Een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding in de Metalektro April 2010

Transcriptie

1 Een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding in de Metalektro April 21

2 2 421 Voorwoord Rapportage Arbeidsmarktmonitor Metalektro april 21 Voor u ligt de nieuwste Arbeidsmarktmonitor met de resultaten van de meting gehouden tussen juli 29 en december 29. De uitkomsten worden voor A+O door het ROA samengevat in deze rapportage. Met deze zeer actuele gegevens geven ze u inzicht in de huidige stand van zaken op het gebied van de arbeidsmarktontwikkelingen in de branche. Een positieve waarneming is dat de effecten van de crisis langzaam afnemen en dat de verwachtingen voor de komende maanden duidelijk positiever zijn. Er valt een omslag te verwachten in de werkgelegenheid van negatief naar licht positief. Een aantal bedrijven verwacht zelfs een toename bij de instroom van personeel. Technische en sociale innovatie blijkt de basis van de toekomstige groei. Bedrijven zien het belang van innovatie in en schuiven dit niet meer op de lange baan. Er blijft echter nog een slag te maken: ongeveer de helft van de bedrijven vindt dat hun personeel klantgerichter moet worden en vaker over gedragsmatige competenties moet beschikken. Ontwikkeling blijft dus hard nodig en leren hoeft niet altijd duur te zijn. Uit deze rapportage blijkt dat interne opleidingen en instrumenten voor personeelsontwikkeling erg populair zijn. Tussen de rapportages door houdt A+O Quickscans. In deze scans worden metalektrobedrijven uitgenodigd hun mening te geven over een aantal prikkelende stellingen en over de eigen werkgelegenheid. Het doel van de Quickscans is om de ontwikkelingen en trends in de Metalektro nog beter in kaart te brengen. De volgende reguliere meting van het werkgeverspanel Metalektro wordt gehouden in juli 21. Deze rapportage is opgesteld in opdracht van A+O door het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Universiteit Maastricht. We hopen dat deze actuele gegevens u helpen bij uw personeelsbeleid. Erik Holtslag, directeur In deze rapportage gaan we in op de uitkomsten van de meest recente meting van de Arbeidsmarktmonitor Metalektro, gehouden in januari 21, waaraan 171 bedrijven hebben deelgenomen. Deze wordt vergeleken met de uitkomsten van de eerste meting van 29. De volgende onderwerpen komen aan de orde: Actuele arbeidsmarktsituatie Toekomstige arbeidsmarktsituatie Technologische en sociale innovaties Personeelsbeleid Opleidingsinspanningen Actuele arbeidsmarktsituatie Hoe staat het er voor met de arbeidsmarktsituatie in de Metalektro? De recessie is officieel voorbij, maar uit zich dit ook al in meer werk in de Metalektro? Vallen er nog steeds ontslagen of worden er Rapportage Metalektro tweede meting 29 inmiddels weer nieuwe medewerkers aangenomen? Op deze vragen en meer geven we antwoord in dit gedeelte van de rapportage. Eerst gaan we in op maatregelen die metalektrobedrijven als gevolg van de crisis hebben moeten nemen of nog verwachten te gaan nemen. Deze gegevens zijn afkomstig uit de enquête 18% stimuleert werknemers eerder met pensioen te gaan van januari 21, met vragen over de genomen en verwachte activiteiten in 21. Vervolgens laten we zien hoeveel bedrijven te kampen hebben met krimpende werkgelegenheid. Daarna staan we stil bij de in- en uitstroom van personeel en ten slotte gaan we in op enkele toekomstverwachtingen van de bedrijven in de Metalektro ten aanzien van de arbeidsmarkt. Maatregelen als gevolg van de crisis Uit figuur 1 valt op te maken dat de bedrijven in de Metalektro de gevolgen van de economische crisis 421 3

3 4 421 Actuele arbeidsmarktsituatie al lange tijd merken. Voor het komend jaar verwachten minder bedrijven maatregelen te moeten nemen. De helft van de bedrijven in de Metalektro heeft afscheid genomen van hun uitzendkrachten, terwijl nog slechts 1% dit blijft doen. Twee andere veel genomen maatregelen omvatten het in dienst houden van het personeel door hen andere werkzaamheden te laten doen (56%), of hen scholing te laten volgen (46%). Een derde van de bedrijven verwacht ook in 21 andere werkzaamheden, soms in de vorm van andere en scholing in te zetten om hun werknemers in dienst te kunnen houden. Veel bedrijven hebben een vacaturestop (45%) en tijdelijke contracten worden in veel bedrijven niet verlengd (44%). Andere veel genomen maatregelen naar aanleiding van de crisis zijn: het terughalen van uitbestede werkzaamheden (38%), maar ook het (gedwongen) ontslaan van medewerkers (29%). In mindere mate wordt er ook op een minder drastische manier getracht om minder werknemers in dienst te houden. Zo stimuleert 18% van de bedrijven werknemers om eerder met pensioen te gaan; bij 17% van de bedrijven verlaten werknemers het bedrijf op eigen initiatief. Bij eveneens 17% wordt personeel