Een visie op Integrale Samenwerking

Transcriptie

1 Een visie op Integrale Samenwerking Augustus 2002 Een netwerk van bedrij v en dat als één team de klant bedient, in een sfeer v an openheid, vertrouwen en onderlinge steun Initiatief Initiatief Ontwerp Ontwerp In interactief proces wo rden huisvestingsvraag en oplossing bij elkaar gebracht De klant centraal Integraal procesmanagement: Één loket voor de klant tev ens regisseur v an het team Beheer Beheer Realisatie Realisatie Samenwerking in het managen van risico s in het bouwproces Horizontale integratie van fasen van het bouwproces Product of dienst Initiatief Ontwerp Uitvoering Beheer Diensten aan Gebruiker Inrichting en tuin Afbouw Leefplek Casco Omgeving Diensten Verticale aan integratie van disciplines Klant/ beheerder Leefmilieu Ir. P.F.J.M. Huijbregts, Coficient B.V., Nuenen Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 1 van 23

2 Inhoud Inhoud... 2 Inleiding... 3 Samenvatting Visie op Integrale Samenwerking Wat is Integrale Samenwerking De noodzaak tot Integrale Samenwerking Integrale Samenwerking en de positie van de klant De organisatie van Integrale Samenwerking Integratie van processen De voorwaarden voor Integrale Samenwerking Bijlage 1: Criteria voor IS-projecten en Best Practices Bijlage 2. Literatuur en overige informatiebronnen Stichting Bouwresearch No part of this book may be reproduced in any form by print, photoprint, microfilm, stored in a database or retrieval system or any other means without written permission from the Stichting Bouwresearch Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 2 van 23

3 Inleiding Integrale samenwerking is een nieuwe vorm van samenwerking in het ontwikkelen, ontwerpen bouwen en beheren van leefmilieus. Het is een samenwerking waarin de belangen van de klant en die van de samenwerkende bedrijven zoveel mogelijk aan elkaar parallel worden gemaakt. In het kader van een haalbaarheidsstudie over de mogelijkheden van Best Practices is er gestudeerd en gediscussieerd over de inhoud, de vorm en de voorwaarden van het IS-concept. Dit document is de neerslag daarvan. Die discussie is gevoerd met een klankbordgroep en die bestond uit de volgende leden: o Brigitte Berends-Crucq Lamikon o Hans Rosenhart Bouwfonds Woningbouw o Jan Jansen van Velsen Aan de Stegge Verenigde Bedrijven o Henk Janssen BAM Nelissen Van Egteren o Ruud Stassen - INK o Anton Aan de Stegge Aan de Stegge Verenigde Bedrijven o Aad Bouwhuijs Ceres Projecten o Hans van Bokhoven HEVO Bouwmanagement o Peter van Ieperen Van Ieperen Groep o Jan Straatman SBR/BouwBeter o Koos Johannes SBR/BouwBeter BouwBeter en SBR zijn deze mensen erkentelijk voor hun actieve en inspirerende inbreng. In het voor u liggende rapport komen de volgende onderwerpen aan de orde: Hoofdstuk 1 geeft een definitie van Integrale Samenwerking, plaatst het ontstaan ervan in een historische context, onderzoekt de meerwaarde en vergelijkt het met andere organisatievormen en contractmodellen. In hoofdstuk 2 is geanalyseerd welke veranderingen in de maatschappij hebben geleid tot het ontstaan van vormen van Integrale Samenwerking. Daaruit zijn de eisen afgeleid waaraan zo n samenwerking een bijdrage moet leveren. Omdat de klant zo n bijzondere positie inneemt bij Integrale Samenwerking wordt daar in hoofdstuk 3 apart aandacht besteed. Ingegaan wordt op al zijn hoedanigheden (o.a. zijn rol als opdrachtgever en als consument of eindgebruiker) en hoe die een plaats krijgen in het proces. Hoofdstuk 4 behandeld verschillende aspecten van de samenwerkingsorganisatie. Vraagstukken van leiderschap en beleid, samenwerkingscultuur en gebruik van mensen en middelen worden behandeld. Hoofdstuk 5 beschrijft aspecten van integratie van processen binnen het netwerk. Hoofdstuk 6 analyseert waar in de bedrijven, de sector en de maatschappij er veranderingen of innovaties gewenst zijn. Het hoofdstuk sluit af met vragen voor verder onderzoek. Voor het kunnen herkennen van projecten met vormen van Integrale Samenwerking en in het bijzonder van Best Practices zijn de eisen daarvoor gebundeld in bijlage 1. Integrale Samenwerking wordt in de tekst verder afgekort tot IS. Rapporteur: Ir.P.F.J.M. Huijbregts, directeur Coficient BV tevens projectleider van BouwBeter sinds april Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 3 van 23

4 Samenvatting Visie op Integrale Samenwerking In de discussies over Integrale Samenwerking zijn de volgende vragen aan de orde geweest: o Wat verstaan we onder Integrale Samenwerking en wat is daarvan de meerwaarde? o Welke ontwikkelingen leiden tot Integrale Samenwerking en welke eisen levert dat op? o Hoe kan Integrale Samenwerking georganiseerd worden en wat betekent dat voor de klant en de betrokken bedrijven? o Onder welke voorwaarden kan Integrale Samenwerking succesvol tot ontwikkeling komen? De resultaten van deze discussies en navorsing in de literatuur hebben geleid tot een visiedocument waarvan hieronder een korte samenvatting. Wat is Integrale Samenwerking (IS) Integrale Samenwerking zet de klant centraal. Bedrijven en mensen werken als één team aan de beste oplossing. Een netwerk van bedrijven ondersteunt elkaar in het op een interactieve wijze bij elkaar brengen van huisvestingsvraag en oplossing. Betrokken bedrijven verwachten door IS een meer tevreden klant, een efficiënter en plezieriger proces, een beter rendement en daarmee een sterkere marktpositie te bereiken. De samenwerking is noodzakelijk voor het opheffen van de scheiding tussen de fasen (parallel in plaats van serieel werken, ook wel horizontale integratie genoemd), tussen disciplines (interactief in plaats van directief, ook wel verticale integratie genoemd) en voor het gezamenlijk managen van de van de klant overgenomen risico s (horizontale in plaats van verticale organisatie).integrale Samenwerking wordt ook wel aangeduid met termen als alliantie of partnering, voorwaartse of achterwaartse integratie, keten- of supply chain management, comaking of clustering. Iedere term legt een eigen accent op een of meerdere aspecten van Integrale Samenwerking (delen van fasen, disciplines of risico s). Ook zijn er andere contractvormen en organisatiemodellen die integratie van fasen of disciplines nastreven; o.m. turnkey, design en construct of zelfstandig projectmanagement. Integrale Samenwerking verschilt van deze concepten door de aansturing van het bouwproces vanuit één netwerkorganisatie en door de interactieve communicatie met de klant in alle fasen van het huisvestingsproces. De meerwaarde van Integrale Samenwerking Door Integrale Samenwerking kunnen kennis, kunde en gereedschappen van alle bij het huisvestingsproces betrokken bedrijven gezamenlijk worden benut. Die bundeling maakt het mogelijk om, samen met de klant, vraag en oplossing zo dicht mogelijk bij elkaar te brengen. Door de betere afstemming van ieders inbreng worden alle middelen efficiënter ingezet, wordt er minder dubbelwerk gedaan en worden de risico s beter beheerst. Ook wordt het proces sneller en flexibeler omdat veel formele proceduretijd kan vervallen omdat de verantwoordelijkheden niet meer gescheiden maar gebundeld zijn en werkzaamheden naast in plaats van na elkaar kunnen gebeuren. Hierdoor wordt het werk voor de betrokken medewerkers plezieriger en het rendement van de bedrijven in het netwerk beter. De noodzaak tot Integrale Samenwerking Veranderingen in de maatschappij vragen om een veel betere kosten/kwaliteitsverhouding, integrale en gedifferentieerde oplossingen, meer flexibiliteit en klantgerichtheid, een uitdagender werkklimaat en een beter rendement. De noodzaak tot Integrale Samenwerking komt voort uit de beperkingen van bestaande bouworganisatiemodellen hebben om in deze behoefte van de maatschappij, onder almaar complexer wordende omstandigheden, te Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 4 van 23

