Schets van de Next Generation Bank Evert Jan van Hasselt, Dolfijn Advies 15 april 2011

Transcriptie

1 , Dolfijn Advies 15 april 2011 Het vertrouwen in de financiële wereld heeft de afgelopen jaren een enorme deuk opgelopen. Banken doen veel moeite om dat vertrouwen terug te winnen. Toch slagen ze daar nog niet erg in. Om op dit punt succesvol te worden, zullen ze naar een heel nieuw soort bank toe moeten. De Next Generation Bank. Dit artikel schetst hoe zo n bank eruit zou kunnen zien. De kloof Sinds 2008 is de financiële wereld niet meer hetzelfde. We zitten momenteel in een vertrouwenscrisis die z n weerga niet kent. Anders echter dan velen denken gaat die crisis veel verder terug dan de hypotheekcrash in En tevens beperkt het gebrek aan vertrouwen zich niet tot de financiële wereld, vrijwel alle sectoren hebben daar in toenemende mate last van. De afgelopen decennia proberen bedrijven uit alle macht om beter contact met hun klanten te krijgen. En dat lukt ze maar niet. In tegendeel, hun klanten vervreemden zich steeds meer. En eigenlijk is dat niet zo raar. Het huidige kapitalistische systeem zit bedrijven op dit punt in de weg. Drie krachten Diegenen die nu denken dat ik het kapitalisme wil afschaffen, moet ik teleurstellen. Het kapitalisme is een ijzersterk mechanisme, dat zich van tijd tot tijd aanpast aan veranderde omstandigheden. Dat gebeurt door middel van revoluties in het kapitalisme. Zo n revolutie treedt op als er drie krachten bij elkaar komen: 1. Er zijn nieuwe behoeften die met het bestaande systeem niet worden ingevuld 2. Er is nieuwe technologie beschikbaar waarmee dat wel kan 3. Er ontwikkelt zich een nieuwe Enterprise Logic, de manier waarop bedrijven georganiseerd zijn, waarop mensen samenwerken, waarmee die behoeften wel kunnen worden ingevuld De laatste keer dat dit gebeurde was in In die tijd was er een grote middenklasse die graag een auto wilde, maar die niet konden betalen. Auto s werden in die tijd in kleine fabrieken op maat gemaakt. De klant liep iedere dag wel even binnen, om te kijken of zijn auto wel precies volgens zijn wensen werd gemaakt. Nieuwe behoeften, nieuwe technologie, nieuwe Enterprise Logic. De nieuwe behoefte in die tijd was gericht op luxe goederen, in dit specifieke geval auto s. De nieuwe technologie, die voor kwam uit de industriële revolutie, maakte het mogelijk die behoefte te gaan invullen. En Henry Ford kwam met de nieuwe Enterprise Logic. Het idee van high volume, low cost production. De essentie daarvan was dat Ford de klant uit het proces haalde. De klant deed niet meer mee. Die mocht alleen aan het eind van de lijn kiezen of hij wèl, of niet kocht. Dit nieuwe kapitalistiche systeem, dat wel Managerial Capitalism wordt genoemd, groeide in een periode van tien tot twintig jaar uit tot een volwassen systeem. Captains of industry uit de tijd wilden er in eerste instantie niet aan. Uiteindelijk moesten ze wel. Diegenen die zich niet aanpasten, gingen ten onder. Vervolgens is het systeem in de decennia die volgden, onder invloed van competitie, verder geoptimaliseerd. Daarbij ging het om efficiency, dat was de belofte van het nieuwe systeem. Daardoor werd steeds meer waarde geleverd

