Portfoliomanagement: een multidisciplinair samenspel. Beter rendement op investeringen in projecten en programma s. Over de auteur

Transcriptie

1 Portfoliomanagement: een multidisciplinair samenspel Beter rendement op investeringen in projecten en programma s Insights International verbetert de opbrengsten van projecten en programma s binnen uw organisatie. Wij zijn sterk in het vergroten van het verandervermogen van organisaties tegelijk met het in de greep krijgen van projectkosten. Kern van onze aanpak? Als wij weggaan, blijft u op hetzelfde niveau presteren. In het verlengde van de strategie van uw organisatie en ontwikkelingen in uw marktomgeving helpen wij u te focussen op de projecten die er echt toe doen. Bij deze projecten begeleiden wij betrokken partijen bij het gezamenlijk ontwerpen en organiseren van het project en het efficiënt uitvoeren van de geplande projectaanpak. Tevens ondersteunen wij u bij het monitoren van de projectopbrengsten. Over de auteur Ed Lam is werkzaam bij Insights International vanaf 2007 tot heden als senior consultant en is daarnaast gecertificeerd leadtrainer voor P3O, MSP, PRINCE2 en MoP. P3O, MSP, PRINCE2 are registered trade Marks of the Cabinet Office. MoP is a trade mark of the Cabinet Office. Ed Lam Ed.lam@insights-int.nl Commercieel Manager / Consultant Pagina 1

2 Portfoliomanagement: een multidisciplinair samenspel Zeker de laatste 20 jaar heeft het vakgebied projectmanagement zich mogen verheugen in een ruime belangstelling. Organisaties werden zich ervan bewust dat gestructureerd projectmanagement een plaats verdient in hun organisatie. Naast focus op de methode kwam er ook steeds meer aandacht voor de rol van de projectmanager, zijn competenties en de noodzaak om tot samenwerking te komen. In onze praktijk zien we zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid organisaties die de handschoen oppakken om hun bekwaamheden in projectmanagement te versterken dan wel deze te revitaliseren. De uitdaging van deze organisaties is om projectmanagement vorm te geven in een context waarin lijnprocessen meer prioriteit lijken te hebben en waarin het neerzetten van een consistent en werkend projectmanagementproces een uitdaging blijft. Projectmanagement is geen doel in zichzelf Projectmanagement helpt organisaties in te spelen op de voortdurend veranderende wensen en eisen in de omgeving en kan vanuit dit perspectief gezien worden als een noodzakelijke bekwaamheid om te overleven in een turbulente omgeving. Organisaties die de geheimen van goed samenspel binnen projecten hebben ontdekt, komen er al snel achter dat het werkend krijgen van het projectmanagementspel slechts een kleine, maar belangrijke stap is op weg naar het gewenste verandervermogen. Met de introductie van het business case denken en batenmanagement ontstaat er in toenemende mate bewustzijn dat we er niet komen door louter de projecten goed te doen, maar dat we de goede projecten moeten doen en dat ook nog eens binnen de goede samenhang en prioriteitstelling. In veel organisaties - zonder goede voorbeelden over het hoofd te willen zien - is projectmanagement verworden tot een aandachtsgebied van de projectmanagementgemeenschap: een diep geworteld geloof van vakprofessionals die ervaring willen opdoen en elkaar op de grote vakcongressen weer tegen het lijf lopen. Het is ook deze groep die als eerste de handschoen oppakt om zichzelf verder te professionaliseren in een scala van veranderonderwerpen hard en zacht om zo hun organisaties te helpen bij het zetten van de vervolgstappen. Een goed geoutilleerd projectmanagementproces kan helpen om de gewenste resultaten te boeken maar is vaak onvoldoende om organisaties te faciliteren om hun strategische doelen te bereiken. Het komt niet zelden voor dat organisaties projectmanagement zien als hét middel om strategische doelen te bereiken. De strategische top is beperkt betrokken bij projecten en projectverantwoordelijken hebben beperkt inzicht in hoe hun project bijdraagt aan de strategische doelen. Zeker in organisaties waar veel projecten en programma s lopen, wordt die bijdrage steeds lastiger te identificeren. Nu organisaties het projectenspel steeds beter leren spelen, versterkt dit de aandrang om van veel zaken dan maar een project te maken. Het aantal veranderinitiatieven neemt hand over hand toe en de vraag is wie nu nog het overzicht heeft om te kunnen bepalen of we nog wel de goede dingen doen. Kortom: een betekenisvolle bijdrage leveren aan de strategische doelen door hieraan aantoonbaar waarde toe te voegen. Pagina 2