5 voorzien. Het succes van Integrale Samenwerking zal bepaald worden door de mate waarin dit gemis kan verkleind. De positie van de klant De klant van een huisvestingsproces kent vele hoedanigheden, soms verenigt in één opdrachtgever, vaak verdeelt over meerdere participanten. De opdrachtgever en de consument of eindgebruiker worden door het IS-team als de primaire klant beschouwd. Vanaf de start van een project van Integrale Samenwerking wordt aan de (soms tegenstrijdige) belangen van iedere kwaliteit van de klant en aan een interactieve communicatie met iedere klantgeleding aandacht besteed. Snelle en transparante informatie is daarvan een kenmerk. De organisatie van Integrale Samenwerkingsprojecten De organisatie van projecten met Integrale Samenwerking is een netwerk van bedrijven dat samen de klant bedient. Hij wordt door de deelnemers beheerst als in één (virtuele) gezamenlijke onderneming. Eenieder wordt beloond voor het eigen werk en middels de resultaten van de onderneming (als de klant onderdeel is van de samenwerking, deelt die ook in het resultaat). Binnen de samenwerking dragen de procesmanager(s) zorg voor de integratie en functioneren als directie of managementteam. Bij de start van het project vertalen zij de verwachtte meerwaarde in concrete projectdoelen en daarop sturen ze actief. Zij zorgen voor het gezamenlijk gebruik van kennis en middelen en bevorderen een cultuur van openheid, vertrouwen en onderlinge steun. Verder regelen ze de interne communicatie en de interactie met de klant. De voorwaarden voor Integrale Samenwerking Wil Integrale Samenwerking een blijvend succes worden dan zijn daar goede en transparante bedrijven voor nodig. Ondernemingen waarop klanten kunnen vertrouwen doordat ze duidelijkheid geven over wie ze zijn en waar ze voor staan. Daarvoor moeten die bedrijven hun beleid en hun organisatie op IS afstemmen. Voor het uitbouwen van IS zijn er ook om nieuwe methoden en technieken nodig. Het ontwikkelen daarvan zal al snel de schaal van één bedrijf te boven gaan. Die zullen ontwikkeld worden als er zicht is op een grotere markt. Daarvoor is nodig dat het concept van Integrale Samenwerking in de maatschappij bekender en meer geaccepteerd wordt. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 5 van 23

6 1. Wat is Integrale Samenwerking Integrale Samenwerking zet de klant centraal. Bedrijven en mensen werken als één team aan de beste oplossing. Een netwerk van bedrijven ondersteunt elkaar in het op een interactieve wijze bij elkaar brengen van huisvestingsvraag en oplossing. Betrokken bedrijven verwachten door IS een meer tevreden klant, een efficiënter en plezieriger proces, een beter rendement en daarmee een sterkere marktpositie te bereiken. De samenwerking is noodzakelijk voor het opheffen van de scheiding tussen de fasen (parallel in plaats van serieel werken, ook wel horizontale integratie genoemd), tussen disciplines (interactief in plaats van directief, ook wel verticale integratie genoemd) en voor het gezamenlijk managen van de van de klant overgenomen risico s (horizontale in plaats van verticale Integrale samenwerking Bundeling van risicobeheersing Bundeling van kennis en tools uit alle fasen van het (bouw)proces Initiatief PVE- ontwikkeling Ontwerp Engineering Uitvoering Beheer Product of dienst Diensten gebruiker Inrichting & Tuin Afbouw Risico-overdracht Casco Omgeving Diensten Opdracht gever Bundeling van kennis en tools met andere disciplines IS hoeft geen betrekking te hebben op het hele project, dat wil zeggen op alle fasen, op alle disciplines of op het totale projectrisico. Het kan zich ook beperken tot specifieke delen ervan. IS wordt ook wel aangeduid met termen als alliantie of partnering, voorwaartse of achterwaartse integratie, keten- of supply chain management, co-making of clustering. Iedere term legt een eigen accent op een of meerdere aspecten van IS (delen van fasen, disciplines of risico s). Procesmanagement in een historische context De sector bestaat uit een optelsom van duizenden bedrijven en bedrijfjes. Deze situatie kent meerdere oorzaken. Waar deze fragmentatie in het verleden een rationeel antwoord was op de organisatie van de bouwopgave (en ten dele ook nu nog is) is hij meer en meer een belemmering voor de aanpak van de gewijzigde opgave geworden. Het tijdperk van de bouwmeester Tot aan de oorlog werd de organisatie van het bouwproces bepaald door het principe van de bouwmeester. Deze kon door de relatief eenvoudige en regionaal bepaalde bouwmethoden en door de kleinschaligheid van de oplossingen (een serie van 10 woningen was al veel) het totale bouwproces overzien en beheersen. Hij kon de verantwoordelijkheid voor het totale bouwproces nemen, van ontwerp tot en met uitvoering. Na de oorlog was dit, op Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 6 van 23

