Ik sta zóóó NIET in de weerstand

Transcriptie

1 Ik sta zóóó NIET in de weerstand Inleiding In de community van best management practices is er veel aandacht voor wat er gedaan moet worden. Er worden processen en processtappen gedefinieerd, richtlijnen geboden en sjablonen aangereikt. Echter, hoe de organisatie(s) in deze werkwijze moeten komen wordt veelal terloops besloten. Dat is het gebied van verandermanagement. Hoe kan de organisatie in beweging worden gebracht in de juiste richting? Tanja van den Akker Directeur Pagina 1

2 Wanneer is er sprake van een organisatieverandering? Wanneer is er sprake van organisatieverandering? Of beter gezegd: wanneer moet er nagedacht worden over het managen van de organisatieverandering in termen van verandermanagement? Is een organisatieverandering een nieuw dienstrooster? Verhuizen naar een nieuw pand? De implementatie van een groot, nieuw systeem? Een tactisch antwoord luidt: dat hangt er van af. De kritische factor is of de betrokkenen moeten veranderen. Of beter gezegd, moeten houding, gedrag en/of competenties veranderen? Want als dat zo is, dan moet de organisatie veranderen. Een nieuw dienstrooster dat geen wezenlijke verandering betekent voor de betrokkenen, betekent geen organisatieverandering in termen van verandermanagement. Echter, er wordt nu in het onderwijs nagedacht over het opheffen van de vrije woensdagmiddag en het introduceren van een nieuwe werkweek van bijvoorbeeld vijf even lange dagen. Dit heeft (mogelijk) een enorme impact voor leerkrachten. De routine die een leerkracht met een eigen gezin heeft opgebouwd in de vorm van vaste dagen dat oma komt oppassen, wie wanneer de kinderen naar school of opvang brengt en evt. andere vaste afspraken komen in het gedrang. Bovendien hebben veel volwassenen goede herinneringen aan de vrije woensdagmiddag uit hun kindertijd. En die gaat op de schop. Hier is het nadenken over verandermanagement zeker geen overbodige luxe. Het verhuizen naar een nieuw pand in een zelfde gebied met een zelfde uitstraling kan mogelijk uitsluitend als een praktische verandering worden ervaren. Dat is anders wanneer een monumentaal pand in een levendige buurt in een oude binnenstad wordt vervangen door een koude betonnen blokkendoos ergens langs een snelweg 200 kilometer verderop. Betrokkenen worden geconfronteerd met een keuze om te blijven en eventueel te verhuizen of een nieuwe baan te gaan zoeken. Bovendien verandert de sfeer en identiteit van het bedrijf hiermee in de ogen van de betrokkenen. De vraag ontstaat: voel ik me nog een onderdeel van deze organisatie? Terug naar de methodieken zoals bijv. PRINCE2. Het verbeteren van het vermogen in de organisatie om projecten te beheersen is een organisatieverandering. Er moet geleerd worden. Er moet iets veranderen in de houding van betrokkenen (ja, óók op directie- en managementniveau!). En er moet een nieuwe of aangepaste werkwijze komen. Veelal wordt het veranderaspect bij een implementatie van een methodiek níet of onvolledig onderkend. Er wordt een training georganiseerd. En iedereen mag examen doen. En daarna gaat iedereen weer aan het werk. Het gevleugelde gezegde: ze dronken een glas, ze deden een plas en alles bleef zoals het was is ook hier van toepassing. Een training zonder opvolging leidt in beperkte gevallen tot een verandering van werkwijze. Er is ondersteuning nodig, er is behoefte aan een visie op een gewenste toekomstige situatie en aan middelen. Er is veelal behoefte aan een afgesproken pad naar de gewenste situatie. Bij de één is er behoefte aan een meer globaal pad, bij de ander een behoefte aan een gedetailleerd pad. Pagina 2