3 Naar meer samenhang in besturing van vernieuwing en going concern Vanuit de ervaring en vakliteratuur weten we dat het senior management zelf de leiding moet nemen in het neerleggen van de visie en het banen van de weg waarlangs deze tot stand komt. Dit geldt uiteraard ook voor het besturen van de portfolio. Vraag is echter hoe zij gevoed worden om deze rollen in te vullen. Wij denken dat dit mogelijk wordt door professionele groepen in de organisatie te enthousiasmeren hun kennis te bundelen om zo een nieuwe stap voorwaarts te maken. In dit artikel gaan we in op de vraag wie die professionele groepen zijn en hoe ze elkaar kunnen versterken om samen de condities in te vullen om het in samenhang besturen van vernieuwing via portfoliomanagement mogelijk te maken. Zoals vaak het geval is, dient de oplossing te komen door het benaderen van de problematiek uit een aantal invalshoeken die samen worden geïntegreerd in een veranderaanpak. Alles begint bij het bewustzijn van de noodzaak om zaken anders en beter te doen. Dit gekoppeld aan het besef dat ook het verkrijgen van een goed overzicht over de portfolio een proces is dat niet vanzelf en niet zonder vallen en opstaan kan worden bereikt. Beïnvloeding van senior business management speelt hierin een belangrijke rol. Wachten tot zij de juiste vragen stellen, lijkt niet de meest voor de hand liggende aanpak. Onze ervaring is meer gestoeld op het idee van uitdagen. Daarnaast heeft zo n verandering een zekere structuur nodig. Hiermee is niet gezegd dat een sterk methodische aanpak leidend moet zijn. Echter het hanteren van een set spelregels en een helder gedefinieerd en begrepen proces helpt wel. Tenslotte vragen we hier aandacht voor wat we noemen de energieke verandercultuur van de organisatie: een slim samenwerkingsverband van professionals met een intrinsieke drive om het management van een organisatie te helpen succesvol te zijn. Een energieke verandercultuur Om met het laatste punt te beginnen: hoe geef je vorm aan een energieke verandercultuur? Sinds jaar en dag kan het management voor zijn informatievoorziening terugvallen op zijn staforganisaties. Vaak netjes georganiseerd rond de klassieke thema s als strategische planning, human resource management, kwaliteit, financiën, procurement en vul het rijtje nog maar verder aan. Met de toenemende veranderdruk ontstond er nog eens een projectmanagementgemeenschap die al dan niet op basis van best management practice met eigen ideeën kwam over besturing, rapportage, verantwoordelijkheden en daarmee een niet meer weg te denken rol speelt in de zich veranderende organisatie. Wie doordenkt vanuit dit perspectief, ziet al snel het fenomeen PMO verschijnen en daarmee lijkt er een staforgaan speciaal voor het monitoren, ondersteunen en borgen van veranderingen te zijn ontstaan. In veel organisaties heeft die PMO stiekem een veel grotere ambitie dan slechts ondersteuning te geven aan projecten. Al snel doen ze uitspraken over beschikbare resources in de breedste zin van het woord en zijn hun informatieproducten breder dan alleen de projecten waaraan ze ondersteuning bieden. Steeds vaker belanden ze in de vakgebieden van de aloude staven die het ontstaan van dit type nieuwe functies eerder als een bedreiging dan als een kans classificeren. PMO s bouwen zich niet zelden vanaf de grond een operationeel niveau op. In organisaties die kritisch zijn op de kosten van staforganen, lopen dit type PMO s het risico om een stille dood te sterven of nooit