7 ambachtelijke technieken afgestemde organisatieprincipe, niet meer geschikt om in de grote vraag naar (woning)bouwproductie te voorzien. Het tijdperk van de bouwsystemen Gestimuleerd door een centrale regie van de overheid moesten er in relatief korte tijd industriële bouwsystemen worden ontwikkeld, die in staat waren goedkoop series van soms meer dan duizend woningen te maken. De regie in het bouwproces verschoof van de architect/bouwmeester naar de systeembouwer. Daarmee was de periode van de systeembouwer aangebroken. Deze ontwikkelde samen met de toeleverende industrie nieuwe bouwproducten, nieuwe productiemiddelen en werkmethoden. Architecten ontwierpen met deze bouwsystemen onder regie van de systeembouwer. Toen in de jaren zestig de welvaart toenam groeide het verzet tegen het inflexibele karakter van die bouwsystemen 1. Mede door de voortschrijdende technische kennis kwam er een veelheid van nieuwe bouwproducten waarmee architecten steeds gevarieerder, (nog steeds wel projectmatig maar wel met een steeds kleiner wordende seriegrootte) zijn gaan bouwen. Door de toegenomen invloed van de consument is de veelheid van oplossingen nog verder gestegen. Deze verschuiving van kwantiteit naar kwaliteit maakte dat de seriegrootte inmiddels de één nadert. Bouwers die met hun bouwsystemen de leiding hadden in het bouwproces raakten die regie weer kwijt. Zij zijn teruggedrongen in de rol van capaciteitsleverancier. De voortdurende dreiging van discontinuïteit dwingt hen risicovolle onderdelen en werkzaamheden uit te besteden. Het tijdperk van het bouwprocesmanagement De bewustwording van de nadelen van de almaar verdergaande fragmentering begint eind jaren tachtig. Een nieuw tijdperk kondigt zich aan. Partijen helpen elkaar niet langer om tot een goede oplossing te komen. Korte termijn eigen belang is de motor van optimalisatie in eigen kring en tot suboptimalisatie in de keten. Projectontwikkelaars en projectmanagementbureaus dienen zich aan om het proces te gaan leiden. Maar omdat zij zijn doorgegaan in het model van prijsconcurrentie lopen ook zij vast in een bijkans onbeheersbaar proces. In de jaren negentig hebben anderen via Bouwen Nieuwe Stijl al gezocht naar nieuwe vormen van samenwerking. Die liepen nog vast in de machtscultuur en in de toen nog beperkte mogelijkheden van ICT en het ontbreken van internet. Nu de juridisering van het bouwproces aan een niet te stuiten opmars lijkt begonnen, groeit de motivatie om te veranderen en lijkt er nu een nieuwe periode aangebroken: het tijdperk van de integrale samenwerking. Op tal van plekken worden hiertoe al initiatieven ondernomen. Universiteiten leiden in postacademiale studies al multidisciplinaire procesmanagers op. Duidelijk lijkt dat zij, in tegenstelling tot de projectmanagers, geen zelfstandig belang krijgen in het bouwproces. Zij stellen hun inzet ten dienste van het collectief van partijen dat gezamenlijk verantwoordelijk is en zich inzet voor het leveren van goede huisvestingsoplossingen. IS wordt bevorderd door de overheid. In haar rol van grootste opdrachtgever, ijvert zij met kracht voor het prestatieconcept. Zo hoopt zij dat onverwachte risico s, als gevolg van een complex proces, niet meer op het bordje van de politiek komen en via hen bij de belastingbetaler. Ook de toeleverende industrie en de gespecialiseerde onderaannemers proberen al door onderlinge samenwerking tot voorwaartse en zijwaartse integratie te komen. Dit levert al tal van voorbeelden op van onhaalbare geachte projecten die toch realiseerbaar bleken terwijl tegelijkertijd een aanzienlijke verbetering van het rendement werd bereikt 2. Ook clustering van bedrijven, met name in de afbouw, komt langzaam van de grond De meerwaarde van IS Doordat de IS-organisatie als een man de klant bediend, kan er meer klantgericht en flexibeler op zijn vraag worden ingespeeld. Doordat risico s niet worden doorgeschoven maar gezamenlijk gemanaged, wordt de kans op onverwachte tegenvallers geminimaliseerd. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 7 van 23

8 Omdat IS de kennis, kunde en gereedschappen van alle betrokkenen benut, wordt het mogelijk om samen op een zeer efficiënte wijze te komen tot de meest optimale oplossing. Door bijvoorbeeld uitvoeringskennis te gebruiken bij het ontwerp zullen ontwerp- en productiekansen beter worden benut en dreigingen worden afgewend. Architecten zullen beter haalbare ontwerpen kunnen bereiken. Bouwers kunnen makkelijker bouwen en lopen minder risico s. Vergelijkbaars geldt voor het benutten van beheerkennis of voor kennis van exploitatie. Ook kunnen gereedschappen en productiemiddelen beter worden gebruikt en onderling worden afgestemd. Bijvoorbeeld bij het gebruik van samenhangende CAD/CAE/CAM-systemen of bij gebruik van materieel op de bouwplaats. Door betere afstemming van ieders inbreng wordt er minder dubbelwerk gedaan en worden er minder fouten gemaakt. Daarnaast kan het proces sneller. Waar traditioneel de een zijn werk start nadat een ander het zijne heeft afgerond maakt IS samen optrekken mogelijk. Ook kan veel formele proceduretijd vervallen omdat de verantwoordelijkheden niet meer gescheiden maar gebundeld zijn. Niet in de laatste plaats wordt het werk door een reductie van fouten en conflicten plezieriger. Frustratie bij met name de nieuwe instroom over verlies aan geld en energie, wordt hierdoor verkleind.verwacht mag worden dat netwerkbedrijven door deze meerwaarde een sterkere marktpositie zullen innemen. Samengevat mag van IS verwacht worden dat het leidt tot: o Een beter bouwwerk of huisvestingsdienst met een betere verhouding prijs/kwaliteit en minder risico s o Lagere productiekosten en een beter rendement door een betere benutting productiemiddelen, het voorkomen van dubbele calculaties en minder fouten of dubbel werk en een betere risicobeheersing o Een sneller en flexibeler proces o Prettiger werken o Een sterkere marktpositie IS versus andere organisatie- en contractvormen In bouwpraktijk is er het laatste decennium een enorme toename van het aantal contractmodellen en organisatievormen. Bij de SBR zijn hierover meerdere handzame publicaties verschenen 3. Daarin zijn meerdere vormen en modellen beschreven waarbij ontwerp en uitvoering in één hand liggen; o.m. Turnkey, D&B en D&C, General contracting. Het onderscheid tussen deze modellen ligt in de mate waarin het ontwerp en de uitvoering worden samen geïntegreerd (Dat kan variëren in samenwerking vanaf het SO tot vanaf het bestek), welke risico s worden overgedragen en daarmee samenhangend de mate van zeggenschap die de opdrachtgever tijdens het proces behoudt. Binnen IS zijn deze variaties ook mogelijk. Het onderscheid tussen IS en deze modellen ligt voornamelijk in integratie van het procesmanagement. Dat wil zeggen dat het bouwproces over de grenzen van de afzonderlijke bedrijven als een geheel wordt aangestuurd (horizontaal verbonden). Bij IS is er één verantwoordelijke voor het procesverloop en voor het uiteindelijke resultaat, nl de organisatie van de samenwerkende bedrijven. Bij gewoon projectmanagement zijn bedrijven verticaal of hiërarchiek verbonden. Hun selectie is dan het resultaat van prijsconcurrentie. Bij IS zijn ze uitgekozen op hun kwaliteiten voor het project en op hun kwaliteit om samen te werken. Dit verschil heeft grote invloed op de wijze van samenwerken. Die samenwerking laat zich het beste typeren als een alliantie. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 8 van 23