tijdelijk naar Personeel doet andere werkzaamheden, krijgt andere functie Uitzendkrachten gaan eruit Personeel volgt scholing Er is een vacaturestop Tijdelijke contracten worden niet verlengd Uitbestede werkzaamheden worden teruggehaald 7% verwacht komend jaar gelijke uitstroom huis gestuurd, bijvoorbeeld door gebruik te maken van de deeltijd-ww. 11% van de bedrijven stimuleert medewerkers om een andere baan te zoeken en 7% van de bedrijven leent personeel tijdelijk uit aan andere bedrijven. Logischerwijs wordt deze laatste maatregel maar weinig ingezet, want bij de meeste bedrijven is de werkgelegenheid gering naar aanleiding van de economische crisis. Het lijkt er verder op dat de meeste bedrijven hun opleidingsfunctie intact laten: slechts 15% zegt minder leerbanen of stageplaatsen aan te bieden. Krimpende werkgelegenheid? De bedrijven in de Metalektro hebben al veel maatregelen genomen om de gevolgen van de crisis het hoofd te kunnen bieden. Bedrijven verwachten in de toekomst minder maatregelen te hoeven nemen. Weerspiegelt zich dat ook in het aandeel bedrijven dat met krimpende werkgelegenheid heeft te kampen? In figuur 2 zien we dat er in de tweede helft van 29 aanzienlijk minder bedrijven met krimpende werkgelegenheid zijn dan in de eerste helft van het jaar, maar dat het nog wel degelijk voorkomt. Zo had in de eerste zes maanden van 29 nog bijna de helft van de bedrijven te kampen met krimpende werkgelegenheid Uitvoerende technische Leidinggevende technische Technisch opgeleide verkopers technische januari - juni 29 juli - december 29 Figuur 2 Bedrijven met krimpende werkgelegenheid, per functiecategorie (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro eerste en tweede meting, 29 in de uitvoerende technische en ondersteunende niet-technische, in de tweede helft waren dit er nog één op de vijf. Ook voor de andere functiecategorieën nam het aandeel bedrijven met krimpende werkgelegenheid fors af gedurende het jaar. Het lijkt er dus op dat de ergste klappen van de crisis in de eerste helft van 29 zijn gevallen. In de tweede helft van 29 was de krimpende werkgelegenheid op het niveau van de eerste helft van 27. Uitstroom en instroom De personeelsuitstroom is het afgelopen jaar doorgaans groter geweest dan de instroom (zie figuur 3). Dit gold vooral voor de uitvoerende technische : in de eerste helft van 29 was de uitstroom uit deze 3.79, terwijl de instroom maar 1.41 medewerkers bedroeg. In de tweede helft stroomden nog eens 2.5 medewerkers uit, tegenover een instroom van 1.16 medewerkers. Over heel 29 was er dus een netto-uitstroom van 3.72 medewerkers in uitvoerende. Ook in leidinggevende tech- Leidinggevende niet-technische niet-technische nische (in de tweede helft van 29), in leidinggevende niet-technische en ondersteunende niet-technische was de uitstroom veel hoger dan de instroom. Zo waren er gedurende 29 zo n 1.16 medewerkers minder werkzaam in ondersteunende niet-technische : er stroomden 1.95 medewerkers uit en slechts 79 medewerkers in, in dergelijke. Alleen onder de technisch opgeleide verkopers ontliepen de in- en uitstroom van medewerkers elkaar in 29 niet veel. In de tweede helft van 29 stroomden er in totaal wel minder medewerkers uit dan in de eerste helft van het jaar: 4.48 in de tweede helft van 29 tegenover 6.27 in de eerste helft. In mindere mate geldt hetzelfde voor de instroom van medewerkers. In de eerste helft van het jaar waren dit er 2.865; tussen juli en december 29 nog Zeker niet ieder bedrijf in de Metalektro had te maken met uitstroom. Voor de uitvoerende technische had met 6% wel de meerderheid van de bedrijven uit- Er vallen (gedwongen) ontslagen Werknemers stimuleren om eerder met pensioen te gaan Werknemers verlaten bedrijf op eigen initiatief Personeel wordt tijdelijk naar huis gestuurd (o.a. deeltijd-ww) Figuur 3 Uit- en instroom van medewerkers, per functiecategorie Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro eerste en tweede meting, 29 We bieden minder leerbanen aan We bieden minder stageplaatsen aan Werknemers stimuleren om een andere baan te zoeken Personeel tijdelijk uitlenen aan andere bedrijven uitstroom januari - juni 29 uitstroom juli - december 29 instroom januari - juni 29 instroom juli - december 29 Reeds genomen Figuur 1 Maatregelen naar aanleiding van de crisis (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting, Verwacht te nemen Leidinggevende technische Technisch opgeleide verkopers technische Leidinggevende niet-technische niet-technische Uitvoerende technische 421 5