volledig tot wasdom te komen. Hoe kan het dan wel? Een energieke verandercultuur kenmerkt zich door samenwerking tussen de professionele staffuncties die samen een taak hebben om het management tijdig, accuraat en gericht te voorzien van bruikbare informatie die helpt uitspraken te doen over de inrichting en oplevering van initiatieven in de veranderingspijplijn teneinde de geaccordeerde strategische doelen te bereiken. We breken hier een lans voor een virtueel samenwerkingsverband tussen reguliere staffuncties en project- /programmasupporttaken die de handen ineen slaan om het betreffende management optimaal te informeren, adviseren en hun uit te dagen om business kansen te benutten en bedreigingen af te wenden. Pagina 3

4 Het concept draagt eraan bij dat waardevolle informatie in samenhang wordt aangereikt: het geheel is meer dan de som der delen. In de praktijk verloopt het proces dikwijls moeizaam. Staforganen en de nieuwe PMO/Portfolio Offices lijken elkaars concurrenten te zijn of worden gezien als aparte entiteiten die niets met elkaar uitstaande hebben. Vaak worden PMO s in wording bevolkt door overwegend administratief personeel en ze zijn daardoor niet in staat de meer professionele portfoliomanagementrollen in te vullen, terwijl dit type professionals binnen stafafdelingen wel voor handen is. Ook worden portfolio officefuncties nog al eens gezien als concurrenten van de corporate stafdiensten. Het is meer dan tijd om deze status quo te doorbreken om zo echte waarde te gaan toevoegen aan het besluitvormingsproces. Management van stafdiensten en PMO s kunnen nu leiderschap tonen door over de eigen schaduw heen te stappen en functionele samenwerkingsverbanden te organiseren die meerwaarde leveren aan besturing en besluitvorming. Door te kiezen voor een goede mix tussen Young Potentials en meer ervaren medewerkers die op basis van hun senioriteit en goede gesprekspartner zijn voor senior management ontstaat er een energiegevend spel van professionals die gevraagd en ongevraagd kunnen reflecteren op gebeurtenissen, keuzes en die het management uitdagen om meer uit de portfolio te halen. Kortom: een groep mensen die inzicht biedt in bedreigingen en kansen en met adviezen die vanuit meerdere invalshoeken zijn benaderd en erop gericht zijn de organisatie verder te helpen in het bereiken van haar doelen. Gezamenlijke bewustwording en invoering Gezamenlijke bewustwording vormt een eerste stap op de weg naar succesvol samenwerken. Gemeenschappelijke beeldvorming over wat deze samenwerkingsfunctie precies is; in welke noodzakelijke behoeften deze voorziet; hoe deze te organiseren en welke stappen men samen zet om het senior management mee te krijgen, zijn belangrijke agendapunten in de identificatiefase van dit initiatief. Start upworkshops zien we als passende werkvorm om met alle betrokkenen te komen tot een voldragen antwoord op deze vragen. In dit licht zien we het in 2011 verschenen OCG-framework Management of Portfolios (MoP) als een bruikbaar hulpmiddel om portfoliomanagement vorm te geven. Zeker waar het gaat om het definiëren van de portfolio. Door betrokkenen via training en workshops mee te nemen in dit gedachtegoed helpen we hun de vertaalslag te maken naar eigen organisatie en situatie. Door dit proces samen te doorlopen wordt een impuls gegeven aan het samenwerkingsverband en ontstaat er draagvlak voor gemeenschappelijke aanpak en de producten die eruit voortvloeien. Vanuit die bewustwording ontstaat er al snel een beeld van wat er zoal nodig is om tot invoering van portfoliomanagement te komen. We denken dat een planmatige, programmatische aanpak een goede invoeringsaanpak kan zijn omdat deze uitgaat van een visie en een blauwdruk van de gewenste eindsituatie en de bekwaamheden die ontwikkeld moeten worden om daar te komen. Als belangrijke stakeholders uit stafdiensten, PMO s en project-/ programmamanagement-gemeenschap tot een gemeenschappelijke beeldvorming zijn gekomen, kunnen de eerste stappen gezet worden door een klein team vanuit het samenwerkingsverband in te richten dat: in gesprek gaat met senior management om de informatiebehoefte opnieuw te analyseren. Vaak wordt duidelijk dat het management veel informatie ontvangt, lang niet alle informatie gebruikt of nodig heeft en dat belangrijke informatie niet wordt ontsloten. in gesprek gaat over de noodzaak van betrouwbare, onafhankelijke en tijdige informatievoorziening in het licht van het bereiken van de strategische doelen. Wat zijn precies die doelen en hoe kan goede, geïntegreerde informatievoorziening het management helpen sneller, betere besluiten te nemen? Pagina 4

5 screenen van de bestaande veranderportfolio binnen de organisatie of segmenten hiervan mogelijk maakt. Bewust worden over wat er zoal loopt; hoe zaken samenhangen en hoe gezond de individuele initiatieven zijn, vormen een belangrijke basis voor een gezonde en haalbare portfolio. Beïnvloeden van hoofdrolspelers Om alleen al te komen tot deze eerste stappen, wordt een groot beroep gedaan op het leiderschap van de zittende stafdienstmanagers, managers PMO en andere prominente leden van de project- en programmamanagementgemeenschap. Zij moeten bereid zijn hun eigen functie ter discussie te stellen en in staat zijn hun beïnvloedingskracht aan te wenden om op zijn minst draagvlak te krijgen voor een pilot bij het senior management dat zij bedienen. Het zijn immers die managers die het meest baat hebben bij transparante, betrouwbare en tijdige informatievoorziening vanuit een onafhankelijke bron. Om dit te bereiken dienen we de als comfortabel geziene stafposities ter discussie te durven stellen; organisatiewaarden en -doelen komen nu echt centraal te staan. Juist in de periode van economische recessie hebben organisaties niet de ruimte om nieuw personeel aan te nemen in nieuwe rollen. Alleen al vanuit deze zienswijze is een transformatie naar een nieuw, gezamenlijk advies-, ondersteunings- en borgingsbruggehoofd voor senior management verdedigbaar. Om het succes van de virtuele portfolio officefunctie zeker te stellen, is dus bundeling van krachten nodig. Vanuit de betrokken disciplines de beste mensen durven opstellen om zo te borgen dat er voldoende senioriteit beschikbaar is voor deze belangrijke, interne adviesfunctie. Daarnaast dient energie gestoken te worden in het zoeken naar die mensen die sterk emotioneel betrokken zijn bij het succes van de nieuw te vormen support- en borgingsfunctie. Ook een gezonde dosis realisme kan het succes van die nieuwe functie positief beïnvloeden. De professionals die intensief samenwerken om het senior management te voorzien van goede besluitvorminginformatie en adviezen, maken ook zelf een verandering door. Het is daarom van groot belang deze mensen te steunen met werkvormen en hulpmiddelen die hen helpen hun werk goed te doen. Aandacht voor verdere professionalisering is hierin een must. De investering is echter niet vrijblijvend. Senior management zal het initiatief blijven steunen als zij inziet dat ze er in toenemende mate zelf de vruchten van plukt. Besteed daarom zorg aan wat we noemen: de menselijke maat. Start met die zaken die snel verbeteringen zichtbaar maken en werk vanuit een beheersbare scope. Geeft het senior management processen en instrumenten die hen het gevoel geven beter in control te zijn en blijf met hen in gesprek over verbeterambities, realisatietermijn en over wat nodig is de beoogde ambities te realiseren. Niemand is ermee gebaat om te denken vanuit een wenselijkheidsperspectief dat later niet of beperkt haalbaar blijkt te zijn. Op de weg naar het behalen van strategische doelen is immers maar beperkt ruimte voor teleurstelling en falen. Voorkom dit door steeds realistisch te zijn over mogelijkheden en verwachtingen. Noodzakelijke spelregels Nu er een brede advies- en borgingsfunctie is ingericht en er commitment is verkregen bij het senior management over noodzaak en vormgeving van de portfolio, is het moment daar om het spel op de wagen te brengen. Met het neerzetten van deze functie is er voor senior management een professionele gesprekspartner ontstaan die de bekwaamheid moet hebben om het senior management te informeren en uit te dagen om het beste uit de veranderportfolio te halen en vernieuwing en going concern voortdurend op elkaar af te stemmen teneinde kansen en baten te optimaliseren en strategische doelen te behalen. Pagina 5

6 Heldere verantwoordelijkheden Vanuit de (her)bevestiging van de strategisch doelen en de inzichten over de portfolio die verkregen zijn uit de screening van te starten en lopende initiatieven, kan gestart worden met het vormgeven van de portfolio. Hiervoor zijn echter wel spelregels nodig. Zonder de verankering hiervan loopt portfolio management al snel het gevaar om teloor te gaan. Vanaf dit moment kan er geen initiatief aan de portfolio worden toegevoegd of onttrokken als hierover door het aangewezen senior management geen besluit is genomen. Dit brengt met zich mee dat volstrekt helder moet zijn wie, wanneer, welke besluiten neemt en op grond van welke criteria. Portfoliomanagement heeft niet alleen te maken met heldere keuzes maar tegelijkertijd met het doorvoeren van deze keuzes. Het maken van een knip in strategische en meer tactische rollen en verantwoordelijkheden helpt om de portfolio goed te besturen. Op strategisch niveau zou het senior business of bestuurlijk management richting moeten geven aan de portfolio door te besluiten wat tot de portfolio behoort en wat niet. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de resultaten van de organisatie. Zij dienen besluiten te nemen die initiatieven rechtvaardigen; over investering en zij bevestigen dat goedgekeurde initiatieven daadwerkelijk hebben geleverd dat wat was afgesproken. Verantwoordelijkheden die samenhangen met de uitvoering van de portfolio zoals afstemming, resourcing en advisering over eventueel te stoppen initiatieven liggen op een meer tactisch niveau bij het management van de operatiën. Zij hebben de taak om een goede oplevering van de gewenste portfolio in nauwe samenspraak met de going concern veilig te stellen en waarnodig besluiten voor te bereiden ten behoeve van het senior business of bestuurlijk management. Het helder beschrijven en doorvoeren van deze verschillende maar complementaire rollen in portfolio definitie en portfolio-oplevering zien we als een belangrijke spelregel voor succes. Al eerder spraken we over rollen en verantwoordelijkheden. Het zorgvuldig uitkiezen van senior management voor de bedoelde rollen en het bewust zijn van de competenties en autoriteit die hier nodig is, bepaalt in hoge mate het succes van portfoliomanagement. Het ankeren van prestaties op het gebied van vormgeven en opleveren van de portfolio kan het best geborgd worden in het beoordelings- en beloningsbeleid van de organisatie. Hiermee wordt voor alle betrokkenen duidelijk dat portfolio management een wezenlijke bijdrage levert aan strategische doelen en dat het volgen van de spelregels en werkwijzen niet vrijblijvend is. Verbondenheid met de besturing van de organisatie Van hieruit is het een relatief kleine stap naar een ander belangrijk koppelpunt: de besturing van de organisatie als geheel. Door te werken met een brede advies- en borgingsfunctie in de vorm van een virtuele portfolio office is er een bruggenhoofd geslagen tussen ondersteunings, advies- en borgingsfuncties vanuit de gehele organisatie. Dit bruggenhoofd heeft als geen andere functie binnen de organisatie inzicht in de besturingsaspecten en informatiestromen. Via deze functie kan one stop shopping voor rapportage en afstemming tussen toeleverende processen geregeld worden, zodat het senior management een bron van betrouwbare en onafhankelijke informatievoorziening heeft op gebieden als financiën, risico, resource en performance. Dit geheel kan worden samengebracht in een management dashboard. Pagina 6

7 Verbondenheid met de strategie Verbinden met de strategie van de organisatie is een andere spelregel die de levensvatbaarheid van de brede portfolio officefunctie bepaalt. Bovenop de waarde die de functie zelf toevoegt en waarop we hieronder nog even terugkomen, speelt de officefunctie een rol in het zichtbaar maken en uitdragen van strategische baten. Verandering dient gedreven te zijn door het opleveren van de gewenste baten die garant staan voor het opleveren van de strategische doelen. Het inzichtelijk maken van baten op portfolioniveau en het linken van die initiatieven die helpen die baten te realiseren is een kerntaak van de officefunctie. Ook hier geldt weer dat de multidisciplinaire aanpak binnen de hier voorgestelde bruggenhoofdfunctie garant staat voor het zichtbaar maken van en de performance op een gevarieerd aantal baten: financieel en niet-financieel. Portfolio Office als spin in het web Naast meer integrale informatievoorziening, advies en borging kan de Portfolio Officefunctie een ankerpunt zijn om de organisatie te helpen onderliggende PMO-functies voor tijdelijke initiatieven op te bouwen. Bestaande kennis wordt hergebruikt en het wiel hoeft niet steeds te worden uitgevonden. Professionele supporttaken die bijdragen aan een betere besturing van projecten en programma s kunnen voor de hele organisatie gebundeld worden in een kenniscentrum dat deel uitmaakt van de Portfolio Office. Dit artikel breekt een lans voor intensieve samenwerking tussen stafdiensten, PMO s en de project- en programmamanagementgemeenschap in organisaties om te komen tot een multidisciplinaire informatie-, advies- en borgingsfunctie, die een brug legt tussen verschillende informatiestromen in de organisatie met als doel te komen tot integrale besluitvormingsinformatie voor het senior management. Deze brugfunctie geeft senior management toegang tot multidisciplinaire ondersteuning, borging en advies in de vormgeving en uitvoering van hun veranderportfolio. Met deze aanpak ontstaat een integrale benadering om een evenwichtige portfolio vorm te geven en op te leveren. Uitgangspunt is vanuit een top down en bottum up benadering tot samenwerking te komen tussen senior management en de vertegenwoordigers van de stafdiensten, PMO s en de P2-gemeenschap op een wijze die recht doet aan de informatie- en adviesbehoefte van senior management. Het idee gaat ervan uit dat het niet nodig is een aparte portfolio office functie te bouwen, maar dat deze ontstaat vanuit multidisciplinaire samenwerking van de bestaande functies. Er is gekozen voor de metafoor van een bruggenhoofd omdat alle functies capaciteit zullen claimen voor de uitoefening van hun kerntaken. In ons idee worden slechts die functies met een typische informatie-, advies- en borgingstaak in het Pagina 7

8 bruggenhoofd samengebracht om vanuit die rol bij te dragen aan een brede adviesfunctie. Met dit bruggenhoofd als uitgangspunt kan de virtuele portfolio office effectief en efficiënt worden ingevuld met eigen professionals. Door samenwerking kunnen ook meer geavanceerde PMO en kenniscentrumfuncties vanuit het bruggenhoofd worden ingevuld waardoor op termijn nog meer waarde voor het senior management wordt gecreëerd. Een energieke verandercultuur binnen dit samenwerkingsverband moet ertoe leiden dat het hier geschetste samenwerkingsverband zich ontwikkelt tot een betrouwbaar en geaccepteerd multidisciplinair adviesorgaan voor senior management. Vanuit deze rol is het orgaan bij uitstek geschikt om het management uit te dagen de juiste beslissingen te nemen en de performance binnen de portfolio te verbeteren. We zien gezamenlijke bewustwording binnen het samenwerkingsverband als een noodzakelijke, eerste stap om te komen tot een complete, uniforme en passende aanpak van portfoliomanagement. Om dit alles mogelijk te maken gaven we een aantal stappen om portfoliomanagement op de kaart te zetten en we benadrukten enkele spelregels die hiervoor leidend zijn. Bovenal is inzichtelijk gemaakt welke professionele groepen betrokken moeten worden om senior management te helpen over die informatie te beschikken die effectieve besluitvorming in het licht van de te behalen strategische doelen mogelijk maakt. Pagina 8