2 Weer tijd voor een nieuw systeem Inmiddels zijn er twee dingen aan de hand. Aan de ene kant is het huidige systeem uitgeoptimaliseerd. Het lukt niet meer om met eenzelfde inspanning nog meer waarde te leveren. De enige manier waarop bedrijven nog meer rendement kunnen halen, is door stiekem minder waarde te gaan leveren. Dat is wat je nu steeds meer ziet gebeuren en wat aan de basis van de vertrouwenscrisis staat. Met als voorlopig hoogtepunt de verkoop van hypotheekgerelateerde producten die niemand meer begreep. Maar er is nog iets aan de hand. Managerial Capitalism heeft een ongeëvenaarde welvaart gecreëerd. Daardoor is een nieuwe consument ontstaan. De hedendaagse consument heeft al die luxe goederen al en zoekt naar nieuwe dingen. Hij is nu gefocused op zaken als zelfverwezenlijking. De nieuwe consument wil directe invloed op zijn omgeving en niet meer opgaan in een grote massa. De nieuwe behoefte De nieuwe behoefte uit de tijd van Ford was voorbehouden aan de happy few. Waaraan herken je in de huidige tijd de happy few? Niet aan de auto waarin ze rijden, niet aan de kleding die ze dragen. Als we willen, kunnen we ons dat inmiddels allemaal veroorloven. Nee, de happy few kun je nu herkennen aan het aantal mensen dat zij betalen om hun leven aangenamer te maken. De nanny, de tuinman, de butler, de crew van het luxe zeilschip. Dat geeft een indicatie van de nieuwe behoefte die aan het ontstaan is. Die nieuwe behoefte laat zich het beste omschrijven door het word ondersteuning. Ondersteuning om je leven precies zo te leven als jij je leven wilt leiden. Dat is een extreem individuele behoefte. Als je als bedrijf die behoefte wil kunnen invullen, moet je op individuele basis met je klant kunnen connecten. En laat dat nou precies zijn waar het huidige kapitalistische systeem niet goed in is. In tegendeel zelfs, het is juist ontwikkeld om precies het tegenovergestelde te doen. De nieuwe Enterprise Logic OK, we hebben dus de nieuwe behoefte. We hebben inmiddels ook de nieuwe technologie: het internet met z n social media maakt het mogelijk om op individueel niveau te connecten. Nu nog de nieuwe enterprise logic. Daarvoor krijgen we te maken met een copernicaanse omkering. Op dit moment staan bedrijven centraal, met hun producten en diensten. En die duwen ze naar buiten, naar hun klanten die zich in de periferie bevinden. Die bedrijven kennen hun klant niet. Ja, ze onderscheiden klantgroepen, waar ze hun producten en diensten op targetten, maar een individuele relatie met iedere klant hebben ze niet. Om de nieuwe behoefte te kunnen invullen, komt de klant centraal te staan en verschuiven de bedrijven naar de periferie. De klant met z n individuele behoefte staat in het centrum en bedrijven cirkelen daar omheen en werken in wisselende samenstellingen samen om die behoefte invulling te geven. Die individuele behoefte beperkt zich doorgaans immers niet tot de producten en diensten van één leverancier, dus samenwerking is een must

3 Het Business Model van de 21 ste eeuw Deze nieuwe Enterprise Logic vormt het hart van het Business Model van de 21 ste eeuw. Dit heeft de volgende fundamenten: - De klant krijgt de regie. Alleen op die manier wordt gegarandeerd dat daadwerkelijk wordt geleverd wat precies aansluit op de individuele behoefte van de klant. - De klant zoekt zijn oplossing in verschillende lagen. Eerst zoekt hij zelfstandig naar informatie. Vervolgens gaat hij sparren met mensen die een vergelijkbare behoefte hebben. De derde stap bestaat uit schakelen met adviseurs, die hun rol op een meer coachende wijze invullen. Tenslotte gaat de klant over tot de (samengestelde) transactie. - Sociale strategieën, communities en co-creatie maken het mogelijk om dit alles op kosteneffectieve wijze te doen. Dat maakt dat het nu mogelijk is geworden, voorheen was deze Enterprise Logic geen optie. - Het netwerk, bestaande uit de klanten en dienstverleners, maken gebruik van een gemeenschappelijke infrastructuur, die voor het netwerk een hoge mate van automatisering mogelijk maakt. Ook dit is een essentieel element voor de levensvatbaarheid van de nieuwe Enterprise Logic De Next Generation Bank Het Business Model van de 21 ste eeuw geeft een antwoord op de issues waar onder andere de financiële wereld momenteel mee worstelt. Door de Next Generation Bank vorm te geven volgens dit nieuwe business model, ontstaat een financiële dienstverlener die optimaal aansluit bij de nieuwe behoeften van klanten. En daarmee wordt een werkelijke basis gelegd voor herstel van vertrouwen. Hieronder volgt een schets van hoe zo n nieuwe bank eruit zou kunnen zien. Vertaling naar de praktijk De opzet Als we de Next Generation Bank vormgeven volgens het Business Model van de 21 ste eeuw, bestaat deze niet meer uit één Naamloze Venootschap met een Raad van Bestuur, divisies, etc. De Next Generation Bank is dan een community, waarin verschillende dienstverleners èn klanten hun krachten bundelen om klanten te ondersteunen bij hun totale financiële plaatje. Deze community wordt gefaciliteerd door een centrale infrastructuur, die het volgende biedt: - Een community platform waar mensen via Profile Connect Collaborate kunnen aanhaken en participeren - Een body aan financiële kennis, die door de community onderhouden wordt - Een transactieplatform dat gecombineerde transacties over meerdere partijen faciliteert, waarbij self-service door de klant de norm is - 3 -

