Notitie Sociocratie en Socratische dialoog/moreel beraad. 1. Inleiding

Transcriptie

1 Notitie Sociocratie en Socratische dialoog/moreel beraad. 1. Inleiding Hoewel sociocratie een besluitvormingsmodel betreft en moreel beraad eerder gaat over hoe morele kwesties in teams en in groepen mensen te onderzoeken, kunnen beide methoden elkaar goed aanvullen daar waar gegronde en beargumenteerde besluiten genomen worden die voor iedereen uitvoerbaar dienen te zijn. In de bijeenkomst aan supervisoren, georganiseerd als regiobijeenkomst Limburg van het LVSC, heb ik op 14 april 2015 een korte inleiding over beide methoden gegeven. Hieronder treft u een handreiking hierover aan. 2. Sociocratie: 2.a. Wat is de sociocratische kringorganisatie methode (SKM)? De sociocratische methode is een manier om organisaties vorm te geven en te leiden, op basis van gelijkwaardigheid bij de besluitvorming door middel van vier basisregels. Aan de bestaande functionele organisatiestructuur die we voor de uitvoering in het dagelijks werk hanteren, voegt de methode voor de beleidsbesluitvorming een sociocratische kringstructuur toe, zodat: - ontkenning van personen niet plaats vindt. Indien dat wel gebeurt, is er correctie mogelijk; - er geen geïsoleerde processen ontstaan; - het verschil tussen beleid en uitvoering voor iedereen duidelijk wordt. 2.b. Vier basisregels 2.b.1. Het consentbeginsel regeert de besluitvorming - Consent betekent: niemand heeft tegen een voorstel overwegend en beargumenteerd bezwaar. Een besluit is genomen als de aanwezige kringleden hun consent geven aan dat besluit. - Regeren van de besluitvorming wil zeggen dat ook andere wijzen van besluitvorming mogelijk blijven, mits daartoe met consent is besloten. Naast de sociocratische vergaderingen kunnen binnen de sociocratische kringorganisatie ook andere vormen van (werk)overleg plaatsvinden, die door andere wijzen van besluitvorming worden geregeerd: zoals meeste stemmen gelden, de leidinggevende beslist of zelfs het toeval mag beslissen. Voorwaarde is wel dat de kringleden daartoe met consent hebben besloten. Consent betekent namelijk ook dat besluiten en handelswijzen corrigeerbaar zijn: als er argumenten zijn om 1

2 een gegeven consent in te trekken, dan kan dit gebeuren mits aanvaard door de kring. Hiermee wordt voorkomen dat mensen hun veto uitspreken en daarmee de organisatie, de werkwijze blokkeren. 2.b.2. Een organisatie wordt opgebouwd uit kringen - Een kring is een groep van personen met een gemeenschappelijk doel. Zonder een gemeenschappelijke doelstelling kan een kring niet functioneren. De groepsleden horen dus functioneel bij elkaar. - Een kring is een relatief autonome eenheid. Dat wil zeggen: een kring mag zelfstandig besluiten binnen grenzen die door de naasthogere kring met consent zijn gesteld. Binnen die grenzen kan een kring zijn doelstelling en het proces om dat doel te bereiken bepalen en de uitvoering delegeren. - De kring organiseert de drie elementen: leiden, uitvoeren en meten. Deze zijn nodig voor het goed verlopen van het kringproces. - In de kring vindt integrale scholing plaats. Dat betekent dat zowel scholing in het betrokken vak als scholing in de besluitvorming plaatsvinden, evenals scholing in het aanbrengen van de daartoe benodigde structuur. 2.b.3. De verbinding tussen twee kringen bestaat uit een dubbele koppeling Tenminste twee personen uit een kring nemen deel aan de besluitvorming in de naasthogere kring: de functioneel leidinggevende en de gekozen afgevaardigde(n). 2.b.4. Taaktoedeling gebeurt volgens een sociocratische verkiezing Het kiezen van personen voor functies en/of taken gebeurt door de kring, volgens het consentbeginsel, na open argumentatie. 2.c. Werkwijze en randvoorwaarden - willen leden van kringen hun taak in de kring goed kunnen uitvoeren, dan dient iedereen te beschikken over dezelfde informatie. Transparantie is een wezenlijke voorwaarde. Daarom wordt een agenda van een vergadering met bijbehorende stukken ruim van tevoren voor iedereen beschikbaar gesteld en wordt er in een logboek vastgelegd wat afgesproken werd, waarom en voor welke termijn. - vergaderingen worden geleid door een uit het eigen midden gekozen gespreksleider. Dit is niet per definitie de leidinggevende. Voor de verkiezing worden criteria afgesproken waaraan de gespreksleider dient te voldoen en op basis hiervan wordt een gespreksleider gekozen in een open procedure op basis van positieve argumenten. Geen geheimzinnigheid dus. Iedereen mag de argumentatie horen en hoort daarmee, 2