9 2. De noodzaak tot Integrale Samenwerking De behoefte aan meer integrale vormen van samenwerking komt voort uit een aantal veranderingen in de maatschappij. Voor de analyse daarvan is gebruik gemaakt van gegevens uit de studie die voor het opzetten van het programma van BouwBeter is verricht. Voor een meer uitgebreide beschrijving wordt verwezen naar die studie 4 Van bouwen naar huisvesten Het beleid in de steden beperkt zich, anders dan bij stadsuitbreiding en de stadsvernieuwing vroeger, niet meer tot het bouwen of opknappen van woningen, straten winkelcentra of werkplekken, maar strekt zich uit tot de sociale kwaliteit (zorg, cohesie, veiligheid), werk en economie (onderwijs, werkgelegenheid) 5. Hiervoor is de inzet en samenwerking van vele partijen nodig. Van de sector wordt verwacht dat ze met integrale oplossingen komt, zeker nu de overheid initiërende en coördinerende taken overhevelt naar het bedrijfsleven. Oplossingen die wonen, werken en dienstverlening integreren tot aantrekkelijke leefmilieus voor diverse leefstijlen en soorten werk. Niet alleen in de steden is er de vraag naar integrale oplossingen. Ook bij bedrijven en instellingen bestaat de neiging de eigen activiteiten en de risico s te beperken tot de kerntaken. Van derden wordt meer en meer verlangd dat zij de faciliteiten daarvoor leveren en exploiteren 6 Deze ontwikkelingen maken het huisvestingsproces aanzienlijk complexer. Meer differentiatie en flexibiliteit Een andere complicerende factor is de toegenomen behoefte aan differentiatie. Een belangrijke drijfveer voor corporaties en andere bezitters van onroerend goed om hun bezit aan te pakken is de constatering dat een groot deel van hun voorraad niet aansluit bij de wensen van de markt. Mensen willen grotere woningen en willen kopen. Werkgevers merken dat ze ook steeds meer eisen stellen aan hun werkplek. Differentiatie van leefmilieus en flexibiliteit van de leefplekken zijn sleutelbegrippen geworden. Meer differentiatie in gebouwen is de laatste jaren mede mogelijk geworden door nieuwe ontwerp- en productietechnieken. Met CAD zijn gebouwen met een zeer complexe geometrie, de zgn blobs, binnen bereik gekomen 7. Investeringsbehoefte en de onrendabele top Voor het verwezenlijken van zo n complexe opgave is ook geld nodig. Op verzoek van de VNG heeft het OTB bij de 30 grote steden de investeringsbehoefte, voor het wegwerken van de achterstand in de komende tien jaren, geïnventariseerd. In totaal wordt die op ca. 100 miljard euro geraamd, waarvan ruim een kwart (2,3 miljard per jaar) voor de woon- en leefomgeving. 8. De behoefte van de kleinere steden en dorpen is daar nog niet bijgerekend. Een groot deel van de noodzakelijke investering kan niet uit exploitatie gedekt worden en leidt tot een zogenaamde onrendabele top. Corporaties worden geacht die te dekken uit het verkoopresultaat van huurwoningen. Het overige deel moet uit algemene rijksmiddelen komen. Het verkopen van huurwoningen blijkt minder makkelijk en lucratief dan aanvankelijk gedacht én het beschikbaar krijgen van veel extra overheidssteun is, gezien de concurrentie met financiële steun voor veiligheid, gezondheid en onderwijs onwaarschijnlijk. Ook het terugdringen van het financieringstekort zal dat er niet makkelijker op maken. In de bedrijfshuisvesting spelen, weliswaar in mindere mate vergelijkbare financiële knelpunten. Daarom zal een deel van de oplossing voor de onrendabele top uit de sector zelf moeten komen. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 9 van 23

10 De kritische consument De burger is door zijn toegenomen welvaart en ontwikkeling, uitgegroeid tot een kritische consument. De mondigheid en de wens tot een grotere betrokkenheid en service is gegroeid. De behoefte aan invloed op de oplossing komt voort uit een verlangen naar individualisering (experience) en uit het verlangen naar meer gemak (convenience) 9. Een flexibel bouwproces en flexibele oplossingen zijn nodig om hierop in te kunnen spelen. Voor het huisvestingsproces als geheel betekent het dat de vraag van de consument steeds dominanter wordt. ICT en Internet Een laatste verandering die grote invloed heeft op de sector (en daarbuiten) zijn de mogelijkheden van ICT en internet. EZ ziet in haar Next Generation scenario op meerdere terreinen allerlei nieuwe producten en diensten met ICT mogelijk worden 10, onder meer bij de verbetering van de interne bedrijfsvoering en bij het verbeteren van samenwerking. Eisen te stellen aan Integrale Samenwerking IS is niet het enige antwoord op genoemde veranderingen. De andere innovatiedomeinen van BouwBeter zijn ook een reactie op deze veranderingen en de situatie in de sector 11. Uit de beschreven veranderingen zijn eisen te destilleren waaraan IS haar bijdrage:moet leveren 1. IS moet bijdragen aan verhoging van de productiviteit. Die moet het mogelijk maken dat huisvestingskosten met flink omlaag gaat. Daarmee kan de kwaliteit van huisvesting gehandhaafd en verbeterd worden en kan de concurrentiepositie van bedrijven in Nederland worden versterkt (verlaging kosten c.q. verhoging productiviteit bouwproces). 2. IS moet het mogelijk maken dat de sector haar output kan verruimen van het leveren van bouwwerken tot het leveren van huisvesting (integrale oplossingen). 3. IS moet het mogelijk maken dat met de te bieden oplossingen flexibel kan worden gereageerd op ontwikkelingen in de vraag van de consument (klantgerichtheid). 4. IS moet een bijdrage leveren aan het verbeteren van het rendement van de samenwerkende bedrijven om daarmee innovatief inspelen op veranderingen in de markt mogelijk te maken (verhoging rendement). Het succes van IS zal afhangen van de mate waarin ze aan de eisen zal voldoen. Het meten en inzichtelijk maken van de prestaties op deze vlakken is daarom van belang. ICT en Internet maken IS mogelijk en daarmee het beheersen van de almaar groeiende complexiteit en de toenemende behoefte aan informatie en communicatie (gebruik ICT en internet). Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 10 van 23

