Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned?

Transcriptie

1 Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned? Inleiding In de praktijk blijkt het verloop van uitbesteding op het gebied van documentmanagement de nodige haken en ogen te kennen. Welke aspecten zijn van belang, wat is de impact van de uitbesteding op de toekomstige dienstverlening en wat zijn de lessons learned? Bij een klassieke uitbesteding (single sourcing) zijn altijd twee partijen betrokken: de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Deze twee partijen hebben ieder hun eigen afwegingen om een uitbestedingsrelatie aan te gaan. Overwegingen aanbesteder Organisaties die willen overgaan tot het uitbesteden van diensten kunnen daar diverse redenen voor hebben zoals strategische herbezinning, hernieuwde focus op de kernactiviteiten of te realiseren schaalvoordelen. Ook voor uitbesteding van documentmanagement kunnen deze redenen een rol spelen. Vaak steunt de beslissing om tot uitbesteding over te gaan op een onderliggende (geprognosticeerde) business case waarbij een substantieel rendement, een kostenverlaging van bestaande dienstverlening bij aanbesteding is berekend. Dit te behalen rendement, het verbeterpotentieel, blijft tijdens het proces van de aanbesteding de focus van de aanbestedende partij. Minder aandacht krijgen zaken als de gewenste kwaliteit van dienstverlening en de manier waarop de handhaving van deze kwaliteit georganiseerd wordt. Dat is opmerkelijk, want er bestaat een direct verband tussen de kwaliteit van dienstverlening en klantentrouw. De praktijk wijst uit dat ontevreden eindklanten makkelijk de dienstverlener de rug toekeren en zelf de weg vinden naar goede (plaatselijke) dienstverleners met op maat gesneden dienstverlening. De aanbestedende partij merkt dat het verbeterpotentieel niet (volledig) gerealiseerd wordt, wanneer de eindklant zijn eigen leverancier vindt en de gecontracteerde dienstverlener klaagt over een substantieel tekort in afzet. De dienstverlener en de eindklant zijn ontevreden; facility management heeft er twee klagers bij. Wanneer de aanbestedende partij volumeafspraken met de dienstverlener heeft gemaakt en eindklanten met plaatselijke dienstverleners werken, kan de aanbesteding zelfs contraproductief zijn en tot een verhoging van de total cost of ownership (TCO) leiden. Immers de dienstverlener dient vergoed te worden voor het afgesproken minimum en de plaatselijke dienstverleners worden afgerekend voor de afgenomen diensten. De eindklant denkt dat hij beter/goedkoper uit is, maar per saldo wordt in de organisatie twee keer afgerekend.

2 Overwegingen aanbieders Ook aanbieders maken business case gedreven afwegingen, dat wil zeggen: de aanbieding c.q. de uiteindelijke dienstverlening dient, binnen de afgesproken periode, een substantieel (financieel) rendement op te leveren. Wezenlijk onderdeel van de business case is, naast het goed te bepalen meerjarige kostenpatroon, de meerjarige ontwikkeling van de afzet. Aan de hand van (benchmark) ervaringsgegevens schat de aanbieder de potentiële markt (aantal medewerkers en gemiddelde afzet per medeweker) van de organisatie in. Deze potentiële markt dient dan exclusief bewerkt te worden door de dienstverlener. De inschatting van de meerjarige afzet kent grote onzekerheid: het blijft kijken in de glazen bol. Daarom trachten aanbieders een mogelijk exploitatierisico (gedeeltelijk) af te wentelen op de aanbiedende partij door de prijsstelling van de dienstverlening te koppelen aan een minimumniveau afzet en/of een verplichte winkelnering af te spreken. De aanbieders hebben, buiten de reeds ingeschatte afzetpatronen door de aanbestedende partij, een groot belang om hun afzet te vergroten; de onderliggende business case is daarop gebaseerd. Extra afzet telt dubbel mee in het rendement. Immers, de integrale vaste kosten zijn al in de business case verwerkt. Het mogen oppakken van aanpalende business, het gezamenlijk innoveren binnen het domein documentmanagement, het continu exclusief mogen ondernemen in de moederorganisatie, het introduceren van nieuwe producten/diensten buiten de deal om, zijn voorbeelden hoe een dienstverlener meerwaarde kan creëren. Kern daarvan is mogelijkheden creëren voor extra rendement. Fricties klant aanbieder In een uitbestedingsrelatie op het gebied van documentmanagement kunnen op meerdere vlakken fricties ontstaan. Dit kan te maken hebben met verschillende factoren. Enkele voorbeelden. Een deal waarbij de klant alleen op zoek is naar een lage prijs/tco leidt altijd tot een verliezer, wanneer er geen volwaardige compensatie is voor de aanbieder. Het project blijft maar voortduren en concrete besluiten blijven uit. Een suggestie dat de aanbestedende partij in control is, terwijl beloofde afzetindicaties en/of verplichte winkelnering niet waar gemaakt worden en compensatie/afzetvergroting uitblijft. De organisatie heeft haar processen niet op orde, uitvoering van de uitbesteding vraagt reparatie en daardoor extra tijd. De aanbieder kan zelf de compensatie gaan zoeken door het opzoeken van de grenzen van de SLA of door eventueel de dienstverlening te downsizen. Een en ander gaat dan ten koste van de kwaliteit van de dienstverlening en uiteindelijk ten koste van het primaire proces (de eindklant). De aanbestedende partijen trachten het niveau van de dienstverlening te handhaven door middel van een SLA, maar vaak is de insteek daarbij

