Onderzoek naar de overhead Rekenkamercommissie Nieuwegein

Transcriptie

1 Onderzoek naar de overhead Rekenkamercommissie Mei 2014

2 Berenschot ^egem JÉQ \«Onderzoek naar de overhead Rekenkamercommissie Inhoud Pagina Voorwoord 3 1. Aanleiding en opdracht Aanleiding Doelstelling en onderzoeksvragen Afbakening Werkwijze Wijze van beoordelen Leeswijzer 6 2. Bestuurlijke rapportage Kernbevindingen Conclusies Aanbevelingen Bestuurlijke reactie Nawoord Rekenkamercommissie 22 Bijlagen: 1. Overzicht van geraadpleegde documentatie. 2. Overzicht van gesprekspartners. 3. Onderbouwing

3 BerenSChot ^gj Voorwoord Rekenkamercommissie.

4 Berenschot we^em /tfg l V\> s 1. Aanleiding en opdracht 1.1 Aanleiding Elke organisatie bestaat uit een deel dat dat zich bezig houdt met het primaire proces en een deel dat het primaire proces ondersteunt. Bij primaire processen valt bijvoorbeeld te denken aan beleidsambtenaren, vergunningverlening of toezichthouders. De ondersteuning, ofwel overhead, is erop gericht het primaire proces zo goed mogelijk te laten functioneren. Hierbij valt te denken aan management, personeel en organisatie of facilitaire zaken. Verwacht mag worden dat deze overhead blijft aansluiten bij een krimpende of groeiende organisatie. Dit hoeft overigens niet altijd te betekenen dat de overhead volledig meebeweegt. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een minimale omvang van een functie, die ook bij een krimpende organisatie niet kleiner kan zijn. Een groeiend takenpakket hoeft net zo goed niet te betekenen dat ook de overhead moet meegroeien. Ook in zijn er vragen hoe dit zijn uitwerking heeft binnen de ambtelijke organisatie na bezuinigingsronden. Overhead heeft een negatieve gevoelswaarde. Vaak wordt het in één adem genoemd met bureaucratie en verspilling. Maar zonder ondersteuning, sturing en beheersing zouden veel primaire taken niet of niet doelmatig of doeltreffend kunnen worden uitgevoerd. Daarnaast is de overhead onderdeel van de bedrijfsvoering, en valt dit dus primair binnen het domein van de gemeentesecretaris en het college. Echter ten aanzien van de bedrijfsvoering kan de raad een aantal kaderstellende uitspraken doen en via het budgetrecht ook invloed uitoefenen op de hoogte en de toerekening van de overhead. Daarnaast heeft de raad het recht te weten hoe de omvang van de overhead wordt bepaald en hoe deze wordt aangestuurd. Dit is voor de rekenkamercommissie aanleiding geweest om een onderzoek te starten naar de absolute en relatieve omvang van de overhead en de ontwikkeling daarvan over de jaren. 1.2 Doelstelling en onderzoeksvragen In dit onderzoek staat de volgende vraagstelling centraal: 'Wat is de absolute en relatieve omvang van de overhead, op welke wijze wordt de overhead aangestuurd, welke kaders zijn daarvoor gesteld door de raad en hoe wordt hierover verantwoording afgelegd en welke rol speelt de overhead bij bezuinigingen en taakoverhevelingen?' Inventarisatie van omvang en ontwikkeling 1. Wat verstaat de organisatie momenteel onder het begrip overhead en (welke taken / activiteiten worden daartoe gerekend)? Met daarbij onze toevoeging: als de definities intern verschillen, welke definitie kan dan het beste worden gehanteerd.

5 Berenschot 2. Wat is de absolute omvang van de overhead en hoe is deze verdeeld over de componenten, zoals door gehanteerd? 3. Hoe heeft de overhead zich zowel kwantitatief als kwalitatief sinds 2005 ontwikkeld en in hoeverre kunnen wijzigingen in het takenpakket van de gemeente (bezuinigingen, in- en uitbesteding, taakuitbreidingen) hiervoor een verklaring vormen? 4. Hoe is de relatieve omvang van de overhead vergeleken met andere gemeenten (benchmark)? Systematiek van interne sturing / kostentoerekening 5. Hoe wordt op de overhead gestuurd (centraal / decentraal; aanbodgericht / vraaggericht; kostentoerekening / interne tarieven; gedwongen winkelnering / keuzevrijheid gebruikers)? 6. Welke systematiek wordt gehanteerd voor kostentoerekening c.q. tariefberekening en zijn er sinds 2005 systeemwijzigingen aangebracht? Rol raad 7. Op welke wijze wordt de raad geïnformeerd over overheadtaken, de daarmee gepaard gaande kosten en de systematiek van kostentoerekening c.q. tarievenberekening? 8. Wat is de kaderstellende en controlerende rol van de raad geweest sinds 2005? Toekomst 9. Geef scenario's op welke wijze overhead een plaats kan krijgen in de Strategische Heroriëntatie? 10. Welke rol heeft de raad bij de verschillende scenario's? Onderzoeksvragen 9 en 10 worden meegenomen in de aanbevelingen. 1.3 Afbakening Er is voor dit onderzoek gekozen om terug te kijken naar de omvang van de overhead sinds het jaar 2005, maar met betrekking tot de aansturing voornamelijk te kijken naar de huidige situatie. 1.4 Werkwijze Onderstaande processtappen zijn doorlopen tijdens het onderzoek: Voorbereiding Documentenstudie Interviews en groepsgesprek Rapportage In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de documenten die zijn bestudeerd tijdens de documentenstudie. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de gesprekspartners van de interviewronde en het groepsgesprek (met vertegenwoordigers van de politieke fracties).

6 BerenSChot / gj A 1.5 Wijze van beoordelen De aanpak van dit onderzoek stoelt op zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve analyse. Een benchmark biedt hiervoor een basis, maar het zijn slechts cijfers die afwijkingen tonen. Met name de kwalitatieve analyse waarin wordt geanalyseerd op welke wijze er sturing wordt gegeven aan de overhead geeft richting voor aanbevelingen. De volgende uitgangspunten zijn gehanteerd gedurende dit onderzoek: Beoordeling in retrospectief. Het is van belang om bepaalde zaken in de heersende tijdgeest te plaatsen. De situatie in 2005 is niet geheel vergelijkbaar met de huidige situatie, zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin. Cijfers bieden slechts afwijkingen en zijn niet direct 'goed' of 'fout'. Het is van belang dat het takenpakket in lijn ligt met de personele capaciteit. Gebruik maken van een generieke en breed geaccepteerde definitie van 'overhead'. Er mag geen twijfel zijn tussen de betrokken stakeholders (college, raad en ambtelijke organisatie) over 'wat' de overhead precies is. Dat zou de discussie na afloop kunnen vervuilen waardoor het effect van het rapport kleiner wordt. Oog voor de impact van bezuinigingsronden. De overhead van een organisatie dient in verhouding te staan tot de omvang van het primaire proces ('de uitvoering'). De overhead moet dus passend blijven indien de organisatie als totaal krimpt. Aandacht voor de positie van de gemeenteraad ten opzichte van de bedrijfsvoering (kaderstelling en budgetrecht). De werkwijze waarop de benchmark is uitgevoerd is opgenomen in bijlage Leeswijzer In hoofdstuk 2 treft u het eindoordeel, de conclusies en aanbevelingen van de rekenkamercommissie aan. Hoofdstuk 3 omvat de bestuurlijke reactie. Bijlage 1 bestaat uit een overzicht van de gehanteerde documenten. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de gesprekspartners. De nadere onderbouwing voor de conclusies en aanbevelingen treft u aan in bijlage 3.

