De noodzaak van outsourcing vendor management

Transcriptie

1 De noodzaak van outsourcing vendor management Mathieu Rosier en René Schalk Outsourcen kan leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen, mits het zorgvuldig gebeurt. Wie een oncontroleerbare ontsporing van relaties wil voorkomen, zorgt daarom a priori voor een voortdurend proces van evalueren en bijsturen van activiteiten en prestaties. Onderneming en partner gaan zo een proces van outsourcing vendor management in. Daaraan vooraf gaan vanzelfsprekend, maar allerminst automatisch de afbakening van activiteiten, het reguleren van informatiestromen en het kennismaken met elkaars cultuur. Een van de meest voorkomende redenen waarom een bedrijf besluit een bedrijfsonderdeel uit te besteden, is de wens om het huidige kostenniveau te verlagen. Andere veel genoemde redenen zijn meer flexibiliteit of het versneld verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening. In het algemeen zal het bedrijf, voordat het het contract met de externe leverancier ondertekent, een grondig vooronderzoek uitvoeren om een onderbouwde beslissing voor uitbesteding te kunnen nemen. Als de outsourcing business case er positief uitziet besluit het management over te gaan tot ondertekening. Hoe beter de business case is doordacht, hoe groter de kans is dat de oorspronkelijke doelstellingen worden gerealiseerd. Het succes op langere termijn wordt bepaald door de succesvolle samenwerking tussen het bedrijf en de externe leverancier. Drs. M.T. Rosier is Principal-Service in line leader Operations Excellence bij Deloitte Consultancy. Vragen/informatie: roskamp@deloitte.nl Drs. C.A.J.M. Schalk MiB is Senior Consultant Sourcing & Procurement bij Deloitte Consultancy. rschalk@deloitte.nl De wijze waarop het bedrijf en de externe leverancier samenwerken, noemen we ook wel outsourcing vendor management. Outsourcing vendor management. is het continue proces van het meten, evalueren, beoordelen en bijsturen van de activiteiten en prestaties van de externe leverancier. Bij een beperkte aandacht voor outsourcing vendor management kunnen beide partijen voor ongewenste verrassingen komen te staan. Tijdens het selecteren van de leverancier kan het er op papier florissant uitzien, maar zodra de dienstverlening daadwerkelijk wordt geleverd blijken beide partijen diverse zaken toch anders te interpreteren. Onvoldoende aandacht voor de afbakening van de activiteiten, de informatiestromen, het inzicht verkrijgen in de organisatie en culturele achtergrond van de leverancier, kan die prachtige kans op aan- 1

2 zienlijke besparingen omzetten in een oncontroleerbaar avontuur met de gevreesde riante post aan meerkosten. Om dit voor te zijn is hoogwaardig outsourcing vendor management onmisbaar. Outsourcing en het inkoopvakgebied Hoewel met name de scope, het uitgangspunt en de implicaties bij outsourcingsvraagstukken anders zijn dan bij sourcing & procurementvraagstukken, kunnen we veel theorieën, lessons learned en best practices uit het vakgebied van inkoop toepassen bij het opzetten, uitvoeren en vooral het managen van outsourcingsprojecten. Het uitgangspunt van outsourcing (waarin een voorheen zelf uitgevoerde activiteit wordt ondergebracht bij een externe organisatie) genereert het grootste verschil in scope en aanpak ten opzichte van sourcing, Naast overeenkomsten in de methodieken voor specificeren, selecteren en contracteren zijn er met name op het gebied van het managen van de relatie met de externe leverancier na het sluiten van de overeenkomst veel raakvlakken tussen sourcing en outsourcing. Hierbij is het wijs om bij outsourcing vooral oog te hebben voor de veranderende rol van de uitbestedende organisatie. In de huidige situatie (voor outsourcing) zijn de taken van het management gericht op het managen van de eigen medewerker, processen en systemen. De opvolging en bijsturing van de afdelingsdoelstellingen, budgetten en uitvoering van de activiteiten vinden binnen het bedrijf zelf plaats. Op het moment dat het uitbestedingscontract is ondertekend, verschuift het takenpakket van het management van het bedrijf naar het managen van integratie van leveranciers in de eigen organisatie en het managen van complexe contracten. Het afstemmingsproces over de gewenste serviceniveaus van de dienstverlening wordt meer formeel, waarbij het nakomen van contractueel vastgelegde afspraken een onderwerp van discussie wordt. Deze sterk wijzigende taken moeten voldoende aandacht krijgen in de opzet en uitvoering van het outsourcingstraject. Goede voorbereiding Succesvol outsourcen begint voor een organisatie met een goede voorbereiding. Zonder gedegen voorbereiding lopen alle vervolgfasen in het project een onnodige achterstand op, die moeilijk is in te halen en die het resultaat van het gehele project beïnvloedt. Dit effect van een gebrekkige voorbereiding is met name merkbaar bij het managen van de leverancier tijdens de looptijd van de outsourcingsovereenkomst. Denk hierbij vooral aan de volgende oorzaken: onvoldoende uitgewerkte specificaties, uitgangspunten en verwachtingen van het project en/of de dienstverlener; 2