3 Verschillende metaforen De trekkers van de verandering hebben elk, (deels) onbewust, een eigen kijk op de organisatie en hoe deze functioneert. Door het niet voldoende bewust zijn van deze verschillen in denkbeelden, kunnen discussies moeizaam verlopen en kan de benadering van de organisatie waar de verandering in moet plaats vinden onjuist of onvolledig zijn. De verandering kan er zelfs op spaak lopen. Deze denkbeelden kunnen uitgedrukt worden in metaforen. Hieronder volgt een aantal veelvoorkomende: Machinemetafoor Politieke metafoor Organisme metafoor Flux en transformatie metafoor Machinemetafoor De organisatie als machine. De afdelingen zijn onderdelen die precies op elkaar afgestemd moeten worden. Alles wordt centraal aangestuurd zodat de diensten en producten van de organisatie soepel tot stand worden gebracht. Hoe zal iemand die een machine metafoor hanteert de organisatie willen veranderen? Iemand die uitgaat van de machinemetafoor kan een organisatieverandering zien als het vervangen van een machineonderdeel of het herprogrammeren van de aansturende organisatiesoftware. Wellicht erkent hij wel de complexiteit van de verandering. Het onderscheid is dat er wordt uitgegaan van het maakbare. Er wordt uitgegaan van rationele argumenten en planning. De kwetsbare plek in deze metafoor is, dat voorbij wordt gegaan aan de emotie van de mens. In hoeverre laat een organisatie van mensen zich in beweging brengen op verzoek van de trekkers van de verandering? Wat motiveert de betrokkenen? Welke macht hebben de verschillende betrokkenen en staan ze positief of negatief tegenover de verandering? Politieke metafoor De politieke organisatiemetafoor toont de organisatie als een machtsstrijd. Er zijn verschillende partijen die elk invloed trachten uit te oefenen op besluitvorming en resultaten. Waar in een machinemetafoor het algemeen belang wellicht logisch en het belangrijkst lijkt, toont deze metafoor dat tegenstrijdige belangen kunnen leiden tot suboptimale besluitvorming. Dit is beter bekend als het compromis. Het veranderen ontstaat dan door het trachten op één lijn brengen van de verschillende partijen en het bundelen van deze krachten. De zwakke plek in de politieke metafoor is dat er niet per sé een realistische kijk is op wat er gedaan moet worden, hoe het gedaan moet worden, of er toereikende middelen en voldoende doorlooptijd is en of het inderdaad oplevert wat er verwacht wordt. Organisme metafoor De organisatie als organisme legt de nadruk op een organisatie met een zelf herstellend vermogen. Zoals planten en dieren sinds het ontstaan van de aarde zich hebben geëvolueerd, zo ontwikkelen organisaties zich ook. Het organisme moet overleven in de buitenwereld en zal zich automatisch hier op aanpassen. De daaruit resulterende tegenstrijdigheden binnen een organisatie worden op hun beurt weer aangepast op basis van een zelfhelend vermogen. De zwakke plek in deze zienswijze kan zijn dat er veelal reactief gedacht wordt en er wellicht voorbij wordt gegaan aan het politieke krachtenspel, dat haaks kan staan op wat de organisatie nodig heeft om te helen. Pagina 3

4 Flux en transformatie metafoor De flux en transformatie metafoor toont de weerbarstigheid van de praktijk: allerlei ontwikkelingen in de maatschappij kunnen van invloed zijn op de organisatie, waardoor verandering spontaan kan ontstaan. Het kan ook leiden tot een onverwachte wending in de veranderingsrichting. In andere metaforen worden de trekkers veelal buiten het plaatje geplaatst. Ze worden gezien als initiërende en observerende partij. In deze metafoor wordt uitgegaan van trekkers die onderdeel zijn van de verandering, evenals alle andere betrokkenen. De metafoor geeft echter weinig houvast in het beheersen van een organisatieverandering. Het geeft tegelijkertijd ook een stuk erkenning voor mensen die al jaren vruchteloos aan een organisatie trekken en geen of slechts moeizaam voortgang boeken. Bespreek de metaforen met elkaar De organisatiemetaforen met elkaar bespreken en bewust worden van welke metafoor je aanhangt kan een heleboel verhelderen. Binnen een team van trekkers of een stuurgroep en voor jezelf. Ook kun je kijken in hoeverre je voorbij gaat aan de zwakke plekken in de metafoor. Is dat wellicht een ontbrekend puzzelstukje? De tekst laat zien dat de metaforen elkaar aanvullen en allemaal een stukje waarheid bevatten. Ze kunnen echter niet volledig en overzichtelijk geïntegreerd worden. Als vier grote puzzelstukken die niet in elkaar passen, maar wel in één doos gestopt zijn. Verschillende benaderingen van verandering Vervolgens kunnen onbewuste voorkeuren voor hóe mensen in beweging te krijgen eveneens miscommunicatie opleveren. Een aantal stromingen wordt hieronder op hoofdlijnen uiteen gezet: Een gedragsmatige aanpak (behaviouristische benadering) Een aanpak van rouwverwerking (psychodynamische benadering) Een aanpak gericht op het veranderen in denken (cognitieve benadering) Een aanpak gericht op het zelfsturende en zelfoplossend vermogen (humanistische benadering) Een gedragsmatige aanpak Bij het inzetten van verandering kan gestuurd worden op waarneembaar gedrag. Het uitspreken van waardering voor bepaald gedrag of het expliciet afkeuren, evt. in het openbaar, van gedrag kan mensen beïnvloeden. In een groot detacheringsbureau werden wisselbokalen uitgereikt aan mensen die uitstekend presteerden of buitengewoon bijdroegen aan de doelen van de organisatie. Dat kan maken dat meer medewerkers zich gaan inzetten voor deze waardering en de winnaars zien als rolmodellen op weg naar dit succes. In het kader van verbeteren van projectmanagement kunnen de projectmanagers die het meest succesvol de nieuwe werkwijze omarmen, in het zonnetje gezet worden en als voorbeeld dienen voor anderen. Pagina 4