7 Berenschot ^««egem ^ gj, * V 2. Bestuurlijke rapportage 2.1 Kernbevindingen De conclusies van dit onderzoek stellen wij vast op basis van 31 apart geformuleerde kernbevindingen. Per deelvraag gaan wij hier op in. De nadere onderbouwing (per deelvraag) is opgenomen in hoofdstuk 3. Onderzoeksvraag 1: Wat verstaat de organisatie momenteel onder het begrip overhead en welke taken en bevoegdheden worden daartoe gerekend? 1. De gemeente hanteert een scheiding tussen het primaire proces en de overhead.;. Onder de overhead - die ingericht is volgens de PIOFACH principes - worden de volgende posten gerekend: Directie/ management Facilitair bedrijf Financiën Huisvesting (stadhuis en gemeentewerf) Automatisering Personeelszaken (onderdeel van CJP) Communicatie (onderdeel van CJP) Overige facilitaire zaken Daarbij is in het verleden (2011) ook onderzoek gedaan naar de relatieve omvang van deze overheadonderdelen, waarbij de definitie van bureau Berenschot is gehanteerd als leidend begrip. Alle bovenstaande onderdelen vallen binnen deze definitie. 2. In de definitie van Berenschot - waarbij de overhead direct ten dienste staat van het primaire proces - worden de volgende generieke taken onderverdeeld: a. Gemeentesecretaris/Directie, lijnmanagement. b. Personeel en Organisatie. c. Informatisering en Automatisering. d. Financiën en Control. e. Juridische Zaken. f. Bestuurszaken en Bestuursondersteuning. g. Communicatie.

8 Berenschot ^««egem / gj h. Facilitaire Dienst. Alle secretariaten in het 'primaire proces'. 3. Het gaat hierbij in om zowel decentrale als centrale overhead. Dat wil zeggen dat bijvoorbeeld zowel overheadfuncties binnen een gecentraliseerde afdeling Juridische Zaken worden meegerekend, als een jurist die onderdeel uitmaakt van een afdeling uit het primaire proces (bijvoorbeeld in een team ruimtelijke ordening). 4. Binnen de Berenschot-definitie wordt de omvang van de overhead uitgedrukt als percentage van de omvang van de organisatie als geheel. Daarbij worden het aantal formatieplaatsen als primaire meeteenheid gebruikt. [ : bepaalt immers het aantal interne klanten en is daarmee de belangrijkste werklastbepalende factor voor de overheadafdelingen. 5. Naast de formatie zijn in de benchmark ook kosten opgenomen. Met betrekking tot deze overheadkosten wordt binnen de Berenschot definitie rekening gehouden met kosten op het gebied van: a. Salaris b. Uitbesteding c. Automatisering d. Huisvesting 6. In het kader van dit onderzoek is de gemeente gevraagd gegevens over de overhead over de periode 2005 tot en met 2014 aan te leveren. De betrokken ambtenaren zijn in staat gebleken snel aan dit verzoek te voldoen en hebben de juiste kwaliteit en detail van data geleverd. Onderzoeksvraag 2: Wat is de absolute omvang van de overhead en hoe is deze verdeeld over de componenten zoals door gehanteerd? 7. De absolute omvang van de overhead binnen ziet er per 1 januari 2014 als volgt uit: a. Directie/lijnmanagement 18,9 fte b. Personeel & Organisatie 8,7 fte a Informatisering & Automatisering 16,4 fte d. Financiën & Control 25,7 fte e. Juridische Zaken 4,7 fte f. Bestuurszaken/ondersteuning 10,2 fte g. Communicatie & Kwaliteitszorg 9,6 fte h. Facilitaire Dienst 46,1 fte i. Secretariaten in het primaire proces 8,1 fte

9 Berenschot we^gem De totale absolute omvang van de overhead bedraagt daarmee 148,41 fte, ten opzichte van de totale (begrote) formatie van 448,82 fte (peildatum 1 januari 2014). Binnen de formatie van facilitaire zaken zit tevens een deel opgenomen dat taken uitvoert voor de huurders in het stadhuis. De ambtelijke organisatie van de gemeente is niet in staat geweest deze formatie te splitsen. De kosten voor de werkzaamheden zijn wel verrekend (met de huur die de huurders betalen), waardoor de vergelijking van de totale overheadkosten zuiver blijft. Onderzoeksvragen 3 en 4: Hoe heeft de overhead zich zowel kwantitatief als kwalitatief ontwikkeld? En hoe is de relatieve omvang in vergelijking met andere gemeenten? Formatie 8. Onderstaande grafiek toont de ontwikkeling van het gemiddelde overheadpercentage (ten opzichte van de gehele organisatie) sinds 2005: Figuur 1 Overheadformatie per fte, % 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% ! mrt.-14 ^^Referentiegroep Het overheadpercentage sinds 2005 laat een wisselend beeld zien. scoort over de gehele periode gezien rond het gemiddelde, maar laat een grotere afwijking zien in de jaren 2013 en Respectievelijk 33,1% aan overhead ten opzichte van het gemiddelde in de referentiegroep van 30,3%. In de cijfers van maart 2014 is de afname naar aanleiding van de WIL en bezuinigingen volledig verwerkt. Het gelijkblijvende percentage van de overhead ten opzichte van peildatum 1 januari 2014 toont aan dat de overhead meebeweegt met de omvang van het primaire proces.

10 Berenschot m v. 9. Onderstaande tabel toont de afwijking van de overheadformatie ten opzichte van de referentiegroep. Daaruit blijkt dat de afwijking voor 2014 circa 9% betreft, dat resulteert in een absolute afwijking van circa 12,4 fte. Tabel 1 Overheadformatie per fte, Overheadformatie per fte jan 1 mrt 32,8% 33,0% 32,9% 31,3% 33,1% 30,7% 30,6% 30,9% 33,1% 33,1% 33,1% Referentiegroep 33,9% 31.9% 32,3% 32,3% 33,0% 31,9% 31,3% 30,0% 30,6% 30,3% 30,3% Verschil % -3,2% 3,6% 1.7% -3,1% 0,4% -3,9% -2.3% 3,1% 8,7% 9,7% 9,7% Verschil in fte's -5,50 5,70 2,80-5,26 0,62-6,50-3,72 4, ,38 12, De overhead is relatief stabiel gebleven, ongeacht de wijzigingen die zich hebben voorgedaan door taakverschuivingen en/of bezuinigingen zijn te verklaren vanuit bewegingen zoals bezuinigingsronden en uitbestedingen. Dit is te zien in onderstaande grafiek. We laten hierin zowel de overhead van de gemeente als van de referentiegroep zien. Dit is relevant omdat een organisatiewijziging binnen weliswaar kan leiden tot (bijvoorbeeld) een daling van de overhead, maar als de overhead in der referentiegroep ook daalt is het maar de vraag hoe groot het effect van de organisatiewijziging daadwerkelijk is. Hierin heeft de overheadformatie zich tussen 2005 en 2011 adaptief meebewogen met ontwikkelingen, waaronder: toetreding tot de Regionale Milieudienst (per 2008) en de regionalisering van de brandweer. Er lag in deze periode ook een taakstelling op de overhead vanuit ' kiest op maat'. Vanaf 2011 laat zich een forsere afwijking zien waarin de overhead minder is meebewogen met een dalende formatie van het primaire proces. Dit heeft deels een relatie met achterblijvende overhead na toetreding tot de WIL (2013), maar heeft ook relatie met een hoge formatie voor facilitaire zaken die in de loop der jaren (ook bij de totstandkoming van het nieuwe stadhuis) niet is afgenomen. Schematisch zien deze ontwikkelingen er als volgt uit in de tijd: 10

