Kennis over Markten. Rapportage

Transcriptie

1 Kennis over Markten Rapportage

2 Kennis over Markten Rapportage April 2011

3 Pagina 2 van 52

4 Colofon Opgesteld in opdracht van: Opgesteld door: Rijkswaterstaat Decisio BV in samenwerking met SOLVINT Supply Management Adres: Valkenburgerstraat ND Amsterdam Telefoon: Fax: Website: Titel rapport: Status rapport: Kennis over Markten Eindrapport Datum: April 2011 Opdrachtgever: Projectteam: Rijkswaterstaat, begeleidingsgroep: Roel van Pelt (SDG), Gaico Jacobs (SDG), Léon Brinkman (DID), Peter Koppert (DI) en Arnold Breur (DI) Kees van Ommeren John Pertijs Solvint: Prof. dr. Frank Rozemeijer Pagina 3 van 52

5 Pagina 4 van 52

6 Inhoudsopgave Samenvatting 7 S1 Probleemstelling 7 S2 Aanpak 7 S3 Resultaten en conclusies interviews 7 S4 Aanbevelingen 10 1 Inleiding Achtergrond Probleemstelling Aanpak onderzoek Leeswijzer 15 2 Resultaten inventarisatie Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? Wat voor informatie wordt gezocht? Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? Hoe wordt de marktanalyse uitgevoerd? 20 3 Analyse strategische inbedding Analyse geïnterviewde organisaties Strategische inbedding inkoopmarktanalyse Samenvatting en conclusies 32 4 Advies richting RWS Het opbouwen van marktkennis in de praktijk Opbouw van marktkennis: theoretische handvatten 41 Bijlage 1: Geraadpleegde literatuur 49 Bijlage 2: Deelnemers aan het onderzoek 51 Pagina 5 van 52

7 Pagina 6 van 52

8 Samenvatting S1 Probleemstelling In het kader van de ingezette professionaliseringsslag van de inkooporganisatie is Rijkswaterstaat (RWS) op zoek naar best practices van inkoopmarktanalyses. Ter beantwoording van deze centrale onderzoeksvraag heeft een team van economisch onderzoeksbureau Decisio, dat hierbij is ondersteund door Prof. dr. Frank Rozemeijer van SOLVINT Supply Management (SOLVINT), de volgende acht onderzoeksvragen onderzocht: 1. Hoe krijgen andere grote opdrachtgevers een beeld van hun markt (wat willen ze weten en hoe screenen zij de markt)? 2. Wat voor systematiek gebruiken deze partijen om de dynamiek van de markt en haar krachtenspel te analyseren? 3. Hanteren zij per marktsegment dezelfde methodiek of verschilt deze? 4. Hoe berekenen zij de effecten van hun beleid op de markt? Naar welke indicatoren kijken ze en waarom? 5. Hoe passen private opdrachtgevers, aan de hand van de analyse, de benaderingswijze van de markt aan? 6. Waarin verschillen zij ten opzichte van RWS? 7. Welke andere indicatoren en methoden heeft RWS als toonaangevend opdrachtgever nog nodig? 8. Hoe zou RWS de gevonden instrumenten kunnen toepassen en wat betekent dit voor haar organisatie (inzake tijd, geld, veranderingen, etc.)? S2 Aanpak Ter beantwoording van de onderzoeksvragen heeft het onderzoeksteam in totaal zestien interviews gehouden met de volgende organisaties: Rabobank Ministerie van Defensie Stork Siemens Achmea Gemeente Rotterdam Fokker NS Essent FrieslandCampina BAM ASML Philips Quooste (ProRail) ProRail PIANOo De focus van de interviews lag telkens op hoe opdrachtgevers inkoopmarktanalyses toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. Daarnaast is in een interactieve workshop ingegaan op vragen als wat het optimale kennisoptimum is, hoe marktkennis het beste kan worden opgebouwd en wat de keuzemogelijkheden zijn voor publieke organisaties. De klankbordgroep is hiervoor aangevuld met enkele van de interviewpartners (zie bijlage 2). S3 Resultaten en conclusies interviews Op vrijwel alle aspecten van inkoopmarktanalyse blijken de geïnterviewde organisaties hun eigen invulling te hebben die in mindere of meerdere mate afwijkt van de andere organisaties. Dit geldt zowel voor de tactische als voor de strategische toepassing van inkoopmarktanalyses. Alles overziend lijken de volgende aspecten het meest bepalend te zijn voor de wijze waarop een organisatie omgaat met inkoopmarktanalyses: 1. het type organisatie en product; 2. de positie in het inkoopontwikkelmodel; Pagina 7 van 52

