personeel en Arbeid. Internetdocument: Nr=1 Weggeman, M. (1998). Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum 11

12 Meer informatie over Werkgoesting in KMO s vindt u op onze website: Voor meer informatie over WERKGOESTING kan u terecht bij Prof. Dr. Hilda Martens (UHasselt), Frank Lambrechts (UHasselt) en Johan Poisquet (VLAO Limburg). en Telefonisch: 0032(0)

feel like a bird MET GOESTING BLIJVEN WERKEN EN LEREN Kritische condities voor een leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid

feel like a bird MET GOESTING BLIJVEN WERKEN EN LEREN Kritische condities voor een leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid feel like a bird MET GOESTING BLIJVEN WERKEN EN LEREN Kritische condities voor een leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid Zelfbevragingsinstrument Frank Lambrechts, Hilda Martens, Johan Poisquet

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Theorie van een lerende organisatie

Hoofdstuk 3 Theorie van een lerende organisatie Hoofdstuk 3 Theorie van een lerende organisatie 3.1 Inleiding De gedachte bij een lerende organisatie is, dat mensen werkelijk veranderen als mensen leren, als zij nieuwe vaardigheden leren en leren deze

Nadere informatie

Ingrediënten om het aanpassingsvermogen van een organisatie te verhogen

Ingrediënten om het aanpassingsvermogen van een organisatie te verhogen Ingrediënten om het aanpassingsvermogen van een organisatie te verhogen Veel organisaties bevinden zich in een toestand van voortdurende verandering. Door verbetering en vernieuwing proberen zij snelle

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Organisaties en hun drie processen

Organisaties en hun drie processen Organisaties en hun drie processen Doelen stellen, organiseren en realiseren zijn processen die in elke organisatie nodig zijn. Om iets verstandigs te kunnen zeggen over organisaties, zijn er hulpmiddelen

Nadere informatie

Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten

Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten Faciliteren van kenniskringen Concepten, vaardigheden en instrumenten Kessels & Smit, The Learning Company Januari 2001 Samenstelling en bewerking: Jeannet Kant Cees Sprenger In opdracht van: Hogeschool

Nadere informatie

langer gemotiveerd en productief aan de slag

langer gemotiveerd en productief aan de slag langer gemotiveerd en productief aan de slag langer gemotiveerd en productief aan de slag praktische tools voor een duurzaam HR-beleid een product ontwikkeld door in samenwerking met met de steun van

Nadere informatie

Teamwerken is teamleren?

Teamwerken is teamleren? Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen van teams in het onderwijs Hans Kommers en Marieke Dresen Ruud de de Moor Centrum Open Universiteit rdmc.ou.nl Teamwerken is teamleren? Vormgeven en ontwikkelen

Nadere informatie

De lerende organisatie: Wat is het en hoe geef je er vorm aan?

De lerende organisatie: Wat is het en hoe geef je er vorm aan? Onderzoeksrapport De lerende organisatie: Wat is het en hoe geef je er vorm aan? Resultaten van een onderzoek op twaalf Nederlandse scholen voor voortgezet onderwijs Universiteit Utrecht Onderwijsadvies

Nadere informatie

Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie

Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie Als schoolleider werken aan randvoorwaarden om als schoolteam tot succesvol informatiegebruik te komen. Van zelfreflectie naar actie Jan Vanhoof (Universiteit Antwerpen) Stijn Vanhoof (Coördinator meetbeleid

Nadere informatie

Generaties en generatieleren in organisaties

Generaties en generatieleren in organisaties centrum van innovatie Hiteq Hiteq, centrum van innovatie, wil komen tot duurzame vernieuwing. Het centrum richt zich daarbij op technische beroepen en opleidingen. Hiteq wil ondernemingen en onderwijsinstellingen

Nadere informatie

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs 2 - Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Verslag van de commissie

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Hand out behorende bij de training Situationeel Leidinggeven Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. St. Gerardusplein 26 33 WTC Amsterdam 5644 NG EINDHOVEN Toren C, level 14 040 2115020 1077 NX AMSTERDAM

Nadere informatie

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk belasting belastbaarheid Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk: Factor tijd Roostermanagement Activiteitenanalyse Resultaatgericht

Nadere informatie

Waarom zijn we ermee opgehouden?

Waarom zijn we ermee opgehouden? Duurzame inzetbaarheid: Waarom zijn we ermee opgehouden? eenvoud werkt. Talenten versterken en ondersteunen bij uitdagingen. We doen het al! Leerkrachten hebben het beste met de leerlingen voor: we willen

Nadere informatie

Meer dan het gewone. CVO op weg naar 2020. Vereniging voor Christelijk Voortgezet Onderwijs te Rotterdam en omgeving

Meer dan het gewone. CVO op weg naar 2020. Vereniging voor Christelijk Voortgezet Onderwijs te Rotterdam en omgeving Meer dan het gewone CVO op weg naar 2020 Vereniging voor Christelijk Voortgezet Onderwijs te Rotterdam en omgeving Meer dan het gewone CVO op weg naar 2020 CVO Rotterdam en omgeving Rotterdam, oktober

Nadere informatie

De loopbaanarchitect (dat ben je zelf) Aan de tekentafel voor een solide toekomst

De loopbaanarchitect (dat ben je zelf) Aan de tekentafel voor een solide toekomst De loopbaanarchitect (dat ben je zelf) Aan de tekentafel voor een solide toekomst De loopbaanarchitect (dat ben je zelf) Aan de tekentafel voor een solide toekomst Hoe blijf je zeker van je (loop)baan

Nadere informatie

Ontdek je sterke punten Volgens Marcus Buckingham en Donald Clifton

Ontdek je sterke punten Volgens Marcus Buckingham en Donald Clifton Ontdek je sterke punten Volgens Marcus Buckingham en Donald Clifton De sterke puntenrevolutie s Werelds beste managers nemen de volgende 2 veronderstellingen tot hun richtsnoer: 1. Talenten van iedere

Nadere informatie

Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan?

Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? elfredzaameid: Hoe akt u het an? Zelfredzaamheid: Hoe pakt u het aan? Inspirerende voorbeelden van acht zorgorganisaties Voorwoord Het versterken van zelfredzaamheid

Nadere informatie

STERK IN JE WERK. Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur

STERK IN JE WERK. Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur STERK IN JE WERK Het leer- en ontwikkeltraject dat zorgt voor energieke medewerkers in een eigentijdse organisatiecultuur ONLINE ONDERSTEUNING Wij adviseren organisaties om Sterk in je Werk te laten ondersteunen

Nadere informatie

van 'leren' aan 'school' en aan 'onderwijs' staat ter discussie. Leren doe je 24 uur per dag en een leven lang.

van 'leren' aan 'school' en aan 'onderwijs' staat ter discussie. Leren doe je 24 uur per dag en een leven lang. Hans F. van Aalst Jozef lm. Kok Het nieuwe leren 11 Het nieuwe leren Het nieuwe leren is een verzamelwoord voor allerlei initiatieven om leren van mensen te verbeteren en te veranderen. Velen vinden het

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur?

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? BESTUUR, MANAGEMENT EN ONDERWIJSKWALITEIT PO VO Hoe besturen borgen Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? Simone Kessels Tessa de With Mmv: Barbara de Boer, Gert-Jan Bos

Nadere informatie

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen Lessen over diversiteitsbeleid 1 bij gemeenten, provincies en waterschappen 2 L e s s e n o v e r d i v e r s i t e i t s b e l e i d b i j g e m e e n t e n, provincies en waterschappen 3 Lessen over

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Dit artikel gaat over interveniëren en interventies, en hoe interventies passen binnen

Dit artikel gaat over interveniëren en interventies, en hoe interventies passen binnen Interventies: Wat zijn dat? Interveniëren: Wat is dat? Léon de Caluwé Eten met je vijand, een beeldenstorm tussen groepen of een causale kaart van de innerlijke werkelijkheid: het scala van mogelijke interventies

Nadere informatie

Welzijn op het werk. Research naar welzijn op persoonlijk en professioneel vlak in 2012 Resultaten en aanbevelingen. www.stepstone.

Welzijn op het werk. Research naar welzijn op persoonlijk en professioneel vlak in 2012 Resultaten en aanbevelingen. www.stepstone. Research naar welzijn op persoonlijk en professioneel vlak in 2012 Resultaten en aanbevelingen www.stepstone.com Inleiding Organisaties hebben tal van tactieken toegepast om crisissen te bestrijden: herstructureringen,

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

Werken met een Team Ontwikkelings Plan (TOP) praktische hulp voor de ontwikkeling van teamwerk

Werken met een Team Ontwikkelings Plan (TOP) praktische hulp voor de ontwikkeling van teamwerk Werken met een Team Ontwikkelings Plan (TOP) praktische hulp voor de ontwikkeling van teamwerk Inhoud I Het Team Ontwikkelings Plan (TOP) 2 II Teamontwikkeling in kaart 3 III Hoe ziet een TOP eruit? 5

Nadere informatie

Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers

Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUISZORG Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers Inhoudsopgave Voorwoord 2 Inleiding

Nadere informatie