53 Synergie tussen verbeterprojecten 1

Transcriptie

1 53 Synergie tussen verbeterprojecten 1 Drs. Paul-Jan Linker Drs. Dirk-Jan de Bruijn Drs. Annechien van der Veen 53.1 Inleiding In het vorige nummer van Overheidsmanagement (april, nr. 5) heeft Michiel Louweret beschreven hoe er gewerkt kan worden aan effectief verandermanagement. Een van de knelpunten bleek te zijn het managen van tientallen veranderingen tegelijk. In aansluiting hierop bespreken de auteurs van dit artikel hoe synergie tussen de verschillende verbeterprojecten kan worden bewerkstelligd. Het samenspel tussen projecten is namelijk van groot belang voor een optimaal resultaat. Bovendien kan door afstemming voortdurend getoetst worden op de mate waarin de verbeteringen een directe bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Iedere organisatie wordt continu geconfronteerd met de noodzaak tot het verbeteren van de bedrijfsvoering. Het primaire proces moet onder druk van toenemende wensen van afnemers nadrukkelijker worden ondersteund door de bedrijfsvoering (PIOF- ACH 2 ). Vaak worden deze verbeteringen met behulp van een project geïmplementeerd; de verantwoordelijke projectleider of stafmanager krijgt daartoe schaarse middelen ter beschikking gesteld. Hoewel voor ieder verbeterproject een bestaansreden bedacht kan worden ( de bedoeling is dat er altijd wel iets beter van wordt ), leert de ervaring dat verbeterprojecten niet per definitie de belangrijkste knelpunten in de bedrijfsvoering oplossen. Zeker niet als hierbij de bijdrage aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie in ogenschouw wordt genomen. Daarnaast blijkt dat de afstemming tussen de verschillende verbeterprojecten vaak onvoldoende wordt gemanaged. Zo komt het regelmatig voor dat binnen een organisatie projecten worden geïnitieerd die overlap vertonen, niet logisch op elkaar aansluiten of zelfs tegengestelde belangen dienen. Het ontstaan van een samenspel aan verbeterprojecten dat niet goed op elkaar aansluit, is vaak goed te verklaren. Medewerkers willen hun werk beter doen, ontwikkelen verbeterideeën en willen deze graag doorvoeren. Lijnmanagers hebben vaak hun eigen problemen die ze opgelost willen zien en willen daarbij niet wachten op 1. Dit artikel is eerder verschenen in het tijdschrift OverheidsMANAGEMENT 06/2003 en met toestemming overgenomen in het Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen. Bron: Reed Business bv, s-gravenhage 2. Personeel, Informatie, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie en Huisvesting. Drs. Paul-Jan Linker, drs. Dirk-Jan de Bruijn en drs. Annechien van der Veen zijn werkzaam als management consultant bij Deloitte & Touche en hebben jarenlange ervaring op het gebied van prestatiemanagement en programmamanagement binnen overheden. 660 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 21 december 2007

2 organisatiebrede trajecten, die vaak niet meteen opstarten en waar zij ook minder invloed op hebben. Dat het ontstaan van een suboptimaal pallet aan verbeterprojecten te verklaren is, wil echter niet zeggen dat dit ook wenselijk is. Het kost doorgaans geld, het veroorzaakt frustratie en feitelijk worden de echte knelpunten niet effectief opgelost ProSyn-aanpak In dit licht is het verstandig om met enige regelmaat de lopende projecten te toetsen op een drietal zaken: Verbeteren wij de juiste dingen? Toetsing op samenhang van de verbeterprojecten met de organisatiedoelstellingen en op het oplossen van de kritische knelpunten binnen de bedrijfsvoering. Hebben wij een goed samenhangend pallet aan verbeterprojecten gecomponeerd? Toetsing op samenhang tussen verbeterprojecten leidend tot optimale efficiency en effectiviteit. Voeren wij de verbeterprojecten ook goed uit? Toetsing van individuele projecten op efficiency en de mate waarin de voorgenomen plannen ook worden gerealiseerd c.q. de beoogde verbeteringen worden bereikt. Het derde punt is te beschouwen als goed projectmanagement waar wij in dit artikel niet verder op in zullen gaan. Onze ervaring is echter dat de eerste twee punten vaak onderbelicht zijn. Daarom biedt dit artikel een aanpak om het pallet aan verbeterprojecten te toetsen aan de organisatiedoelstellingen, aan de belangrijkste knelpunten in de bedrijfsvoering en op samenhang. Dat alles onder de naam ProSyn 1, dat staat voor projectensynergie. Deze aanpak voorkomt hobbyisme en het berijden van stokpaarden en optimaliseert de verbeteringen binnen uw bedrijfsvoering. De ProSyn-aanpak kan verschillende doelen dienen. Zo kan het doel zijn om een taakstelling (deels) te operationaliseren. Door het stoppen of uitstellen van projecten die minder toegevoegde waarde hebben, komt tijd en geld beschikbaar. Een tweede doel kan zijn om te onderzoeken of de kosten voor verbeterprojecten wel in verhouding staan tot de baten. Ter derde kan ProSyn tot doel hebben om taken te verlichten voor volgeplande medewerkers of om verbeterprojecten beter op elkaar af te stemmen. Vooral het laatste zullen betrokken medewerkers vaak toejuichen. Maar ook een taakstelling/bezuiniging is te verkopen, mits hiervoor goede argumenten kunnen worden aangedragen. Het is onze ervaring dat medewerkers zich met name storen aan onduidelijkheid, slechte communicatie, te weinig afstemming tussen 1. Meer informatie is op te vragen door te mailen naar Afl. 21 december 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 661