3 ook al wordt je niet gekozen, welke positieve eigenschappen anderen je toedenken. En: niet de meerderheid geldt, wel de argumenten en het aansluiten bij de afgesproken criteria. - vergaderingen hoeven niet door iedereen bijgewoond te worden. Kies je ervoor er niet bij te zijn, dan kun je, omdat je de benodigde informatie hebt, je mening doorgeven aan een collega. Besluiten die met consent genomen worden, dienen uitgevoerd te worden maar als blijkt dat er toch overwegende bezwaren zijn, dan kan het consent (ook als je er niet bij bent geweest) altijd weer ingetrokken worden zodat stil wordt gestaan bij de bezwaren. Zo wordt niemand ontkend. - leiden - uitvoeren meten zijn functies die de lerende en verbindende principes van het kringproces dragen. Dat vind je terug in alle aspecten van de methodiek. a. Binnen het besluitvormingsproces houdt dit in dat: - de gespreksleider leidt; - de kringleden uitvoeren; - de secretaris/notulist/logboekhouder meet. b. de vergadering begint met een openingsronde waarin verwachtingen over en de eigen bijdrage aan de vergadering worden uitgesproken. Er is ook een teruggrijpen op de meting in de slotronde van de vorige vergadering. Aan het einde van de vergadering volgt een slotronde waarin terug gekeken wordt op het besluitvormingsproces zodat dit een volgende keer mogelijk weer beter uitgevoerd wordt. Een slotronde is duidelijk geen rondvraag maar een meting. De rondvraag wordt vervat in de openingsronde: daar kan iedereen inbrengen wat gemist wordt in de agenda zodat de kring kan besluiten wanneer en hoe dit onderwerp besproken zal worden. c. ieder besluit krijgt een eigenaar die leidt; alle anderen voeren mee uit en bij de afgesproken evaluatie (of op enig eerder moment) wordt gemeten of het gestelde doel op deze manier bereikt wordt dan wel of bijsturen nodig is. - willen leden van kringen hun rol in de kring goed vervullen, dan zullen ze zich als medeverantwoordelijk en mede-eigenaar voor het verwezenlijken van de (kring-) doelstelling moeten opstellen. Ze dienen daarvoor dan ook actief mee- en samen te werken aan het gehele kringproces. Concreet betekent dit: als je uitgenodigd wordt om mee te werken, om je mening te geven, dan dien je dit ook te doen in de beleidsbesluitvorming. Doe je dit daar niet of onvoldoende, dan wordt wel van je verwacht dat je genomen besluiten ook uit zult voeren tenzij je op overwegende bezwaren stuit. Niemand mocht immers ontkend worden. Ergo: individuele kringleden 3

4 worden op verschillende manieren en momenten uitgenodigd om bij te dragen aan het gezamenlijk afgesproken doel. Die bijdrage wordt geleverd en gevraagd op basis van talenten en competenties maar vooral vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid. - bij ieder genomen besluit hoort een uitwerking in te bereiken resultaat, de bijbehorende argumenten, termijn een leidinggevende en een evaluatiemoment. Ieder genomen besluit is daarmee eindig. - taaktoebedeling gebeurt, net als bij de gespreksleder, op basis van afgesproken criteria en argumenten. Op deze manier worden kringleden maximaal ingezet op basis van eigenschappen en vaardigheden en niet omdat sommige mensen hun vinger op steken en anderen niet. Ook hier wordt daarmee een beroep gedaan op de reden waarom iemand (functioneel) lid is van een kring. Betrokkenheid wordt hiermee geprikkeld en de cohesie wordt vergroot. - het toewerken naar het verwezenlijken van de doelstelling wordt uitgewerkt in een procesbeschrijving: het proces van doelrealisatie waarin zowel procesgang, benodigde instrumenten als momenten van bijsturing beschreven worden. - om dit alles te realiseren, dient er een maximale veiligheid in de kring te bestaan. De gespreksleider maar zeker ook ieder lid van de kring speelt hierbij een belangrijke rol. Het bereiken van de kringdoelstelling op de maximaal effectieve manier is mede daarmee veeleer een gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid. Daarop dient actief gestuurd te worden door ieder lid van de kring. - besluitvorming vindt plaats in drie fasen: per onderdeel vindt er beeldvorming, meningsvorming en besluitvorming plaats. a. beeldvorming: heeft iedereen dezelfde informatie gekregen en is deze voor iedereen duidelijk? Dient er nog een toevoeging te komen of weten we nu voldoende om over te gaan tot meningsvorming? b. meningsvorming: wat vindt iedereen van het onderwerp? Wat is voor de besluitvorming en de uitvoering van belang om in het te formuleren voorstel op te nemen? Een ronde wordt gemaakt waarbij iedereen uitgenodigd wordt om haar of zijn mening te geven. Er wordt in deze fase nog niet gediscussieerd. Er wordt enkel geluisterd en eventueel wordt een toelichting gevraagd. Als na deze ronde discussie nodig is, dan kan dat. Belangrijk is immers dat er een voorstel op tafel komt waar niemand overwegende bezwaren tegen heeft. Gaat het om een complex voorstel, dan kan het zelfs zijn dat de kring een paar leden vraagt om een hulpkring te vormen. Deze kan op basis van de gehoorde argumenten een voorstel formuleren wat een volgende keer aan de orde komt. c. op basis van de meningen formuleert de gespreksleider of een lid van de kring een voorstel en daarop volgt een ronde waarop iedereen dient uit te spreken of er 4