4 6 421 stroom in de tweede helft van 29. Bij de ondersteunende technische was er bij een kwart van de bedrijven uitstroom en bij de ondersteunende niet-technische had 3% te maken met uitstroom. Bij de overige functiecategorieën had zo n 1 à 2% van de bedrijven uitstroom. Het aandeel bedrijven met instroom lag over het algemeen nog lager. Alleen bij de uitvoerende technische Uitstroom meting 2 Uitstroom meting 1 Instroom meting 2 Instroom meting 1 Werkgelegenheid meting 2 Werkgelegenheid meting 1 Zal afnemen Zal gelijkblijven Zal toenemen Figuur 4 Verwachtingen situatie arbeidsmarkt in de komende zes maanden (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro eerste en tweede meting, 29 hadden de bedrijven een redelijk aandeel instroom van nieuwe medewerkers (46%), mede doordat dit de grootste groep van werknemers is. Toekomstige arbeidsmarktsituatie We zagen al een afname in de uitstroom en het aandeel bedrijven met krimpende werkgelegenheid van de eerste tot de tweede helft van 29. Betekent dit Vacatures meting 2 Vacatures meting 1 91% implementeerde organisatorische veranderingen dat de bedrijven in de Metalektro ook positiever zijn over de arbeidsmarktsituatie in het komende half jaar? Voor zowel de uitstroom, instroom, werkgelegenheid en vacatures zullen er volgens het gros van de bedrijven weinig veranderingen optreden (zie figuur 4). 7% van de bedrijven verwacht dat de uitstroom van personeel in het komende half jaar gelijk zal blijven; 18% denkt dat uitstroom verder zal toenemen, terwijl 12% van de bedrijven een afname in de uitstroom voorziet. Tweederde van de bedrijven verwacht een gelijkblijvende instroom van personeel in het komend half jaar, wat gezien de geringe instroom van het afgelopen jaar dus nog steeds weinig zal zijn. Eénvijfde verwacht echter een toename van de instroom. De resterende 13% van de bedrijven verwacht een verdere afname van nieuw instromend personeel. 63% van de bedrijven in de Metalektro voorziet in het komende half jaar geen veranderingen in de werkgelegenheid. 22% verwacht dat de werkgelegenheid verder zal afnemen, terwijl 15% een weer toenemende werkgelegenheid aan de horizon ziet. Wat betreft vacatures voorziet tweederde van de bedrijven een ongewijzigde situatie in de eerste helft van 21; 21% van de bedrijven verwacht nog minder vacatures dan in de tweede helft van 29 en maar 12% denkt dat er weer meer vacatures zullen komen. Ten opzichte van de verwachtingen die men in de eerste helft van 29 (eerste meting) had, verwacht men nu minder vaak een toenemende uitstroom en een afnemende instroom. Ook is men ten opzichte van de eerste helft van 29 positiever over de ontwikkeling van de werkgelegenheid en het aantal vacatures. Iets meer bedrijven verwachten een toename; vooral meer bedrijven verwachten nu geen verandering, tegenover een afname in de eerste meting van 29. Kort en krachtig Behouden vast personeel en scholing hebben prioriteit tijdens crisis. Aandeel bedrijven met krimpende werkgelegenheid neemt af voor alle. Uitstroom neemt iets af, maar is nog steeds hoger dan instroom. Ruime meerderheid bedrijven verwacht geen verandering in werkgelegenheid voor het komende half jaar

5 8 421 Medio 29 had het technologische innovatievermogen van de metalektro-bedrijven niet te lijden onder de economische crisis (zie Rapportage oktober 29). Maar hoe staat het innovatievermogen in de Metalektro er nu voor? 92% van de bedrijven heeft in 29 één of meer technologische innovaties geïmplementeerd en het aandeel bedrijven dat voor de komende jaren technologische innovaties gepland heeft, is vrijwel even hoog (91%). Deze cijfers zijn nagenoeg identiek aan die van een half jaar geleden. Net als een half jaar geleden verwachten bedrijven hun geplande technologische innovaties al op korte termijn te realiseren: 84% van de bedrijven verwacht in 21 minstens één technologische innovatie te implementeren en 54% geeft aan dit in te willen doen. Geïmplementeerd en gepland Volgens figuur 5 investeren metalektrobedrijven vooral in innovaties ter verbetering van hun huidige producten (7%) en het ontwikkelen van compleet nieuwe producten (56%). Ongeveer 4% van de bedrijven richt zich op het doorontwikkelen van bestaande diensten. Maar ook het (productie)proces wordt niet vergeten: ruim 5% van de bedrijven investeert in de ontwikkeling van geheel nieuwe of doorontwikkeling van bestaande productieprocessen. In de nabije toekomst blijft de situatie nagenoeg gelijk aan die in 29: de geplande technologische innovaties voor 21 laten vrijwel hetzelfde beeld zien als de geïmplementeerde technologische innovaties 5% wil klantgerichter personeel met één belangrijk verschil: in de toekomst zal de nadruk nog meer op procesinnovaties komen te liggen dan het afgelopen jaar het geval was. Geïmplementeerd en geëvalueerd In de Metalektro speelt sociale innovatie een steeds belangrijkere rol. Sociale innovatie vindt vaak ter ondersteuning van technologische innovaties plaats, maar kan ook op zichzelf staan. Bovendien kent sociale innovatie vele vormen en gezichten: in deze rapportage gaan we in op organisatorische veranderingen