Onderzoeks- en adviesrapport. Voorspelling productieve samenwerking op basis van de Talenten Motivatie Analyse

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Onderzoeks- en adviesrapport. Voorspelling productieve samenwerking op basis van de Talenten Motivatie Analyse"

Transcriptie

1

2

3 Onderzoeks- en adviesrapport Voorspelling productieve samenwerking op basis van de Talenten Motivatie Analyse Organisatie PRiMAN Opdrachtgever Dhr. Ir. J. Prins Opdrachtnemer Dhr. J.C.I. Dekker Datum 22 augustus 2013

4 Voorwoord Voor u ligt het onderzoeksrapport dat ik in het kader van mijn opleiding Toegepaste Psychologie aan de Hogeschool Leiden heb geschreven. Het onderzoek is uitgevoerd tijdens mijn beroepsoriëntatiefase bij PRiMAN in Rotterdam. Voor mij was deze beroepsoriëntatiefase een nieuwe ervaring, waarbij ik heb kennis gemaakt met enerzijds commerciële belangen en zakelijke benaderingen en anderzijds de gezellige en gastvrije omgeving waarin ik de afgelopen vijf maanden heb mogen werken. Ik ben mij ervan bewust dat dit een uitgelezen mogelijkheid is geweest om buiten de voor mij bekende, ambtelijke defensieorganisatie ervaring op te doen met het toekomstige beroep van toegepast psycholoog binnen een commerciële omgeving. Een ervaring die ik niet snel zal vergeten en waar ik de medewerkers van PRiMAN, Jan Prins, Sybren van der Schaar, Karin Kooy, Margreet Breur en Maarten van der Zanden, hartelijk voor bedank! 1

5 Inhoudsopgave VOORWOORD 1 SAMENVATTING 3 INLEIDING 4 AANLEIDING 4 PROBLEEMOMSCHRIJVING 4 DOELSTELLING OPDRACHTGEVER 4 ONDERZOEKSDOELSTELLING 4 VRAAGSTELLING 5 LEESWIJZER 5 THEORETISCH KADER 6 TALENTMANAGEMENT 6 BEHOEFTEN THEORIE VAN HENRY A. MURRAY 7 TALENT MOTIVATIE ANALYSE METHODE 7 PRODUCTIEVE SAMENWERKING 8 HYPOTHESE 9 ONDERZOEK 10 RESULTATEN 13 EMOTIONELE BALANS 13 MOTIEVEN 13 SOCIALE TALENTEN 14 BEÏNVLOEDENDE TALENTEN 14 LEIDINGGEVENDE TALENTEN 14 ORGANISATORISCHE TALENTEN 15 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 16 CONCLUSIES 16 AANBEVELINGEN 16 DISCUSSIE 17 IMPLEMENTATIE 18 LITERATUUR 20 BIJLAGE SPSS TABELLEN 21 2

6 Samenvatting I-Interim Rijk, een flexibele pool van professionals en onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, heeft PRiMAN de opdracht gegeven om onderzoek te doen naar de voorspelbaarheid van potentieel productieve samenwerking tussen twee mensen. De voorspelbaarheid van potentieel productieve samenwerking wil PRiMAN onderzoeken aan de hand van de aanwezige talenten in het samenwerkingsverband. Deze talenten zijn in een eerder stadium in kaart gebracht met behulp van een Talentenanalyse en opgeslagen in een uitgebreide database. De vraagstelling voor dit onderzoek luidt dan ook: Welke voorspelling kan worden gedaan op basis van de beschikbare data van de Talentenanalyses van twee verschillende personen uit de pool van I-Interim Rijk over een potentieel productieve samenwerking tussen deze twee personen? Als mensen veel overeenkomsten met elkaar vertonen verwachten ze beter met elkaar op te kunnen schieten. Vanuit dit gegeven wordt onderzocht of twee mensen met overeenkomstige talenten een grotere kans op productieve samenwerking hebben dan mensen met niet overeenkomstige talenten. Van de 22 aanwezige talenten in de talentenanalyse dragen vier talenten bij aan een voorspelling voor een productieve samenwerking. Op basis van de beschikbare data van de talentenanalyses van twee verschillende personen uit de pool van I-Interim rijk kan dus een voorspelling worden gedaan over een potentieel productieve samenwerking tussen deze twee personen. Hierbij dient in beschouwing te worden genomen dat in dit onderzoek slechts de invloed van talenten op een productieve samenwerking is onderzocht, terwijl in werkelijkheid de omgeving waarbinnen de samenwerking plaatsvindt, alsmede de competenties, capaciteiten en hiërarchische rolverdeling van de personen, ook een rol spelen. 3

7 Inleiding Aanleiding Onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is I-Interim Rijk. I-Interim Rijk vormt een pool van flexibele en zeer ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement. Zij kunnen over de volle breedte binnen het Rijk worden ingezet op complexe projecten en programma s. De projectdirecteur van I-Interim Rijk geeft aan dat een productieve samenwerking juist in de huidige tijd van belang is om de doelstelling van een project te behalen. Er komen steeds meer projecten binnen bij I-Interim Rijk en om al deze projecten op tijd af te kunnen ronden is het van belang dat teams productief kunnen samenwerken. Naast het op tijd afronden is het ook van belang dat de opdrachtgevers die projecten aanbieden bij I-Interim Rijk tevreden zijn met de wijze waarop de doelstelling behaald is. Een productieve werkwijze voorkomt ergernis bij opdrachtgevers, bevordert de werkvreugde van de medewerkers en straalt professionaliteit uit wat weer een positief effect heeft op het aantal opdrachten dat wordt aangeboden. De projectdirecteur geeft aan dat op dit moment de samenwerking tussen programmamanagers en projectmanagers uit de pool van professionals soms productief en soms minder productief is. Van alle professionals uit de pool van I-Interim Rijk wordt in de selectiefase data verzameld met behulp van een online assessment, de zogeheten Talentenanalyse. De Talentenanalyse brengt talenten en daarmee samenhangende ontwikkelbare en minder ontwikkelbare competenties in kaart. Aan de hand hiervan wordt besloten of de kandidaat ook daadwerkelijk opgenomen wordt in de pool van professionals van I-Interim Rijk of niet. De projectdirecteur wil weten of op grond van deze dataverzameling op voorhand een voorspelling kan worden gedaan over een productieve of mindere productieve samenwerking tussen twee mensen uit de pool van professionals, met als doel succesvolle projectteams samen te stellen. Het onderzoek naar aanleiding van de vraag van de projectdirecteur wordt uitgevoerd door PRiMAN. PRiMAN richt zich onder andere op het meetbaar, inzichtelijk en voorspelbaar maken van gedrag. Hiertoe levert PRiMAN online assessments op basis van de Talenten Motivatie Analyse (TMA) methode. Deze methode bevat een aantal psychologische analyse instrumenten waarmee onder meer talenten in kaart gebracht kunnen worden. Een van deze instrumenten is de Talentenanalyse. Probleemomschrijving Op dit moment is niet iedere samenwerking tussen professionals van I-Interim rijk productief. Een productieve samenwerking is echter van belang om de doelstelling van een project te behalen, ontevreden medewerkers en ergernis bij de opdrachtgever te voorkomen en de kosten niet uit de hand te laten lopen. Ook draagt een productieve samenwerking bij aan een professionele uitstraling van I-Interim Rijk wat een positieve invloed kan hebben op het aantal opdrachten dat in de toekomst wordt aangeboden. Doelstelling opdrachtgever Samenstellen van productieve projectteams. Onderzoeksdoelstelling Inzicht krijgen in de voorspellende waarde van Talentenanalyses met betrekking tot productieve samenwerking van twee personen. 4

8 Vraagstelling Welke voorspelling kan worden gedaan op basis van de beschikbare data van de Talentenanalyses van twee verschillende personen uit de pool van I-Interim Rijk over een potentieel productieve samenwerking tussen deze twee personen? Leeswijzer Ter beantwoording van bovenstaande vraagstelling wordt allereerst een theoretisch kader uiteengezet. Vervolgens wordt de methode van onderzoek besproken en volgen de resultaten uit dit onderzoek. Tot slot worden conclusies en aanbevelingen geformuleerd met als afsluiting van dit rapport een discussie en implementatieplan. 5

9 Theoretisch kader Talentmanagement In organisaties dringt steeds meer het besef door dat een belangrijk deel van het aanwezige menselijk kapitaal niet optimaal benut wordt als gevolg van het (te strikt) denken en werken volgens competenties (Kop, 2011). Competentiemanagement stuit steeds vaker op kritiek. Organisaties merken dat impliciete uitgangspunten van competentiemanagement niet alleen tot gewenst, maar ook tot ongewenste resultaten leiden. Zo n impliciet uitgangspunt van competentiemanagement is dat de inhoud van de functie leidend is en dat de mens er vervolgens voor moet zorgen dat hij of zij die functie naar behoren invult. Competenties die iemand goed beheerst hoeven dan geen aandacht meer, maar competenties die iemand nog niet beheerst moeten op niveau worden gebracht en krijgen de meeste aandacht. Het wegwerken van tekortkomingen wordt zo het belangrijkste doel in plaats van het stimuleren van talent (Lavender, 2009). Inmiddels weten we echter dat de veranderbaarheid van mensen beperkt is en beseffen we steeds meer dat mensen er niet gelukkig van worden als ze steeds met hun tekortkomingen worden geconfronteerd (Seligman, 2012). De nadelen van competentiemanagement hebben geleid tot een steeds grotere belangstelling voor het centraal stellen van talent. Er zijn verschillende definities van talent. Kop (2011) spreekt over talent als een beetje meer aanleg op een of ander gebied dan de meeste andere mensen hebben, waardoor iemand op dat specifieke vlak sneller dingen leert en uiteindelijk een duidelijk hoger niveau kan bereiken dan de meeste anderen. Seligman (2012) spreekt over talent als aangeboren, karakteristieke competentie die bij veelvuldig gebruik leidt tot het meest succesvolle leven en de diepste emotionele voldoening. Dessing en Lap (2004) beschrijft dat iemand een talent heeft wanneer hij of zij een bijbehorende prestatie neerzet die beter is dan je mag verwachten gezien zijn of haar leeftijd en/of ervaring. En volgens Gardner (2010) spelen de verschillende intelligenties die een mens bezit een rol bij het formuleren van talenten van een persoon. Deze intelligenties zijn volgens Gardner ontwikkelingsgebieden die beschouwd kunnen worden als potentiele talentgebieden. Eerder genoemde definities hebben gemeen dat talenten van een individu zijn oorsprong vinden in een natuurlijke aanleg. De potenties om talenten te ontwikkelen is in een individu aanwezig, maar met alleen potenties komen de talenten niet tot ontwikkeling. Kop (2011) beschrijft dat de talenten van een individu eerst onderkend moeten worden. Hierbij levert de passie die een individu ergens voor heeft inzichten op in natuurlijke aanleg of specifieke begaafdheden. De talenten liggen vervolgens aan de basis van het ontwikkelen van competenties, waarbij toenemende complexiteit en variatie in het leerproces een belangrijke rol spelen. Met specifieke begeleiding en coaching kunnen deze competenties hierna ontwikkeld worden tot een niveau dat bijna niet te kopiëren is. Een slotvraag rest nu nog of met de doorontwikkelde competenties gekozen wordt voor optimalisatie of maximalisatie van het talent. Voor optimalisatie wordt vaak gekozen binnen organisaties, waarbij de talenten van alle medewerkers evenwichtig benut worden om de doelstellingen van de organisatie te behalen. Binnen de kunst en sport wordt gekozen voor maximalisatie, waarbij een ontwikkeld talent ingezet wordt voor de maximaal haalbare prestatie. Centraal in bovengenoemde stadia staat een steunende en passende omgeving, waarbinnen de ontwikkeling van het talent vormgegeven wordt. Zoals eerder aangegeven levert de passie die een individu ergens voor heeft inzichten op in natuurlijke aanleg of specifieke begaafdheden. Passie is te omschrijven als een groot verlangen naar iets en verlangen is te omschrijven als een grote behoefte ergens aan hebben (Muiswerk, 2013). Deze behoeften vormen de basis voor het behoeften onderzoek en de behoeften theorie van Henry A. Murray. 6

10 Behoeften theorie van Henry A. Murray Henry A. Murray is een Amerikaanse psycholoog die in 1938 een theorie heeft gepubliceerd over de menselijke behoeften als verklaring voor menselijk gedrag. Deze theorie is primair gebaseerd op de aanname dat iedereen in meer of mindere mate bepaalde behoeften heeft. Volgens Murray liggen deze behoeften grotendeel op onbewust niveau. Een behoefte wordt door Murray omschreven als een potentie of gereedheid om onder bepaalde omstandigheden op een bepaalde manier te reageren (Larsen & Buss, 2010). De behoefte creëert volgens Murray een bepaalde spanning die ervoor zorgt dat mensen gedrag vertonen om deze spanning te reduceren. Het gaat hierbij volgens Murray niet per se om het streven naar een spanningsvrije toestand, maar om het proces van spanningsreductie waar de persoon voldoening uit haalt. Murray geloofde dat mensen juist op zoek gaan naar spanning die aansluit bij hun behoeften, om vervolgens te kunnen genieten van het proces van spanningsreductie. Zo zal bijvoorbeeld een persoon die behoefte heeft aan het maken van vrienden volgens Murray een bepaalde, vaak onbewuste, spanning ervaren die deze persoon aanzet tot gedrag om vrienden te maken. Als deze persoon met dit gedrag een nieuwe vriend heeft gekregen, zal de spanning zijn afgenomen, maar de aanvankelijke behoefte om vrienden te maken niet weg zijn. Hij of zij zal opnieuw gedrag vertonen om nieuwe vrienden te maken en dus opnieuw genieten van het gevoel van spanningsreductie. Talent Motivatie Analyse methode Een methode om talenten van mensen aan de hand van hun behoeften in kaart te brengen is de Talenten Motivatie analyse methode (TMA methode). Deze methode is gebaseerd op de behoeften theorie van Murray. Vanuit de theorie van Murray zijn van de 26 behoeften de belangrijkste behoeften gedestilleerd en vertaald naar de 22 drijfveren van de TMA methode. De biologische behoefte aan intimiteit is bijvoorbeeld niet opgenomen in de drijfverenlijst van de TMA methode, aangezien deze behoefte in een arbeidsomgeving waar de TMA methode vooral voor bedoeld is niet van belang is. De TMA methode spreekt overigens in plaats van behoeften over drijfveren, twee vergelijkbare concepten. Deze drijfveren worden vervolgens vertaald naar gedrag op de volgende dimensies: emotionele balans, motieven, sociale-, beïnvloedende-, leidinggevende- en organisatorische talenten. Dimensie Emotionele balans (EB) Motieven (MO) Sociale Talenten (ST) Drijfveer 1. Eigenwaarde 2. Ontzag 3. Steunbehoefte 4. Stressbestendigheid & druk 5. Aanzienbehoefte 6. Afwisseling 7. Ambitie & uitdaging 8. Conformeren 9. Extraversie 10. Hulpverlenen 11. Sociale empathie 12. Sociabiliteit & contact 7

11 Dimensie (vervolg) Beïnvloedende Talenten (BT) Leidinggevende Talenten (LT) Organisatorische Talenten (OT) Drijfveer (vervolg) 13. Dominantie 14. Energie & actie 15. Confrontatie 16. Volharding 17. Besluiten nemen 18. Onafhankelijk denken & handelen 19. Verantwoording & leiderschap 20. Doelgerichtheid 21. Orde & structuur 22. Pragmatisme In essentie zijn drijfveren neutraal (Van IIzendoorn, Van Weert & Müller, 2009). Dat wil zeggen dat het niet goed of slecht is om een bepaalde drijfveer veel of weinig te hebben. Echter in een bepaalde omgeving, functie of rol komt een bepaalde drijfveer, of combinatie van drijfveren, beter tot zijn recht. Talenten zijn de positief geformuleerde gedragsbewoordingen en uitleg die voortvloeien uit de lage en hoge scores van de drijfveren. Zo heeft bijvoorbeeld iemand die hoog scoort op de drijfveer dominantie een talent om sturend en overtuigend op te treden. Iemand die laag scoort op de drijfveer dominantie heeft een talent om meer subtiel te beïnvloeden waardoor meestal minder weerstand bij anderen wordt opgewekt. In het gedrag dat voortvloeit uit de meest dominante talenten zijn mensen het meest herkenbaar voor anderen. Productieve samenwerking Uit onderzoek is gebleken (Johnson & Johnson, 2008) dat een effectieve groep meer is dan de som der delen. De leden zetten zich in om hun eigen succes en dat van anderen zo groot mogelijk te maken. De leden krijgen de opdracht om samen te werken en willen dat ook graag doen. Zij geloven dat hun succes afhankelijk is van de inzet van alle groepsleden. Een effectieve groep beschikt over enkele duidelijke eigenschappen, zoals een positieve wederzijdse afhankelijkheid, die maken dat ze gezamenlijk aan heldere groepsdoelen werken, wederzijdse communicatie, gedeeld leiderschap en deskundigheidsmacht. Bovendien worden effectieve groepen gekenmerkt door een besluitvormingsproces waarin het is toegestaan om vraagtekens te zetten achter de informatie en de gedachtegang van anderen en conflicten constructief worden opgelost. Dit alles maakt een effectieve groep productief. De groepen in het voor u liggende onderzoek bestaan uit tweetallen, een programmamanager en een projectmanager. Binnen dit tweetal is een hiërarchische verhouding, de programmamanager staat boven de projectmanager. De groepsleden hebben persoonlijke doelen en een gezamenlijk doel dat nagestreefd wordt en zijn hierin onderling afhankelijk van elkaar. Ze vormen een sociale eenheid waarbij ze zich als lid van een groep beschouwen. Ze onderhouden directe contacten met elkaar en beïnvloeden elkaar wederzijds gedurende deze contacten. Aangezien de programmamanager en projectmanager op deze wijze samenwerken hebben ze volgens Johnson en Johnson (2008) als groep de potentie om effectief en productief te zijn. Volgens Miller en Perlman (2009) is, ondanks velen die geloven dat tegenpolen elkaar aantrekken, juist gelijkheid aantrekkelijk. Het is gewoonlijk geruststellend en bevredigend om anderen te ontmoeten die zijn zoals jezelf. Gelijkheid ontdekken in anderen kan opbeurend werken, ons eraan herinneren dat het goed is om te zijn zoals we zijn. We zijn geneigd anderen te accepteren die zijn zoals wij; en zij op hun beurt accepteren ons weer. We zijn meestal onder de indruk van de adviezen en het gezonde verstand van mensen die zijn zoals wij. Maar wellicht het belangrijkste is dat als mensen veel overeenkomsten met elkaar vertonen ze verwachten beter met elkaar op te kunnen 8

12 schieten. Binnen werkrelaties van twee personen hebben Pulakos en Wexley (1983) onderzoek gedaan naar het verband tussen gelijkheid van een manager en ondergeschikte en de beoordeling van elkaars prestaties. Een resultaat uit dit onderzoek is dat managers en ondergeschikten elkaar het meest positief beoordeelden als ze op elkaar lijken. Dit effect staat ook wel bekend als het similar-to-me effect, waarmee wordt aangegeven dat mensen anderen positiever beoordelen als ze op hen lijken. Deze positieve beoordeling leidt op basis van de norm van wederkerigheid (Vonk, 2009) weer tot een positieve reactie van degene die beoordeeld is; we vinden iemand aardig die ons aardig vindt. Deze interpersoonlijke aspecten spelen tegenwoordig steeds meer een rol bij het presteren binnen organisaties (Dessing & Lap, 2004). Door toegenomen complexiteit binnen organisaties worden meer eisen gesteld aan samenwerking om uiteindelijke de prestaties te vergroten. Hypothese Aan de hand van het theoretisch kader kan de volgende hypothese opgesteld worden: Twee mensen met overeenkomstige drijfveren hebben een grotere kans op een productieve samenwerking dan mensen met niet overeenkomstige drijfveren. 9

13 Onderzoek Het onderzoek wordt uitgevoerd met beschikbare data van Talentenanalyses van 369 professionals uit de pool van I-Interim Rijk. Deze data is verzameld en opgeslagen in een digitale omgeving binnen een zogeheten TMA Portaal I-Interim Rijk. De data is verkregen aan de hand van ipsatieve vragenlijsten. De kandidaat moet bij dit soort typen vragenlijsten kiezen welke van de twee stellingen het meest op hem of haar van toepassing is of welke van de drie stellingen het meest en welke het minst op hem of haar van toepassing is. Heeft een kandidaat bijvoorbeeld meer voorkeur voor orde & structuur of voor afwisseling. Door talenten stelselmatig meerdere keren ten opzichte van elkaar uit te zetten wordt de ware voorkeur van een kandidaat gemeten. De antwoorden die op de stellingen zijn gegeven worden vergeleken met een normgroep en omgerekend naar een 9-puntsschaal (stanine). Bij de stanine (afkorting voor standard nine) worden de scores van de normgroep in negen klassen verdeeld. Dit gebeurd zodanig dat de stanine nagenoeg een standaard verdeling heeft met een gemiddelde van 5 en een standaarddeviatie van 2. Onderstaande tabel geeft de grootte van de stanine klassen en de vertaalslag naar gangbare normklassen. Stanine Klassengrootte Omschrijving 1 4% Zeer laag 2 7% Laag 3 12% Laag 4 17% Gemiddeld 5 20% Gemiddeld 6 17% Gemiddeld 7 12% Hoog 8 7% Hoog 9 4% Zeer hoog In de vragenlijst zit een aantal vragen die de consistentie van de gegeven antwoorden meten. Zo wordt gekeken of de kandidaat niet willekeurig antwoorden geeft. De consistentiescore van de kandidaat wordt weergegeven op een 10-puntsschaal. Een consistentiescore van 8 betekent bijvoorbeeld: De respondent heeft de vragenlijst consistent ingevuld. De rapportage geeft hoogst waarschijnlijk een goed beeld van de persoonlijkheid. De antwoordconsistentie van de TMA schalen is berekend aan de hand van de betrouwbaarheidscoëfficiënt Cronbach s alpha. In onderstaande tabel worden de gemiddelde schaalscores (M), minimum (Min) en maximum (Max) scores, standaarddeviaties (Sd) en betrouwbaarheidscoëfficiënten (Alpha) voor de TMA gegeven. Deze is bepaald aan de hand van vragenlijsten van 432 kandidaten, bestaande uit kandidaten uit de Nederlandse beroepsbevolking, zowel mannen als vrouwen, met een leeftijd van 18 tot 64 jaar. Drijfveer M Min Max Sd Alpha Aanzienbehoefte 16, ,8.78 Afwisseling 14, ,1.71 Ambitie en uitdaging 16, ,9.83 Besluitvaardigheid 15, ,4.75 Conformeren 12, ,1.82 Confrontatie 14, ,8.75 Doelgerichtheid 17, ,9.77 Dominantie 12, ,

14 Drijfveer (vervolg) M Min Max Sd Alpha Eigenwaarde 16, ,2.82 Energie 14, ,5.83 Extraversie 15, ,2.77 Hulpvaardigheid 13, ,8.74 Onafhankelijk denken 14, ,9.71 Ontzag 12, ,3.76 Orde en structuur 12, ,7.83 Pragmatisme 16, ,2.72 Sociabiliteit 16, ,3.82 Sociale empathie 16, ,1.80 Steunbehoefte 14, ,9.74 Stressbestendigheid 13, ,8.83 Verantwoording en leiderschap 15, ,4.77 Volharding 16, ,3.79 De data uit het portaal is te gebruiken voor diverse analyses. Een van deze analyses is de TMA Talentenanalyse. In deze analyse worden onder andere de 22 drijfveren en hun bijbehorende scores in een TMA-radar weergegeven. Het volgende figuur toont een voorbeeld van zo n TMA-radar. 11

15 Door de scores van twee mensen bij elkaar in een TMA-radar weer te gegeven, kunnen de scores met elkaar worden vergeleken. Zie onderstaand voorbeeld. Uit de pool van 369 professionals van I-Interim Rijk zijn door de projectdirecteur van I-Interim Rijk 16 koppels geselecteerd waarvan hij heeft aangegeven dat de samenwerking productief is verlopen. Van 19 koppels heeft hij aangegeven dat de samenwerking minder productief is verlopen. Deze keuze heeft hij gemaakt naar aanleiding van evaluaties met de opdrachtgever en betrokkenen na afloop van een project, waarbij onder andere de samenwerking is geëvalueerd. De koppels worden gevormd door 31 professionals uit de pool van I-Interim Rijk (sommige professionals komen in beide groepen van koppels voor). Van de koppels zijn de stanine scores per drijfveer met elkaar vergeleken. Een verschilscore van 2 of minder op een drijfveer is gekwalificeerd als overeenkomstig. Een verschilscore van 3 of meer is gekwalificeerd als niet overeenkomstig. Deze keuze is gemaakt omdat een verschilscore van 2 of minder maximaal twee verschillende stanine groepen kan bevatten en dus maatgevend is voor de overeenkomsten tussen de drijfveren en daarmee de talenten. De verschilscore van bijvoorbeeld de scores 3 en 5 is 2, waarbij de score 3 wordt gekwalificeerd als laag en de score 5 wordt gekwalificeerd als gemiddeld. Deze twee kwalificaties liggen naast elkaar in de scoretabel en zijn daarmee voor dit onderzoek maatgevend voor de mate van overeenkomst tussen de scores op de drijfveren. Om na te gaan of de vastgestelde verschillen in scores op de talenten tussen de productieve koppels en de minder productieve koppels op toeval berust wordt gebruik gemaakt van de Mann-Whitney U-toets (Baarda, De Goede, & Van Dijkum, 2007). Aangezien het een kleine steekproef betreft is gekozen voor een significantieniveau van 5%. Dit is voor kleine steekproeven een gebruikelijke waarde (Baarda, De Goede, & Van Dijkum, 2007). 12

16 Resultaten Onderstaande resultaten zijn verkregen aan de hand van het bij dit onderzoek gebruikte softwareprogramma Statistical Products and Service Solutions (SPSS). In de bijlage worden ter illustratie twee frequentietabellen weergegeven die aan de hand van SPSS zijn gegenereerd. Emotionele balans Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 94% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer eigenwaarde, - 69% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ontzag, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer steunbehoefte, - 69% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer stressbestendigheid & druk. Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 79% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer eigenwaarde, - 32% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ontzag, - 68% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer steunbehoefte, - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer stressbestendigheid & druk. Bovenstaande vastgestelde verschillen is significant voor de drijfveer: - ontzag (U=86,5; p=0,028) Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - eigenwaarde (U=132,5; p=0,492) - steunbehoefte (U=148,5; p=0,906) - stressbestendigheid & druk (U=148,0; p=0,892) Motieven Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 75% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer aanzien, - 75% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer afwisseling, - 81% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ambitie & uitdaging. Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer aanzien, - 79% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer afwisseling, - 53% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer ambitie & uitdaging. Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - aanzien (U=147,5; p=0,877) - afwisseling (U=109,5; p=0,146) - ambitie & uitdaging (U=109,0; p=0,143) 13

17 Sociale talenten Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 81% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer conformeren, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer extraversie, - 69% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer hulpverlenen, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer sociale empathie, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer sociabiliteit & contact. Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer conformeren, - 79% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer extraversie, - 68% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer hulpverlenen, - 58% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer sociale empathie, - 58% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer sociabiliteit & contact. Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - conformeren (U=127,0; p=0,394) - extraversie (U=115,5; p=0,214) - hulpverlenen (U=120,5; p=0,286) - sociale empathie (U=136,5; p=0,600) - sociabiliteit & contact (U=140,0; p=0,682) Beïnvloedende talenten Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 94% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer dominantie, - 100% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer energie & actie, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer confrontatie, - 81% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer volharding. Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 42% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer dominantie, - 53% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer energie & actie, - 79% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer confrontatie, - 79% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer volharding. Bovenstaande vastgestelde verschillen zijn significant voor de talenten: - dominantie (U=52,5; p=0,001) - energie & actie (U=83,0; p=0,019) Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - volharding (U=150,0; p=0,946) - confrontatie (U=136,5; p=0,597) Leidinggevende talenten Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 88% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer besluiten nemen, - 56% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer onafhankelijk denken & handelen, - 81% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer verantwoording & leiderschap. 14

18 Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 84% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer besluiten nemen, - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer onafhankelijk denken & handelen, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer verantwoording & leiderschap. Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - besluiten nemen (U=131,5; p=0,470) - onafhankelijk denken & handelen (U=114,5; p=0,203) - verantwoording & leiderschap (U=102,0; p=0,087) Organisatorische talenten Productieve samenwerking Van de 16 koppels heeft afgerond: - 88% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer doelgerichtheid, - 63% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer orde & structuur, - 56% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer pragmatisme. Minder productieve samenwerking Van de 19 koppels heeft afgerond: - 37% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer doelgerichtheid, - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer orde & structuur, - 74% een verschilscore van 2 of minder op de drijfveer pragmatisme. Bovenstaande vastgestelde verschillen zijn significant voor de drijfveer: - doelgerichtheid (U=49,5; p=0,000) Bovenstaande vastgestelde verschillen berusten op toeval voor de talenten: - orde & structuur (U=125,0; p=0,358) - pragmatisme (U=107,5; p=0,132) 15

19 Conclusies en aanbevelingen Conclusies Op grond van de beschikbare data voor dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat er een significant verschil is tussen de aanwezigheid van de drijfveren ontzag, dominantie, energie & actie en doelgerichtheid in koppels die productief en minder productief samenwerken. Deze drijfveren geven dus significatie informatie over een potentieel productieve samenwerking tussen twee personen. Naar aanleiding van bovenstaande kan op basis van de beschikbare data van Talentenscans van twee personen uit de pool van I-Interim Rijk een voorspelling worden gedaan over een potentieel productieve samenwerking tussen deze twee personen. Op grond van de resultaten wordt de hypothese twee mensen met overeenkomstige drijfveren hebben een grotere kans op een productieve samenwerking dan mensen met niet overeenkomstige drijfveren niet geaccepteerd. Voor een aantal drijfveren gaat de hypothese wel op, maar niet voor alle drijfveren. Aanbevelingen Aanvullend onderzoek uitvoeren uit met meer data uit de database. De voor dit onderzoek beschikbare data was beperkt tot 35 koppels. Gezien de omvang van de database verdient het een aanbeveling meer koppels in het aanvullend onderzoek op te nemen. Op basis van evaluatiegesprekken met de programma- en projectmanager na een samenwerkingsperiode vaststellen of de voorspelling ook daadwerkelijk overeenkomt met de verwachte succesvolle samenwerking. Het verdient de aanbeveling om dit evaluatiegesprek onder leiding van een TMA gecertificeerd professional te laten plaatsvinden. Deze professional is immers in staat om datgene wat wordt gezegd nauwkeurig af te zetten tegen de gedragingen die horen bij de diverse drijfveren. Op deze wijze kan een kwalitatief goede evaluatie worden uitgevoerd. 16

20 Discussie In dit onderzoek is enkel en alleen gekeken naar de invloed van de drijfveren (behoeften) op het gedrag van mensen in onderlinge samenwerking. Er zijn echter meer factoren die van invloed zijn op het gedrag dat mensen vertonen, zoals bijvoorbeeld de omgeving waarbinnen het gedrag plaatsvindt en de competenties en capaciteiten die iemand bezit. In de definitie die Murray van een behoefte heeft opgesteld wordt gesproken over een potentie of gereedheid om onder bepaalde omstandigheden op een bepaalde manier te reageren. Deze omstandigheden dienen dus ook in beschouwing te worden genomen. Zo zal bijvoorbeeld een hiërarchische omgeving waarbinnen twee mensen werken ook van invloed zijn op de samenwerking tussen deze mensen. Het voor u liggende onderzoek is derhalve uitgevoerd binnen een sterk vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Ik heb hiervoor gekozen omdat het onderzoek anders te complex zou worden om binnen de beschikbare tijd af te ronden. Een alternatief om de Talentenanalyses van twee mensen te gebruiken om een productieve samenwerking te bevorderen is door de Talentenanalyses met elkaar te bespreken. Hierbij dient bij voorkeur een TMA gecertificeerd professional aanwezig te zijn, zodat het gesprek doelmatig en gestructureerd kan verlopen. Deze professional is bekend met de terminologie van de TMA methode, heeft ervaring in het voeren van terugkoppelgesprekken en is vaardig in het verhelderen en verduidelijken van de scores die door de kandidaten zijn behaald. Door de Talentenanalyses met elkaar te bespreken kan voorafgaand aan de daadwerkelijke samenwerking inzicht verkregen worden in de behoeften van de ander. Zo kunnen op voorhand afspraken gemaakt worden over potentieel conflictueuze situaties. Vanuit een onbewust onbekwame situatie, een situatie waarin men nog niets weet over de behoeften van de ander, gaat men op deze wijze over in een bewust onbekwame situatie, waarin men de behoeften van de ander wel kent, maar nog niet weet hoe met daarmee om zal moeten gaan. Met behulp van de TMA gecertificeerd professional kan men vervolgens terecht komen in een bewust bekwame situatie, een situatie waar men weet wat de behoeften van een ander zijn en ook hoe men hier het beste mee om kan gaan. Na een periode van samenwerken kan men dan terecht komen is een onbewust bekwame situatie: men is gewend aan het gedrag van de ander en gaat hier onbewust op de juiste wijze mee om. Om na te gaan of de vastgestelde verschillen in scores op de drijfveren tussen de productieve koppels en de minder productieve koppels op toeval berustte, is gebruik gemaakt van de Mann-Whitney U-toets. Deze toets wordt gebruikt bij het vergelijken van data van twee onafhankelijke steekproeven. Er zit een mate van afhankelijkheid in de data, aangezien de mensen allen afkomstig zijn van dezelfde organisatie en elkaar dus kennen. Hierdoor kunnen extra factoren van invloed zijn geweest op een productieve samenwerking. Deze factoren zijn in dit onderzoek niet meegenomen. Voorbeelden hiervan zijn positieve en negatieve ervaringen met collega s die men informeel heeft uitgewisseld. Hierdoor kan een vooroordeel bestaan over een persoon. Dit vooroordeel kan de samenwerking positief of negatief beïnvloed hebben. Een andere mogelijke factor van invloed kan bijvoorbeeld de wetenschap zijn dat een aantal mensen vanwege bezuinigingen uit de pool van professionals gezet zal worden. Hierdoor zal men zich mogelijk van zijn of haar beste kant willen laten zien wat mogelijk van invloed is geweest op de samenwerking. 17

21 Implementatie Om de resultaten van dit onderzoek constructief te gebruiken wordt geadviseerd de volgende procedure te hanteren: Fase 1 Talentenanalyses Om een voorspelling te kunnen doen over een potentieel succesvolle samenwerking is het nodig de Talentenanalyses op basis van de TMA methode beschikbaar te hebben. Fase 2 Analyseren van mogelijke koppels op basis van de data van de Talentenanalyses Stel op basis van de data van de Talentenanalyses vast wat de verschilscores zijn op onderstaande drijfveren. Deze zijn van boven naar beneden op voorspellende waarde gerangschikt, waarbij de eerste drijfveer (doelgerichtheid) de sterkste voorspeller is en de laatste drijfveer (ontzag) de minst sterke voorspeller is. a. doelgerichtheid, b. dominantie, c. energie & actie, d. ontzag. Doorloop in de TMA portal de volgende stappen: a. gebruik de optie HR INTELLIGENCE b. selecteer het samenwerkingsverband (koppel) c. kijk in de TMA radar naar de vier hierboven genoemde drijfveren en stel de verschilscores per drijfveer vast, d. stel vast of en zo ja hoeveel keer de verschillen op de drijfveren maximaal twee zijn, e. indien geen van de drijfveren een verschilscore heeft van maximaal twee geeft dit op basis van de drijfveren (behoeften) een voorspelling van een minder productieve samenwerking aan, f. indien één of meer drijfveren een verschilscore hebben van maximaal twee is het volgende van belang: i. Hoeveelheid drijfveren hebben een verschilscore van maximaal twee (hoe meer verschilscores van maximaal twee hoe beter de voorspelling)? ii. Welke drijfveren hebben een verschilscore van maximaal twee (doelgerichtheid is de sterkste voorspeller en ontzag de minst sterke voorspeller)? g. Stel aan de hand van de antwoorden bij stap j vast wat de kans is op een succesvolle samenwerking. Hierbij geldt dat de hoeveelheid drijfveren met een verschilscore van maximaal 2 een grotere voorspellende waarde heeft dan de rangorde van de drijfveren. Zo heeft bijvoorbeeld een verschilscore van 2 op dominantie en ontzag een grotere voorspellende waarde dan alleen een verschilscore van 2 op doelgerichtheid. Drie voorbeelden ter verduidelijking van het vaststellen van een voorspelling op productieve samenwerking op basis van de data van de Talentenscans van twee mensen: Koppel 1 Meneer A Scores Mevrouw B Scores Verschilscores Scores Doelgerichtheid 6 Doelgerichtheid 3 Doelgerichtheid 3 Dominantie 3 Dominantie 7 Dominantie 4 Energie & actie 4 Energie & actie 7 Energie & actie 3 Ontzag 2 Ontzag 6 Ontzag 4 18

22 Analyse koppel 1 Geen enkele verschilscore is maximaal 2. De verschilscores zijn allen groter dan 2. Op basis van de drijfveren (behoeften) van de programmamanager en de projectmanager is dit een voorspelling op een minder productieve samenwerking. Koppel 2 Meneer A Scores Meneer B Scores Verschilscores Scores Doelgerichtheid 3 Doelgerichtheid 5 Doelgerichtheid 2 Dominantie 7 Dominantie 4 Dominantie 3 Energie & actie 7 Energie & actie 4 Energie & actie 3 Ontzag 5 Ontzag 8 Ontzag 3 Analyse koppel 2 De verschilscore op de drijfveer doelgerichtheid is 2. De overige verschilscores zijn groter dan 2. Op basis van deze scores kan gezegd worden dat de kans op een succesvolle samenwerking groter is dan bij koppel 1, maar de voorspellende waarde is niet echt sterk. Hoewel de drijfveer doelgerichtheid aan de ene kant voldoet aan de vereiste verschilscore om te kunnen spreken van een mogelijk succesvolle samenwerking en deze drijfveer ook de sterkst voorspellende waarde heeft, is het aan de andere kant slechts de enige van de 4 drijfveren die een positieve indicatie op een succesvolle samenwerking geeft. Koppel 3 Mevrouw A Scores Meneer B Scores Verschilscores Scores Doelgerichtheid 3 Doelgerichtheid 7 Doelgerichtheid 4 Dominantie 7 Dominantie 6 Dominantie 1 Energie & actie 7 Energie & actie 7 Energie & actie 0 Ontzag 4 Ontzag 5 Ontzag 1 Analyse koppel 3 De verschilscore op de drijfveer doelgerichtheid is 4 en de overige verschilscores zijn maximaal 2. Op basis van deze scores kan gezegd worden dat de kans op een succesvolle samenwerking groter is dan bij koppel 2 en er zelfs gesproken kan worden over een redelijk sterkte voorspelling. Er zijn immers drie verschilscores die bijdragen aan de sterkte van de voorspelling en dit weegt zwaarder voor de sterkte van de voorspelling dan de verschilwaarde op doelgerichtheid (de sterkste voorspeller voor potentieel productieve samenwerking). Fase 3 Evalueren Op basis van evaluatiegesprekken onder leiding van een TMA gecertificeerd professional vaststellen of de voorspellende waarden die in fase 2 zijn vastgesteld ook daadwerkelijk hebben bijgedragen aan de verwachte succesvolle samenwerking. 19

23 Literatuur Baarda, D. B., & De Goede, M. P. M. (2006). Basisboek methoden en technieken. Groningen: Noordhoff. Baarda, D. B., De Goede, M. P. M., & Van Dijkum, C. J. (2007). Basisboek Statistiek met SPSS. Groningen: Noordhoff. Brinkman, J. (2009). Cijfers spreken: Statistiek en methodologie voor het hoger onderwijs. Groningen: Noordhoff. Dessing, M. & Lap, E. (2004). Talentmanagement: De waarde van talent in organisaties. Amsterdam: Pearson. Gardner, H. (2010). Soorten intelligentie: Meervoudige intelligenties voor de 21 ste eeuw. Amsterdam: Nieuwezijds. Johnson, D. W., & Johnson, F., P. (2009). Groepsdynamica: Theorie en Vaardigheden. Amsterdam: Pearson. Kop, P. C. G. J. (2011). Talentmanagement: een goudmijn. Amsterdam: SWP. Larsen, R. J., & Buss, D. M. (2010). Personality Psychology: Domains of Knowledge About Human Nature. New York: McGraw-Hill. Lavender, T. (2009). De (on)maakbare medewerker. Geraadpleegd op on)maakbare%20medewerker.pdf Miller, R. S., & Perlman, D. (2009). Intimate relationships. New York: McGraw-Hill. Muiswerk Educatief. (2013). Geraadpleegd op Pukalos, E. D., & Wexley, K. N. (1983). The relationship among perceptual similarity, seks, and performance ratings in manager-subordinate dyads. E-journal of Academy of Management Journal, 26(1), Geraadpleegd op Seligman, M. E. P. (2012). Gelukkig zijn kun je leren. Houten: Spectrum. Van IJzendoorn, E., van Weert, L., & Müller, B. (2009). Van Talent naar Performance: Talentgericht selecteren, ontwikkelen en beoordelen. Utrecht: Ehrm Vision. Vonk, R. (2009). Sociale psychologie. Groningen: Noordhoff. 20

24 Bijlage SPSS tabellen Ter illustratie hoe de resultaten van de statistische Mann-Whitney U-toets eruit zien worden hieronder voor zowel een productieve als een minder productieve samenwerking de SPSS frequentietabellen van de drijfveer doelgerichtheid weergegeven. Productieve samenwerking Valid Verschil op doelgerichtheid van programma- en projectmanager Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent nul 3 18,8 18,8 18,8 een 6 37,5 37,5 56,3 twee 5 31,3 31,3 87,5 drie 2 12,5 12,5 100,0 Total ,0 100,0 Minder productieve samenwerking Valid Verschil op doelgerichtheid van programma- en projectmanager Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent een 2 10,5 10,5 10,5 twee 5 26,3 26,3 36,8 drie 7 36,8 36,8 73,7 vier 3 15,8 15,8 89,5 zes 1 5,3 5,3 94,7 zeven 1 5,3 5,3 100,0 Total ,0 100,0 21

25

26

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Sara Berger 15 april 2013 Minervum 7444 4817 ZG Breda T 0162 51 59 02 I www.mectraining.nl E info@mectraining.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 3001 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258.

Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 3001 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258. Marcq Supervisor Assessment Kandidaat Marcq Coaches & Supervisors B.V. Conradstraat 38 (Groothandelsgebouw) Postbus 19252 31 BG Rotterdam KvK Rotterdam: 24442233 btw: NL 8198.43.258.B1 Rabobank: 1643157

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

Talent Motivatie Analyse

Talent Motivatie Analyse Talent Motivatie Analyse Talent Motivatie Analyse (of TMA) De TMA scan geeft een schets van uw persoonlijke 'blauwdruk'. Het is een instrument dat inzicht geeft in uw drijfveren en talenten. Als professional

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Sara Berger 15 april 2013 Zuid-Hollandlaan 7 2596 AL Den Haag T 070 361 17 60 I www.dynamischbureau.nl E info@dynamsichbureau.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse

Nadere informatie

Joe Jouw Ontwikkeling Eerst

Joe Jouw Ontwikkeling Eerst TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Joe Jouw Ontwikkeling Eerst www.jouwontwikkelingeerst.nl - info@jouwontwikkelingeerst.nl - 06 46 13 63 21 Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 25 november 2013. T 012 3456789 I E

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Sara Berger 25 november 2013. T 012 3456789 I  E Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Sara Berger 25 november 2013 T 012 3456789 I www.tmamethod.com E info@tmamethod.com Inleiding De Talentenanalyse meet de drijfveren en talenten van de kandidaat

Nadere informatie

www.tma-methode.nl Talentenanalyse annemieke de Kuijper 21 april 2009

www.tma-methode.nl Talentenanalyse annemieke de Kuijper 21 april 2009 annemieke de Kuijper 21 april 2009 Talentenanalyse ceylonpoort 5-25 2037 AA Haarlem T 023-5463747 I www. E webdiscussie@ Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie 3 4.

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Jacob Turan 27 september 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Jacob Turan 27 september 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Jacob Turan 27 september 2011 Oosteinde 27 1017 WT Amsterdam T 020 42 34 313 I www.careercentre.nl E info@careercentre.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE LOOPBAAN ONDERZOEK

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE LOOPBAAN ONDERZOEK - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE LOOPBAAN ONDERZOEK De resultaten van dit onderzoek mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de doelstelling zoals door de opdrachtgever geformuleerd. Bovendien zijn de resultaten

Nadere informatie

TalenT Performance IndIcaTor

TalenT Performance IndIcaTor TalenT Performance IndIcaTor TPI, een nieuwe KPI OnderbOuwing en AchtergrOnd TPI, een nieuwe KPI! De missie van PRiMAN is organisaties te helpen hun talent performance te verhogen met gemotiveerde medewerkers.