11 3. Integrale Samenwerking en de positie van de klant Bij IS neemt de klant centrale plaats in. Door sommigen in de bouwketen wordt hun directe opdrachtgever of de vorige schakel in de keten als klant gezien. Anderen spreken over de eindgebruiker of beheerder. Daarom is het belangrijk vast te stellen wie of wat de klant is. De klant kent meerdere hoedanigheden die lang niet altijd in één persoon of organisatie verenigd zijn en niet altijd op hetzelfde moment, met hetzelfde belang en op dezelfde wijze met hun vraag in het bouwproces komen. De hoedanigheden van de klant zijn: De initiatiefnemer van het tot stand te komen van een woon- of werkmilieu, die beloond en gewaardeerd wil worden voor zijn initiatief en voor de risico s die er schuilen in de investering in een lokatie. Hij heeft belang bij snelheid. De opdrachtgever die een woon- of werkmilieu wil creëren dat geschikt is voor zijn doelstellingen. Hij heeft belang bij lage exploitatiekosten en risico s en bij flexibiliteit in gebruik om in te kunnen spelen op veranderde omstandigheden. Op dit moment heeft hij nog vnl belangstelling voor lage stichtingskosten. De gebruiker of eindconsument die in een gekozen milieu een woon of werkplek wil hebben die recht doet aan zijn behoeften, financiële mogelijkheden. De belegger in het woon- of werkmilieu, die er zeker van wil zijn dat zijn investering beloond blijft worden. Hij heeft belang bij een gebouw met een maximale kans op constant gebruik. De beheerder die wil dat het woon- of werkmilieu en de woon- of werkplek, met zo min mogelijk moeite en binnen het budget, zo kan worden onderhouden dat het aan de gewenste gebruiksfuncties kan voldoen. Hij heeft een lange termijn perspectief en belang bij zo laag mogelijk exploitatiekosten. De overheid is niet rechtstreeks klant, maar is in haar rol van belangbehartiger van de maatschappij (en soms ook als verstrekker van concessies) ook een partij die tevreden gesteld moet worden. De verstrekkende randvoorwaarden die zij stelt kunnen strijdig zijn met de belangen van andere klanten. De opdrachtgever en de gebruiker bepalen (binnen maatschappelijke randvoorwaarden) de aard van een bouwwerk en worden binnen IS als primaire klant gezien. De anderen zitten in een meer volgende of secundaire rol. Door al die verschillende hoedanigheden is een tevreden klant dus geen eenvoudig te vervullen motto. Om het vertrouwen van de klant te winnen en te behouden, besteedt IS vanaf de start van een project aandacht aan het duidelijk benoemen van de hoedanigheden en aan het beheersen van mogelijke belangentegenstellingen. Is en de rol van de opdrachtgever IS is geen oplossing voor alle projecten. Het wordt interessant bij projecten die een of meer van de volgende kenmerken kennen: complex voor de eigen organisatie of voor de betrokken adviseurs (groot, bijzondere technieken of organisatie), moeilijk haalbaar binnen het budget of binnen de tijdgrenzen of bij een dreiging van schaarste in levering van goederen of diensten. In zijn aanbestedingsstrategie en bij de keuze van het aanbestedingsmoment moet de opdrachtgever hiermee rekening houden en hieruit de doelen van IS voor het project afleiden en bespreken met de mogelijke IS-partners. Een belangrijke vraag is tevens welke risico s de opdrachtgever zelf wil houden en welke hij wil overdragen of delen. Bij gedeelde risico s wordt de opdrachtgever onderdeel van de ISorganisatie. Al deze overwegingen tezamen bepalen welke bedrijven voor een IS-aanbesteding uitgenodigd kunnen worden. 12 Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 11 van 23

12 Transparantie Openheid en controleerbaarheid zijn belangrijke succesfactoren voor IS. Bij het aangaan van een IS-project moet een klant zekerheid hebben over de kwaliteiten van de in te schakelen IS-bedrijven. Die duidelijkheid is ook tussen de bedrijven uit een netwerk van belang. Bedrijven moeten dus op een eenvoudige manier hierin inzicht verschaffen, bijvoorbeeld middels een toevoeging aan hun jaarverslag. Ook tijdens het huisvestingsproces is transparantie van belang. De klant moet bij een set van prestatie-eisen, maar ook bij verdere planuitwerkingen tijdige prijszekerheid krijgen. Ook andere consequenties moeten bij de tussentijdse toetsmomenten beschikbaar zijn. Niet alleen de klant, ook de netwerkbedrijven moeten steeds geïnformeerd blijven over de resultaten van de projectorganisatie. Onderscheid in de bediening van de opdrachtgever en de consument Een belangrijke mogelijkheid om de belangen van de klant in zijn kwaliteit van gebruiker een goede plek te geven naast de andere klanthoedanigheden, is om in het bouwproces een scheiding aan te brengen tussen het creëren van het leefmilieu en de leefplek. De gebruiker wil een woning of een werkruimte die aan zijn behoefte voldoet. In dat keuzeproces kan onderscheid gemaakt worden naar schaalniveaus; de keuze voor een woon- of werkmilieu en voor de woning of werkplek die op de eigen wensen moet kunnen worden aangepast. Een gebruiker raakt in geïnteresseerd omdat het geboden woon- of werkmilieu aanspreekt. Bij wonen gaat het dan om aspecten als ligging, woonomgeving, stedenbouwkundige structuur, de beeldkwaliteit van het project en de wijkvoorzieningen. Bij werken wordt de keuze bepaald door de soort werkgever, het werk en soms de ligging en de uitstraling van het gebouw. Eenmaal het woon- of werkmilieu gekozen, vindt vervolgens de nadere invulling van de individuele behoefte plaats. Het ontwerp van het leefmilieu wordt afgestemd op de behoefte van de markt. Dat vindt plaats binnen soms knellende randvoorwaarden die de overheid daaraan stelt (bestemmingsplan, beeldkwaliteitplan e.a.). Het bouwproces van het woonmilieu is het domein van de opdrachtgever en niet van de gebruiker. Zijn domein beperkt zich tot de leefplek met de daarbij horende keuzevrijheid in ruimte en indeling, in uitrusting en afwerking, en soms ook het uiterlijk. De mate waarin het milieu en de plek van elkaar te scheiden zijn verschilt per soort milieu. In een villawijk is die kleiner dan bij eengezinsrijenwoningen of bij een werkplek op kantoor. Om de individuele keuzes binnen het bouwproces een plaats te kunnen geven wordt ernaar gestreefd de afbouw, waarmee de wensen van de gebruiker worden ingevuld, te scheiden van het casco dat veel meer de drager van het woon- of werkmilieu is. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 12 van 23