5 consent gegeven kan worden of niet. Wordt geen consent gegeven, dan wordt na de ronde aan betreffende kringleden gevraagd welke overwegende bezwaren er zijn tegen het voorstel. Het voorstel kan daarop aangepast worden want mogelijk is er een wezenlijk aspect vergeten. Iedereen dient uiteindelijk consent te kunnen geven waarbij het van groot belang is dat iedereen zich realiseert dat het gedane voorstel wellicht in een andere vorm meer passend zou zijn maar in de geformuleerde vorm zeker uitvoerbaar is. Dus: het gaat erom dat iedereen kan leven met het voorstel. Zo een voorstel zal eerder geformuleerd worden in de vorm van kaders dan in de vorm van regels. Het gaat er immers om dat iedereen het besluit op zijn manier moet kunnen uitvoeren. Er dient ruimte te zijn voor een individuele vertaling, voor een slingerbeweging waarmee het gestelde doel bereikt wordt door iedereen. Iedereen moet dus kunnen sturen om zo de juiste vertaling te geven aan een gemaakte afspraak. Denk hierbij aan de weg die een fietser af legt: een fietser volgt geen exact rechte weg als hij ergens heen fietst. Hij heeft het stuur nodig om correcties aan te brengen en volgt zodoende een slingerende weg waarmee hij zijn doel bereikt. Zou het stuur vast gezet worden, dan valt de fietser om. (Bij-) sturen is van wezenlijk belang om een doel te kunnen bereiken en dient daarom in een besluit verankerd te worden. - is een besluit eenmaal met consent genomen, dan dient het door ieder kringlid uitgevoerd te worden. Daartoe verbindt iedereen zich. - de afgevaardigde naar een naasthogere kring is niet de brievenbus van zijn eigen kring. Een afgevaardigde krijgt het mandaat van zijn eigen kring om in die hogere kring te meten of de besluiten die daar genomen worden ook uitvoerbaar zijn in de eigen kring. Daarop kan de afgevaardigde bevraagd worden in de eigen kring. Hij kent de realiteit van de eigen omgeving en de argumenten die daar gelden maar zal tegelijkertijd een verbinding moeten maken met de hogere realiteit van de rest van de organisatie zodat de eigen kring ook daar zijn bijdrage kan leveren aan het bereiken van het door de organisatie gestelde doel. In die zin kun je stellen dat iedere lagere kring te beschouwen is als een instrument van een hogere kring. - functioneringsgesprekken vinden in de kring plaats en worden daarmee bij uitstek momenten van leren en van waarderen. Afspraken die gemaakt worden zijn op deze manier algemeen bekend en krijgen ook het consent van iedereen waardoor het individuele leren ook een gedeeld aspect van het samenwerken wordt. 5