9 3. de inkoopfilosofie; 4. de positie in de marktanalysematrix. Uit de interviews is gebleken dat er essentiële verschillen bestaan tussen publieke en private organisaties, tussen organisaties die diensten en producten voortbrengen en tussen organisaties die seriematig werken en organisaties waarvoor alle projecten maatwerk zijn. Niet alleen het onderscheid in type organisaties, maar ook de positie in het inkoopontwikkelmodel van Rozemeijer, Van Weele en Rietveld (1998) en de gehanteerde inkoopfilosofie (partnershipbenadering versus concurrentiebenadering) bepalen de invulling van het instrument inkoopmarktanalyse. Dit alles hangt ten slotte samen met de strategische inbedding van de inkoopfunctie in de organisatie, die op haar beurt weer afhankelijk is van de verwachte invloed op het resultaat/value en de inkoopmarkt(en). Het gehele krachtenspel kan het beste worden weergegeven in de marktanalysematrix (zie figuur S1). Figuur S1 Marktanalysematrix Hoog Verwachte invloed op resultaat/value Laag MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Kennis interne behoefte KT benadering - Ad hoc aanpak - Inkoper kiest zelf - Kennis van leveranciers - Inzicht in interne behoefte LT benadering - Continue aanpak - Strategische benadering - Marktkennis - Product/technologie kennis - Kennis van leverancier - Kennis interne behoefte MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Productkennis LT = lange termijn MT = middellange termijn KT = korte termijn Hoog Verwachte invloed op de inkoopmarkt Organisaties (of producten) die zich in het kwadrant linksonder bevinden, zullen bij inkoopmarktanalyses ad hoc te werk gaan, waarbij de verantwoordelijke inkoper in grote mate zelf bepaalt hoe hij of zij de analyse of inkoop aanpakt en waarvoor de benodigde kennis van de markt, leveranciers en de interne behoefte in de meeste gevallen beperkt is. Organisaties (of producten) die zich in het kwadrant rechtsboven bevinden, kiezen voor een lange termijnaanpak bij de uitvoering van inkoopmarktanalyses waarbij continu aan marktanalyses wordt gedaan en wordt gestreefd naar diepgaande kennis van de inkoopmarkt, het product of de dienst, de achterliggende technologie, de leveranciers en de interne behoefte. Het type marktkennis dat de geïnterviewde organisaties verzamelen kan worden gecategoriseerd in marktstructuurkennis, kennis over de productieketen, kennis vanuit de vraagzijde, leveranciersinformatie en kennis over de institutionele context. Pagina 8 van 52

10 Tabel S1 vat de bijbehorende kennisaspecten en de instrumenten die hierbij kunnen worden gebruikt samen. Conclusies De belangrijkste conclusies uit de interviews en het tweede klankbordgroepoverleg zijn: Inkoopmarktanalyse kan niet los worden gezien van de bedrijfs- en inkoopstrategie. De intensiteit ervan hangt sterk af van de verwachte impact van de wijze van inkopen van een goed of dienst op de operationele resultaten en de verwachte impact die een organisatie kan uitoefenen op de betreffende inkoopmarkt(en). Het juiste kennisniveau is afhankelijk van de vraag naar marktkennis en het beschikbare budget. Marktanalyses worden meestal niet extern uitbesteed en als dat toch gebeurt, gaat het vooral om goederen en diensten die niet ten behoeve van de primaire bedrijfsprocessen worden ingekocht. Een klein deel van de geïnterviewde organisaties is gestructureerd bezig met het monitoren en analyseren van de gehele productieketen. Voor ongeveer de helft van de geïnterviewde bedrijven is de relatie met leveranciers en het beheer daarvan net zo belangrijk als het verwerven van marktkennis an sich. Publieke opdrachtgevers hebben te maken met regelgeving rond aanbestedingen en politieke doelstellingen. Ze kunnen daardoor niet zo ver gaan in het aangaan van samenwerkingsverbanden als private organisaties. Overigens zijn er ook onderlinge verschillen tussen publieke organisaties die gevolgen hebben voor aanbestedingsrichtlijnen; RWS kan niet op een lijn worden gezet met organisaties als Defensie, NS en ProRail. Toch zijn er voor overheden goede mogelijkheden (beter dan algemeen bekend) om zich te laten informeren door de markt in het voortraject van de aanbestedingsprocedure. Ook lange termijn samenwerkingsverbanden zijn mogelijk binnen de bestaande regels. Cruciaal bij dit alles zijn transparantie en het maken van duidelijke afspraken. Er bestaat niet zoiets als een universele blauwdruk voor het opbouwen van kennis over inkoopmarkten. Voorop staat dat kennis in de hoofden van mensen zit, niet definitie in allerlei dure systemen en in detail uitgewerkte procedures en sjablonen, deze dienen slechts ter ondersteuning. Pagina 9 van 52