11 Berenschot m v. Figuur 2 Overheadformatie in relatie tot organisatieveranderingen, ,0% 34,0% 33,0% 32,0% 31,0% 30,0% 29,0% 28,0% Ta-aksteüing op overhead aan de hand van Nieuwegain kiest op Maai i; Referentiegroep 11. Met het oog op de specifieke overheadonderdelen worden de volgende relatieve en absolute afwijkingen geconstateerd in 2014 a. Directie/lijnmanagement b. Personeel & Organisatie c. Informatisering & Automatisering d. Financiën & Control e. Juridische Zaken f. Bestuurszaken/ondersteuning g. Communicatie & Kwaliteitszorg h. Facilitaire Dienst Afwijking in % 2,8% -7,4% 1,6% -13,2% -13,5% 13,8% 18,5% 55,7% Afwijking absoluut 0,51 fte - 0,70 fte 0,25 fte - 3,89 fte - 0,72 fte 1,24 fte 1,49 fte 16,45 fte i. Secretariaten in het primaire proces -21,8% -2,25 fte Vrijwel alle overheadonderdelen scoren rond het gemiddelde in de referentiegroep, waardoor zich beperkte afwijkingen laten zien in absolute zin. Uitzonderingen zijn Financiën en control waar zich een forsere afwijking laat zien (bijna 4 fte onder het gemiddelde) en de Facilitaire dienst (circa 16,5 fte meer dan het gemiddelde in de referentiegroep). 12. De afwijking op het gebied van facilitaire zaken zit in de hoge afwijkingen op de onderdelen: leidinggevenden (+1,4 fte absoluut), beheer van gebouwen/schoonmaak (+4,8 fte), restauratieve voorziening (+5,0 fte), beveiliging/bodes (+4,0 fte) en secretariaat van de facilitaire dienst (+2,3 fte). De complete verdeling is opgenomen in hoofdstuk 3. 11

12 Berenschot Kosten De totale overheadkosten per fte - dus inclusief alle later specifiek te noemen kosten voor de formatie (salaris), automatisering, huisvesting en uitbesteding - laat het volgende beeld zien: Figuur 3 Totale overheadkosten per fte, Referentiegroep Daarmee scoort de gemeente in % meer dan de gemiddelde gemeente in de referentiegroep. Het absolute verschil in 2014 tussen de kosten van en het gemiddelde uit de benchmark is 3,9 min, waarvan 2,8 min relatie heeft met het verschil in (moeilijk te beïnvloeden) huisvestingslasten ten opzichte van de referentiegroep. 14. De huisvestingskosten in vergelijking met de referentiegroep laat het volgende beeld zien: Figuur 4 Huisvestingskosten per fte, Referentiegroep Rondom de automatisering-, uitbesteding-, huisvesting- en salariskosten zijn referentiecijfers opgenomen vanaf 2010, Voor de jaren ervoor was geen representatieve vergelijkingsgroep beschikbaar. 12

13 Berenschot Nieuwen / M * \ o " Binnen deze kosten zijn meegenomen de afschrijvingen, kosten voor onderhoud, wettelijke heffingen, energie en water, schoonmaak en verzekeringen. Tevens is een correctie gepleegd op de inkomsten die worden gehaald via huurders (zoals de bibliotheek en de Wereldwinkel). Daarmee scoort de gemeente circa 170% hoger dan het gemiddelde in de referentiegroep. Het absolute verschil in 2014 tussen en het gemiddelde in de benchmark bedraagt 2,8 min, 15. De benchmark brengt in kaart wat de totale personele lasten zijn van de overheadmedewerkers als deze gedeeld worden door het totale aantal fte van de organisatie. Met andere woorden: wat is de 'personele overheadopslag' voor elke fte. Deze personele kosten per fte van de gehele organisatie zijn 16% hoger dan het gemiddelde in de referentiegroep. Dat komt enerzijds doordat er sprake is van meer fte in de overhead en anderzijds doordat van de medewerkers in de overhead de salarislasten hoger liggen dan gemiddeld. De forse afwijkingen in aantallen fte zitten in de onderdelen bestuurszaken/bestuursondersteuning (+40%), communicatie en kwaliteitszorg (+25%) en de facilitaire dienst (+62%). Indien wordt gekeken naar de gemiddelde salarislasten inclusief uitbestedingslasten per fte van deze betreffende overheadfuncties zijn de afwijkingen beperkter (+ 14%). Voor bestuurszaken/bestuursondersteuning (+25%), communicatie en kwaliteitszorg (+3%) en de facilitaire dienst (+4%). De uitgebreide tabellen vindt u in de onderbouwing en bijlagen. 16. Om een goed beeld te krijgen van de totale overhead is ook de uitbestedingslast onderzocht. Immers kan een hogere of lagere inzet van het aantal fte voor de overhead relatie houden met de mate van uitbesteding. heeft 26% minder kosten aan uitbesteding dan het gemiddelde in de referentiegroep. Daarentegen hebben zij een hogere personele inzet via de eigen ambtelijke organisatie. Het totaalbeeld van de salarislasten + uitbestedingslasten ziet er dan als volgt uit: Figuur 5 Salaris + uitbestedingskosten per fte Referentiegroep 13

14 BerenSChot /f Daarmee scoort met circa ,- aan salaris + uitbestedingskosten perfte 13,9% hoger dan het gemiddelde in de referentiegroep. In totaal zijn de salaris- en uitbestedingskosten van in 2014 circa 1,3 min hoger dan het gemiddelde in de benchmark. 17. De overheadkosten op het gebied van automatisering laten het volgende beeld zien: Figuur 6 Automatiseringskosten per fte, Referentiegroep De automatiseringskosten zitten daarmee, ondanks de stijgende lijn, onder het gemiddelde in de referentiegroep, over de gehele reeks sinds In absolute zijn de automatiseringskosten van in 2014 ruim 10( 00 lager dan gemiddeld. Onderzoeksvraag 5: Hoe wordt op de overhead gestuurd? 18. Binnen de organisatie is sprake van verplichte afname van de overheaddiensten (gedwongen winkelnering). Dat gebeurt in de regel ook, mede gelet op de lage uitbestedingslasten in vergelijking met referentiegemeenten. De geïnterviewden beschouwen deze constructie (gedwongen winkelnering) als vanzelfsprekend. Wel uiten zij enig ongenoegen over de hoge lasten die in rekening worden gebracht voor gebruik van de overhead, terwijl zij het niveau van deze lasten wel kunnen begrijpen. 19. De sturing op de overhead binnen de gemeente is niet gemeentebreed formeel vastgelegd. Er zijn, zo vermelden de geïnterviewden, geen structurele dienstverleningsovereenkomsten (DVO's) of service level agreements (SLA's) waarin afspraken worden gemaakt over de afname, kwaliteit en levering van diensten. Dit is met name informeel geregeld tussen de overheadafdelingen en de afdelingen in het primaire proces. Op een aantal specifieke (beperkte) productonderdelen is dit wel het geval, waaronder de postvoorziening. 14