3 de dienstverlener selecteren op criteria die met name gericht zijn op de directe uitgaven (en besparingen) en onvoldoende rekening houden met de total-cost-of-ownershipbenadering over de gehele looptijd van de overeenkomst; onvoldoende aandacht voor beoordelings- en evaluatiemethoden en -technieken bij het contracteren van de dienstverlener en tijdens de looptijd van de overeenkomst. Vendor management binnen een outsourcingscontext De benadering van outsourcing vendor management is onder meer afhankelijk van het karakter van de betreffende dienst of het betreffende product (bijvoorbeeld wel of niet gericht op het primaire proces), de impact die outsourcen heeft op de eigen organisatie (financiële impact, maar bijvoorbeeld ook strategische gevoeligheid en personele gevolgen) en de marktpositie ten opzichte van de leverancier (met name het aantal leveranciers en de bijbehorende switching costs). Met deze benadering kunnen we aansluiting zoeken bij een bekende methodiek uit het inkoopvakgebied, de Kraljic-matrix, zoals weergegeven in figuur 1. Dit statische inkoopmodel categoriseert producten/diensten in vier kwadranten en is goed toepasbaar bij het bepalen van de opzet van vendor management voor zowel sourcing- als outsourcingstrajecten. Hierbij moeten we opmerken dat de positionering op beide assen contextafhankelijk en relatief van aard is. Het plotten van bepaalde dienstverlening in deze matrix is sterk afhankelijk van het karakter (zoals industrie, marktpositie en grootte) van de uitbestedende partij. Figuur 1. De Kraljic-matrix Businessimpact Laag Hoog Hefboom Producten en diensten die een grote impact hebben op de organisatie, maar die komen vanuit een niet-complexe markt. Routine Producten en diensten hebben weinig of geen invloed op de overall kostenstructuur van de onderneming en worden gekocht in een (relatief) ontwikkelde markt. Deze producten zijn niet kritiek voor de bedrijfsvoering. Strategisch Producten en diensten met een hoge businessimpact uit een complexe markt zijn strategisch en verdienen de hoogste aandacht van het management. Bottleneck Producten en diensten hebben weinig of geen invloed op de overall kostenstructuur van de onderneming, maar worden gekocht in een (relatief) complexe markt. Hoog Aantal mogelijke leveranciers Laag 3

4 Definitie van outsourcing Voor de behandeling van vendor management is het wenselijk het outsourcingsproces in een gering aantal stappen te definiëren. Wij sluiten hierbij aan bij het raamwerk dat Michael Raynor in Inside Outsourcing (Deloitte Research) beschrijft. Hij deelt het proces op in een drietal stappen, gebaseerd op een drietal simpele vragen. Deze stappen, met een korte beschrijving, zijn achtereenvolgens: 1. Definitie (wat) Allereerst dient een organisatie te definiëren voor welke afgebakende activiteiten zij onderzoekt of het wenselijk, haalbaar en aantrekkelijk is te outsourcen. Bij het onderzoek en de afweging spelen aspecten als besparingspotentieel, het vermogen concurrentievoordeel te creëren, het behouden en ontwikkelen van essentiële kennis en de politieke en personele impact van outsourcen een prominente rol. 2. Selectie (wie) Nadat de activiteiten zijn gedefinieerd, wordt het leverancierselectieproces doorlopen. Dit proces kenmerkt zich in hoofdlijnen door het doorlopen van de volgende globale stappen: specificeren (wat wordt precies van de leverancier gevraagd), selecteren (keuze van leverancier op basis van selectiecriteria) en contracteren (de afspraken met de leverancier in een overeenkomst vastleggen). 3. Management (hoe) Vervolgens gaat de looptijd van de overeenkomst in, komt de dienstverlening op gang en wordt ook het outsourcing vendor management geïmplementeerd en operationeel. In de voorgaande fasen is vendor management ontworpen en besproken met de (potentiële) leverancier(s). Nu de dienstverlening wordt geleverd, worden systematisch de prestaties van de nieuwe leverancier gemeten, geëvalueerd, beoordeeld en zo nodig bijgestuurd. Vendor management per categorie product/dienst In het vervolg van dit artikel beschrijven we de aandachtspunten voor outsourcing vendor management per kwadrant van de Kraljic-matrix. Hierbij volgen we de drie stappen van het outsourcingsproces. Routine Wat: Activiteiten, zoals bijvoorbeeld bewaking, catering of salarisadministratie, die relatief eenvoudig zijn te definiëren en af te bakenen; ze hebben over het algemeen niet of nauwelijks invloed op het primaire proces van de eigen organisatie. Voor outsourcing vendor management is een concrete en gede- 4