3 projecten en gebrek aan draagvlak (in het bijzonder bij de top). Met de ProSyn-aanpak kan de gevraagde duidelijkheid worden gegeven en kan met behulp van de resultaten helder worden gecommuniceerd over prioriteiten en kunnen projecten beter op elkaar worden afgestemd Wat is belangrijk bij verbeterprojecten? Binnen een organisatie worden op verschillende plaatsen en niveaus verbeterprojecten opgestart waarvoor schaarse middelen worden vrijgespeeld. Buiten het feit dat er niet op één plaats binnen de organisatie goed zicht is op de projecten die worden uitgevoerd ( what is going on ), ontbreekt het vaak ook aan duidelijke antwoorden op vragen als: Welke aspecten van de bedrijfsvoering zijn kritisch voor het realiseren van de strategische doelen van de organisatie? Niet alle aspecten van de bedrijfsvoering zijn even belangrijk voor het realiseren van de doelen van een organisatie. Zo is huisvesting voor een consultancyfirma, met medewerkers die overal met hun laptop kunnen werken, van minder wezenlijk belang dan voor een school, waar bij ruimtetekort geen les kan worden gegeven. Zo is wellicht ICT-ondersteuning in het primaire proces van veel groter belang bij een uitvoeringsorganisatie dan voor beleidsafdelingen. Bieden de verbeterprojecten een oplossing voor de kritische knelpunten in de bedrijfsvoering? Dat bepaalde aspecten van de bedrijfsvoering kritisch zijn, wil nog niet zeggen dat ze ook een knelpunt vormen. Welke kritische aspecten in de bedrijfsvoering zijn ook knelpunten? In hoeverre dragen de geformuleerde verbeterprojecten bij aan een oplossing voor deze knelpunten? Wordt de aandacht niet te veel versnipperd en focust de organisatie zich wel op de juiste zaken? Wat is bovendien het verbeterpotentieel van de voorgedragen projecten? Versterken de projecten elkaar wel in voldoende mate? Zijn wij niet op meerdere plaatsen het wiel aan het uitvinden en is er voldoende afstemming tussen de projecten? Ter illustratie: binnen de organisatie in figuur 1 werden op verschillende plaatsen meerdere projecten tegelijkertijd uitgevoerd, zoals het verbeteren van de managementinformatie, het ontwikkelen van een balanced scorecard, het invoeren van een begroting nieuwe stijl et cetera. Het management werd horendol en had het gevoel steeds opnieuw dezelfde of soortgelijke vragen te moeten beantwoorden en steeds weer andere formats te moeten invullen. Was er eigenlijk wel sprake van een goede afstemming tussen de verbeterprojecten? 662 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 21 december 2007

4 Figuur 1. Pallet aan verschillende, elkaar rakende, verbeterprojecten 53.4 Suboptimale verbeterprojecten Het niet goed doordenken van de verbeteringen in de bedrijfsvoering, kan leiden tot een drietal kloven (zie figuur 2 voor een schematisch weergave). 1 Wanneer kritische aspecten van de bedrijfsvoering niet logisch zijn afgeleid van de doelstellingen van de organisatie, spreken we van de kloof van de zwevende bedrijfsvoering. De inrichting van de organisatie wordt dan immers niet consequent als een middel voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen beschouwd. 2 Wanneer de belangrijkste knelpunten, gegeven de kritische aspecten van de bedrijfsvoering, niet als eerste worden aangepakt middels verbeterprojecten, spreken we van de alles-kan-beterkloof. TQM-achtige benaderingen vallen bij gebrek aan prioritering nog wel eens in deze kloof. 3 Wanneer het totaal van de verbeterprojecten niet optimaal de knelpunten oplost, maar overlap, gaten of tegengestelde resultaten oplevert, spreken we van de kloof van de oogkleppen. Het komt dan voor dat men de wereld alleen vanuit het eigen project bekijkt en de projectdoelstellingen, -resultaten, -planning niet voldoende met elkaar afstemt. Afl. 21 december 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 663