5 Een aanpak van rouwverwerking In de aanpak van rouw verwerking wordt er gefocust op het opvangen van de medewerker in de verwerking van verlies. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie die haar projectmanagement wil verbeteren en een werkwijze heeft in het uitvoeren van projecten dat gekenmerkt kan worden als vrijheid blijheid. Als deze organisatie op weg gaat naar een meer gedisciplineerde en strakker georganiseerde werkwijze, gaat er ook iets verloren voor de betrokkenen. De vrijheid om volledig naar eigen inzicht en ervaring projecten vorm te geven. Of de vrijheid om aan projecten deel te nemen en af te haken afhankelijk van de agenda van dat moment. In deze aanpak van rouwverwerking wordt er geconcentreerd op het verwerken van dit verlies en het integreren van nieuwe waarden. De zwakke plek in deze benadering is dat de persoon vooral als slachtoffer van de verandering wordt gezien. Een aanpak gericht op het veranderen in denken Een andere aanpak gaat uit van het veranderen in denken. Hierbij kan gedacht worden aan o.a. NLPachtige technieken. De huidige denkwijze levert bepaalde resultaten op. Wat als men de perceptie van de situatie verandert? Een voorbeeld: wordt de projectmanager gezien als een bode of behagende butler van de stuurgroep? Of als een stevige gelijkwaardige gesprekspartner, een vakman (of vrouw) die tegenwicht moet bieden en de stuurgroep regelmatig aanstuurt om op de juiste momenten haar rol te pakken? Door de beeldvorming te veranderen, kunnen de gedragspatronen veranderen en kunnen andere (betere) resultaten bereikt worden. Een zwakke plek in deze benadering is dat sommige emoties zich niet weg laten denken. Soms moeten de gevoelens geconfronteerd worden en worden verwerkt. Een aanpak gericht op het zelfsturende en zelfoplossend vermogen Bij deze aanpak ligt de nadruk op het vermogen van de betrokkenen om de problemen zelf op te lossen. Gezien vanuit dit perspectief wordt níet de nadruk gelegd op het dirigeren op gedrag of als het behandelen van de betrokkenen als een slachtoffer. De bij de verandering betrokken medewerkers kunnen zelf een oplossing vorm geven en zelf problemen overwinnen. De verandering wordt met elkaar vorm gegeven en niet door een top bedacht en opgelegd. Er wordt geduld beoefend om de betrokkenen de gelegenheid te geven er zélf uit te komen. Dit kan soms ervaren worden als aan je lot overgelaten worden. Er is geen voorkeur voor het één of het ander, noch voor de metaforen, noch voor de beschreven aanpakken. Veranderingen in organisatie zijn zodanig complex dat elke insteek van toegevoegde waarde is, maar op zichzelf staand de praktijk onvoldoende recht doet. Het advies op basis van dit artikel is dus: zorg voor een diversiteit in denken onder de trekkers van de verandering om te komen tot het beste resultaat. Ik sta zóóó niet in de weerstand Ten slotte: er is geen structurele verandering mogelijk zonder weerstand. De weerstand houdt de beginsituatie in stand en houdt een individu en een organisatie in balans. Zonder weerstand waaien we met alle winden mee en dat is slecht voor het eigenbehoud. Weerstand is goed. Weerstand is nodig. De beoogde verandering moet uiteindelijk zwaarder wegen dan de weerstand, wil er ooit iets veranderen. Dus. als iedereen zonder slag of stoot bereid is een verandering aan te gaan: maak je dan zorgen! Pagina 5