5 tailleerde beschrijving van de te leveren dienstverlening nodig om vervolgens de leverancier hier strikt aan te houden. Wie: Indien een bedrijf kiest voor outsourcing, dan bevindt het zich in een markt met veel aanbieders en een relatief lage impact op de eigen organisatie. Deze combinatie leent zich voor een grote standaardisatie van de outsourcing waarbij lage transactiekosten, standaardisatie van systemen en werkwijzen wenselijk is om maximale besparingen te realiseren. Hoe: Een gedetailleerde service level agreement (SLA) met gestandaardiseerde informatievoorziening en eventuele bonus-malussystematiek is wenselijk om de leverancier de minimaal vereiste diensten te laten leveren. De SLA wordt consequent gevolgd en afwijkingen worden direct gesignaleerd, bijgestuurd en eventueel verrekend. Outsourcing vendor management stelt de organisatie in staat de leverancier te beoordelen op de prestaties, en in combinatie met benchmarking kunnen deze prestaties ook in een breder verband worden gezet om de leverancier nader te evalueren en te beoordelen. Uitbesteden van routineactiviteiten gaat over het algemeen gepaard met beperkte personele gevolgen. Hoewel een verandering van werkgever een ingrijpende gebeurtenis blijft, zijn de veranderingen voor routinematig ingezet personeel relatief klein en worden er bij de nieuwe werkgever vaak juist meer kansen geboden dan binnen de uitbestedende organisatie. Bottleneck Wat: Tot de bottleneckcategorie behoren de activiteiten die lage businessimpact hebben en waarbij er een gering aantal leveranciers beschikbaar is. Hier kunnen we denken aan de uitbesteding van het kalibreren van meetapparatuur binnen een R&D-omgeving. Vaak is het lucratief deze buiten de deur te zetten met de kanttekening dat het van vitaal belang is voor het primaire proces van de organisatie dat de kwaliteit en continuïteit van de levering gewaarborgd is en blijft. Een concrete en gedetailleerde beschrijving van de activiteiten is een essentiële basis voor outsourcing. Wie: Bij het selecteren van de leverancier zijn aspecten als continuïteit en betrouwbaarheid zeer belangrijk. De uitbesteder wordt tot op zekere hoogte afhankelijk van zijn toeleverancier en switching costs kunnen een aanzienlijke drempel opwerpen bij de beslissing om te gaan veranderen van leverancier. Hoe: De SLA zal voornamelijk gericht zijn op het garanderen van de minimaal vereiste dienstverlening of toelevering. Hierbij kan een bonus-malusopzet een extra impuls geven, maar belangrijker is het samen garanderen van de conti- 5

6 nuïteit (eventueel tegen meerkosten). Gezien de geringe impact op de business is het gevaar aanwezig dat de uitbestedende partij onvoldoende investeert in outsourcing vendor management. De indirecte impact op de business door stagnatie of ondermaatse kwaliteit van de dienstverlening of toelevering kan echter aanzienlijk zijn. Scherp meten, evalueren, beoordelen en bijsturen van de toeleverancier is derhalve essentieel. Overgang van personeel van de uitbestedende naar de leverende organisatie staat voornamelijk in het teken van het behoud van kennis en opleidingsniveau binnen de leverancier. Het kader (waaronder financiën, positionering, groeimogelijkheden en cultuur) waarin de overgaande personen komen te werken, dient voldoende stimulerend te zijn om een uitdaging op lange(re) termijn te garanderen. Hefboom Wat: Het hefboomkwadrant is vanuit het oogpunt van sourcing vaak het meest lucratief. Veel aanbieders met een vaak aanzienlijk gestandaardiseerde dienst of product in combinatie met een hoge business impact genereert besparingspotentieel. Deze activiteiten, zoals bijvoorbeeld grotendeels gestandaardiseerde IT-activiteiten komen dan ook snel in aanmerking voor outsourcing in een vaak al sterk ontwikkelde en volwassen leveranciersmarkt. Wie: De gunstige uitgangspositie van de uitbestedende partij zorgt ervoor dat de selectie kritisch kan plaatsvinden. De standaardisatie van de dienstverlening zorgt voor relatief lage switching costs (hoewel hier, bij IT-activiteiten, een groot gevaar op de loer ligt) en een lage drempel om over te stappen naar eventuele concurrenten. In hoeverre dit wenselijk is binnen een outsourcingstraject is situatieafhankelijk en wordt niet alleen beïnvloed door financiën, maar ook door politieke en personele factoren. Hoe: Outsourcing vendor management is een belangrijk instrument in deze situatie. Het genereert de essentiële voorwaarde om de prestaties van de leverancier te meten, evalueren, beoordelen en bij te sturen. De kritische houding van de uitbestedende partij leent zich voor een scherpe SLA met bijbehorende boeteclausules, waarbij de leverende partij continue de dreiging voelt van het relatief eenvoudig wisselen naar de concurrentie. Vergaande standaardisatie van de gevraagde dienstverlening zorgt voor eenvoudige en doeltreffende managementinformatie en vergroot tevens de markt waarop de uitbestedende dienst zijn pakket kan plaatsen. Als er sprake is van overgang van personeel vanuit de eigen organisatie naar de leverancier, dan vormt dit een belangrijk aspect in de benadering van de 6