15 Berenschot Nieuwegem / ^ J \ m 20. Uit de benchmark blijkt dat er op Financiën structureel (over de jaren heen sinds 2005) in verhouding met andere gemeenten minder fte wordt ingezet. Desondanks is daar in kwantitatieve zin niet direct op gestuurd. Dit is binnen de organisatie een herkenbaar beeld en heeft ook zijn uitwerking op de gepercipieerde werkdruk en gepercipieerde kwaliteit van de dienstverlening. Men ervaart dat (mogelijk als gevolg hiervan) met enige regelmaat fouten of slordigheden in financiële stukken voorkomen. De geïnterviewden uiten de verwachting dat de verdergaande automatisering binnen Financiën zal leiden tot het vrijvallen van capaciteit waarmee de kwaliteit verhoogd worden. Desgevraagd kunnen de geïnterviewden hier geen termijn (tijd) aan verbinden noch een uitspraak over het op termijn te verwachten kwaliteitsniveau Er is sprake van een gecentraliseerde overhead waarbij de diensten werken vanuit centrale teams. Overheadtaken zijn in zeer beperkte zin belegd binnen de teams van de primaire afdelingen. Er is wel sprake van een nauwe connectie tussen de medewerkers die overheadtaken uitvoeren en de medewerkers in het primaire proces, zowel in formele als informele zin. 22. Binnen de gemeente wordt overwegend aanbodgericht gewerkt rondom de overhead. Er is enigszins sprake van een vraag vanuit het primaire proces bij de afstemming van de jaarplannen, echter is de mate van dienstverlening met name aanbodgericht vanuit de overhead ingericht. Uitzondering hierop zijn taken op het gebied van communicatie of juridisch advies die in veel sterkere mate vraaggestuurd zijn georganiseerd. 23. Er vindt geen structurele afstemming plaats over de kwaliteit van de overhead, zowel niet vooraf als achteraf. Er vindt tevens geen structurele meting plaats (bijvoorbeeld in de vorm van een breed gestructureerd klanttevredenheidsonderzoek) van de ervaren kwaliteit. Geïnterviewden benoemen een systeem van impliciete waardering of een piepsysteem. De overhead levert en bij dienstverlening die voor de gebruikers afwijkt van de verwachtingen trekt men aan de bel. Over het algemeen is er bij de gebruikers van overhead tevredenheid over de geleverde diensten. 24. Er is binnen de gemeente niet vastgesteld welke kwaliteit en omvang van de overhead past bij de formatie en kosten die de gemeente daarvoor inzet. De in 2011 uitgevoerde benchmark kan daarbij als een eerste aanzet worden gezien. Maar zonder een beeld van de kwaliteit van de overhead leidt een dergelijke benchmark niet tot stuurinformatie. 25. De geïnterviewden ervaren geen urgentie tot aanpassingen in de inrichting, aansturing of organisatie van overhead, tenzij er noodzaak toe is bijvoorbeeld als gevolg van bijgestelde 2 Ten tijde van de wederhoor is hierover vermeld: 'Eind 2013 is een plan van aanpak opgesteld om enerzijds actuele knelpunten in de bezetting op te lossen en anderzijds om op de afdeling een kwaliteitsslag te realiseren. Met als einddoel in de loop van 2015 met de beschikbare formatie in staat te zijn adequate ondersteuning te kunnen leveren. Naast digitalisering wordt daarbij ook ingezet op heroriëntatie van het takenpakket (in overleg met de organisatie) en het stroomlijnen van processen.' 15

16 BerenSChot prioriteiten door een nieuw college en/of raad. De richting hierbij is dat eerst de wijzigingen in het primaire proces worden ingezet en dat dan de meest passende inrichting van de overhead wordt bepaald. Onderzoeksvraag 6: Welke systematiek wordt gehanteerd voor kostentoerekening c.q. tariefberekening en zijn er sinds 2001 systeemwijzigingen aangebracht? 26. De kostentoerekeningssystematiek in is bij de verandering van het sectoren- naar een directiemodel vereenvoudigd. Daarbij wordt momenteel een toerekening gehanteerd op basis van het aantal fte van een afdeling, inclusief nacalculatie achteraf. De totale overheadkosten (circa 13,5 miljoen euro in 2014 ten opzichte van 14,6 miljoen in 2013) worden middels deze maatstaf evenredig verdeeld, ongeacht verschillen tussen de mate waarin gebruik wordt gemaakt van overheaddiensten. Zo maken bijvoorbeeld buitendienstmedewerkers doorgaans minder gebruik van overheaddiensten als ambtenaren die binnen het stadskantoor werken. 27. Omdat de overheadkosten gelijkmatig worden verdeeld over alle afdelingen op basis van fte kan de 'kostprijs' van een individuele functie (bijvoorbeeld een medewerker uitvoering en toezicht) hoger zijn dan gebruikelijk in de markt. Omwille van deze reden hanteert de gemeente afzonderlijke tarieven bij 'werken voor derden' (in de regel zijn dit nabije gemeenten) waarbij deze (evenredige) overheadtoeslag eruit wordt gefilterd. Onderzoeksvragen 7 en 8: Op welke wijze wordt de raad geïnformeerd over de overheadtaken, de daarmee gepaard gaande kosten en de systematiek van kostentoerekening c.q. tarievenberekening? Wat is de kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad geweest? 28. De gemeenteraad wordt jaarlijks geïnformeerd over de bedrijfsvoering bij de jaarrekening en de programmabegroting. Hiervoor is een paragraaf opgenomen waarin wordt beschreven welke ontwikkelingen hebben plaatsgevonden. Hierbij wordt in enkele gevallen ook afzonderlijk ingegaan op de overhead en de ontwikkelingen op dat vlak (bijvoorbeeld rondom de plannen om hier bezuinigingen op uit te voeren). Vervolgens wordt dit ook opgenomen in de verantwoordingsdocumentatie. 29. De gemeenteraad3 ziet het onderwerp overhead met name als een taak voor het college van B&W en de gemeentesecretaris. De gemeenteraad ziet met name de rol weggelegd rondom het budgetrecht. De 'hoe'-vraag rondom de overhead, bijvoorbeeld rondom inrichting, ligt daarmee (zo vermelden zij in het gesprek) dus expliciet niet bij hen. 30. Ondanks de relatieve afstand die de gemeenteraad voelt ten opzichte van het onderwerp is deze wel geïnteresseerd in de ontwikkeling rondom de overhead. De raadsleden willen graag op 3 Tijdens het onderzoek is een interview gehouden met een delegatie vanuit de gemeenteraad, waarbij 11 fracties waren vertegenwoordigd. 16