11 Kennis over Markten Eindrapport April 2011 Tabel Overzicht kennisaspecten enper instrumenten Tabel S1S1 Overzicht kennisaspecten en instrumenten kennisdomein per kennisdomein Kennisdomein Kennisaspecten Instrumenten 1. Marktstructuurkennis - Omschrijving product/dienst - Definitie en omvang markt (incl. groei) - Aantal spelers en marktaandeel - Marktsegmentatie - Internationale handel - Toe- en uittredingsbarrières - Eigenaarstructuur achter de marktpartijen - Industrieprestatie - Mate van concentratie (monopolie, etc.) - Type concurrentie (prijs, service, merk,..) Porter s 5-Forces model Product Life Cycle Concentratie ratio (CR4/HHI) Commodity Price Index Industry profitability index Internet/deskresearch 2. Productieketenkennis - Welke spelers zijn actief in de keten? - Wie voegt welke waarde toe? - Wat zijn de cost drivers in de keten? - Hoe complex is de keten en waar liggen de verbetermogelijkheden? - Duurzaamheid in de keten? - Wie zijn de dominante partijen in de keten? Supply Chain Mapping Value Engineering Value Stream Mapping TCO analyse LEAN (7 waste analysis) CSR analyse Supply Risk Assessment 3. Vraagkant van de markt - Categorisering van de product/dienst - Specificatie: specifiek versus marktstandaard - Interne vraag: wat, wanneer, van wie, etc. - Aantrekkelijkheid als klant - Afhankelijkheid van leverancier - Constante of fluctuerende vraag? - Voorwaarden op het gebied van duurzaamheid - Wat zijn de bijbehorende inkoopprocesssen? - Zijn er alternatieven mogelijk vanuit de vraagzijde? Inkoopportfolio Leveranciersportfolio Specificatie/bestek Stakeholder analyse Forecasting & planning Spend analyse Duurzaamheidsscan AO/IC scan 4. Leveranciersinformatie - Prijs en kwaliteit - Totale spend - Levertijden (incl. volatiliteit) - Samenwerking - Veiligheid en MVO - Klandizie - Winstmarges, R&D-prestaties Leveranciersmonitor Audits Risk assessments Benchmarks Netwerken 5. Institutionele context - Wet- en regelgeving (juridische kennis) - Eigendom (publiek versus privaat) - Politieke context - Invloed van NGO s en andere externe stakeholders Internationale databases Sites als TenderNet Netwerken van aanbesteders Internet/deskresearch Stakeholderanalyse S4 S Welke informa Aanbevelingen Aanbevelingen In de rapportage doen we aanbevelingen om de marktkennis binnen RWS verder te ontwikkelen. Het In de rapportage doen we aanbevelingen om de marktkennis binnen RWS verder te verzamelen van Het marktdata en -informatie is relatief eenvoudig, maar het vervolgens naar marktontwikkelen. verzamelen van marktdata en -informatie is relatiefvertalen eenvoudig, kennis is dat niet. Naast een goede governancestructuur is ook een effectieve wijze van communicatie maar het vervolgens vertalen naar marktkennis is dat niet. Naast een goede governancestructuur is ook een effectieve van communicatie noodzakelijk noodzakelijk richting de beslissers in het inkoop- enwijze aanbestedingsproces. Pas wanneer marktinformatie richting de beslissers in het inkoop- en aanbestedingsproces. wanneer in specifieke inkoop- en aanbestedingsprojecten wordt toegepast, kan deze Pas informatie leiden tot marktmarktinformatie in specifieke inkoop- en aanbestedingsprojecten wordt toegepast, kennis. kan deze informatie leiden tot marktkennis. Voor het het verkrijgen vanvan marktkennis zijn goede nodig. De nodig. ideale inkoper/data-analist is niet Voor verkrijgen marktkennis zijn mensen goede mensen De ideale inkoper/ alleen veelzijdig, maar heeft ook de nodige kennis en ervaring, onderhoudt een groot (kennis)netwerk data-analist is niet alleen veelzijdig, maar heeft ook de nodige kennis en ervaring, en onderhoudt een groot (kennis)netwerk en is in staat om mee te denken met leveranciers en interne klanten. Concrete aanbevelingen hierbij zijn om voor de data analyse jonge hoog opgeleiden in te zetten, de kennis van nieuwe werknemers die voorheen bij marktpartijen werkten te benutten en de mogelijkheden van jobrotatie Kennis over Markten Eindrapport iv te verkennen. Pagina 10 van 52