5 Figuur 2. Drie kloven die leiden tot suboptimale verbeterprojecten 53.5 Synergie bereiken Hoe kan voorkomen worden dat men in deze kloven valt? Daartoe kan het management een gestructureerde aanpak hanteren die uit de volgende stappen bestaat: Fase 1: inventarisatie Een eerste stap bestaat uit een inventarisatie van de kritische knelpunten in de bedrijfsvoering, gegeven de strategische doelstellingen van de organisatie. Ook wordt een foto gemaakt van de lopende en op korte termijn te initiëren verbeterprojecten. Per project wordt inzicht gegeven in de probleemanalyse, de doelstelling, de output (resultaten), de middeleninzet (uren en out-ofpocketkosten) en de planning. Verder wordt in kaart gebracht welke projecten met welke andere projecten raakvlakken zouden moeten hebben (op basis van navraag en de inschatting van de onderzoekers). 664 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 21 december 2007

6 Fase 2: gap-analyse De al lopende en op korte termijn te initiëren projecten worden vervolgens geanalyseerd op hun bijdrage aan het oplossen van kritische knelpunten en afstemming: Bijdrage aan kritische knelpunten: versterken de projecten de strategische richting van de organisatie, doordat een kritisch knelpunt in de bedrijfsvoering wordt verbeterd met de uitvoering van het project? De in fase 1 geïnventariseerde kritische knelpunten vormen het toetsingskader. De eveneens in fase 1 in kaart gebrachte projecten worden op dit toetsingskader beoordeeld. Afstemming: versterken de projecten elkaar? Hier wordt getoetst of projecten die logischerwijs raakvlakken met elkaar zouden moeten hebben ook daadwerkelijk goed zijn afgestemd op criteria, zoals doelstellingen, resultaten, activiteiten, planning en (formele en informele) communicatie. Onderliggend aan deze criteria zijn toetsvragen ontwikkeld. OMSCHRIJVINGEN VAN DE VERBETERPROJECTEN: MIRA: om de kwaliteit en het gebruik van de managementrapportage te verbeteren Top 20: om strategische keuzes te maken voor de komende tien jaar Binden & boeien: om van de provincie een aantrekkelijke werkgever te maken Dualisme: het uitwerken van de consequenties van de gewijzigde wetgeving aangaande dualisering De mooie oever: het ontwikkelen van huisvestingsbeleid voor de langere termijn FinSys update: het aanpassen van het financiële systeem aan de gewijzigde gebruikerswensen Egov: het ontwikkelen en uitvoeren van beleid voor gebruik van internet voor de dienstverlening van de provincie en de interactie met de burger Uit de analyse blijkt welke projecten in welke mate bijdragen aan het oplossen van de kritische knelpunten. Ook blijkt aan welke knelpunten niet of nauwelijks wordt gewerkt (zie het voorbeeld van een provincie in figuur 3; in bijbehorend kader worden de projecten kort toegelicht). Met de bijpassende aanbevelingen kunnen de eerste twee kloven worden gedicht. Afl. 21 december 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 665

7 Figuur 3. Bijdrage van verbeterprojecten aan het oplossen van kritische knelpunten Uit de analyse blijkt ook of er voldoende afstemming is tussen de verschillende verbeterprojecten en of de projecten logisch geclusterd zijn (zie figuur 4). Met de bijbehorende aanbevelingen kan de derde kloof (van de oogkleppen) worden gedicht. Figuur 4. Mate van afstemming tussen projecten 666 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 21 december 2007

