WHITE PAPER USG PEOPLE TALENTMANAGEMENT EN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING IN EEN VERANDERENDE WERELD DE BELANGRIJKSTE ONTWIKKELINGEN

Transcriptie

1 TALENTMANAGEMENT EN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING IN EEN VERANDERENDE WERELD DE BELANGRIJKSTE ONTWIKKELINGEN

2 2 De arbeidsmarkt verandert in rap tempo als gevolg van economische invloeden, technologische ontwikkelingen en globalisering. Wat tientallen jaren prima heeft gefunctioneerd in Nederland, is uitgewerkt of zal binnenkort zijn uitgewerkt nu businessmodellen links en rechts worden ingehaald door nieuwe, flexibelere concepten. In dit krachtenveld werken traditionele arbeidsverhoudingen, afspraken en recruitmentmethodes niet langer. Toekomstige generaties werknemers willen weten wat een werkgever aan hun carrière kan toevoegen; werkgevers die talenten aan zich willen binden, moeten daarop inspelen. USG People en Flevum organiseerden op 13 november 2013 in het auditorium van USG People het debat Human Capital: strategische scenario s. Hier wisselden circa zeventig executives uit de wereld van HR met elkaar van gedachten. We hebben de belangrijkste ontwikkelingen zoals op het debat geschetst op een rij gezet. #1. DE ARBEIDSVERHOUDINGEN TUSSEN WERKGEVER EN WERKNEMER BEVINDEN ZICH OP EEN FUNDAMENTEEL KNELPUNT Als het gaat om de wijze waarop we in Nederland de arbeidsverhoudingen tussen werkgever en werknemer hebben geordend, is het vijf voor twaalf, zo vertelde Doekle Terpstra. En wie kan dit beter schetsen dan Terpstra, voormalig voorzitter van het CNV en tegenwoordig bestuursvoorzitter van Hogeschool In Holland en dus werkgever. Terpstra stipt een aantal trends aan: De decentralisering van de arbeidsverhoudingen komt niet uit de lucht vallen, maar heeft alles te maken met de voortgaande emancipatie en individualisering van werknemers. Volgens voormalig Rabo-topman en SER-voorzitter Herman Wijffels kunnen en willen werknemers meer verantwoordelijkheden aan dan ze nu krijgen. Ze willen bovendien zelf beslissingen nemen als het gaat om pensioenen en arbeidsvoorwaarden. Zoals geschetst in The Rise of the Creative Class van Richard Florida moet een samenleving een goede invulling geven aan drie t s om competitief te kunnen zijn: tolerance, technology en talent. Als het aan Terpstra ligt kan daar een t aan worden toegevoegd: trust. Zonder vertrouwen in elkaar, in de samenleving is het moeilijk competitief te zijn.