12 Er bestaat geen blauwdruk voor de ontwikkeling van marktkennis. Zoals hierboven al geconstateerd, moet dit worden gezien als een proces, waarbij mensen centraal staan en de (al dan niet latente) vraag naar boven moet worden gehaald. Om dit proces in te gaan, bevelen we RWS aan om per product-marktcombinatie (PMC) het volgende stappenplan te doorlopen (zie ook figuur S2) in multidisciplinaire PMCteams, waarin technische kennis/procesinrichting, marktkennis, kostenkennis, kennis van de projecten en kennis van de interne vraag wordt gebundeld: 1. Definiëren van de PMC s en het formeren van multidisciplinaire PMC-teams. 2. Het PMC-team moet vervolgens bepalen in welke fase van het inkoopontwikkelmodel en in welk kwadrant van de marktanalysematrix RWS zich met die PMC bevindt (zie figuur S1). 3. Uit deze analyse volgt een algemeen beeld van de kennisbehoefte. 4. Op basis hiervan moet het PMC-team scherper kunnen krijgen welke kennisvraag er is en dit duidelijk omschrijven. Hierbij kan tabel S1 als checklist fungeren. 5. Vervolgens moet (bij voorkeur door leden van het PMC-team) de data/informatie worden verzameld en op basis van persoonlijke ervaring worden verrijkt tot marktkennis. 6. Gedurende het proces komt het PMC-team geregeld samen, waarbij zal blijken of er in het multidisciplinaire team nieuwe kennisvragen opkomen, of een behoefte om bepaalde kennis te monitoren. 7. Het is de bedoeling dat er een iteratief proces op gang komt waarin de kennisvraag en het kennisaanbod op elkaar worden afgestemd. S2 Stappenplan 1. Definiëring PMC s en formatie PMCteams 2. Vaststelling positie in inkoopontwikkelmodel en marktanalysematrix 7. Iteratiefproces 3. Beeld van de kennisbehoefte 4. Definiëring kennisvraag en aanpak 6. Evaluatieoverleg PMC-team 5. Uitvoering inkoopmarktanalyse Pagina 11 van 52

13 Uiteindelijk is het opbouwen van marktkennis een zaak van lange adem waarin keuzes moeten worden gemaakt die commitment vereisen in de gehele organisatie en interne en externe samenwerking behoeft. We bevelen aan om het bovenbedoelde proces te starten met enkele PMC s waarvan het aannemelijk is dat marktkennis hierover relatief veel oplevert. Pagina 12 van 52