13 4. De organisatie van Integrale Samenwerking De IS-organisatie wordt gevormd door een netwerk van bedrijven dat samen de klant bedient. Het wordt door de deelnemers gezamenlijk beheerst als in één (virtuele) onderneming. Zo n organisatie moet beleid en leiding hebben. Maar ook een cultuur van samenwerking, onderling afgestemde processen, standaards en gereedschappen en de juiste mensen. Het tot stand brengen van zo n samenwerking vraagt om vertrouwen en energie. Zijn die gevonden dat blijkt dat het netwerk over de grenzen van een project kan blijven bestaan en daarmee relatief projectongebonden is geworden. Ook in verband met het verstrekken van garanties en het overnemen van andere exploitatierisico s kan de samenwerking ook na oplevering voortbestaan. Huisvestingsproces en projectorganisatie Een huisvestingsproces is een transformatieproces dat wordt uitgevoerd door een projectorganisatie. IS heeft invloed op de vormgeving van beide zaken. In het transformatieproces wordt input omgezet in output. De vraag van de klant wordt getransformeerd in een product en/of dienst. en daar staat vervolgens betaling en waardering tegenover. Het proces veranderd omdat het veel meer parallel dan serieel gaat verlopen De projectorganisatie verandert omdat die als een geheel georganiseerd gaat worden. Vormgeven aan de projectorganisatie Procesmanagement Procesontwerp, Bewaken en bijsturen op PVE; kwaliteit, kosten en voortgang Infobewerking (CAD/CAE/CAM.) Info-ordening (BAS ) Beheer dossier Peroneel- en Middelenmanagement Locatie Mensen Gereedschappen Besturingsmiddelen Communicatiemiddelen Geld, alliantiefonds Behoefte Proces van participant A Proces van participant B Oplossing Beleid en organisatie: Positie klant, doel samenwerking, verdeling verdeling rollen, risico s en beloning Projectleiding Bewaking rolvervulling, conflictbeheersing en evaluatie Cultuur en communicatie: Waarden en attitude Overlegstructuur Bevordering en besturing cultuur en communicatie De vorm van de projectorganisatie wordt bepaald door het gekozen beleid en de wijze waarop aan de uitvoering ervan leiding wordt gegeven, door de communicatie en een cultuur van samenwerking, door de structuur van het proces en door de voor het project in te zetten middelen. Beleid en organisatie De keuze voor IS wordt bepaald door meerdere factoren; voor de opdrachtgever is dat de aard van de opgave in relatie tot zijn kennis van de markt. Voor de IS-bedrijven is een keuze die wordt gemaakt om marktstrategische redenen. Het beleid van de IS moet hierop zijn Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 13 van 23

14 afgestemd. IS heeft een flinke meerwaarde tegenover meer traditionele organisatievormen. Die meerwaarde moet per project vooraf worden benoemd en als beleidsdoelstellingen zijn vastgelegd. De verwezenlijking van die doelen is het doel van de voor dat project aangegane integrale samenwerking. Dit is niet altijd eenvoudig omdat veel opdrachtgevers en bedrijven gewend zijn te kiezen voor het kort termijn eigen belang met een houding van jouw verlies is mijn winst. Daartegenover stelt IS het projectbelang centraal. Dit lukt alleen als iedereen duidelijk voor ogen heeft wat de meerwaarde van IS in een concreet project wordt, welke risico s (bedreigingen én kansen) daarbij spelen en hoe de meerwaarde kan worden bereikt. Bovendien moet duidelijk zijn dat het extra resultaat (efficiencywinst) eerlijk onder alle samenwerkenden wordt verdeeld. Eenieder wordt beloond (of bestraft) voor het eigen werk en de resultaten worden verdeeld (regeling over bonus en boete). Als de klant onderdeel is van IS deelt ook die in het resultaat. Als verdeling van resultaat niet meteen mogelijk is, zijn andere vormen van beloning van extra inzet en creativiteit noodzakelijk. Slecht presterende ondernemingen worden gecorrigeerd of uit het netwerk verwijderd. IS is te zien als een soms kortstondige (en virtuele) maar soms ook als een projectoverstijgende onderneming. Een onderneming waarin de betrokken bedrijven deelnemen. Die onderneming wijst een (proces)manager aan die te zien is als directeur. Die leidt dan een onderneming waarbij de betrokken bedrijven als het ware aandeelhouder en commissaris zijn. Om die rol te kunnen vervullen krijgt de manager een duidelijk mandaat. Ook al komt de manager voort uit een van de bedrijven, hij zorgt ervoor dat niemand wordt benadeeld. De IS kent afspraken voor het omgaan met afwijkingen en voor het beslechten van interne geschillen 13. De gang naar arbiters of de rechter komt pas aan de orde nadat de onderling afgesproken weg is bewandeld. Om de werking van IS te verbeteren wordt geregeld geëvalueerd en de lessen teruggekoppeld naar de lidbedrijven. Het werken aan een cultuur van samenwerking is een belangrijke taak van de procesmanager. Een samenwerkingscultuur Belangrijk voor het succes van IS de werking van de koppeling tussen ieders eigen proces. Zo n koppeling krijgt vorm door afspraken over processen en middelen maar zeker ook door manier waarop de teamleden samenwerken en communiceren. Traditionele verhouding worden door wantrouwen en directieve communicatie getekend. Een IS-organisatie wordt bepaald door openheid, vertrouwen en onderlinge steun. Voor integrale samenwerking is daarom een aangepaste cultuur noodzakelijk. Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat het gebrek aan vertrouwen wordt ervaren als een belangrijke belemmering tot verbetering van de samenwerking 14 Sluwheid, onverschilligheid of lomp gedrag, zijn gedragskenmerken die niet bij IS passen. Niet alleen de klant wordt daar het slachtoffer van, maar ook de collega-bedrijven. IS vraagt om een meer harmonische cultuur, waarin openheid, vertrouwen en onderlinge respect, begrip en steun de centrale waarden zijn. De huidige cultuur wordt echter vooral gekenmerkt door strijd. Korte termijn denken krijgt daardoor de overhand. Verandering van die strijdcultuur is geen simpele zaak. Medewerkers zijn er vanaf het begin van hun carrière mee opgevoed en het succes in hun loopbaan hangt samen met het vermogen zich deze cultuur eigen te maken. De verandering ervan moet daarom een apart aandachtspunt zijn, zowel in de projectorganisatie als de IS-bedrijven. De harde onderlinge strijd vindt zijn oorsprong in de concurrentie op prijs per. Als opdrachtgevers bereid zijn om ook een intergraal aanbod te accepteren, ontstaat er ruimte voor zo n vernieuwde cultuur. Zij staan daarmee voor een prisoners dilemma: Voor open samenwerking moet men vertrouwen geven. Tegelijkertijd dreigt daardoor verlies van controle met de kans op misbruik. Het doorbreken van dit dilemma zal tijd, veel goede voorbeelden en meer transparantie van de sector nodig hebben.naast harmonie blijft strijd een nuttig element voor een gezonde concurrentie. Alleen zal de niveau van concurrentie verschuiven. Niet meer tussen afzonderlijke bedrijven maar tussen samenwerkingsverbanden van bedrijven. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 14 van 23