17 Berenschot we^gem g^ A \ 's de hoogte blijven van de omvang, zowel in kosten als in formatie. Tevens hebben zij interesse in de gepercipieerde kwaliteit. Er heerst een algemeen beeld dat er voldoende informatie wordt vertrekt via de verantwoordingsdocumentatie over de bedrijfsvoering, uitzonderingen daargelaten op de momenten waarop bepaalde detailinformatie rondom de overhead niet direct beschikbaar is. De gemeenteraad kijkt met name naar de totale bedrijfsvoering en of de totale salarislast in lijn is met het budgetrecht dat zij behouden, meer dan naar de specifieke overheadonderdelen. De controlerende taak heeft zich daarom sinds 2005 voornamelijk geuit door controle op de (financiële) kaders die zij vooraf hebben meegegeven aan het college en de ambtelijke organisatie. 31. De gemeenteraad spreekt de voorkeur uit voor een apart programma rondom overhead, bijvoorbeeld bij de begrotingsbehandeling (onder bedrijfsvoering). Hiermee willen zij zelf een beeld behouden van de ontwikkeling van de overhead, waarbij 'transparantie' voor hen de kern is. Tevens willen zij hiermee inzicht creëren voor zichzelf of er geen sprake kan zijn van dubbeltellingen bij eventuele bezuinigingen. 2.2 Conclusies Aan de hand van de bevindingen en het gehanteerde normenkader komen wij tot de volgende conclusies: 1. De overhead heeft in de periode de omvang van het primaire proces gevolgd. In is de omvang van de overhead relatief toegenomen. De overhead laat sinds 2005 een stabiele ontwikkeling zien waarin tussen 2005 en 2012 wordt meebewogen met de omvang van het primaire proces, naar aanleiding van bezuinigingsronden en heroverwegingen. Met de daling van de formatie in het primaire proces in 2013 en 2014 is de relatieve omvang van de overhead gestegen, waarmee de overhead circa 9,1% afwijkt van het gemiddelde in de referentiegroep (peildatum: 1 januari 2014). Dit is grotendeels te verklaren vanuit de achterblijvende overhead na de toetreding tot de WIL en de mate waarin er formatie noodzakelijk is voor facilitaire zaken (nieuwbouw sinds 2011). De formatie voor facilitaire zaken voert daarbij ook taken uit voor huurders van het stadskantoor. Deze kosten voor deze werkzaamheden worden met de huur verrekend, maar zijn in het kader van dit onderzoek niet gefilterd uit de formatie. 2. Er is sprake van een gemiddelde omvang van de overhead op vrijwel alle onderdelen, met uitzondering van facilitaire zaken (hoger) en financiën en control (lager). Vrijwel alle overheadonderdelen scoren rond het gemiddelde in de referentiegroep, waardoor zich beperkte afwijkingen laten zien in absolute zin. Uitzonderingen zijn Financiën & Control waar zich een forsere afwijking laat zien (bijna 4 fte onder het gemiddelde) en de Facilitaire dienst (circa 16,5 fte meer dan het gemiddelde in de referentiegroep). 3. Gemeente heeft hoge kosten in vergelijking met de gemiddelde gemeente in de referentiegroep veroorzaakt door de hoge facilitaire lasten. 17

18 BerenSChot / j s\ V' V \ \ ' Gemeente scoort in % meer dan de gemiddelde gemeente in de referentiegroep ten aanzien van de totale overheadkosten per fte. Het absolute verschil in 2014 tussen de kosten van en het gemiddelde uit de benchmark is 3,9 min, waarvan 2,8 min relatie heeft met het verschil in (moeilijk te beïnvloeden) h uisvestingslasten ten opzichte van de referentiegroep. Het overige deel is grotendeels te verklaren door de hogere gemiddelde formatie, waarbij tevens facilitaire zaken de grootste afwijking vertoond. 4. Er is sprake van een informele sturing op de centraal georganiseerde overheaddiensten. Binnen de organisatie is sprake van verplichte afname van de overheaddiensten (gedwongen winkelnering) die centraal zijn georganiseerd. De sturing op de overhead binnen de gemeente is niet gemeentebreed formeel vastgelegd. Tevens vindt er geen structurele toetsing van de kwaliteit plaats. Daarnaast wordt er overwegend aanbodgericht gewerkt (beperkte afstemming tussen ondersteunende diensten en het primaire proces), met uitzondering van de functies communicatie en juridische zaken waarin voornamelijk vraaggericht wordt gewerkt. Van sturing is op informele manier wel sprake, doordat directie en managers onderling veel contact hebben. Binnen de organisatie heerst dan ook geen urgentie tot aanpassingen in de inrichting, aansturing of organisatie van de overhead, tenzij er noodzaak toe is. 5. De gemeenteraad speelt een beperkte kaderstellende rol op de omvang en kwaliteit van de overhead. De gemeenteraad wordt jaarlijks geïnformeerd over de bedrijfsvoering bij de jaarrekening en de programmabegroting. Hiervoor is een paragraaf opgenomen waarin wordt beschreven welke ontwikkelingen hebben plaatsgevonden. Hierbij wordt in enkele gevallen ook afzonderlijk ingegaan op de overhead en de ontwikkelingen op dat vlak (bijvoorbeeld rondom de plannen om hier bezuinigingen op uit te voeren). De rol van de gemeenteraad blijft grotendeels beperkt tot de controlerende rol van deze onderdelen, zonder interventie door middel van moties of amendementen. Indirect is er wel sprake van kaderstelling door de goedkeuring van de begroting. 2.3 Aanbev elingen Aan de hand van de bevindingen uit het onderzoek en de bijbehorende conclusies komen wij tot de volgende aanbevelingen: 1. Parallel ontwikkelen van het primaire proces en de overhead met een kostenverdeelsystematiek die passend is bij de sturingsfilosofie. De ambtelijke organisatie is continu in beweging. Als veranderingen aan de orde zijn (in het kader van inrichting of ontwerp) is het noodzakelijk om het primaire proces en overhead parallel door te ontwikkelen in plaats van volgtijdelijk. Dit betekent gelijktijdig meebewegen, niet alleen van de omvang van de formatie, maar ook van de visie op kwaliteit, inrichting en dienstverlening. Een heldere visie op de overhead geeft ook deze onderdelen van de organisatie de mogelijkheid om op 18

19 BerenSChot / ^ J 'V-N. _ langere termijn plannen te ontwikkelen om adequate ondersteuning te bieden, meer dan ad-hoc afhankelijk te zijn van bewegingen in het primaire proces. Bij het opstellen van de visie op de overhead dient tevens aandacht te worden geschonken aan een kostenverdeelsystematiek die passend is bij de mate van sturing op de overhead. Daarin kan worden gekozen voor een vereenvoudigd systeem (op basis van fte of in zijn geheel te plaatsen in één post zonder toedeling) of een systematiek waarin een prikkel is ingebouwd voor de afnemers (op basis van noodzakelijke uren). De laatste variant brengt daarin meer administratieve lasten met zich mee. Daarnaast zijn ook verdere samenwerkingsvormen en uitbestedingen aan de orde van de dag. Wij bevelen daarom aan om bij een visie op de overhead ook mee te nemen op welke wijze er wordt omgegaan met overhead in geval van samenwerkingsverbanden. Tot slot dient (in het kader van het hiervoor benoemde) de visie op kwaliteit, inrichting en organisatie van de overhead op te worden genomen in de paragraaf bedrijfsvoering van de meerjarenbegroting (als uitgangspunt). Vervolgens kan in het jaarverslag verantwoording worden afgelegd. 2. Organiseer een kwaliteitscontrole die passend is op de visie en sturingsfilosofie van de overhead. De commissie constateert dat er geen duidelijk en geobjectiveerd beeld is van de tevredenheid over overhead. Dit brengt risico's met zich mee, bijvoorbeeld een 'overpresteren' van de overhead (leidend tot hoge kosten) of een 'onderpresteren' van de overhead (leidend tot ontevredenheid). Een objectief beeld kan leiden tot een overhead die kwalitatief op maat is. Om die reden adviseert de commissie om bij de aanstaande organisatiewijzigingen een passende methode van kwaliteitsmeting te organiseren, waarin in gezamenlijkheid met de afnemers en aanbieders van de overhead moet worden bepaald of het huidige 'piepsysteem' voldoende is. Een alternatief zou zijn om een formeel klanttevredenheidsonderzoek te houden (per twee of drie jaar).. Hiermee kan een gedegen beeld worden verkregen van de mate waarin klanten tevreden zijn met de diensten en waar de diensten nader aandacht aan kunnen besteden. Dit kan tevens dienen ter input van de jaarlijkse gesprekken tussen de afdelingshoofden vanuit het primaire proces en de overheaddiensten waarin capaciteit wordt afgestemd op wensen en behoeften. 3. Stimulering beïnvloedbare inkomsten op huisvesting. De afwijking in de overheadkosten per fte is gelegen in de forse afwijkingen vanuit facilitaire zaken. De rekenkamer constateert dat de kosten op dit niveau door alle betrokkenen als niet beïnvloedbaar worden gezien. De rekenkamer beveelt aan om een risicoanalyse uit te voeren en strategie te ontwikkelen om tegenover de niet-beïnvloedbare kosten wel beïnvloedbare inkomsten te stellen. Daarin kan onder meer in worden betrokken de mogelijkheden voor de gemeente om een lager aantal vierkante meters in gebruik te nemen en om een groter percentage beschikbaar te stellen voor commerciële verhuur. Gezien de omvang van de kosten dienen ook zaken als onderhoud en energie aan de orde te komen in de risicoanalyse. 4. Aandacht voor omvang en toekomstige taken financiën & control. 19

20 BerenSChot Het onderzoek leert ons dat er een kwetsbaarheid aanwezig is op het vlak van financiën en control. Dit uit zich zowel in de relatief beperkte omvang en incidentele kwaliteitsproblemen. Wij adviseren daarom specifiek in beeld te brengen welke eisen nu en de toekomst (denk daarbij ook aan de decentralisaties) aan de financiële functie gesteld worden. Vervolgens is het zaak objectief te bepalen in hoeverre de financiële functie kan voldoen en wat er eventueel nodig is om deze op niveau te brengen. Het antwoord op de vraag welke eisen aan de financiële functie kan mede worden gegeven op basis van de resultaten van het onder 2) gesuggereerde interne klanttevredenheidsonderzoek. 20

21 BerenSChot /f J \ \ * v 3. Bestuurlijke reactie Na bestuurlijk wederhoor toevoegen. 21

22 Berenschot ^uwege* /,f A V* Nawoord Rekenkamercommissie Rekenkamercommissie; 22

23 Berenschot Nie«we fl.m Jg \ ^'* ' *<. _-. Bijlage 1 Overzicht geraadpleegde documenten 23

24 BerenSChot / g A Overzicht geraadpleegde documenten De volgende documenten zijn geraadpleegd tijdens het onderzoek: Berenschot benchmark: ingevulde vragenlijsten ambtelijke organisatie (fte en kosten) voor de jaren 2005 t/m Programmabegrotingen 2005 t/m 2014 Jaarverslagen 2005 t/m 2014 Voorjaars- en najaarsnota's 2005 t/m 2014 Strategisch Kader Kiest - 6 januari 2004 Keuzenota Kiest - 5 oktober 2004 Tweede wijziging programmabegroting 2005 (Keuzenota Kiest) - 18 januari 2005 kiest op Maat - 4 augustus 2005 Sturingsfilosofie - 22 september 2005 Reorganisatie Veiligheidsregio Utrecht 2008 Financiële beheersverordening 2010 Ontwikkeling afdeling Toezicht, Veiligheid & Leefbaarheid (TVL) - oktober 2011 Vaststellen Ontwikkelplan afdeling Support - November 2011 Strategische heroriëntatie - september 2011 Reorganisatie WIL - Gemeenschappelijke regeling Werk & Inkomen Lekstroom - december 2012

25 Berenschot Ni. w Ḃ e.n /$gj \ v- Bijlage 2 Overzicht van gesprekspartners

26 Berenschot we^gem / J Overzicht van gesprekspartners Gemeente De heer P. Van Elteren De heer S. Hazebroek De heer M. Schermer De heer R. Hunting Mevrouw M. Van Kuier Mevrouw A. Bruin Mevrouw P. De Jong De heer H. Beumer De heer A. Hensbergen Mevrouw A. Barink De heer F. Roodenburg College van B&W: De heer J. Gadella Delegatie van gemeenteraadsleden in een groepsgesprek: A.A.C.M. Visschers (Fractie ONS) E. van Straten (Fractie WD) G. Bamberg (Fractie PvdA) H. de Jong (Fractie ieders Belang) C. van Rooijen (Groen Links) H.J. Troost (Herman Troost) M.C. Stekelenburg (fractie SP) M.J. Monrooy (fractie CU / SGP) W.G.J. Wijntjes (fractie CDA) R.J. van der Zalm (fractie van der Zalm)

27 Berenschot Nieuwe fl.m ^ gj Bijlage 3 Onderbouwing

28 BerenSChot Onderbouwing Inleiding In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de nadere onderbouwing van de kernbevindingen en conclusies uit het vorige hoofdstuk. Definitie van overhead en werkwijze De kracht van benchmarking ligt in het objectiveren van beeldvorming. Veelal bestaan oordelen uit beelden die er zijn over een organisatie of een organisatieonderdeel. In onze praktijk komt het ook veelvuldig voor dat bijvoorbeeld managementteams 'iets' vinden van een afdeling, zoals 'het is veel te groot' of 'te inefficiënt'. Een benchmark helpt om dit soort beelden te bevestigen of te ontkrachten door middel van een objectieve vergelijking te maken met andere gemeenten. Met een benchmarkonderzoek krijgt de gemeente duidelijke en betrouwbare vergelijkingsinformatie over de relatieve omvang van de staf en ondersteuning en de bijbehorende kosten van uw organisatie. Voor een zuivere discussie over de overhead, is het wel van belang dat iedereen daaronder hetzelfde verstaat. Het is immers moeizaam discussiëren, wanneer de ene gesprekspartner bij overhead denkt aan alle niet direct productieve uren, terwijl een andere gesprekspartner het heeft over alle centrale staffuncties. En een derde rekent ook de decentrale staffuncties en het management tot de overhead. Daarbij is nog niet eens zo belangrijk wat goed of fout is, maar wel dat een gemeenschappelijke taal nodig is om de discussie generiek te kunnen voeren. De literatuur biedt in eerste instantie geen oplossing voor dit probleem, maar er zijn wel kaders (zoals de PIOFACH) die de overhead kunnen duiden. Bij de gemeente wordt - volgens deze kaders - onder de overhead verstaan de volgende onderdelen: Directie/ management Facilitair bedrijf Financiën Huisvesting (stadhuis en gemeentewerf) Automatisering Personeelszaken (onderdeel van CJP) Communicatie (onderdeel van CJP) Overige facilitaire zaken De totale overheadkosten op deze onderdelen bedragen zo'n 13,5 miljoen euro per jaar. En om ook de overhead in perspectief te plaatsen heeft de gemeente eerder (in 2011) een benchmark uit laten voeren waarbij een eenduidige definitie is gehanteerd voor het begrip overhead. De definitie van bureau Berenschot.