7 overeenkomst. Hoewel de personele gevolgen beperkt kunnen zijn in de zin van verandering van omgeving en cultuur, is de concurrentiestelling en flexibiliteit die de markt de uitbestedende partij biedt een bedreiging voor het overgaande personeel. De termijn waarvoor de overeenkomst wordt aangegaan is daarbij van grote invloed. Dit zal een compromis moeten zijn tussen de politieke factor van het zorgen voor de voorheen eigen mensen en de lucratieve financiële kant van het wisselen van leverancier. Strategisch Wat: Tot de strategische categorie behoren bijvoorbeeld relatief hoogwaardige processen, veelal met een grote invloed (kwantitatief en/of kwalitatief) op het primaire productieproces, zoals research & development of belangrijke delen van het productieproces. Er is een hoge mate van specialisatie vereist en de definiëring van de te leveren dienstverlening of producten is vaak complex. Dit zijn goede argumenten om deze categorie juist niet uit te besteden, maar de mogelijkheid tot aanzienlijke financiële besparingen kan hierin de doorslag geven. Wie: Het selecteren van een leverancier komt er vaak op neer dat er een partij wordt gezocht waarmee een vergaand partnership wordt opgebouwd. Langeretermijnsamenwerking waarin beide partijen investeren en integreren in elkaar en in de relatie is wenselijk en noodzakelijk om de complexe relatie tussen de organisaties vorm te geven. Binnen de selectie spelen aspecten als missie en cultuur van beide organisaties een belangrijke rol in de uiteindelijke matching van de partners. Hoe: Complexe strategische partnerships vragen om outsourcing vendor management op meerdere niveaus. Een operationele SLA om de dienstverlening te beoordelen, is slechts het begin. Tactische (zoals gecoördineerde of geïntegreerde proces- en/of productontwikkeling) en strategische (zoals geografische positionering van productieprocessen) samenwerking moeten de voorwaarden scheppen voor succesvolle win-winrelaties op de lange(re) termijn. Hierbij vormt de overeenkomst slechts een eerste uitgangspunt die in een dynamische discussie continue aan de ervaringen en ontwikkelingen wordt aangepast. Overgang van personeel van de uitbestedende naar de leverende organisatie staat ook hier voornamelijk in het teken van het behoud van kennis en opleidingsniveau binnen de partner. Gezamenlijke leer- en ontwikkelingsprogramma s kunnen zorgen voor een integratie van de personele resources en kennis van de beide partners om tot optimale resultaten te komen. Aandacht voor de matching van de cultuur en de ontwikkeling en bijsturing om te komen tot 7

8 een optimale combinatie krijgt een belangrijke plaats binnen het outsourcing vendor management. Tabel 1. Aandachtspunten voor outsourcing vendor management tijdens het outsourcingsproces per kwadrant Samenvattend Als er slechts beperkte aandacht is voor vendor management kan een outsourcingstraject, dat op papier zeer aantrekkelijk lijkt, zorgen voor ongewenste verrassingen (bijvoorbeeld een aanzienlijke post meerkosten) zodra de dienstverlening daadwerkelijk wordt geleverd. Hoogwaardig outsourcing vendor management kan de uitbestedende partij behoeden voor een dergelijk avontuur. Per kwadrant van de Kraljic-matrix wordt het outsourcingsproces in drie stappen (wat, wie, hoe) doorlopen op de aandachtspunten voor outsourcing vendor management. Deze aanpak resulteert in het volgende overzicht (zie tabel 1). Routine Bottleneck Hefboom Strategisch Wat Gedetailleerde beschrijving Gedetailleerde beschrijving Standaardisatie van de behoeften Specialisatie en complexe definitie Wie Standaardisatie voor maximale besparing Continuïteit en betrouwbaarheid Kritisch, standaard en hoge flexibiliteit Partnership met aandacht voor cultuur Hoe Scherpe SLA met benchmarking Garantie met scherpe SLA en beoordeling Standaardisatie en kritisch beoordelen Tactische en strategische integratie 8