14 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Als onderdeel van de Agenda wil RWS in 2012 dé toonaangevende, publieksgerichte, duurzame uitvoeringsorganisatie van de overheid zijn 1. Een van de vier pijlers waarop deze ambitie rust is het toonaangevende opdrachtgeverschap waarbij RWS zich vooral richt op haar opdrachtnemers en daarbij actief nadenkt over haar kerntaken ( markt, tenzij ), de publieke doelen en kaders, maar vooral over de professionalisering van de inkooporganisatie. RWS verleent jaarlijks voor ruim 3,5 miljard euro aan opdrachten in de grond-, weg- en waterbouw (GWW) en is daarmee een grote opdrachtgever in Nederland. De uitvoeringsorganisatie wil een betrouwbare en efficiënte partner zijn richting haar opdrachtnemers. Goed opdrachtgeverschap omvat het gehele proces van planontwikkeling via marktverkenning, aanbesteding tot het uiteindelijke contractbeheer en projectevaluatie. De professionalisering van de inkooporganisatie wordt in het verlengde hiervan vanuit drie invalshoeken ingezet: 1. inkopen op basis van meerjarige programmering; 2. marktbeleid: Consistent, herkenbaar en afgestemd op deelmarkten; 3. optimalisering van contracten 2. Centraal onderdeel van deze professionalisering is niet alleen het verbeteren van het asset-management en de inkoopplanning, maar ook het optimaliseren van het tijdstip van aanbesteding en het meer aandacht besteden aan de verschillen tussen de deelmarkten. Daarnaast gaat RWS meer aandacht besteden aan de wijze waarop deelmarkten worden benaderd, bijvoorbeeld door het wegnemen van belemmeringen voor het midden- en kleinbedrijf en ontwikkelt RWS samen met andere grote publieke opdrachtgevers een beoordelingssysteem gebaseerd op past performance. 1.2 Probleemstelling RWS heeft veel informatie in huis over het eigen inkoopproces. Tegelijkertijd geeft RWS aan dat een goede analyse van de ontwikkelingen in de diverse markten en de achterliggende ontwikkelingen vooralsnog ontbreekt. Daarnaast vraagt men zich binnen RWS af of de beschikbare marktinformatie van voldoende kwaliteit en objectiviteit is voor een goede marktanalyse. In het kader van de ingezette professionaliseringsslag van de inkooporganisatie heeft RWS zichzelf de vraag gesteld wat zij kan leren van andere grote opdrachtgevers die jaarlijks voor miljoenen euro s uitbesteden aan de markt. Wat voor instrumentarium en informatiebronnen gebruiken dit soort organisaties om de markt te bestuderen? Hoe benaderen zij de markt? Kortom: Hoe komen grote private en publieke opdrachtgevers tot een goede marktanalyse? 1 Bron: RWS (2008). Rijkswaterstaat toonaangevend opdrachtgever. 2 Bron: idem. Pagina 13 van 52

15 Rijkswaterstaat heeft een team van onderzoeksbureau Decisio, dat hierbij is ondersteund door Prof. dr. Frank Rozemeijer van SOLVINT Supply Management (SOLVINT), gevraagd om de volgende onderzoeksvragen te beantwoorden: Hoe krijgen andere grote opdrachtgevers een beeld van hun markt (wat willen ze weten en hoe screenen zij de markt)? Wat voor systematiek gebruiken deze partijen om de dynamiek van de markt en haar krachtenspel te analyseren? Hanteren zij per marktsegment dezelfde methodiek of verschilt deze? Hoe berekenen zij de effecten van hun beleid op de markt? Naar welke indicatoren kijken ze en waarom? Hoe passen private opdrachtgevers, aan de hand van de analyse, de benaderingswijze van de markt aan? Waarin verschillen zij ten opzichte van RWS? Welke andere indicatoren en methoden heeft RWS als toonaangevend opdrachtgever nog nodig? Hoe zou RWS de gevonden instrumenten kunnen toepassen en wat betekent dit voor haar organisatie (inzake tijd, geld, veranderingen, etc.)? Bron: offerteaanvraag Kennis over Markten (RWS) 1.3 Aanpak onderzoek Ter beantwoording van de onderzoeksvragen hebben Decisio en SOLVINT de volgende onderzoeksfasen uitgevoerd: Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Startfase 1 e KBG - overleg Inventarisatie 2 e KBG - overleg R apportage Op basis van de informatiebehoefte binnen RWS zijn in totaal zestien interviews gehouden met de volgende organisaties 3 : Rabobank Ministerie van Defensie Stork Siemens Achmea Gemeente Rotterdam Fokker NS Essent FrieslandCampina BAM ASML Philips Quooste (ProRail) ProRail PIANO De focus van de interviews lag telkens op de vragen: wanneer opdrachtgevers inkoopmarktanalyse toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. Hierbij is onder andere ingegaan op de volgende vragen/thema s: Voor welke product-marktcombinaties (PMC s) worden marktanalyses uitgevoerd? Welke informatie over inkoopmarkten speelt een cruciale rol en welke informatie is nice to have? 3 Voor een overzicht van de geïnterviewde personen, zie bijlage 2. Pagina 14 van 52