29 Berenschot Nieuwe9ein /$fj Zij hebben gekozen voor een gedetailleerde omschrijving van het begrip overhead. Onder overhead verstaan zij alle centrale en decentrale formatie van de volgende functies: a. Gemeentesecretaris/Directie, lijnmanagement. Personeel en Organisatie. c. Informatisering en Automatisering. d. Financiën en Control. e. Juridische Zaken. f. Bestuurszaken en Bestuursondersteuning. g. Communicatie. h. Facilitaire Dienst. i. Alle secretariaten in het 'primaire proces'. Binnen deze definitie wordt de omvang van de overhead uitgedrukt als percentage van de omvang van de organisatie als geheel. Daarbij worden het aantal formatieplaatsen als primaire meeteenheid gebruikt. Dit bepaalt immers het aantal interne klanten en is daarmee de belangrijkste werklastbepalende factor voor de overheadafdelingen. Met betrekking tot de overheadkosten wordt binnen de Berenschot definitie rekening gehouden met kosten op het gebied van: Salaris Uitbesteding Automatisering Huisvesting Bovenstaande definitie is ook leidend geweest in het voorliggende onderzoek. Op basis van de hiervoor benoemde generieke structuur van de overhead is vergeleken met een referentiegroep. Deze referentiegroep is geselecteerd op basis van schaalgrootte. Een gemeente met inwoners is nu eenmaal niet goed vergelijkbaar met een gemeente die meer dan inwoners heeft. Om hieraan recht te doen, is de gemeente niet alleen met de groep gemeenten als geheel, maar ook met gemeenten in de grootteklasse (klasse d) vergeleken. Daarbij is uitgegaan van vijf grootteklassen: a. Tot inwoners. b. Van tot inwoners. c. Van tot inwoners. d. Van tot inwoners. e. Meer dan inwoners.

30 Berenschot Resultaten benchmark In dit onderzoek is gekeken naar de formatie en kosten van de overhead in vergelijking met de referentiegroep. Onderstaand wordt op beide aspecten ingegaan: Formatie Onderstaande grafiek toont de ontwikkeling van het gemiddelde overheadpercentage (ten opzichte van de gehele organisatie) sinds 2005: Figuur 7 Overheadformatie per fte, % 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% mrt.-14 'Referentiegroep Het overheadpercentage sinds 2005 laat een wisselend beeld zien. scoort over de gehele periode gezien rond het gemiddelde, maar laat een grotere afwijking zien in de jaren 2013 en Respectievelijk 33,1% aan overhead ten opzichte van het gemiddelde in de referentiegroep van 30,3%. Onderstaande tabel toont de afwijking van de overheadformatie ten opzichte van de referentiegroep. Daaruit blijkt dat de afwijking voor 2014 circa 9% betreft, dat resulteert in een absolute afwijking van circa 12,4 fte. Tabel 2 Overheadformatie per fte, Overheadformatie per fte 1 jan 1 mrt 32,8% 33,0% 32,9% 31,3% 33,1% 30,7% 30,6% 30,9% 33,1% 33,1% 33,1% Referentiegroep 33,9% 31,9% 32,3% 32,3% i 33,0% 31.9% 31,3% 30,0% 30,6% 30,3% 30,3% Verschil % -3,2% 3,6% 1,7% -3,1% 0,4% -3,9% -2,3% ' 3,1% 8,1% 9,1% 9,1% Verschil in fte's -5,50 5,70 2,80-5,26 0,62-6,50-3,72 4,70 11, ,20

31 Berenschot p De overhead is relatief stabiel gebleven, ongeacht de wijzigingen die zich hebben voorgedaan door taakverschuivingen en/of bezuinigingen, zijn te verklaren vanuit bewegingen zoals bezuinigingsronden en uitbestedingen. Hierin heeft de overheadformatie zich tussen 2005 en 2011 adaptief meebewogen met ontwikkelingen, waaronder: toetreding tot de Regionale Milieudienst (per 2008) en de regionalisering van de brandweer. Er lag in deze periode ook een taakstelling op de overhead vanuit ' kiest op maat'. Vanaf 2011 laat zich een forsere afwijking zien waarin de overhead minder is meebewogen met een dalende formatie van het primaire proces. Dit heeft deels een relatie met achterblijvende overhead na toetreding tot de WIL (2013), maar heeft ook relatie met een hoge formatie voor facilitaire zaken die in de loop der jaren (ook bij de totstandkoming van het nieuwe stadhuis) niet is afgenomen. Schematisch zien deze ontwikkelingen er als volgt uit in de tijd: Figuur 8 Ontwikkeling overhead in perspectief van organisatie-veranderingen 35,0% Taakstelling op overhead aan de hand van Nieuwagein kiest op Maai Referentiegroep (ijkend naar de specifieke overheadonderdelen worden de volgende relatieve en absolute afwijkingen getoond in 2014: a. Directie/lijnmanagement b. Personeel & Organisatie c. Informatisering & Automatisering d. Financiën & Control e. Juridische Zaken f. Bestuurszaken/ondersteuning g. Communicatie & Kwaliteitszorg Afwijking in % 2,8% -7,4% 1,6% -13,2% -13,5% 13,8% 18,5% Afwijking absoluut 0,51 fte -0,70fte 0,25 fte -3,89 fte - 0,72 fte 1,24 fte 1,49 fte

32 BerenSChot /f 'A h. Facilitaire Dienst 55,7% 16,45 fte i. Secretariaten in het primaire proces - 21,8% - 2,25 fte Vrijwel alle overheadonderdelen scoren rond het gemiddelde in de referentiegroep, waardoor zich beperkte afwijkingen laten zien in absolute zin. Uitzonderingen zijn Financiën en control waar zich een forsere afwijking laat zien (bijna 4 fte onder het gemiddelde) en de Facilitaire dienst (circa 16,5 fte meer dan het gemiddelde in de referentiegroep). De afwijking op het gebied van facilitaire zaken zit in de hoge afwijkingen op de onderdelen: leidinggevenden (+1,4 fte absoluut), beheer van gebouwen/schoonmaak (+4,8 fte), restauratieve voorziening (+5,0 fte), beveiliging/bodes (+4,0 fte) en secretariaat van de facilitaire dienst (+2,3 fte). De complete verdeling is opgenomen in hoofdstuk 3. Kosten 4 De huisvestingskosten in vergelijking met de referentiegroep laat het volgende beeld zien: Figuur 9 Huisvestingskosten per fte, N ieuwegein Referentiegroep Binnen deze kosten zijn meegenomen de afschrijvingen, kosten voor onderhoud, wettelijke heffingen, energie en water, schoonmaak en verzekeringen. Tevens is een correctie gepleegd op de inkomsten die worden gehaald via huurders (zoals de bibliotheek en de Wereldwinkel). Daarmee scoort de gemeente ongeveer 170% hoger dan het gemiddelde in de referentiegroep. Het absolute verschil in 2014 tussen en het gemiddelde in de benchmark bedraagt 2,8 min. De gemiddelde salarislasten overhead per fte van de gehele organisatie zijn 16% hoger dan het gemiddelde in de referentiegroep. De forse afwijkingen zitten in de onderdelen 4 Rondom de automatisering-, uitbesteding-, huisvesting-en salariskosten zijn referentiecijfers opgenomen vanaf Voorde jaren ervoor was geen representatieve vergelijkingsgroep beschikbaar,