en outsourcing. De metalektro-bedrijven zijn in 29 behoorlijk actief geweest op het gebied van organisatorische veranderingen: 91% van de bedrijven implementeerde één of meerdere organisatorische veranderingen met een gemiddelde van zo n vier veranderingen per bedrijf. Figuur 6 laat zien dat een innovatiegerichte strategie (58%), variabele inzet van personeel (flexibele werktijden, deeltijdwerk e.d.) (54%) en projectmatig werken (49%) de meest geïmplementeerde veranderingen zijn. Daarnaast komen vormen van teamwerk (multifunctionele teams en andere vormen van teamgericht werken) en taakintegratie bij ongeveer vier op de tien bedrijven voor. Organisatorische veranderingen geëvalueerd Organisatorische veranderingen verlopen doorgaans naar wens: van alle organisatieveranderingen in 29 is 78% naar wens verlopen (zie figuur 7a). Productinnovatie Ontwikkeling goederen die nieuw zijn voor de markt Ontwikkeling goederen die al op de markt zijn, maar nieuw voor uw bedrijf Sterk verbeteren goederen die uw bedrijf reeds aanbiedt Ontwikkeling diensten die nieuw zijn voor de markt Ontwikkeling diensten die al op de markt zijn, maar nieuw voor uw bedrijf Sterk verbeteren diensten die uw bedrijf reeds aanbiedt Technologische en sociale innovaties Procesinnovatie Ontwikkeling nieuwe methoden voor productie van goederen en diensten Sterk verbeteren van reeds gebruikte methoden voor productie van goederen en diensten Ontwikkeling nieuwe logistieke processen Ontwikkeling nieuwe methoden voor ondersteunende activiteiten voor uw processen Innovaties uitgevoerd in 29 Innovaties gepland voor 21 Figuur 5 Technologische innovaties uitgevoerd in 29 en gepland voor 21 (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting,

6 1 421 Technologische en sociale innovaties Innovatiegerichte strategie Verminderen managementlagen Taakintegratie over afdelingen Multifunctionele teams Zelfsturende teams Andere vorm van teamgericht werken Variabele inzet personeel Decentraliseren Centraliseren Projectmatig werken Innovatiegerichte strategie Verminderen managementlagen Taakintegratie over afdelingen Multifunctionele teams Zelfsturende teams Andere vorm van teamgericht werken Variabele inzet personeel Decentraliseren Centraliseren Projectmatig werken De implementatie van organisatorische verandering wordt bemoeilijkt door een tekort aan kennis en vaardigheden bij het personeel (8%) en door tijdgebrek (6%). In figuur 7b is te zien dat vooral bedrijven die een innovatiegerichte strategie, multifunctionele teams, een andere vorm van teamgericht werken of projectmatig werken invoerden, problemen ondervinden. In deze meting is naast een oordeel over de implementatie van organisatorische veranderingen ook gevraagd naar de voortzetting ervan. Zo blijkt 9% van de veranderingen nog steeds van kracht te zijn. Slechts 7% van de veranderingen is gedeeltelijk en 3% geheel teruggedraaid. Figuur 8 laat zien dat projectmatig werken het minst vaak wordt teruggedraaid en variabele inzet van personeel het meest. Bijna een op de vijf bedrijven die deze verandering toepasten, hebben deze weer gedeeltelijk of volledig teruggedraaid Figuur 6 Organisatorische veranderingen geïmplementeerd in het afgelopen jaar (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting, 29 75% noemt inzetbaarheid van personeel als speerpunt Geplande organisatorische veranderingen en de te bereiken doelen Voor 21 plant een vergelijkbaar aandeel (4-5%) bedrijven organisatieveranderingen als in 29 (innovatiegerichte strategie, variabele inzet van personeel en projectmatig werken). Sommige bedrijven geven aan dat ze in 29 aan de implementatie van een bepaalde verandering begonnen zijn, maar dat dit proces nog doorloopt in 21 of zelfs daarna. Verder blijkt uit figuur 9 dat ongeveer een derde van de bedrijven verwacht in dezelfde periode iets met teams te gaan doen of taken over afdelingen heen te gaan integreren. Waarom worden organisatorische veranderingen doorgevoerd, welke doelen staan bedrijven in de Metalektro daarbij voor ogen? Het bereiken van een hogere arbeidsproductiviteit, een betere productkwaliteit en een flexibele productie blijken hoofdredenen om organisatorische veranderingen door te voeren. Vooral veranderingen met betrekking tot teams, taakintegratie, projectmatig werken en een innovatiegerichte strategie worden ingezet om deze doelen te bereiken. Dit zijn ook de veranderingen waarmee bedrijven vaker in staat zijn meerdere doelen tegelijkertijd te bereiken dan met bijvoorbeeld het verminderen van managementlagen en decentralisatie of centralisatie Figuur 7b (% van de betreffende organisatorische veranderingen waarvan de implementatie geheel volgens wens is verlopen) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting, 29 Innovatiegerichte strategie Innovatiegerichte strategie Verminderen managementlagen Verminderen managementlagen Taakintegratie over afdelingen Taakintegratie over afdelingen Multifunctionele teams Multifunctionele teams Zelfsturende teams Zelfsturende teams Andere vorm van teamgericht werken Andere vorm van teamgericht werken Variabele inzet personeel Variabele inzet personeel Decentraliseren Decentraliseren Centraliseren Centraliseren Projectmatig werken Projectmatig werken De organisatorische verandering is volledig teruggedraaid naar de situatie van voor de verandering De organisatorische verandering is volledig teruggedraaid naar de situatie van voor de verandering De organisatorische verandering is gedeeltelijk teruggedraaid naar de situatie van voor de verandering De organisatorische verandering is gedeeltelijk teruggedraaid naar de situatie van voor de verandering Verminderen Innovatiegerichte managementlagen strategie Taaakintegratie Verminderen managementlagen over afdelingen Taaakintegratie Multifunctionele over afdelingen teams Multifunctionele Zelfsturende teams Andere vorm van teamgericht Zelfsturende werken teams Figuur 8 Problemen bij organisatorische veranderingen (% van de bedrijven met de betreffende geïmplementeerde organisatorische verandering) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting, 29 Innovatiegerichte strategie Andere vorm Variabele van teamgericht inzet personeel werken Implementatie is geheel volgens plan/naar wens verlopen Variabele Decentraliseren inzet personeel Het personeel beschikte over te weinig kennis/vaardigheden Te weinig tijd beschikbaar Te weinig mensen beschikbaar Te weinig draagvlak onder het personeel Te weinig geld beschikbaar Decentraliseren Centraliseren Projectmatig Centraliseren werken Projectmatig werken In het komende jaar In de komende vijf jaar Figuur 7a Evaluatie van de implementatie van organisatorische veranderingen in het afgelopen jaar (% van alle geïmplementeerde organisatorische veranderingen) Figuur In het 9 Organisatorische komende jaar veranderingen gepland voor het komende jaar In en de voor komende komende vijf jaar vijf jaar (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting,

7 activiteiten* activiteiten* Administratieve Administratieve activiteiten activiteiten Overige activiteiten Overige activiteiten Productieactiviteiten Productieactiviteiten Onderzoeksactiviteiten Onderzoeksactiviteiten Productieactiviteiten Productieactiviteiten Onderzoeksactiviteiten Onderzoeksactiviteiten activiteiten* activiteiten* Administratieve Administratieve activiteiten activiteiten Figuur 1 Meer uitbesteding van activiteiten in de komende vijf jaar ten opzichte van het afgelopen jaar, binnen Nederland (links) en naar het buitenland (rechts) (% van de bedrijven) * Deze antwoordoptie is voor het eerst in de meting van 28 opgenomen, vandaar dat de percentages voor 27 ontbreken. Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting, 29 Overige activiteiten Overige activiteiten Outsourcing Naast organisatorische veranderingen behoort het uitbesteden van activiteiten (outsourcing) voor sommigen ook tot het domein van sociale innovatie. Figuur 1 laat zien welk deel van de metalektro-bedrijven in de komende vijf jaar meer activiteiten verwacht uit te besteden dan in het afgelopen jaar. Bij de uitbesteding van diverse activiteiten is er sprake van een (licht) dalende trend in de afgelopen drie jaar. De verwachte uitbesteding van productieactiviteiten naar het buitenland is bijvoorbeeld gedaald van 37% in 27 naar 23% in 28 tot 2% in 29. Deze daling kan verscheidene oorzaken hebben: wanneer bedrijven recent meer hebben uitbesteed, valt het te verwachten dat ze niet nog meer kunnen uitbesteden dan ze al gedaan hebben. Dit is, zoals eerder te zien was in figuur 1, mede ingegeven door de economische crisis. Kijken we naar de verwachte outsourcing in 29 dan zien we dat ruim 15% van de bedrijven in de komende vijf jaar meer productie-, onderzoeks- of ondersteunende activiteiten binnen Nederland verwacht uit te besteden dan afgelopen jaar. Bij uitbestedingen naar het buitenland gaat het voornamelijk om productieactiviteiten. Kort en krachtig Negen van de tien bedrijven voert organisatorische veranderingen door. Een innovatiegerichte strategie, variabele inzet van personeel en projectmatig werken zijn de meest voorkomende veranderingen. Onvoldoende kennis of vaardigheden bij het personeel meest genoemde bottleneck bij implementatie. Outsourcing voor onderzoek en ondersteuning vooral binnen Nederland; buitenland licht favoriet bij outsourcing van productie

8 De hiervoor besproken technologische en sociale innovaties, zowel de voltooide als de geplande, hebben invloed op de eisen die aan het personeel gesteld worden. Ongeveer de helft van de metalektro-bedrijven vindt dat hun personeel klantgerichter moet worden en steeds vaker over gedragsmatige competenties moet beschikken. Ongeveer een derde van de bedrijven verwacht dat hun personeel meer verantwoordelijkheden zal krijgen. De meningen over de toekomstige mate van specialisatie zijn (nog steeds) enigszins verdeeld: de helft van de bedrijven zet in op een ontwikkeling naar meer allround medewerkers, terwijl een derde van de bedrijven juist meer specialisatie verwacht. Speerpunten personeelsbeleid Gezien deze ontwikkelingen is het niet verwonderlijk dat het bevorderen van de inzetbaarheid van het personeel nog steeds het belangrijkste speerpunt van het personeelsbeleid in de metalektro-bedrijven is: driekwart van de bedrijven noemt dit speerpunt (zie figuur 11). Daarnaast staan verminderen van het verzuim en coachend leiderschap hoog op de personeelsagenda. Ten op- 56% ontwikkelt compleet nieuwe producten zichte van vorig jaar is het opvallend dat een aantal speerpunten beduidend minder worden genoemd dan vorig jaar, terwijl het hier toch om vijfjarenplannen gaat. De meest opvallende duikeling maakt het speerpunt stimuleren van cursusdeelname: van 47% in 28 naar 31% in 29. Hier speelt mee dat in 29 de trainingsdeelname door de crisis vrij hoog is en een verdere stimulering niet nodig blijkt. Andere speerpunten die enigszins uit de gratie zijn geraakt zijn flexibele werktijden (23% in 28, 14% in 29), afstemming privé-werk (24% in 28, 14% in 29) en voorkoming van vroegtijdige uitstroom (25% in 28, 16% in 29). Hrm-instrumenten Functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, scholings- en ontwikkelingsgesprekken, werkoverleg en opleidingsfaciliteiten zijn bij veel (7% of meer) bedrijven al aanwezig (zie figuur 12). Daarnaast zijn er bedrijven die deze instrumenten nog niet gebruiken, maar dat in toekomst wel willen doen. De meeste aandacht in de toekomst gaat echter uit naar instrumenten die gericht zijn op een planmatige ontwikkeling van het personeel, zoals loopbaanplanning, Bevorderen van de inzetbaarheid van het personeel Verminderen van verzuim Het bevorderen van coachend leiderschap Loopbaanbeleid Intensiveren van de samenwerking met onderwijsinstellingen Betrekken van het personeel bij het beleid van de organisatie Het stimuleren van cursusdeelname Leeftijdsbewust personeelsbeleid Moderniseren van de arbeidsverhoudingen Intensiveren van de samenwerking met andere bedrijven Prestatiebeloning en/of flexibele beloning invoeren Personeelsbeleid Voorkomen van vroegtijdige uitstroom Flexibele werktijden invoeren Afstemming privé-werk Vermindering werkdruk Figuur 11 Speerpunten van het personeelsbeleid in de komende vijf jaar (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting,

9 Huidig instrument Gebruik voor toekomstige speerpunten hrm Loopbaanplanning Functieroulatie Uitwisseling werknemers met andere bedrijfsvestigingen Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken Scholings- /ontwikkelingsgesprekken Geregeld werkoverleg Loopbaanadvies- of mobiliteitscentrum Opleidingsfaciliteiten Bedrijfsopleidingsplan (bop) Persoonlijk ontwikkelingsplan (pop) Competentie- of vaardighedenmatrix Competentiemanagementsysteem Erkenning verworven competenties (evc) Huidig instrument en gebruik voor toekomstige speerpunten hrm Figuur 12 Hrm-instrumenten voor technisch personeel: huidig en toekomstig gebruik (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting, bedrijfs- en persoonlijke opleidingsplannen, evc s en competentiegerelateerde instrumenten. Knelpunten personeelsbeleid Bij het realiseren van de speerpunten uit figuur 12 verwacht 26% van de bedrijven geen knelpunten. Bedrijven die wel knelpunten verwachten, relateren deze ondermeer aan het personeel. Zo zegt 37% van de bedrijven dat het personeel moeilijk om kan gaan met veranderingen en 26% dat het personeel een te laag kennisniveau heeft om hun speerpunten in het personeelsbeleid te kunnen realiseren. Daarnaast geeft een kwart van de bedrijven aan dat er eenvoudigweg te weinig budget beschikbaar is om het gewenste personeelsbeleid uit te voeren. De cijfers zijn opvallend vergelijkbaar met die van vorig jaar. De belangrijkste uitzondering op deze regel is het knelpunt flexibiliteit van het personeel: vorig jaar verwachtte 31% van de bedrijven dat de flexibiliteit van het personeel tekort zou schieten, dit jaar is dat slechts 18% van de bedrijven. Kort en krachtig Brede inzetbaarheid meest genoemde speerpunt van toekomstig personeelsbeleid (76%). Veel aandacht voor verminderen verzuim, leiderschap en ontwikkelen loopbaanbeleid. Functionerings- en scholingsgesprekken zijn al sectorbreed in gebruik. Focus komend jaar vooral op opleidings- en ontwikkelplannen en competentieontwikkeling. Uitvoering personeelsbeleid gehinderd door personeel met onvoldoende kennis, flexibiliteit of kosten. 78% van de veranderingen wordt naar wens geïmplementeerd

10 We zagen in figuur 1 al dat veel bedrijven juist in economisch slechtere tijden hun personeel scholing laten volgen. Ook geven bedrijven aan dat een gebrek aan kennis en vaardigheden soms een goede implementatie van organisatorische veranderingen in de weg staat (zie figuur 7a). Komen deze ontwikkelingen ook tot uiting in onze gegevens over het volgen van cursussen of opleidingen door het personeel in de Metalektro? Opleidingskosten In 29 waren de gemiddelde totale opleidingskosten per bedrijf 51.1,-. Dit houdt een lichte stijging ten opzichte van 28 in, toen er gemiddeld 5.5,- aan opleidingen werd besteed. Dit zijn echter alleen out-of-pocket kosten, waarbij er geen rekening gehouden is met de werktijd waarin trainingen of cursussen werden gevolgd. De gemiddelde opleidingskosten per getrainde werknemer waren in ,-. Dit is min of meer hetzelfde bedrag als in 28. Initiatief voor opleiding In de meeste gevallen neemt de leidinggevende van het technisch personeel nog steeds het initiatief bij 35% investeert in cursus communicatieve vaardigheden de deelname aan opleidingsactiviteiten. Met 49% van de bedrijven is dit wel een behoorlijke afname ten opzichte van 28. Toen was bij 62% van de bedrijven de direct leidinggevende de initiatiefnemer van de opleidingsactiviteiten. De werknemer zelf neemt ten opzichte van 28 even vaak het initiatief om aan opleidingsactiviteiten deel te nemen: bij 22% van de bedrijven gebeurt dit. Bij 29% van de bedrijven neemt het moederbedrijf of de bedrijfsvestiging het initiatief bij het opleiden van hun technisch personeel. Het moederbedrijf of de bedrijfsvestiging neemt dus veel vaker dan in 28 het initiatief. Toen gebeurde dit bij slechts 16% van de bedrijven in de Metalektro. Waarschijnlijk heeft de crisis veel bedrijven als geheel ertoe aangezet om hun personeel te scholen, omdat er veel tijd en weinig werk beschikbaar was. Interne versus externe cursussen Van het technisch personeel bij de bedrijven in de Metalektro deed zo n 33% in 29 een interne cursus. 19% volgde een externe cursus. Ten opzichte van 28 volgt een aanzienlijk groter deel van het technisch personeel een interne cursus: in 28 Vaktechnische vaardigheden Leidinggeven Communicatieve vaardigheden Veilig gedrag Werken met computer/it Taalvaardigheden Procesgericht werken Werken in teamverband Commerciële vaardigheden Plannen en organiseren Probleemoplossend vermogen Andere vaardigheden Initiatief Zelfstandig werken Leervermogen Omgaan met veranderingen Flexibiliteit Creativiteit Opleidingsinspanningen Omgaan met andere culturen Nu gevolgd Meer aandacht in de toekomst Figuur 13 Cursussen en opleidingen bij bedrijven in de Metalektro (% van de bedrijven) Bron ROA/Werkgeverspanel Metalektro tweede meting,

11 2 421 volgde nog 23% een interne cursus. De deelname aan externe cursussen bleef echter gelijk. Ruim driekwart van de cursussen die door het technisch personeel werden gevolgd, waren gericht op hun huidige functie. 21% van de gevolgde cursussen waren gericht op de verdere loopbaan van de werknemer binnen het bedrijf, terwijl maar 3% van de cursussen mede gericht waren op de verdere loopbaan van de werknemer buiten het bedrijf. Inhoud cursussen Cursussen met vaktechnische vaardigheden blijven de belangrijkste cursussen. Ruim 9% van de bedrijven laat hun werknemers cursussen over vaktechnische vaardigheden volgen en 75% zegt hier in de toekomst meer aandacht aan te willen besteden. Cursussen leidinggeven, communicatieve vaardigheden en veilig gedrag worden daarnaast veel gevolgd. Ongeveer 35% van de bedrijven laat hun werknemers dergelijke cursussen volgen. Cursussen werken met computer/it worden door werknemers van bijna 3% van de bedrijven gevolgd, terwijl bij 1% tot 16% van de bedrijven werknemers cursussen taalvaardigheden, procesgericht werken, werken in teamverband, commerciële vaardigheden, plannen en organiseren, en probleemoplossend vermogen volgen. Waar denken bedrijven naast cursussen vaktechnische vaardigheden in de toekomst meer aandacht aan te gaan besteden? Bijna 4% van de bedrijven zegt in de toekomst meer aandacht te willen besteden aan de cursussen probleemoplossend vermogen en communicatieve vaardigheden. 3% wil meer aandacht aan cursussen veilig gedrag geven en daarnaast zijn er ook bij een redelijk aandeel bedrijven plannen om in de toekomst meer aandacht aan cursussen werken in teamverband, plannen en organiseren en leidinggeven te geven. Kort en krachtig Opleidingskosten per werknemer gelijk gebleven. Top bedrijf neemt vaker initiatief tot opleiden personeel. Personeel volgt vaker interne cursussen dan vorig jaar. Vaktechnische cursussen zijn het meest populair, zowel afgelopen jaar als voor toekomst. In toekomst meer aandacht voor communicatieve vaardigheden, probleemoplossend vermogen en veilig gedrag

12 Van de redactie E indelijk zijn er weer wat positievere signalen te bespeuren. Het lijkt erop dat de ergste klappen op de arbeidsmarkt in de Metalektro achter de rug zijn: de werkgelegenheid krimpt langzamer en er is minder uitstroom van personeel. De verwachtingen voor de komende maanden zijn duidelijk positiever dan een half jaar geleden. Er zijn veel minder bedrijven die een toename van de uitstroom verwachten en steeds meer bedrijven die een toename van de instroom verwachten. Dit heeft als gevolg dat de vooruitzichten voor de werkgelegenheidsontwikkeling in de komende maanden langzaamaan omslaan van negatief naar enigszins positief. De basis van toekomstige groei is de innovatiekracht van de metalektro-bedrijven. De bedrijven, zo blijkt uit de meest recente cijfers, zijn zich daar goed van bewust en schuiven innovaties veel minder op de lange baan. Veel bedrijven hebben het afgelopen jaar diverse innovaties zowel technologische als sociale geïmplementeerd. Ook het komende jaar blijft het innovatietempo hoog. Niet alle innovaties verlopen echter volgens plan. Bij sociale innovaties blijkt dat problemen vaak te wijten zijn aan medewerkers die niet over de benodigde kennis en ervaring beschikken. Ook bij het breder inzetbaar maken van medewerkers blijkt dit een probleem te zijn. Om toekomstige innovaties mogelijk te maken zullen bedrijven voldoende aandacht moeten besteden aan de randvoorwaarden, zoals personeel dat steeds de juiste kennis en vaardigheden bezit en zich blijft ontwikkelen. De economische crisis gaf veel bedrijven een kans om de vrijkomende tijd en aangeboden subsidies te gebruiken voor het scholen van hun personeel. Opvallend is daarbij het stijgende aandeel van de interne ten opzichte van de externe cursussen. Deze ontwikkeling is waarschijnlijk deels ingegeven door de specifieke leerbehoeften binnen bedrijven en deels door de lagere kosten. Een interne cursus die ontwikkeld is en gegeven wordt door een ervaren collega, biedt immers meer maatwerk dan een kant-en-klaar ingekocht pakket. Ook het informele leren, leren door andere taken uit te voeren, met collega s van een andere afdeling mee te lopen, etc. is een effectieve en niet al te dure manier van leren die is toegepast. Leren hoeft dus niet per se duur te zijn. Wil het leren, in welke vorm dan ook, echt effectief zijn voor zowel het bedrijf als de werknemer, dan is het raadzaam om dit als bedrijf planmatig aan te pakken. Een eerste stap daarin is het inventariseren wat werknemers allemaal al kunnen en kennen. Door de verschillende rollen, die een werknemer binnen of buiten het bedrijf heeft, beschikken werknemers regelmatig over onvermoede kennis en vaardigheden. De volgende stap is dan bepalen waar het bedrijf met de werknemer heen wil. Wat zijn de wensen van de werknemer zelf en hoe past dit in de toekomststrategie van het bedrijf? Wat moet er geleerd worden om dit te bereiken? Door een gezamenlijk proces van leren in de bedrijfsstrategie te implementeren, bereidt men zich het beste voor om ook in de toekomst te kunnen innoveren, zowel op productniveau als in het productieproces. Meld uw bedrijf aan via internet. Onze website Voor vragen kunt u terecht bij de heer Henry de Groot, procesmanager bij A+O Metalektro, tel: (7) , h.degroot@stao.nl. Oproep werkgeverspanel Metalektro Het is van groot belang om de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in de Metalektro op de voet te blijven volgen. Naast het belang voor de gehele bedrijfstak, heeft deelname aan het werkgeverspanel ook duidelijke voordelen voor uw eigen bedrijf. Na iedere meting wordt een op maat gemaakte benchmark van uw bedrijf beschikbaar gesteld, waarmee u uw bedrijf op een aantal belangrijke punten kunt vergelijken met andere bedrijven in de sector. De gegevens over uw bedrijf zijn onmisbaar voor de Arbeidsmarktmonitor. Ze zorgen ervoor dat we een juiste situatie op bedrijfstakniveau kunnen schetsen. Vooral het in kaart brengen van de regionale arbeidsmarkten vereist dat veel bedrijven uit het hele land meedoen. Het werkgeverspanel kan uw medewerking dus goed gebruiken!

13 Colofon De rapportage Arbeidsmarktmonitor Metalektro is een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding Metalektro en is bestemd voor bedrijven, ondernemingsraden en vakbondskader in de Metalektro, relaties en deelnemers/ leden van A+O Metalektro. Uitgave april 21 (2e meting 29) Redactie en productie A+O Metalektro, Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Universiteit Maastricht Aan deze uitgave werkten mee Regiecommissie Arbeidsmarktmonitor Metalektro Afdeling communicatie A+O Metalektro Stichting A+O Metalektro Overgoo JZ Leidschendam Postbus AK Leidschendam Telefoon: (7) Telefax: (7) info@stao.nl Fotografie Hans Oostrum fotografie, Den Haag Vormgeving Rooduijn communicatie & design, Den Haag Druk Rooduijn communicatie & design, Den Haag