16 Wie is verantwoordelijk voor de marktanalyses en wie voert ze uit? Op welke wijze worden de inkoopmarkten gescreend, inclusief achterliggende markten en gerelateerde ketens? Welke modellen en instrumenten worden hierbij gebruikt? Hoe wordt omgegaan met dynamische, hoogtechnologische markten? Hoe worden leveranciers geselecteerd en gemonitord en op welk termijn? Hoe meet en beheerst de opdrachtgever haar invloed op de supply-markten? Hoe is de inkoopmarktanalyse geïntegreerd in het inkoop- en aanbestedingsproces? In een interactieve workshop met de klankbordgroep en een aantal interviewpartners zijn de interviewresultaten en analyses gepresenteerd en is vervolgens nader ingegaan op een aantal kwesties zoals de vraag wat het optimale kennisoptimum is, hoe het kennismanagement systeem kan worden ingericht, welke marktanalyse-instrumenten beschikbaar zijn en wat de keuzemogelijkheden zijn voor publieke organisaties. De resultaten uit de klankbordgroep zijn verwerkt in de voor u liggende rapportage. 1.4 Leeswijzer Hoofdstuk 2 bevat een samenvatting van de interviewresultaten. Dit doen we door in te gaan op de vragen wanneer opdrachtgevers inkoopmarktanalyse toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. De focus ligt hierbij op de tactische inbedding in de organisatie. We gaan hierbij beperkt in op individuele organisaties met uitzondering van enkele voorbeelden bij de diverse thema s. Hoofdstuk 3 begint met een typering en analyse van de interviewresultaten en gaat vervolgens in op de strategische aspecten: de inbedding van inkoopmarktanalyse in het inkoopproces. Hoofdstuk 4 gaat in op de manier waarop in de praktijk marktkennis wordt opgebouwd en behandelt de adviezen richting RWS over hoe inkoopmarktanalyse een vaste plek kan worden gegeven in het inkoopproces. Pagina 15 van 52

17 Pagina 16 van 52

18 2 Resultaten inventarisatie De interviewresultaten worden beschreven aan de hand van de volgende vragen: 1. Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? 2. Wat voor informatie wordt gezocht? 3. Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? 4. Hoe wordt de inkoopmarktanalyse uitgevoerd? Het vervolg van dit hoofdstuk behandelt de vier vragen en gaat daarbij in op de tactische inbedding in de organisatie. 2.1 Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? Op de vraag voor welke producten en diensten inkoopmarktanalyses worden uitgevoerd, is verschillend geantwoord. Een persoonlijke motivatie om tot inkoopmarktanalyse over te gaan is het meest genoemde argument. Hierbij gaat het om de keuze vanuit de inkoper zelf of die van de proces- of productmanager. Bij de helft van de geïnterviewde organisaties is sprake van een structureel onderbouwde afweging, bijvoorbeeld op basis van het Kraljic Portfolio Model. 1. Voorbeelden van het inzetten van inkoopmarktkennis (gestructureerd en ongestructureerd) o ProRail zet marktkennis vooral in bij de inkoop van knelpunt- en strategische goederen. De inkoop van routine- en hefboomproducten wordt overgelaten aan de directe leverancier van ProRail. o Bij de Rabobank wordt niet gestreefd naar uniforme processen voor het opbouwen van marktkennis, maar naar het aannemen van de juiste inkopers die vanuit zichzelf begrijpen wanneer marktkennis nodig is om goede deals te kunnen sluiten. Motieven voor inkoopmarktanalyse die in de interviewgesprekken zijn genoemd: Impact op de operationele resultaten het in te kopen product of dienst raakt de kern van de organisatie; het inkoopvolume komt boven een bepaald bedrag uit; grote druk om eigen bruto marge te verbeteren; uniek nieuw product, dienst (innovatie). Impact op supply-markten indien men verwacht een impact op de inkoopmarkt te kunnen hebben; indien sprake is van grote dynamiek, snelle ontwikkelingen. Risico-overwegingen indien de markt niet optimaal lijkt te functioneren; indien er marktrisico s aanwezig zijn. Deze motieven worden verderop in dit rapport uitgewerkt (zie onder andere figuur 3.2). 2.2 Wat voor informatie wordt gezocht? Ook op de vraag welk type informatie een cruciale rol speelt bij het uitvoeren van inkoopmarktanalyse waren de antwoorden divers. Toch zijn er overeenkomsten. Pagina 17 van 52