15 Mensen en middelen Mensen in IS-teams moeten naast vakkennis ook vaardigheid hebben in zowel het gebruik van specifieke IS-tools als in communicatie en samenwerking. Omdat zij binnen hun eigen bedrijven ook weer managers van het interne proces zijn, moeten ze ook managementeigenschappen bezitten. Binnen het eigen bedrijf moeten ze in die rol ondersteund en geaccepteerd worden. ICT en internet kunnen helpen beter met de klant en met elkaar te communiceren. Ook kan het gezamenlijk bewerken en beheren van informatie er effectiever door worden. Met toolboxes kunnen op geautomatiseerde en interactieve wijze planvarianten worden gevisualiseerd en er de consequenties bij aangegeven. Ook kunnen ermee keuzes eenduidig en onderling goed samenhangend door de productieorganisatie worden uitgevoerd. Verder kan ICT helpen te komen tot gedeelde sturingsinformatie voor het geheel van de samenwerking. Tot nu toe heeft ieder bedrijf zijn eigen systeem voor planning en projectbewaking. De resultaten daarvan zijn voor buitenstaanders meestal niet toegankelijk zijn. Voor gezamenlijke besturing behoeven ook dit soort systemen een vorm van integratie. Tot slot kan het wenselijk zijn voor de samenwerking te beschikken over een risico- of alliantiefonds. De hoogte van het fonds en ieders bijdrage daarin moet afgestemd zijn op de aard en de omvang het risico en de mogelijkheden om het te beheersen. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 15 van 23

16 5. Integratie van processen In het transformatieproces worden vragen of behoeften vertaald in plannen en vervolgens worden plannen omgezet in oplossingen in de vorm van producten en diensten. Het proces loopt vanaf een initiatief, via het ontwerp en de uitvoering naar het gebruik en beheer. Om te komen tot duidelijke procesarchitectuur zijn er procesmodellen nodig. Bij gebrek hieraan is de kwaliteit hiervan sterk afhankelijk van de ervaring van de manager.is vraagt om een Organisatie vraagsturing, vertaling van vraag in aanbod Klant Interactie tussen klant en team Product of dienst Diensten gebruiker Inrichting & Tuin Afbouw Casco Initiatief Procesmanagement Ontwerp Team Uitvoering Beheer Toolbox: gereedschap voor het weergeven van oplossingen met hun consequenties Interactie tussen PVE en ontwerp Omgeving Diensten Opdracht gever Bundeling van verschillende bij het ontwerp betrokken bedrijven, die vraag vertalen in aanbod aangepaste structuur van het transformatieproces. Daarbij gaat het enerzijds om in samenwerking met de klant het beste aanbod op zijn vraag te bepalen (de vraagsturing) en anderzijds om de vertaling van dat aanbod in een efficiënte voorbereiding en uitvoering door de bij de IS-organisatie betrokken bedrijven (de aanbodsturing). Bij de vormgeving van de vraagsturing en de inrichting van de bijbehorende toolbox is het belangrijk dat het de vraag van de klant (PVE) zich in interactie met verschillende planvarianten kan uitkristalliseren. Voor de aanbodsturing is de interactie tussen ontwerp en realisatie als die tussen de uitvoerende partijen van belang. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 16 van 23

17 Organisatie aanbodsturing, vertaling van aanbod in product of dienst Interactie tussen klant en team Klant Product of Initiatief Ontwerp dienst Diensten gebruiker Toolbox: gereedschap voor het weergeven van Inrichting productiemogelijkheden & en voor Tuin afstemming van ieders inbreng Afbouw CascoInteractie tussen ontwerp en productiemogelijkheden Omgeving Bundeling van verschillende bij Diensten de realisatie betrokken bedrijven Opdracht in clusters, bv afbouw of casco gever Procesmanagement Uitvoering Team Team Beheer Om meer grip te krijgen op het grote aantal bij de uitvoering betrokken partijen werkvoorbereiders, uitvoerenden en toeleverden industrie- is het soms wenselijk die rond bepaalde productiedelen (bijvoorbeeld de afbouw) te clusteren. De toolbox (een vorm van een expertsysteem) is gewenst om dit op een communicatieve, snelle, betrouwbare en efficiënte wijze te kunnen doen. Voorwaarde daarvoor is wel dat de verschillende delen van het proces op een gestandaardiseerde wijze worden doorlopen. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 17 van 23

18 6. De voorwaarden voor Integrale Samenwerking Wil Integrale Samenwerking een blijvend succes worden dan zijn daar goede bedrijven voor nodig die mensen en middelen bijeenbrengen in de netwerkorganisatie. Omdat te kunnen doen moeten die bedrijven hun beleid daarop afstemmen en hun organisaties daarvoor omvormen. Het vraagt ook om nieuwe methoden en technieken. Het ontwikkelen daarvan zal al snel de schaal van één bedrijf te boven gaan. Die zullen ontwikkeld worden als er zicht is op een veel grotere markt. Daarvoor is nodig dat het concept van Integrale Samenwerking in de maatschappij bekender en meer geaccepteerd wordt. Beïnvloedingsniveaus IS Behoefte Omstandigheden voor het ontwikkelen van gereed-schappen voor procesarchitectuur, productie en communicatie Omstandigheden voor het accepteren van IS Huisvestingsproces Project- ketenorganisatie Bedrijven Sector/markt Maatschappij Oplossing Kwaliteit van de ISbedrijven IS en het bedrijf Een succesfactor voor IS is de steun de een teamlid krijgt vanuit zijn eigen bedrijf. Zowel het teamlid zelf als de rest van het bedrijf moet een aantal kwaliteit hebben. IS is niet iets dat je zo eens een keer doet maar moet onderdeel zijn van het bedrijfsbeleid. Het betrokken ISbedrijf moet die strategische keus willen en durven maken. De traditionele functiegerichte organisatie moet worden omgevormd tot een op samenwerking gerichte organisatie. Omdat een organisatie op basis van een strikte functionele scheiding de neiging heeft het belang van de functie boven dat van de klant te stellen, is ontschotting belangrijk. Daarbij is ook een bedrijfscultuur gebaseerd op waarden als open- en eerlijkheid, open communicatie, ondernemerschap en vernieuwing, onderlinge steun en vertrouwen en discipline belangrijk. Ook het teamlid zelf moet meerdere kwaliteiten in huis hebben. Het moet over de eigen grenzen heen kunnen kijken, voeling hebben met aanverwante vakgebieden (markt, exploitatie, financiering), een teamspeler zijn en uitgerust zijn met voldoende mandaat. Naast het werken aan de kwaliteit van de medewerkers komt nog de integratie van in- en externe processen. Deze kwaliteiten heeft een bedrijf niet vanzelf maar die moet georganiseerd worden. Aandachtspunten daarbij zijn: o Onvoldoende kwaliteit van ketenbedrijven of een te snelle omslag van traditioneel naar nieuw beleid bij ketenbedrijven waardoor intern draagvlak onvoldoende is gegarandeerd. 15 Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 18 van 23