8 Fase 3: bepalen van de portfoliostrategie voor verbeterprojecten Op basis van de criteria bijdrage aan het oplossen van kritische knelpunten en mate van afstemming met andere projecten kunnen projecten worden geclusterd in vier verschillende kwadranten. Voor elk kwadrant geldt een generieke verbeterstrategie (zie figuur 5). Zo kan men stellen dat projecten die geen bijdrage leveren aan het oplossen van kritische knelpunten, zouden moeten worden afgebroken of uitgesteld, tenzij er toch goede redenen zijn om dit niet te doen. Voor projecten die wel een bijdrage leveren aan het oplossen van kritische knelpunten, maar niet goed afstemmen met projecten die raakvlakken hebben, geldt dat er aanpassingen nodig kunnen zijn. Bijvoorbeeld door beter programmamanagement, duidelijkere verdelingen van activiteiten en verantwoordelijkheden, betere communicatiestructuren et cetera. Misschien dat deze projecten ook wel anders moeten worden gestructureerd. Figuur 5. Portfoliostrategieën voor verbeterprojecten 53.6 Belangrijke randvoorwaarden voor toepassing Het volgen van de voorgestelde aanpak kan voordelen voor de organisatie opleveren, zoals besparingen en meer effect met minder middeleninzet. U moet zich er echter ook bewust van zijn dat het bestaande pallet aan verbeterprojecten ter discussie wordt gesteld. Niet iedereen in uw organisatie zal even verheugd reageren op de uitkomsten. Zeker niet wanneer het proces niet aan belangrijke randvoorwaarden voldoet. Misschien wel de belangrijkste randvoorwaarde is het helder communiceren over het doel en de aanpak. Bij de start, tijdens en na afloop van het traject. Doelstellingen voor de voorgestelde aanpak kunnen verschillen. Het is van belang om daar duidelijk en eerlijk in te zijn. Een andere randvoorwaarde is het betrekken van het manage- Afl. 21 december 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 667

9 ment en de projectleiders in het proces. Het management moet kunnen aangeven welke aspecten van de bedrijfsvoering kritisch zijn en waar de knelpunten liggen. De projectleiders geven de informatie die nodig is voor het maken van de analyses, zoals projectdoelstellingen, op te leveren resultaten, planningen en de mate waarin wordt afgestemd met andere projecten. Het toetsen van het draagvlak voor de analyse-uitkomsten met alle betrokkenen is ook een belangrijk onderdeel van de aanpak en een belangrijke voorwaarde voor de acceptatie van de daaropvolgende beslissingen. Ook snelheid in het proces is van belang. Langdurige onzekerheid over het voortbestaan van projecten is slecht voor de motivatie van projectmedewerkers. Het is dan ook zaak om binnen enkele weken de analyses te hebben uitgevoerd en duidelijkheid te verschaffen over de daaropvolgende maatregelen. De inzet van externe onderzoekers helpt niet alleen wat betreft doorlooptijd. Ook beschikken zij over het instrumentarium en de ervaring om de beschreven ProSyn-aanpak uit te voeren. Last but not least komt het de onafhankelijkheid van de analyses ook ten goede Centrale coördinatie Om te voorkomen dat op verschillende plaatsen in de organisatie zonder afstemming gewerkt wordt aan verbeteringen, is het van belang dat er een overzicht is van alle verbeterprojecten in de organisatie. Dit heeft het grote voordeel dat voortdurend getoetst kan worden op de mate waarin de verbeteringen een directe bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie en optimale synergie tussen projecten kan worden bereikt. Bijkomend voordeel is dat op die manier ook het leren van elkaars projecten kan worden ondersteund, hetgeen ook het spreken met één taal bevordert. Centrale coördinatie staat overigens los van de besturingsfilosofie van organisaties. Besluiten over verbeterprojecten worden op dat niveau genomen dat daartoe bevoegd is. Over organisatiebrede verbeterprojecten wordt dus beslist door het hoogste ambtelijke (en eventueel politieke) niveau. Bij toepassing van de principes van integraal management kan iedere manager in beginsel binnen het eigen verantwoordelijkheidsgebied besluiten over (aanvullende) verbeterprojecten. De integraal manager kan daarbij echter rekening houden met eventuele suboptimalisatie geconstateerd vanuit de centrale coördinatie. Overigens geldt voor goed integraal management het principe van vrijheid in gebondenheid, hetgeen inhoudt dat er kaders zijn gesteld aan integraal management. Wanneer uit de ProSyn-aanpak blijkt dat integraal management is doorgeschoten in een suboptimale bedrijfsvoering, kunnen ook de kaders die gesteld zijn aan integraal management nog eens tegen het licht worden gehouden. Centrale coördinatie met behulp van ProSyn geeft zicht op de meerwaarde van verbeterprojecten, de onderlinge samenhang en de juiste verdeling van de schaarse middelen. 668 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 21 december 2007