6 3. Moreel beraad Moreel beraad betekent dat je in een groep op een gestructureerde manier onderzoek doet naar een manier van omgaan met een dagelijks (ethisch/moreel) probleem van een collega. Je onderzoekt denkbeelden, principiële stellingnamen, wat deugdelijk gedrag is en wat niet. Deugd in de letterlijke zin. Door hier samen over na te denken, komt een verbinding tot stand die kan leiden tot een gedeelde handelswijze; ze leidt in ieder geval tot meer inzicht in elkaars beweegredenen en in die van de andere betrokkenen. Er zijn verschillende manieren gangbaar om een moreel beraad te houden. 1 hiervan is de socratische methode en een reden waarom moreel beraad en sociocratie erg in elkaars verlengde kunnen liggen is het gegeven dat sociocratie wel op een goede manier houvast geeft om een gedeeld doel te bereiken maar te weinig mogelijkheden biedt om de daarmee samenhangende en vereiste cultuurverandering in het overleg in gang te zetten. Moreel beraad kan dan los van het bespreken van ethische en morele kwesties een denkwijze verankeren waarin onderzoek en argumentatie eerder gebruikelijk wordt dan het bereiken van de consensus waarmee een zich voortdoend probleem opgelost kan worden. Met moreel beraad dwing je deelnemers als het ware om kennis te nemen van alle facetten, gevoelens en feiten die hebben bijgedragen tot een bepaalde situatie om zo een gefundeerder besluit te kunnen nemen. Gaan mensen op deze manier te werk, dan ontstaat er ruimte, begrip. Ruimte onder andere om te zien dat er meer opties leiden tot resultaat; dat er andere overwegingen zijn dan die van jezelf en dat het soms goed is om de dialoog op te zoeken in plaats van de discussie (ja en, in plaats van ja maar ). Door met moreel beraad te leren werken, wordt geïnvesteerd in een andere manier van het oplossen van problemen. Minder pragmatisch en daarmee op den duur meer inhoudelijk en duurzaam. Ook al is het niet de insteek van een moreel beraad om per se tot een praktische oplossing te leiden, het leidt doorgaans wel tot gedeelde waarden en die kunnen heel goed in beleidsafspraken geformuleerd worden. Op deze manier werken teams uiteindelijk toe naar het structureel in kaart brengen van zaken waar in de praktijk tegenaan wordt gelopen. Zo kan het handelen op termijn meer overwogen plaats vinden. Gekoppeld aan het sociocratisch model, kan moreel beraad ertoe bijdragen dat kringbesluiten door het fundamentele onderzoek omkleed worden met argumenten en perspectieven met een duidelijke meerwaarde voor de dagelijkse uitvoering. Omdat er vanuit verschillende invalshoeken gekeken wordt, zal het draagvlak voor besluiten nog groter zijn dan in de oorspronkelijke methodiek bereikt 6

7 wordt en daarmee groeit effectiviteit en tevredenheid in belangrijke mate. Medewerkers, mensen worden niet enkel gezien en gehoord; hun drijfveren worden ook mee genomen in de besluitvorming waardoor het werken eerder een feest (intrinsiek) dan een dagelijkse taak (nuttig) wordt. Immers: wat vaker leidt tot frustratie op de werkvloer zijn aspecten als: geen gezamenlijk doel; onmogelijke opgaven in de uitvoering van het werk; geen of te weinig regie; successen die niet gevierd worden; medezeggenschap die vertaald wordt in zeggenschap of in ontkend worden. Door hieraan zowel in de besluitvorming als in de weg naar besluitvorming aandacht te besteden, wordt werken weer leuk en blijven mensen makkelijker gemotiveerd voor de te verrichten taken dan door hen voor niet uitvoerbare taken te stellen. Ze krijgen hierover ook binnen kaders de regie over. Hierdoor krijgt medezeggenschap ook meer handen en voeten en kunnen haalbare doelen gesteld worden zodat er ook geregeld complimenten gegeven kunnen worden en er iets te vieren valt. Dat zijn zaken waar haast iedereen van leert, warm voor loopt en van kan groeien. Kortom: moreel beraad leidt tot: Het nemen van de tijd nemen om in een vrij en ongestoord gesprek te onderzoeken waar het in je vak of in een kwestie om draait (professionaliseren) Kleine verhalen (ervaringsvoorbeelden) ijken, opnieuw waarderen, de maat nemen, zodat er opnieuw voor gekozen kan worden of juist niet (de professionele praktijk herijken of transformeren en het achter je laten van oude denkgewoonten) Het creëren van een gemeenschappelijke praktijk: delen van ervaringskennis, contact aangaan, elkaar proberen te begrijpen, het gevoel iets met elkaar te maken te hebben, streven naar een gemeenschappelijke visie, het verkrijgen van inzicht in elkaars ideeën en standpunten (collegiale werk- en leergemeenschap waarbij elke deelnemer een volwaardige gesprekspartner is of een gemeenschappelijk onderzoek van onszelf) Het leren van dialoogvaardigheden De articulatie van fundamentele overtuigingen Het versterken van morele sensibiliteit/competentie Casusgerichte doelen onderzoeken adhv een onderzoeksvraag 7

8 3.1. Socratische dialoog (naar de overgeleverde werkwijze van Socrates) Net als bij sociocratie, speelt veiligheid een belangrijke rol bij het uitvoeren van een moreel beraad en nog meer dan bij een sociocratische kringvergadering dient een gespreksleider van een moreel beraad een actieve rol te spelen bij het bereiken en behouden van maximale veiligheid voor alle deelnemers. Daartoe worden aan het begin van ieder moreel beraad afspraken gemaakt over: - vertrouwelijkheid, - luisteren naar elkaar, - elkaar niet in de reden vallen, - het in dialoog gaan met elkaar, - meningen en (voor-) oordelen, - het uitzetten van mobieltjes, - het blijven bij het onderwerp op basis van de door de casusinbrenger ingebrachte feiten, - eventuele verslaglegging. 3.1.a. Zes kenmerken 1. Neem de tijd. Een dialoog is een vorm van langzaam denken, gericht op onderzoeken en diepgang. 2. Luister. Stel vragen. Verplaats je in de ander. Bekijk de wereld door diens ogen. 3. Er hoeft niet per sé consensus te ontstaan of een besluit uit te komen. Begrip kweken, zicht krijgen op de verschillen in elkaars standpunten is voldoende als resultaat. 4. Denk niet tegen elkaar in (ja, maar). Denk met de ander mee, denk samen, denk als één hoofd (ja, en) 5. Fixeer je niet op oplossingen. Onderzoek de onderliggende redenen, waarden of visies van een praktijkkwestie of een oplossing. 6. Maak ruimte voor nieuw denken. Ga voorbij je oude denken. 3.1.b. Vijf stappen 1. Vertel kort wat je ervaren hebt: Wat is er feitelijk gebeurd? (feiten) Wat heb je zelf gedaan? (handeling) 8

9 Wat betekent de situatie voor jou persoonlijk? (gevoel, beleving) Welke vraag moet hier onderzocht worden? (vraag) 2. De anderen stellen verhelderingsvragen (feitelijk, gevoel, situatie, context, uitspraken, intonaties, etc ) 3. De anderen gaan in de schoenen van de voorbeeldgever staan: Wat zou de situatie voor jou betekenen? (gevoel, beleving) Wat zou jij doen als je in die situatie was? (handeling) Hoe zou je de gestelde vraag (1d) beantwoorden? (oordeel) Op grond van welke onderliggende redenen? (visie) 4. Aan het eind neemt ieder een paar minuten de tijd om voor zichzelf te formuleren wat de essentie is, de principes of waarden waar het hier om draait: Wat gaat je aan het hart? Wat moeten we hier ter harte nemen? (essentie) Welke moed is er nodig om daaraan recht te doen? Wat moet er voor worden opgegeven? (maat) Wat heb je onder ogen te zien (bezonnenheid) Wat is hiervoor nodig in (jouw deel van) de organisatie? (rechtvaardigheid/excellentie) 5. Afsluiting (oogsten) Wat is de essentie? Wat moeten we hier ter harte nemen? Wat levert het op aan inzichten en acties? 3.2. Intervisie versus Moreel Beraad Reflecteren over het eigen professionele denken en handelen staat centraal bij intervisie, dit vertoont veel verwantschap met de doelstelling van het socratisch gesprek. Ondanks de overeenkomsten zijn er belangrijke verschillen te benoemen in doelstelling, werkwijzen en het uiteindelijke resultaat. In een socratisch gesprek richten we ons op een algemene vraag of thema (bijv. wat is goede zorg). We spreken niet over een individueel vraagstuk maar over een algemene, en een meer principiële kwestie. Niet de casus-inbrenger staat centraal, maar elke professional en diens handelen. Op de uitgangsvraag die geformuleerd is 9

10 rond het centrale thema willen we een gemeenschappelijk antwoord formuleren. Er is geen sprake van advisering maar van onderzoek: wat speelt hier nu echt, wat is hier van belang, wat vind ik van deze situatie en waarom vind ik dat. En op welke argumenten baseer ik dat (waarden en normen) Van belang voor dit onderzoek is een concrete casus uit de praktijk Voor alle duidelijkheid: het één is niet beter dan het andere, het is wel een ander gesprek. Dominique Ducornez, Heerlen, 3 juli