19 o Het prijskopen bij opdrachtgevers, projectontwikkelaars, aannemers,en projectmanagementbureaus o Defensieve reacties van partijen die onder ketenregie gaan vallen omdat ze bang zijn hun autonomie kwijt te raken. o Gebrek aan goede gegevens/ gereedschappen voor het werken met en besturen van een IS-organisatie. IS en de sector De sector zal IS op termijn moeten gaan ondersteunen met voor IS opgeleide mensen en op IS afgestemde middelen, voor procesontwerp en besturing, voor interactieve informatiebewerking, uitwisseling (toolboxes) en communicatie. De fragmentatie van de sector zal ook hier een belemmering blijken. Daarom lijkt het wenselijk dat IS-bedrijven in de ontwikkeling van mensen en middelen zoveel mogelijk samenwerken. Belangrijk daarvoor zal de steun voor IS vanuit de maatschappij blijken. IS en de maatschappij Vormen van IS staan op dit moment volop in de belangstelling bij de landelijke overheid. De sector zal die nodig hebben bij het ontwikkelen van de nodige middelen. Hij zal ook nodig zijn om regelgeving aan te passen die remmend werkt op het gebruik van IS. Opdrachtgevers zullen uiteindelijk bepalen of IS een succes wordt. Goed voorbeeld is de RGD. Die bepleit al jaren het werken met het prestatie-concept, belangrijk voor een goede start bij IS-projecten. In het kader van innovatief aanbesteden (een beleidslijn van de regering ter bevordering van innovatie) wordt het opnieuw aangescherpt. Enkele zaken die nog moeten veranderen zijn: o De traditionele overtuiging bij opdrachtgevers over de wenselijkheid van scheiding ontwerp en uitvoering, als basis voor concurrentie op prijs o Eenzijdige aandacht voor investerings- ipv exploitatiekosten IS in ontwikkeling De visie die in dit document wordt beschreven is gebaseerd op nog beperkte ervaring met IS. Veel wordt er in de praktijk ontwikkeld. Zowel opdrachtgevers als IS-organisaties zijn zoekende. Uit de gevoerde discussies blijkt dat er in die praktijkexperimenten geworsteld wordt met de volgende vragen: o Hoe zijn de doelstellingen voor IS per project te bepalen en te delen met alle betrokkenen? o Hoe is een goede opdracht (prestatie-eisen) te formuleren en hoe kan er getoetst worden of aan deze eisen gaande het proces wordt voldaan? o Hoe kunnen prestatie-eisen al vroegtijdig vertaald worden in prijszekerheid? o Hoe te komen tot de juiste keuze voor (het soort) IS, de juiste IS partners en de aanbesteding van een IS-project? o Aan welke eisen moet een IS-organisatie voldoen, hoe kan zo n organisatie gestalte krijgen en zich ontwikkelen? o Hoe kan er een goede (gezamenlijke) risico-inventarisatie worden gemaakt en daarop gezamenlijk worden gestuurd? o Hoe kan er gewerkt worden aan een goede samenwerking (de human factor ; cultuuromslag, teambuilding e.d.)? o Hoe moet een IS- proces gestructureerd worden en wat moet er veranderen aan mensen en middelen om IS verder uit te bouwen? o Aan welke eisen moet het beleid en de organisatie van de opdrachtgever en de deelnemende bedrijven voldoen om met IS te kunnen werken? Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 19 van 23

20 o Hoe te komen tot draagvlak en eventueel aanpassing van beleid en organisatie van de afzonderlijke bedrijven om aan die eisen te voldoen? o Hoe is de sector te stimuleren tot het opleiden van IS-mensen en tot het ontwikkelen van IS-tools? o Hoe is de maatschappij zo te beïnvloeden dat IS makkelijker wordt geaccepteerd en toegepast? Het systematisch werken aan antwoorden op deze vragen en aan het verspreiden ervan zal de snelheid waarmee het IS-concept succesvol wordt bevorderen. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 20 van 23

21 Bijlage 1: Criteria voor IS-projecten en Best Practices Criteria voor IS-projecten: Is projecten hebben een of meer van de volgende kenmerken: o Projecten die worden ontwikkeld, ontworpen, gebouwd en/of beheerd door een netwerk van bedrijven dat elkaar ondersteunt, met als doel het oplossen van huisvestingsproblemen voor de klant. Het netwerk wordt gekenmerkt door: o Het als één team verantwoordelijk zijn voor de geboden oplossing met een gezamenlijk risicomanagement (horizontale organisatie) o Een integraal proces- en projectmanagement dat tevens voor de klant als het aanspreekpunt voor het geheel dient. o Een cultuur van openheid en onderling vertrouwen en steun. o Projecten waarin de klant op interactieve wijze bij het huisvestingsproces is betrokken. Openheid, dat wil zeggen snelle en betrouwbare informatie over de (te verwachten) huisvestingsprestaties, is daarvan een hoofdkenmerk. o Projecten met samenwerking tussen fasen van het bouwproces (parallel werken of horizontale integratie) o Projecten met samenwerking tussen disciplines (interactief werken of verticale integratie) Criteria voor Best Practices Best Practices hebben een of meer van de volgende kenmerken: o Projecten die op een of andere manier succesvol zijn, dwz een bijdrage leveren op een of meer van de vier succesvelden: een betere prijs/kwaliteitsverhouding, het leveren van integrale oplossingen, een grotere klantgerichtheid, en/of een hoger rendement. o Projecten die aansprekend zijn, d.w.z. dat ze een breed publiek laten zien hoe een IS-project tot stand is gekomen of een bijzonder IS-aspect is aangepakt. o Projecten waarvan de opdrachtgever en de netwerkbedrijven bereid zijn om hun ervaring te delen. o Projecten die iets nieuws te bieden hebben t.o.v. al eerder in gedocumenteerde Best Practices. o Projecten waarvan de uit te dragen ervaringen reeds zijn opgedaan. Dus goede plannen zijn niet voldoende. o Projecten waarvan de sleutelbedrijven financiële steun willen geven aan het uitdragen en/of het uitbouwen van het IS-concept. Visiedocument Integrale Samenwerking Pagina 21 van 23