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Sara Berger 17 maart 2010. T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Sara Berger 17 maart 2010. T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment. Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie

Nadere informatie

LOGO OPDRACHTGEVER. Vertrouwelijk. Naam kandidaat. Rapportage talentgericht onderzoek. Functie. Organisatie logo

LOGO OPDRACHTGEVER. Vertrouwelijk. Naam kandidaat. Rapportage talentgericht onderzoek. Functie. Organisatie logo LOGO OPDRACHTGEVER Vertrouwelijk Rapportage talentgericht onderzoek Naam kandidaat Functie Organisatie logo 1. PERSONALIA KANDIDAAT Naam : XXX Voorletters Geboortedatum Email Mobiel nummer : XX : XXXX

Nadere informatie

Talenten Motivatie Assessment

Talenten Motivatie Assessment Jan Janssen 20 maart 2008 Talenten Motivatie Assessment expert rapportage Donkere spaarne 14rd 2011 JG Haarlem T 053123185 I www.spaarnecoaching.nl E info@spaarnecoaching.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Jan de Vos 27 mei 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Jan de Vos 27 mei 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Jan de Vos 27 mei 2011 Vasteland 12 3011 BL Rotterdam T +31 (0)10-2710200 I www..com E info@.com Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Mathilde Voorbeeld 24 december 2011 T I E

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Mathilde Voorbeeld 24 december 2011 T I E TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Mathilde Voorbeeld 24 december 2011 T I E Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie 3 4. Beschrijving van de persoonlijkheid 4.1

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Sjors Keij 11 juni 2013

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Sjors Keij 11 juni 2013 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Sjors Keij 11 juni 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie 3 4. Beschrijving van de persoonlijkheid 4.1 Samenvatting 4 4.2

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Sara Berger 1 maart 2014

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Sara Berger 1 maart 2014 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Sara Berger 1 maart 2014 Hazelaar 116 5664 VL Geldrop T 06 538 63 254 I l E Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie 3 4. Beschrijving

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Marieke de Vries 21 mei 2007 Talenten Motivatie Assessment kandidaat-rapportage

Marieke de Vries 21 mei 2007 Talenten Motivatie Assessment kandidaat-rapportage Marieke de Vries 21 mei 2007 Talenten Motivatie Assessment kandidaat-rapportage Maliesingel 39 3581 BK Utrecht T 030 2670444 I www.ehrmvision.nl E info@ehrmvision.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages

Ten tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage

Nadere informatie

Marieke Adesso 29 Mei 2006. Talenten Motivatie Assessment

Marieke Adesso 29 Mei 2006. Talenten Motivatie Assessment Marieke Adesso 29 Mei 2006 Talenten Motivatie Assessment Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie 3 4. Beschrijving van de persoonlijkheid 4.1 Samenvatting 4 4.2 Emotionele

Nadere informatie

Viktor Voorbeeld. 14 juni 2007. TMA Functie Analyse. Willemsvaart 11 8019 AB Zwolle T 038-88 00 150 I www.robuustgroep.nl E info@robuustgroep.

Viktor Voorbeeld. 14 juni 2007. TMA Functie Analyse. Willemsvaart 11 8019 AB Zwolle T 038-88 00 150 I www.robuustgroep.nl E info@robuustgroep. Viktor Voorbeeld 14 juni 2007 TMA Functie Analyse Willemsvaart 11 8019 AB Zwolle T 038-88 00 150 I www.robuustgroep.nl E info@robuustgroep.nl Talent Score Ideaal GAP Mate van Belang Doelgerichtheid 6 >

Nadere informatie

Analyse van de cursus De Kunst van het Zorgen en Loslaten. G.E. Wessels

Analyse van de cursus De Kunst van het Zorgen en Loslaten. G.E. Wessels Analyse van de cursus De Kunst van het Zorgen en Loslaten G.E. Wessels Datum: 16 augustus 2013 In opdracht van: Stichting Informele Zorg Twente 1. Inleiding Het belang van mantelzorg wordt in Nederland

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE ONTWIKKELINGSASSESSMENT DIVISIEDIRECTEUR XXXX

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE ONTWIKKELINGSASSESSMENT DIVISIEDIRECTEUR XXXX - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE ONTWIKKELINGSASSESSMENT DIVISIEDIRECTEUR XXXX Naam : M. XXXX Datum onderzoek : De resultaten van dit onderzoek mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de doelstelling zoals

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Sara Berger 17 maart 2012

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Sara Berger 17 maart 2012 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Sara Berger 17 maart 2012 Maliesingel 39 3581 BK Utrecht T (030) 2670444 I www.tmamethod.com E info@ehrmvision.com Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis van

Nadere informatie

Jan Janssen 20 maart 2008 Talenten Motivatie Assessment kandidaat-rapportage

Jan Janssen 20 maart 2008 Talenten Motivatie Assessment kandidaat-rapportage Jan Janssen 20 maart 2008 Talenten Motivatie Assessment kandidaat-rapportage Donkere spaarne 14rd 2011 JG Haarlem T 0653123185 I www.spaarnecoaching.nl E info@spaarnecoaching.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

EQ - emotionele intelligentie in kaart

EQ - emotionele intelligentie in kaart EQ - emotionele intelligentie in kaart 24-3-2014 BASISPROFIEL Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Het EQ rapport brengt iemands emotionele intelligentie in kaart. Dit is het vermogen

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS)

Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS) Mijn Natuurlijke Werk Stijl (NWS) Gegevens van de referentiegroep: Uw unieke logincode: Bewaar deze code goed, u kan ze gebruiken voor het aanvragen van bijkomende rapporten. Copyright 2011-2013 Pontis

Nadere informatie

Appraisal. Datum:

Appraisal. Datum: Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Hillegonda Schaaphok 5 oktober 2009

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Hillegonda Schaaphok 5 oktober 2009 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Hillegonda Schaaphok 5 oktober 2009 Scheidingsreed 9 8433 LX Haulerwijk T 06-50400904 I www.movishon.nl E info@movishon.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Erika de Bruin 10 mei 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage. Erika de Bruin 10 mei 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage Erika de Bruin 10 mei 2011 Maliesingel 39 3581 BK Utrecht T 030 8200226 I www.vanweert.nl E info@vanweert.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores

Nadere informatie

De KernTalenten van Hoogbegaafde volwassenen Rianne van de Ven, augustus

De KernTalenten van Hoogbegaafde volwassenen Rianne van de Ven, augustus De KernTalenten van Hoogbegaafde volwassenen Rianne van de Ven, augustus 2017 30-8-2017 Inhoudsopgave Inleiding... 2 KernTalenten... 2 Aanleiding... 3 Hoogbegaafdheid... 3 Onderzoeksvragen... 3 Methode...

Nadere informatie

360 feedback competentieanalyse

360 feedback competentieanalyse 360 feedback competentieanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger T 012 3456789 I www.tmamethod.com E info@tmamethod.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding 3 TMA Competentie

Nadere informatie

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest

Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

CRE-W. Instrument over creatief denken in organisaties. HTS Report. Jeroen de Vries ID Datum Basisrapport

CRE-W. Instrument over creatief denken in organisaties. HTS Report. Jeroen de Vries ID Datum Basisrapport CRE-W Instrument over creatief denken in organisaties HTS Report ID 5107-7038 Datum 18.07.2017 Basisrapport INLEIDING CRE-W 2/7 Inleiding De CRE-W is een vragenlijst die de mate van creatief denken van

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Maak de juiste keuze. Coaching. Selectie/Promotie. Management Ontwikkeling. Loopbaanbegeleiding. Copyright 2005 Alert Management Consultants

Maak de juiste keuze. Coaching. Selectie/Promotie. Management Ontwikkeling. Loopbaanbegeleiding. Copyright 2005 Alert Management Consultants Maak de juiste keuze - Selectie/Promotie Coaching Management Ontwikkeling Loopbaanbegeleiding Waarschijnlijk vindt u het net als de meeste mensen in uw vakgebied wel eens moeilijk om iemands persoonlijkheid

Nadere informatie

Assessment Center voor Teamleiders

Assessment Center voor Teamleiders Assessment Center voor Teamleiders Wilt u weten of uw teamleider(s) werkelijk leidinggevende(n) zijn, of bent u daarvan al overtuigd maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Competency Check. Datum:

Competency Check. Datum: Competency Check Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Leiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties

Leiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties Leiderschap De invloed van teamleiders op de teamprestaties Een People Analytics onderzoek door Introductie: Waarom onderzoek naar leidinggevenden in een callcenter? Een organisatie ontwikkelt wanneer

Nadere informatie

Psychometrie Nederlandse persoonlijkheidstest

Psychometrie Nederlandse persoonlijkheidstest Psychometrie Nederlandse persoonlijkheidstest Versie 1.0 (c) Mei 2008, Dr Edwin van Thiel Copyright 123test alle rechten voorbehouden info@123test.nl 1 Over de Nederlandse persoonlijkheidstest Dit document

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 15 april 2013 Frans Halslaan 30 3931 LJ Woudenberg T 033-2867930 I www.kat-haros.nl E info@kat-haros.nl Inhoudsopgave Inhoudsopgave:

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Competentiematch en interviewgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Competentiematch en interviewgids. Sara Berger 17 maart 2010 Talentenanalyse Competentiematch en interviewgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com De Competentie-analyse De Competentie Analyse vertaalt

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Capaciteitentest MBO. 1. Inleiding

Capaciteitentest MBO. 1. Inleiding Naam: Ruben Smit NewHR.nl heeft de ambitie je te faciliteren zodat je je optimaal kan ontwikkelen en duurzaam inzetbaar blijft, welke functie je dan ook hebt. Dit rapport is de eerste stap naar persoonlijke

Nadere informatie

Rapportage Ervaringsonderzoek WOT's

Rapportage Ervaringsonderzoek WOT's Rapportage Ervaringsonderzoek WOT's Versie 5.0.0 Drs. J.J. Laninga December 2015 www.triqs.nl Voorwoord Met genoegen bieden wij u hierbij de rapportage aan over het uitgevoerde ervaringsonderzoek naar

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt:

Het Assessment Center is zeer praktisch opgezet en onze instrumenten en werkwijze zorgen ervoor dat zichtbaar wordt: Inleiding Wilt u weten of uw Teamleider werkelijk een leidinggevende is, of bent u daar al van overtuigd, maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw organisatie doormaakt? Wellicht

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Tijdens en voor mijn studie Projectleider Techniek verwerf ik competenties door specifieke taken en werkzaamheden te verrichten.

Tijdens en voor mijn studie Projectleider Techniek verwerf ik competenties door specifieke taken en werkzaamheden te verrichten. Beste collega, familie, vriend, Tijdens en voor mijn studie Projectleider Techniek verwerf ik competenties door specifieke taken en werkzaamheden te verrichten. Theoretische kennis doe ik op door onderwijs

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant

TH-PI Performance Indicator. Best Peter Assistant Best Peter Assistant TH-PI Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE PERFORMANCE INDICATOR

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2016 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek

Nadere informatie

Rapport Vitaliteitscan

Rapport Vitaliteitscan Rapport Vitaliteitscan Voor: F.K.J Kras 24 maart 2011 Rapportage Individuele Scan Geachte heer/mevrouw F.K.J Kras Hieronder treft u de rapportage aan van de door u ingevulde vitaliteitscan voor werkenden.

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Bevolking Nederland en Vlaanderen, Mannen en Vrouwen

Bevolking Nederland en Vlaanderen, Mannen en Vrouwen Pagina 2 van 17 Naam: Maarten de Boer Afnamedatum: 16.12.2011 09:28 Normgroep: Bevolking Nederland en Vlaanderen, Mannen en Vrouwen Pagina 3 van 17 NEO-PI-R Uitgebreide interpretatie van de resultaten

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

HEBT GEVONDEN, ZAL DE UITERLIJKE WEG VOLGEN. WANNEER IEMAND BEWEZEN HEEFT. TALENT Management

HEBT GEVONDEN, ZAL DE UITERLIJKE WEG VOLGEN. WANNEER IEMAND BEWEZEN HEEFT. TALENT Management TALENT IS DE OPTELSOM VAN ALLES WAT JIJ IN JE HEBT OM IETS TOT STAND TE BRENGEN WAAR DE ANDER WAT AAN HEEFT. DENK VEEL AAN DE TOEKOMST, WANT JE BRENGT ER DE REST VAN JE LEVEN IN DOOR. ALS JE EENMAAL DE

Nadere informatie

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk

Betekenis van werk. Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Betekenis van werk Slechts 1 op de 7 Nederlanders geniet van het werk Het 1e Nationale onderzoek naar betekenis in het werk 2006/2007 Onderzoeksresultaten samengevat Ruim 65% van de Nederlandse beroepsbevolking

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Achtergronden bij het instrument

Achtergronden bij het instrument Achtergronden bij het instrument P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Competentieprofiel De heer Simon Software Engineer

Competentieprofiel De heer Simon Software Engineer Competentieprofiel De heer Simon Software Engineer Kandidaat: De heer Simon Software Engineer Testprogramma: Selectie-assessment Software E. Afname: 8 december 2010, 6 januari 2011 Leeswijzer Dit rapport

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Performance rapportage. Sara Berger 17 maart 2010. T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.

TMA Talentenanalyse. Performance rapportage. Sara Berger 17 maart 2010. T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment. Talentenanalyse Performance rapportage Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

360 feedback competentieanalyse

360 feedback competentieanalyse 360 feedback competentieanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger Diestsepoort 1 3000 Leuven T 016-24 53 24 I www.acerta.be E consult@acerta.be Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten De Leeuw Consult Leerdam Persoonlijke kwaliteiten zijn bepalend voor succes De kwaliteiten en mogelijkheden (capaciteiten, persoonlijkheid en vaardigheden)

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

Management. Talent is de optelsom van alles wat jij in je hebt om iets tot stand te

Management. Talent is de optelsom van alles wat jij in je hebt om iets tot stand te Talent is de optelsom van alles wat jij in je hebt om iets tot stand te brengen waar de ander wat aan heeft. Denk veel aan de toekomst, want je brengt er de rest van je leven in door. Als je eenmaal de

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

ONTWIKKEL JE ONDERNEMERSCHAP!

ONTWIKKEL JE ONDERNEMERSCHAP! TUTORIAL ONTWIKKEL JE ONDERNEMERSCHAP! Op het Entrepreneur Platform is alle kennis en hulp aanwezig om je ondernemerschap verder te kunnen ontwikkelen. Naast de digitale coach Hugo (die jou online kan

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

03.03.2010 Conferentie Studiesucces

03.03.2010 Conferentie Studiesucces 03.03.2010 Conferentie Studiesucces Anita de Vries A.devries@noa-vu.nl A.de.vries@psy.vu.nl 1/40 03.03.2010 Conferentie Studiesucces Persoonlijkheid als voorspeller van Studieprestatie & Contraproductief

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Vertrouwelijk. Naam kandidaat. Rapportage assessment. Functie. Naam opdrachtgever. Logo opdrachtgever

Vertrouwelijk. Naam kandidaat. Rapportage assessment. Functie. Naam opdrachtgever. Logo opdrachtgever Vertrouwelijk Naam kandidaat Rapportage assessment Functie Naam opdrachtgever Logo opdrachtgever 1. PERSONALIA KANDIDAAT Naam : XXX Voorletters Geboortedatum Email Mobiel nummer : X : : : 2. DOELSTELLING

Nadere informatie

De Leeuw Consult. Verslag talent analyse De heer/mevrouw Januari 2013

De Leeuw Consult. Verslag talent analyse De heer/mevrouw Januari 2013 De Leeuw Consult Verslag talent analyse De heer/mevrouw Januari 2013 De Leeuw Consult 1 Januari 2013 Inhoudsopgave 1. Richtlijnen voor het hanteren van het rapport 2 2. Opbouw van het rapport 3 3. Algemeen

Nadere informatie

Werkbelevingsonderzoek 2013

Werkbelevingsonderzoek 2013 Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:

Nadere informatie