4 Vertaling naar de praktijk Next Generation Bank vanuit klantperspectief De klant die behoefte heeft aan financiële dienstverlening, bijvoorbeeld omdat hij geld nodig of juist over heeft, meldt zich op het platform. In eerste instantie zoekt hij zich een eigen weg. Het platform biedt een schat aan informatie, op basis waarvan hij zich kan oriënteren op een oplossing. Voor vragen krijgt hij ondersteuning van intelligente zoekmechanismen en kan hij te raden gaan bij gelijkgestemden. Als duidelijk is welke dienstverlening hij nodig heeft, kan hij die via self-servicing modules rechtstreeks regelen, 24 uur per dag, 7 dagen per week. Indien de benodigde dienstverlening complexer wordt, kan de klant zich wenden tot een coach. Die helpt de klant, op basis van diepgaande financiële kennis en kennis van de in het netwerk acterende dienstverleners, de weg te vinden naar de juiste oplossing voor zijn probleem. Indien gewenst zet de coach ook de benodigde dienstverlening in gang, de klant kan ook besluiten om dit vervolgens weer op basis van self-servicing te regelen. De klant houdt de stuurknuppel van begin tot eind in handen. Indien een klant gebruik maakt van dienstverlening vanuit de community, dan blijft de community een gedeelde verantwoordelijkheid voelen voor de financiële situatie van de klant. Als gevolg daarvan kan de klant pro-actief signalen/advies krijgen over nieuwe mogelijkheden of dreigende problemen. Dit kan zowel geautomatiseerd (vanuit de infrastructuur) als via een coach naar de klant worden gecommuniceerd. De klant bepaalt uiteindelijk zelf wat hij met die signalen doet. Onafhankelijkheid Centraal in dit concept staat het idee van onafhankelijkheid. De klant is onafhankelijk in zijn doen en laten. Hij bepaalt zelf hoe, waar en wanneer hij zich laat informeren en welke dienstverlening hij onder welke voorwaarden uiteindelijk afneemt. De dienstverleners in het netwerk zijn op hun beurt ook onafhankelijk. Zij bepalen zelf welke dienstverlening zij leveren. Als een klant iets van hen vraagt waar zij niet achter staan, dan staat het hen vrij niet te leveren. De kans is overigens groot dat die situatie zich niet voordoet. De klant is dan al bij een andere dienstverlener uitgekomen, die iets biedt dat beter aansluit bij zijn behoeften. Op deze manier ontstaat een volwassen relatie tussen klant en leverancier. Daarbij wordt optimaal gebruik gemaakt van de kwaliteiten van zowel klant als leverancier om tot een optimale invulling van de behoefte van de klant te komen