33 BerenSChot / gj A V*. bestuurszaken/bestuursondersteuning (+40%), communicatie en kwaliteitszorg (+25%) en de facilitaire dienst (+62%). Dit komt doordat er ook meer fte wordt ingezet op deze functies. Indien wordt gekeken naar de gemiddelde salarislasten per fte van deze betreffende overheadfuncties zijn de afwijkingen beperkter. Voor bestuurszaken/bestuursondersteuning (+25%), communicatie en kwaliteitszorg (+3%) en de facilitaire dienst (+4%). De uitgebreide tabellen vindt u in de onderbouwing en bijlagen. Om een goed beeld te krijgen van de totale overhead is ook de uitbestedingslast onderzocht. Immers kan een hogere of lagere inzet van het aantal fte voor de overhead relatie houden met de mate van uitbesteding. heeft 26% minder kosten aan uitbesteding dan het gemiddelde in de referentiegroep. Daarentegen hebben zij een hogere personele inzet via de eigen ambtelijke organisatie. Het totaalbeeld van de salarislasten + uitbestedingslasten ziet er dan als volgt uit: Figuur 10 Salaris + uitbestedingskosten overhead, per fte, Referentiegroep Daarmee scoort met circa ,- aan salaris + uitbestedingskosten per fte 13,9% hoger dan het gemiddelde in de referentiegroep. In totaal zijn de salaris- en uitbestedingskosten van in 2014 circa 1,3 min hoger. De overheadkosten op het gebied van automatisering laten het volgende beeld zien:

34 Berenschot v- Figuur 11 Automatiseringskosten perfte, Referentiegroep De automatiseringskosten zitten daarmee, ondanks de stijgende lijn, onder het gemiddelde in de referentiegroep, over de gehele reeks sinds In absolute zijn de automatiseringskosten van in 2014 ruim lager dan gemiddeld. De totale overheadkosten per fte - dus inclusief alle hiervoor benoemde kosten voor de formatie (salaris), automatisering, huisvesting en uitbesteding - laat het volgende beeld zien: Figuur 12 Totale overheadkosten per fte ^^ ^ Referentiegroe p Daarmee scoort de gemeente in % meer dan de gemiddelde gemeente in de referentiegroep, waarbij facilitaire zaken een dominante rol speelt in de totale afwijking. Het absolute verschil in 2014 tussen de kosten van en het gemiddelde uit de benchmark is 3,9 min.

35 Berenschot Afff^W 1 v - Overige relevante inzichten Onderstaande grafieken tonen de afwijkingen 5over de jaren heen per overheadonderdeel. Overheadformatie per fle Diractie / lijnmanagement ,1% 4,0% 4,0% 4,2% 4,2% Referentiegroep 3,9% 4,2% 4,0% 4,2% 4.1% Verschil % 4,5% -5,5% 0,4% 0,3% 2,8% Verschil in fte's 0, ,08 0,06 0,51 euwegein ,2% 1.8% 1,8% 1,9% 1,9% Referentiegroep 2,7% 2,4% 2,0% 2,1% 2,1% -18,7% -26,9% -11,2% -7,4% -7,4% -2,65-3,31-1,14-0,70-0, Personeel en Organisatie Verschil % Ven lil in fte's Informatisering an Automatisering ,5% 3,5% 3,7% 3,7% Referentiegroep 3,6% 2,9% 3,4% 3,5% 3,6% Verschil % -5,3% 20,1% 3,6% 4,5% 1,6% Verschil in fte's -0,99 2,99 0,63 0,70 0, ,1% 5,3% 5,4% 5,7% 5,7% Referentiegroep 6,9% 6,2% 6,4% 6,6% 6,6% -26,5% -14,3% -16,0% -13,2% -13,2% -9,59-4,55-5,20-3,89-3,89?nn mlaneién w Caniföl Verschil % Verschil in fte's Juridische isken 1,3% 1,1% 1.1% 1,0% 1,0% Referentiegroep 1,0% 1,0% 1,2% 1,2% 1,2% 26,8% 10,1% -7,2% -13,5% -13,5% 1,40 0,52-0,44-0,72-0,72 2Ü ,1% 2,1% 2,1% 2,3% 2,3% Referentiegroep 2,6% _ />n/,o70 2,4% 2,0% -20,0% -18,3% -10,5% -5,1% 13,8% -2,73-2,44-1,28-0,55 1, :4 2,1% 2,1% 2,1% 2.1% 2,1% Verschil % Verschil in fte's Bestuurszaken / Bestuursondersteuning Verschil % Verschil in fte's Communicate en Kwaliteitzorg De kleurcodering geeft aan of de gemeente fors onder het gemiddelde zit (blauw), licht boven het gemiddelde (geel) of fors boven het gemiddelde (oranje).

36 Berenschot Verschil % Verschil in fte's 1,7% 1,7% 1,8% 1,8% 36,7% 23,2% 24,6% 18,5% 18,5% 2,89 2,02 2,12 1,49 1,49 a tcllltairatilsnat ,8% 9,0% 9,1% 10,3% 10,3% 6,7% 6,6% 6,6% 36,3% 12,33 55,7% 76,45 55,7% 7( % 1,8% 1,8% Referentiegroep 7,2% 7,6% Verschil % 22.8% 18,8% 8,59 7,33 Verschil in fte's Referentiegroep Verschil % Verschil in fte's 1,7% 1,7% 76,45 2,5% 2,5% 2,1% 2,3% 2,3% -33,2% -31,8% -17,9% -21.8% -27,8% -4, ,90-2,25-2,25 Uit bovenstaande grafieken valt op te maken dat Financiën & Control, Juridische Zaken, P&O en de secretariaten in het primaire proces structureel onder het gemiddelde zitten over de jaren heen gezien. Het tegenovergestelde geldt voor de facilitaire dienst en communicatie en kwaliteitszorg. Sturing op de overhead Sturing op de overhead begint met een goede kaderstelling. Sturing heeft ook te maken met de positionering van de overhead en tussentijdse 'knoppen om aan te draaien' als directie en/of management. Positionering van de overheaddiensten Doorgaans zijn er drie (veelgebruikte) modellen voor het aansturen van overheaddiensten: Centrale sturing. De afname is verplicht voor gebruikers, zonder dat deze invloed hebben op de omvang en aard daarvan. Er is sprake van sturing op input, Centrale sturing met interface. De afname wordt gebudgetteerd in overleg tussen leveranciers en afnemers van deze diensten. Er is sprake van een leverings- en afnameplicht, maar over de omvang en kwaliteit van de diensten wordt periodiek onderhandeld. Interne marktwerking. De aanbieder stelt een tarief per eenheid vast. De interne gebruikers hebben de vrijheid om een afweging te maken tussen interne en externe aankoop. Ook kan de leverancier diensten buiten de organisatie aanbieden. Er is sprake van sturing op output. Een verdergaande variant hiervan is outsourcing. In dat geval wordt de overheaddienst ingekocht op de externe markt. De gemeente werkt met een model van centrale sturing. De afname van de overheaddiensten is verplicht. De gebruiker heeft geen directe invloed op de omvang, aard, en kwaliteit van de diensten. In beperkte mate is er ook sprake van sturing met interface, echter is dit nog niet goed ontwikkeld binnen de organisatie.