3 meer gericht op een malus bij underperformance en niet op een bonus bij overperformance. Organisatorische problemen bij de klant kunnen leiden tot een minder goede dienstverlening met als gevolg veel irritatie bij alle direct betrokkenen. Dit terwijl deze problemen buiten de invloedssfeer van de leverancier liggen. Als niet goed is vastgelegd wat er van de leverancier wordt verwacht, zal dit altijd leiden tot ontevredenheid bij alle betrokkenen: de eindklant verwacht iets waar de leverancier in de prijsstelling geen rekening mee heeft gehouden. ICT-aspecten (aanwezige infrastructuur, regels/procedures die daarbij worden gehanteerd) worden vaak onvoldoende meegenomen, waardoor efficiencyvoordelen worden gemist, dan wel met veel moeite en lange doorlooptijden uiteindelijk worden gerealiseerd. Lessons learned Wie dergelijke wrijvingen (zoveel mogelijk) wil voorkomen, doet er goed aan een aantal praktijklessen ter harte te nemen: Zorg voor een evenwichtige overeenkomst, waarbij mogelijke (wederzijdse) compensaties bepaald zijn. Het is een voorwaarde voor een langdurig partnership. Hoe belangrijk een scherpe prijsstelling van de dienstverlening ook is, de handhaving van de kwaliteit van dienstverlening (regieorganisatie) en klanttevredenheid zorgen voor de continuïteit. Werk als facilitaire organisatie niet met een interne toeslag boven op de tarieven van de dienstverlener. De eindgebruiker krijgt het beeld van een nietmarktconforme prijsstelling en zal eerder elders zijn diensten gaan inkopen. Streef reële doelstellingen na en communiceer deze aan alle belangrijke functionarissen binnen de organisatie. Het managen van verwachtingen bij de belangrijkste sleutelfunctionarissen en de OR (als er ook sprake is van overname van personeel) is een essentiële randvoorwaarde om te komen tot een succesvol project. Een goede projectleiding, met oog voor de belangen van alle stakeholders, is essentieel. Van groot belang is dat alle betrokkenen (inclusief de leverancier) het gevoel hebben/krijgen dat rekening wordt gehouden met hun belangen. Niet alleen de leverancier moet aan de slag na de uitbesteding, maar ook de latende organisatie moet zaken verbeteren/opzetten: o opzetten regieorganisatie. Hoewel de dienstverlening is uitbesteed, is het essentieel dat er een proceseigenaar voor de uitbestede diensten wordt aangesteld. We zien te vaak dat alleen het contractmanagement wordt belegd en dat zaken die het proces betreffen niet zijn belegd. Hierdoor wordt het voor de direct betrokkenen en de leverancier heel moeilijk om verbeteracties (zie bijvoorbeeld het volgend punt) door te voeren; o verbeteren/stroomlijnen van de processen (bestelproces, kanaliseren van alle aanvragen zodat deze niet meer bij derden terechtkomen, bestelgemachtigden, et cetera) die leiden tot de afname van de dienstverlening door de leverancier en van de

4 processen die daarna plaatsvinden (facturering, factuurcontrole, betaalbaarstelling, et cetera); o communicatie over de veranderingen en de te verwachten dienstverlening (wat wel/niet). Zorg voor duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden, contractmanagement, wederzijds overeengekomen managementinformatie/offensive KPI s op de value drivers van de dienstverlening, en met name communicatie tussen regieorganisatie en dienstverlener. Streef een financieel verrekenmodel na waarin under- en overperformance in directe relatie staan tot de vergoeding. Zet een periodiek, onafhankelijk klanttevredenheidsonderzoek op. Het geeft essentiële stuurinformatie voor zowel de dienstverlener als de service provider. Partijen dienen elkaar te helpen in het opzetten van een evenwichtig partnership, dat is de enige garantie voor continuïteit van dienstverlening. Overname personeel Als bij uitbesteding ook sprake is van het overnemen van personeel, kunnen menselijke emoties een zeer belangrijke rol spelen. Immers, medewerkers die vaak al jaren bij het bedrijf werken, worden opeens gedwongen van werkgever te veranderen. Dat gaat niet zonder slag of stoot en het is dan ook zaak daar zeer zorgvuldig mee om te gaan. De volgende aandachtspunten kunnen van belang zijn: Maak een goede inventarisatie naar: arbeidspakket betrokken personeel, sociaal plan en afspraken die in het verleden zijn gemaakt met OR en vakbonden. Zorg voor een tijdige en open communicatie met de OR. Vraag ook van de OR dat ze tijdig van zich laat horen en dat afspraken worden nagekomen. Bewaak alle procedures scherp en zorg dat ze tijdig worden doorlopen. Communiceer eerlijk naar (potentiële) leveranciers over het betrokken personeel. Houd daarbij wel rekening met de privacy van betrokkenen. Behandel het totale HR-traject als een apart (deel)project, vooral ook met het oog op de Wet Overgang van Onderneming. Verreken eventuele kosten als gevolg van het overnemen van personeel apart en verdisconteer ze niet in de reguliere prijsstelling. Wees eerlijk en open naar de betrokken medewerkers en zorg voor onafhankelijke expertise (arbeidsvoorwaarden en financieel) die hen ondersteunt in het gehele traject. Auteur Flint Tiao is directeur van Tiao Consultancy, Leiden (flint@tiao.nl). Pim Smit is zelfstandig implementatiemanager (implementatiekracht@gmail.com)

5 Whitepaper