3 3 De opkomst van de homo zappiens : jongeren die zijn opgegroeid met computers en internet kunnen tv-kijken, Facebook en en WhatsApp en tegelijkertijd. Zij zijn uitstekend in staat een grote hoeveelheid informatie te schiften en beoordelen en functioneren in virtuele gemeenschappen waar zij in- en uitstappen. Zo ontstaat een nieuwe kijk op hiërarchie. Dat heeft invloed op de manier waarop jongeren werk zien. Werknemers met name hoger opgeleiden worden in toenemende mate werkondernemer. Zij zijn steeds onafhankelijker van de arbeidsorganisatie en niet op zoek naar langdurige dienstverbanden. De groep zzp ers die daar vrijwillig voor gekozen heeft zal de komende jaren groeien. Volgens Terpstra hebben deze trends die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben grote invloed op de arbeidsverhoudingen. De traditionele baasknechtverhouding is verleden tijd, aldus Terpstra. Terwijl de werknemer zelf de regie over zijn loopbaan neemt, moet de werkgever vooral bereid zijn te faciliteren dat de werknemer zijn talent bij zijn organisatie kan ontplooien. Werknemers willen op hun professionele expertise en kwaliteit worden herkend in ingezet. Hun motto: challenge me or lose me. Werkgevers zullen daarop moeten inspelen als ze ook in de toekomst de juiste mensen aan zich willen binden. IN DE OGEN VAN DE WERKNEMER IS DE WERKGEVER EEN PASSANT IN ZIJN WERKZAME LEVEN, EN BEOORDEELT HIJ EEN BEDRIJF VOORAL OP WAT HET IN HEM OF HAAR INVESTEERT #2. HOE MOETEN WERKGEVERS OMGAAN MET DEZE ONTWIKKELINGEN? Als werknemers inderdaad werkondernemers worden, zoals Terpstra het uitdrukt, heeft dat grote gevolgen voor werkgevers. Bedrijven en organisaties moeten nadenken over de organisatie van hun talentmanagenent. Hoe kun je de juiste mensen werven en aan je binden als diezelfde mensen de baan in welke vorm dan ook zien als een tijdelijke bestemming die vooral moeten bijdragen aan hun eigen ontwikkeling? Werknemers voelen zich steeds minder verbonden met de organisatie waar ze werken. Dat dit geen theoretisch verhaal is, bleek tijdens het debat uit een praktijkverhaal: bij bouwconcern Heijmans willen medewerkers vooral op interessante projecten werken. Slaagt Heijmans erin zo n project naar zich toe te trekken, dan werken ze voor Heijmans. En anders werken ze voor de concurrent. Een aantal aandachtspunten in dit verband: CAREER VALUE IN PLAATS VAN CAREER PLANNING De verhouding tussen werkgever en werknemer is veranderd. Dat weten ze bij EY (voorheen Ernst & Young) als geen ander. Jaarlijks moet de organisatie in Nederland en België zo n duizend nieuwe medewerkers werven, voornamelijk jonge academici. Die vinden het belangrijk dat wij als werkgever waarde toevoegen. Wat zij in feite zeggen: als jullie mij de gelegenheid bieden om me te ontwikkelen, blijf ik wel een tijdje, aldus Jasper Brinkman, HR Director van EY voor Nederland en België. Die medewerkers zitten niet zozeer te wachten op een bedrijf dat meedenkt aan hun carrièreontwikkeling, maar willen dat een werkgever vooral waarde toevoegt aan hun carrière. Career value in plaats van career planning dus. In de

4 4 ogen van de werknemer is de werkgever een passant in zijn werkzame leven, en beoordeelt hij een bedrijf vooral op wat het in hem of haar investeert. FLEXIBILITEIT ALS ANTWOORD OP VOLATILITEIT Wat te doen als de tarieven sterk zijn gedaald, maar de salarissen vast staan? Deze situatie hebben bedrijven als Capgemini en andere consultancybedrijven de afgelopen jaren van dichtbij meegemaakt. De markten zijn volatiel, bovendien is het maar de vraag of vaardigheden en competenties die nu gewild zijn dat morgen ook nog zijn. Bij Capgemini kijken ze daarom naar andere vormen van de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer. Het uitgangspunt daarbij is: vast wordt minder vast, los minder los. Medewerkers zullen meer moeten investeren in permanente scholing zodat hun skills altijd aansluiten op de vraag. We willen niet af en toe herstructureren, maar continue de dialoog aangaan over de vraag waar we staan. Dat geldt voor de werknemer maar ook voor de werkgever, zegt Jurgen Wasser, HR Director Capgemini Nederland. Hij spreekt van een volwassen relatie tussen beide. Is er een alternatief? Jazeker, maar de vraag is of die zo aantrekkelijk is. Bij FedEx proberen ze functies zoveel mogelijk intern te vervullen. Dat lukt voor 85 procent. Voor de resterende 15 procent wordt gekeken of er op de lokale markten geschikte kandidaten te vinden zijn. Dat lukt niet altijd, waardoor FedEx zich volgens VP Human Resources EMEA Jerry Tims gedwongen voelt om mensen in andere landen te vinden of banen te verplaatsen naar plekken waar wel geschikte en beschikbare kandidaten te vinden zijn. DRAAGVLAK CREËREN IS BELANGRIJK Dat klinkt goed een volwassen relatie tussen werkgever en werknemer maar in de praktijk zit lang niet iedereen daar op te wachten. Vooral werknemers in de midden- en lagere echelons hebben soms moeite met de nieuwe rol die ze in hun ogen wordt opgelegd. Het creëren van draagvlak is daarom van groot belang. Zorg ervoor dat je niet alleen maar programma s aanbiedt voor de top, maar voor alle geledingen van de organisatie, zegt Ronald Borgers, VP Human Resources van UPC Nederland. Volgens hem zullen medewerkers zelf hun kansen pakken wanneer deze passend zijn je moet ze faciliteren met opleidingen en trainingen, niet duwen. Zo kun je ook medewerkers die in hun eindschaal zitten, helpen zich te ontwikkelen tot ze hun pensioengerechtigde leeftijd hebben behaald. Draagvlak creëren gaat niet zonder transparant te werk gaan. Beslissingen kunnen hard zijn, de HR-manager moet altijd in staat en bereid zijn de beslissing uit te leggen. Hoe transparanter het proces, des te sneller een organisatiewijziging kan

5 5 worden uitgevoerd. Snelheid wordt gewaardeerd door werknemers, die niet graag in onzekerheid zitten. LET OP DE GENERATIEVERSCHILLEN In sommige sectoren is er sprake van een heuse generatiekloof waarmee de HRafdeling serieus rekening moet houden. Dat bespeurt Doekle Terpstra bijvoorbeeld in het onderwijs, een sector waar volgens hem de arbeidsverhoudingen behoorlijk vastzitten. Jonge docenten willen aangesproken worden op hun verantwoordelijkheden en zijn bereid om in teamverband te opereren, terwijl oudere generaties docenten de professionele autonomie claimen die hen volgens hun functiebeschrijving is toebedeeld. De generatiekloof in deze sector staat veranderingen in de weg. VERSIMPEL HET FUNCTIEHUIS Datzelfde geldt voor het functiehuis. Dat is vaak nog op een traditionele manier gebouwd: hoe hoger in de hiërarchie, hoe hoger het salaris. Daarnaast zijn functies door gedetailleerde beschrijvingen maar moeilijk te vergelijken, wat de interne doorstroming bemoeilijkt. De oplossing: versimpel het functiehuis. Zo heeft het Rijk het aantal functiebeschrijvingen teruggebracht van tot 200. Zo kan iedereen veel eenvoudiger zien voor welke baan hij of zij in aanmerking komt, aldus Olav Welling, Directeur Organisatie en Personeel van het Rijk. HR- MEDEWERKERS MOETEN HUN WERKGEVER NIET ALLEEN ALS ORGANISATIE ZIEN, MAAR VOORAL OOK ALS EMPLOYER BRAND #3. DE HUIDIGE WET- EN REGELGEVING STAAT VERANDERING IN DE WEG Terwijl de wens van werknemers, of werkondernemers, en werkgevers om op een flexibelere manier met elkaar om te gaan evident is, lopen beide partijen voortdurend op tegen de huidige wet- en regelgeving. Die is niet ingericht op nieuwe arbeidsverhoudingen, maar gaat vaak nog uit van traditionele rollen voor vertegenwoordigers van werknemers en werkgevers en het traditionele bindend verklaren van cao s. De huidige regering heeft een kans gemist om op dit terrein een modern statement te maken. Desondanks zullen de rollen van vakbonden, van andere traditionele overlegorganen als medezeggenschaps- en ondernemingsraden en ook van de werkgeversorganisaties de komende jaren onder druk van de flexibelere arbeidsmarkt veranderen. Ze zullen wel moeten, anders raakt hun rol uitgespeeld. Mechanismes die in het verleden werkten, werken nu niet per se meer. Het is een top-downbenadering. Neem het veelgeprezen Akkoord van Wassenaar uit Een dag nadat akkoord werd bereikt, was het operationeel. Die ordening werkte anno 2013 niet meer, aldus Terpstra. Neem bijvoorbeeld het hoofdstuk arbeidsvoorwaarden. De huidige cao heeft haar langste tijd gehad, omdat die steeds vaker wordt gesloten tussen een verbond van werkgevers die niet iedereen vertegenwoordigen en vakbonden die allang niet meer de gehele werkvloer vertegenwoordigen. Zo zit het groeiende aantal flexibele werknemers tijdens cao-onderhandelingen nog altijd niet aan tafel.

6 6 Interessant in dit verband is de cao van Aegon, in augustus tot stand gekomen. Deze cao was het resultaat van een intensief proces van co-creatie van ongeveer dertig mensen: vertegenwoordigers van Aegon, de centrale ondernemingsraad, CNV Dienstenbond en andere bonden gingen met elkaar aan de slag om thema s vast te stellen en te bespreken. Medewerkers konden tijdens inloopsessies en middels een enquête input geven. Het resultaat is een cao waarin ook mogelijkheden worden geboden aan medewerkers die behoefte hebben aan meer flexibele arbeidsverhoudingen. Volgens de huidige regelgeving moet er nog altijd eerst afscheid worden genomen van werknemers met een flexibel contract. De zorgvuldig opgebouwde flexibele schil wordt zo snel om zeep geholpen, terwijl er juist veel behoefte blijft aan een werknemersbestand die met de grillen van de markt kan meebewegen. # 4. TALENTMANAGEMENT EN RECRUITMENT VRAGEN EEN ANDERE AANPAK Bedrijven moeten nu nadenken over de manier waarop ze omgaan met talentmanagement en recruitment. De actuele noodzaak wordt enigszins vertroebeld door de crisis waarbij organisaties de afgelopen jaren vooral afscheid moesten nemen van werknemers, maar het is evident dat geschikte werknemers niet meer op de traditionele manier gevonden kunnen worden. HR-medewerkers moeten hun werkgever niet alleen als organisatie zien, maar vooral ook als employer brand. Dat merk moet niet alleen online vindbaar zijn, maar moet ook over de juiste reputatie als werkgever beschikken. De toegenomen transparantie maakt het moeilijk om je te verstoppen voor lastige dossiers als bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden in verre landen of hoge bonussen voor topbestuurders. Tegelijkertijd moeten onderwerpen die een bedrijf belangrijk vindt en waarmee het zich wil onderscheiden benadrukt worden. Talentvolle werknemers moeten zich kunnen identificeren met de organisatie waaraan ze hun diensten aanbieden. Dat heeft consequenties voor de manier waarop HRafdelingen met recruitment omgaan. Werven zal steeds vaker via social -mediakanalen gebeuren. Ook connecties en aanbevelingen worden steeds belangrijker. Daartoe is het belangrijk dat eigen medewerkers positief over de organisatie spreken en na te denken over een incentive voor medewerkers die een geschikte kandidaat aanbrengen. Het inzetten van voormalige medewerkers via alumni recruitment kan eveneens effectief zijn.

7 7 TOT SLOT OVER FLEVUM Flevum is een netwerkorganisatie voor grote en middelgrote bedrijven en organisaties. Flevum onderzoekt actuele thema s zoals innovatie, leiderschap, duurzaamheid, ondernemen en wendbaarheid. Flevum selecteert bedrijven op grond van interesses, gemeenschappelijke belangen of vakgebieden en brengt deze bij elkaar. Voor meer informatie: OVER USG People is met een omzet van 2,9 miljard in 2012 een van de grootste leveranciers van HR-diensten in Europa en biedt deze dienstverlening aan vanuit gerenommeerde, herkenbare (internationale) merken. USG People is actief in België, Duitsland, Frankrijk, Italië, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk en Zwitserland. Het hoofdkantoor van USG People is gevestigd in Almere, Nederland. De merkenportfolio van USG People bevat de merken Start People, Call-It, USG Restart (General Staffing) Unique, Technicum, Secretary Plus, ASA, Creyf s, Vakcollege Groep (Specialist Staffing) USG Engineering Professionals, USG Legal Professionals, USG Finance Professionals, USG Marketing, Communication & Sales Professionals, USG ICT Professionals, USG HR Professionals en USG Science Professionals, Adver-Online (Professionals). USG People is genoteerd aan de effectenbeurs NYSE Euronext Amsterdam en is opgenomen in de Amsterdam Midcap Index (AMX). Bezoek voor meer informatie over USG People of haar werkmaatschappijen onze website Voor meer informatie over dit onderwerp: USG People NV Steven Meester E smeester@usgpeople.com T +31 (0)