5 Het business model van de Next Generation Bank gevisualiseerd Hieronder wordt het business model van de Next Generation Bank visueel weergegeven. Hiervoor heb ik het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur gebruikt. Customer Segments Deze eerste opzet onderscheidt drie klantgroepen. Consumenten en Zakelijke Klanten zijn traditioneel al in beeld bij banken. Nieuw voor de Next Generation Bank is dat ook Aanbieders van financiële diensten tot de klanten worden gerekend. Value Propositions Core van de dienstverlening is als vanouds het uitlenen en bewaren van geld. De manier waarop dat vertaald wordt naar dienstverlening voor de klant is nieuw. Kern daarbij is dat de klant zelf aan de stuurknuppel zit en op verschillende wijze wordt geholpen om keuzes te maken. Voor zakelijke klanten komt hier nog wat bij. De Next Generation Bank helpt bij het vormgeven van financiering van nieuwe ontwikkelingen. Dat gaat verder dan het verstrekken van geld, ook hulp bij aanhaken van subsidies en externe financiers behoort tot dit pallet. En omdat de Next Generation Bank als coach naast verschillende ondernemers gaat staan, is zij bij uitstek in staat om ondernemers met elkaar in contact te brengen en zo nieuwe waarde-creatie te initiëren. Voor externe aanbieders van financiële diensten biedt de Next Generation Bank als community een markt. Door de diensten van die externe aanbieders te incorporeren in de totale dienstverlening aan de klant, kan optimaal worden ingespeeld op de individuele behoeften van de klant

6 Channels Internet vormt een belangrijk kanaal waarlangs waarde wordt geleverd, juist omdat dat de klant optimale vrijheid biedt om zijn eigen weg te bepalen. Daarnaast blijven de telefoon en fysieke ontmoeting van toegevoegde waarde. Customer Relationships De wijze waarop de relatie met de klant wordt onderhouden is total anders dan bij de traditionele bank. De klant heeft nu de regie. Dat komt tot uitdrukking in co-creatie, acteren in communities en self service. Daar waar nodig wordt individuele persoonlijke ondersteuning op maat geleverd. Revenue Streams De basis voor de inkomsten blijft liggen bij de handling van geld en het geven van advies. Daar bovenop kan een abonnementstarief worden gerekend voor premium functionaliteit binnen het communityportaal (de basis is gratis). Voor zakelijke klanten kan een betaalde business community worden aangeboden. Voor externe partijen die via de community hun diensten aanbieden, betalen daarover een bemiddelingsfee. Tevens bieden advertentiemogelijkheden binnen de verschillende portalen additionele inkomstenmogelijkheden. Key Resources Bestaande bankvoorzieningen voor het afhandelen van transacties blijven van belang. Daar komen voorzieningen voor het faciliteren van communityactiviteit bij. Key Activities Naast bestaande op transactie gerichte activiteiten, die in toenemende mate geautomatiseerd kunnen worden, is het beheer van het community platform van groot belang. Advies krijgt een meer coachend karakter en matchmaking wordt versterkt. Key Partners Alle partijen waarbij bij klanten in financiële behoefte ontstaat, vormen potentiële partners. Ook verzekeraars, die een vorm van financiële zekerheid bieden, zijn natuurlijke partners (anders dan het verleden waarbij banken en verzekeraars samen werden gevoegd). Voor zakelijke klanten zijn daarnaast partijen op het gebied van subsidies en investeringen relevant om mee samen te werken. Cost Structure Kosten worden bepaald door het community platform en het transactie platform. Daarnaast zijn er nog kosten voor het aantrekken van nieuwe klanten, hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen consumenten en zakelijke klanten. Literatuur - Zuboff, Shoshana & Maxmin, James; The Support Economy: Why Corporations Are Failing Individuals and The Next Episode of Capitalism; Viking Adult, Leadbeater, Charles; We-Think: Mass innovation, not mass production; Profile Books Prahalad, C.K. & Krishnan, M.S.; The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks; McGraw-Hill, Tapscott, Don & Williams, Anthoy; Macrowikinomics: Rebooting Business and the World; Portfolio Hardcover,

7 is oprichter/eigenaar van Dolfijn Advies. Hij adviseert bedrijven bij het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Daarnaast ontwikkelt hij ook zelf - in samenwerking met partners - nieuwe businessinitiatieven, o.a. in de financiële sector en in de zorg. Meer informatie op: