Inzicht in netwerken werkt

Transcriptie

1 Inzicht in netwerken werkt Vroeger werd door de chef verteld wat medewerkers moesten doen en diende de chef zelf als vraagbaak. Tijden veranderen en organisaties worden steeds minder hiërarchisch aangestuurd. Er wordt van medewerkers verwacht dat ze zowel op strategisch als op uitvoerend niveau meer uit eigen inzicht handelen. Hierbij hebben zij slechts een brede doelstelling op zak en dat zet menig medewerker op een dwaalspoor... Gelukkig is er een oplossing: netwerken! Mensen kunnen terugvallen op diverse netwerken waarin informatie te vinden is en problemen opgelost worden. Maar hoe kun je dit inzicht in netwerken verkrijgen? Dit artikel bespreekt het nut van sociale netwerken en het visualiseren en analyseren van deze netwerken om kennismanagement te ondersteunen. Een netwerkorganisatie is een flexibele organisatie die bestaat uit niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving en snel inspelen op veranderingen in die omgeving of op vragen van klanten (Van der Aa & Tassou, 2006). Een uitgebreide definitie van een type organisatie waarin het belangrijk is om zelf initiatief te tonen en informatie slim te delen. Hier ligt de nadruk op de eigen identiteit van de medewerker, want de specifieke kennis en ervaring van het individu zijn van belang. Uitgangspunt hierbij is dat het geheel groter is dan de som der delen: door krachten te bundelen wordt de kwaliteit van geleverd werk vergroot. Maar om kennis te kunnen halen en verspreiden moeten medewerkers op de hoogte zijn van welke kennis waar te vinden is en wie belang zou kunnen hebben bij bepaalde kennis. Inzicht verkrijgen in menselijke netwerken is dan ook cruciaal als het gaat om het optimaal benutten van alom aanwezige kennis. Deze sociale netwerken vormen een waardevolle structuur binnen organisaties. Via netwerken worden snel problemen opgelost en de juiste mensen gevonden. Bovendien spelen netwerken in organisaties een belangrijke rol bij het vinden, ontwikkelen en verspreiden van kennis, vaak dwars over afdelings-, vestigings- of landsgrenzen heen. De toegankelijkheid en transparantie van het netwerk bepalen in hoge mate hoe effectief medewerkers of tegenwoordig kenniswerkers binnen een organisatie kunnen zijn. Sociale netwerken zijn krachtig in het bijdragen aan kennisdeling en ontwikkeling. Een risico is enerzijds dat ze vaak aan het oog onttrokken zijn, doordat ze geen onderdeel uitmaken van het organigram en vaak informeel bestaan. Anderzijds zijn sociale netwerken kwetsbaar. Bepaalde mensen worden (onbewust) buiten gesloten of er vallen gaten in het netwerk omdat personen de organisatie verlaten. Dit is een van de redenen dat het in praktijk dan ook lastig blijkt gerichte kennismanagement initiatieven te coördineren of informatie en kennis op de juiste plaatsen te ontsluiten. Inzicht in menselijke netwerken is essentieel om goed onderbouwde (ICT-) oplossingen te bieden ter ondersteuning van de business. V DNV 1

2 Er wordt in netwerken veelal gewerkt op een interactieve manier, bijvoorbeeld via een wiki waar mensen gezamenlijk aan een document werken. Daarbij staan de informatiemanagers en ICT-deskundigen voor de uitdaging versnipperde samenwerkingsinitiatieven in de organisatie te ondersteunen en kennis die hier ontstaat op een efficiënte manier te ontsluiten. Vertrekpunt voor het inrichten van het gewenste kennisproces is het identificeren van organisatienetwerken en kennisstromen. Analyse van kennisnetwerken ondersteunt medewerkers in dit proces. Kennismanagement en Sociale Netwerk Analyse Sociale netwerken verbinden mensen op verschillende manieren. Kennismanagement is dat wat een organisatie kan doen om mensen te verleiden slim om te gaan met hun eigen kennis en die van anderen teneinde hun eigen doelstellingen en die van de organisatie te realiseren (Kingma et al., 2004). Kortom, het creëren, delen, toepassen en vastleggen van kennis. Het uiteindelijke doel van kennismanagement binnen veel organisaties is een toename van efficiëntie en innovatief vermogen door samen te leren van elkaar. De aandacht hiervoor neemt toe doordat complexere bedrijfsprocessen, fusies, noodzaak tot innovatie en globalisering hogere eisen stellen aan het kennisniveau van een organisatie en dat van haar medewerkers. De sociale netwerken vormen de bouwstenen van een goed werkend kennismanagement systeem. Kennismanagement initiatieven of systemen zijn idealiter geïntegreerd in de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers, zonder een doel op zich te zijn. Medewerkers willen weten waar bepaalde kennis te vinden is en er kan een omgeving gecreëerd worden waarin samenwerken en kennis delen een belangrijk onderdeel is van het dagelijks werken. Door inzicht in de sociale relaties in een organisatie weten ICT ers nog beter hoe zij kennismanagement initiatieven kunnen ondersteunen of ontwikkelen en weten medewerkers sneller met wie ze contacten moeten leggen. Een netwerkanalyse is hierbij een handig hulpmiddel. Sociale netwerk analyse (SNA) is een methode om relaties tussen mensen te analyseren met behulp van software 1, waarbij een scala aan wiskundige technieken over netwerkdata wordt gebruikt. De verzameling van netwerkdata kan via vragenlijsten of interviews met mensen uit netwerken, maar - of gebruikersstatistieken van sociale media zoals Web 2.0 toepassingen leveren ook data op. De SNA-methode zoekt naar patronen in kennisoverdracht via onderzoeksvragen als: Leidt een verschil in aantal dienstjaren tot meer kennisoverdracht?' Of Leidt hetzelfde kennisniveau op een bepaald gebied tot een toename van kennisoverdracht? Een sociale netwerk analyse kan hiermee inzicht geven in bevorderende of remmende factoren bij kennisoverdracht en kennisdeling. Buiten het ontdekken van patronen in de data kan een netwerk ook gevisualiseerd worden. De medewerkers en de kennisstromen tussen deze medewerkers worden hierbij als een soort röntgenfoto weergegeven. Zo worden bijvoorbeeld experts onderscheiden en de mate waarop zij hun kennis verspreiden of delen met andere medewerkers in het netwerk. 1 Bekende SNA software: InFlow, UCINET, VisuaLyzer. V DNV 2

3 Op basis van de netwerkanalyse wordt een visualisatie gemaakt. Dit beeld geeft inzicht in de kenmerken, effecten en risico s van de netwerken. Een SNA is daarom niet alleen een goed vertrekpunt voor het ondersteunen van kennismanagement maar kan ook worden ingezet ter voorbereiding op allerhande workshops, veranderingstrajecten of bij het samenstellen van een projectgroep (Welke mensen zitten centraal in het netwerk, wie zijn erkende experts of gelden als kwartiermakers?). Verschuivingen in het netwerk, bijvoorbeeld naar aanleiding van bepaalde acties of projecten, kunnen achteraf weer gemeten, geëvalueerd en eventueel bijgestuurd worden. Deze cyclus wordt weergegeven in figuur 1. Figuur 1: SNA cyclus Een voorbeeld Uit een SNA blijkt bijvoorbeeld dat nieuwe medewerkers geïsoleerd staan in het netwerk en als gevolg daarvan weinig kennis ontvangen van andere medewerkers. Op basis hiervan wordt besloten iedere week een themabijeenkomst te houden met telkens een andere senior medewerker. De nieuwe medewerkers kunnen een uur lang vragen stellen aan de senior medewerker betreffende een bepaald onderwerp. Vervolgens wordt drie maanden later opnieuw een SNA uitgevoerd om het effect van de maatregel te meten. Zijn de nieuwe medewerkers nu nog steeds geïsoleerd in het netwerk? Samen aan kennis bouwen; hoe werken de netwerken? Termen als Communities of Practice, kenniskringen, kennisnetwerken en Networks of Professionals hebben hun intrede gedaan en het aantal projectteams binnen organisaties blijft gestaag groeien. Organisatieleden die van elkaar leren ontwikkelen zichzelf door op een slimme manier kennis en best practices onder elkaar te verspreiden. Via actieve samenwerking worden ervaringen en expertise gedeeld en gecombineerd om nieuwe kennis te genereren. SNA geeft inzicht in het rendement van sociale netwerken van individuen, zoals gezamenlijk leren en algemene kennis produceren in kennisgroepen: communities of practice. Deze techniek geeft ook inzicht in het delen van kennis met behulp van social software zoals weblogs, teamsites en wiki s. Dergelijke toepassingen bieden de mogelijkheid om via statistieken inzicht in netwerken te krijgen zonder mensen bijvoorbeeld via vragenlijsten of interviews uit te horen. Er worden overzichten gegenereerd van groepen die kennis met elkaar delen rondom bepaalde thema s of werkzaamheden. Welke vormen van samenwerking er ook toegepast worden, SNA helpt de effectiviteit en tekortkomingen van netwerken te analyseren en te visualiseren om vragen uit de business te beantwoorden als: V DNV 3

4 Waar bestaan subgroepen binnen projecten of sociale netwerken en hoe zijn deze groepen onderling verbonden? Waar in het netwerk zijn mensen afhankelijk van elkaar? Welke samenwerking binnen netwerken is cruciaal? Waarom wordt op bepaalde plaatsen veel of juist weinig kennis gedeeld? Met behulp van SNA kunnen zodoende patronen in kennisuitwisseling worden ontdekt. Zo is in meerdere onderzoeken aangetoond dat hoe verder organisatieleden geografisch gezien van elkaar af staan, hoe minder kennisuitwisseling plaatsvindt. Het uitvoeren van een SNA kan ook de mogelijke invloed van persoonskenmerken op kennisuitwisseling onderzoeken. Vanuit aannamebeleid, ontwikkelings- of reorganisatieperspectief is het bijvoorbeeld interessant te onderzoeken wat voor invloed leeftijd, dienstjaren, opleiding of functie hebben op het organisatienetwerk of hoe nieuwe mensen beter betrokken kunnen worden in het netwerk. Met de uitkomst van een sociale netwerk analyse kunnen onderbouwde beslissingen genomen worden om te interveniëren en te sturen op resultaten in termen van tijd en geld. Kennis navigeren; hoe stroomt de kennis? In veel organisaties worden kennis- en informatiesystemen ingezet om grip te krijgen op kennis in de vorm van documenten en procedures. Het selecteren en toepassen van kennis en informatie gebeurt echter door mensen. Bij wie deze kennis dan echt terecht moet komen is niet altijd direct op te maken uit het organigram. Er zijn overlegvormen zoals vergaderingen, workshops, kenniskringen en informeel contact in de coffee corners, waar mensen buiten de systemen om kennis en informatie uitwisselen. SNA brengt deze kennisstromen, gekoppeld aan (door collega s gewaardeerde) vaardigheden, ervaringen en maatwerkexpertise in kaart. Ook informatiestromen, zoals uitwisseling van berichten, documenten en procedures via kennisbanken, of content management systemen worden op deze manier inzichtelijk gemaakt. Het levert daarmee een belangrijke bijdrage aan inzicht in kennisstromen binnen organisaties (Liebowitz, 2005) en de hoeveelheid kennis die hier stroomt. Op basis hiervan kan er gediscussieerd worden over het ontbreken van kennisdeling op plaatsen in het netwerk of juist een overload aan informatie bij bepaalde medewerkers. Een netwerkanalyse helpt te begrijpen welke kennis of informatie gemakkelijk wordt gedeeld of juist niet. Expertise en rollen inzichtelijk maken Aangezien ervaring en expertise vaak in hoofden van mensen zit, is het voor organisatieleden interessant te weten wie wat weet. Een reden dat mensen elkaar niet benaderen is voor een deel te wijten aan onwetendheid (Szulanski,1996). Men weet simpelweg niet welke personen bepaalde specifieke kennis bezitten. SNA helpt om (non-) experts binnen organisaties te lokaliseren en te onderscheiden welke expertise zij bezitten en kunnen delen. Medewerkers kunnen met dit inzicht gericht contact zoeken met de experts. Behalve experts kunnen ook mensen met bepaalde beslissingsbevoegdheid of V DNV 4

5 beschikking over budgetten in kaart worden gebracht. Een andere mogelijkheid is om subgroepen binnen organisatienetwerken te onderscheiden, zoals subnetwerken van professionals (expert teams) of thought leaders (creatieve groepen met innovatieve ideeën). SNA helpt sleutelpersonen in netwerken te identificeren; mensen met centrale posities in kennisnetwerken door toegang tot vele kennisbronnen. Tegenovergesteld hieraan kunnen ook mensen in de periferie die weinig toegang tot kennisbronnen hebben, of hier weinig gebruik van maken, worden opgespoord om hun verborgen talenten te gaan benutten. Met dit inzicht kunnen acties worden beraamd om hun positie in het netwerk te verbeteren en zo hun potentie als kenniswerker te vergroten. Netwerkvisualisatie In figuur 2 een voorbeeld van een visualisatie van het sociale netwerk van een organisatie. Figuur 2: SNA visualisatie De medewerkers zijn weergegeven als bollen, de manager als ster, de experts als ruiten en een nieuwe medewerker als driehoek. Er is sprake van acht groepen in het netwerk (werkzaam op verschillende locaties). Grote bollen zijn medewerkers met een belangrijke informele functie die niet zichtbaar is in het organogram. Zij zijn de verbindende factor en zorgen voor kennisoverdracht tussen de groepen. Er is sprake van drie soorten verschillende kennis: zwart, rood en blauw. Kennis wordt eenzijdig (pijlen) of wederzijds (geen pijlen) overgedragen, waarbij drie frequenties mogelijk zijn. Dunne lijnen staan voor maandelijkse overdracht, dikkere pijlen voor wekelijkse overdracht en de dikste pijlen voor dagelijkse overdracht. Enkele dingen die opvallen in de visualisatie: In de witte groep komen alle kennissoorten samen bij een persoon. De blauwe groep deelt geen kennis met andere groepen. In de rode groep is veel onderlinge kennisoverdracht (in tegenstelling tot bijvoorbeeld de gele groep). De experts van de groepen staan niet met elkaar in verbinding. Een visualisatie brengt de knelpunten, gaten en kansen binnen een netwerk in beeld en vervolgens helpt de analyse het ontstaan van deze situaties te verklaren. Kennis delen is namelijk geen doel op zich. Het gaat er juist om dat kennis gedeeld wordt op plaatsen waar het een toegevoegde waarde heeft, doordat het aan de organisatiedoelen gekoppeld is. V DNV 5

6 Conclusie De kracht van netwerkorganisaties ligt in het samenwerken, waarbij de specifieke kennis van verschillende individuen bijeenkomt en ontwikkeld wordt. Via effectief kennismanagement worden organisatiedoelen behaald, doordat drempels die kennisuitwisseling afremmen worden verlaagd. Sociale netwerk analyse biedt de mogelijkheid om menselijke relaties inzichtelijk te maken om vervolgens onderbouwde beslissingen te nemen. Je weet bijvoorbeeld na een analyse welke kennis gedeeld wordt, welke rollen mensen hebben binnen het netwerk en of het invoeren van sociale media een toegevoegde waarde heeft voor de kennisoverdracht binnen een organisatie. Kennisgerelateerde problemen worden zo op efficiënte wijze benaderd en dat is een prima basis voor duurzaam concurrentievoordeel. Tot slot In dit artikel is voornamelijk gesproken over relaties tussen medewerkers binnen organisaties. Maar ook relaties met klanten of shareholders, of relaties tussen organisaties onderling zijn uitstekend te analyseren. Kortom, organisaties kunnen hun kans grijpen door sociale netwerk analyse te omarmen om gericht kennis te ontwikkelen, te innoveren en uit te blinken als ultieme netwerkorganisatie. Referenties Anja van der Aa, Marc Tassou, Van alleen uitvoeren naar samen werken, in Ad de Rooij, (Ed.), Krachtenfusie in de inrichting van Nederland: Fysica van samenwerking II. Veen Magazines. Diemen, 2006, Jan Kingma, Annelies Kleijsen, Eelco Kruizinga, Jan Schuurman, Rob van der Spek, Ben Römgens, Vormgeven van kennismanagement initiatieven, DNV, Bilthoven, Gabriel Szulanski, Exploring Internal Stickiness: Impediments To The Transfer Of Best Practise Within The Firm, Strategic Management Journal winter special, 1996, 17, Meer informatie? De auteurs drs. Bart Jacobs en drs. Eline Bomhof zijn adviseur kennis- en informatiemanagement bij DNV. Een adviesbureau op het gebied van kennis- en informatiemanagement in Bilthoven. Voor meer informatie gaat u naar of neemt u contact op via kmservices@dnv.com of via telefoon DNV B.V. Prof. Bronkhorstlaan 10, gebouw 86, Postbus 363, 3720 AJ Bilthoven Tel , kmservices@dnv.com V DNV 6