19 Zaken die vrijwel altijd worden onderzocht, zijn: marktinformatie: Welke leveranciers zijn actief en hoe concurreren zij met elkaar? prijzen en prijsontwikkelingen. leveranciersbeoordelingen: Hoe presteren leveranciers, wat is hun financiële positie? het interne inkoopvolume (spend). 2. Voorbeeld van de verzameling van cruciale marktinformatie Ongeveer vijftien jaar geleden is de afdeling inkoop autoschadeverzekering binnen Achmea begonnen met het verzamelen van gegevens over aantallen schades en de kosten van reparaties. Het resultaat hiervan is dat deze afdeling op dit moment in staat is om de juiste strategische keuzes te maken en de gewenste positie in de keten kan innemen. Zo kan bijvoorbeeld op basis van data worden gecontroleerd of de supply market kostenefficiënt werkt en kan daarnaast de risico-opslag omlaag zodat de premies voor autoverzekeringen omlaag kunnen. Regelmatig genoemde type inkoopmarktanalyses zijn: de total cost of ownership (TCO) trends en ontwikkelingen (zie kader 3) technologische innovatie eigen positie op (inkoop)markt 3. Voorbeeld van verzamelen van informatie over trends en ontwikkelingen De Rabobank bezit veel informatie over diverse branches en individuele leveranciers en werkt deze uit in bijvoorbeeld risicoanalyses op basis van jaarverslagen, nieuwsberichten, et cetera. In enkele gevallen is sprake van onderzoek naar: Kostenstructuur en kostendrijvers achter de prijs (bijvoorbeeld de ontwikkeling van grondstofprijzen en arbeidsloon). Beschikbare capaciteit op de markt als geheel en bij specifieke leveranciers en de consequenties hiervan voor levertijden, voorraden, et cetera. De aard van de marktverhoudingen en op welke wijze leveranciers samenwerken en met wie. De mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen leverancier en afnemer(s). De ontwikkelingen bij afnemers. 4. Voorbeelden van het verzamelen van informatie over grondstoffen en de beschikbare capaciteit o BAM monitort continu de ontwikkelingen van de tien belangrijkste grondstoffen en voert hierbij regelmatig gesprekken met leveranciers en mogelijke alternatieve leveranciers. o Philips verzamelt niet alleen informatie over de marktprijzen, de kostprijsopbouw en de TCO, maar ook wordt er sinds 2008/2009 gelet op de beschikbaarheid (de capaciteit op een markt). Hierbij wordt gekeken naar de daadwerkelijke levertijden en de volatiliteit hierin. 2.3 Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? Wie de inkoopmarktanalyses uitvoert is diffuus. In de interviews zijn de volgende actoren genoemd: multidisciplinaire teams (zie kader 5) Pagina 18 van 52

20 inkopers commodity managers business managers/projectleiders data- en marktanalisten kostencalculatoren centrale stafafdeling externe bureaus/kennis 5. Voorbeeld van een multidisciplinair team De sourcing trajecten binnen Essent worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams bestaande uit een opdrachtgever/sponsor vanuit de business, een senior inkoper (projectleider), een sourcing analist, een proces analist en een vakexpert. We hebben aan geïnterviewde organisaties gevraagd of ze gespecialiseerde inkoopmarktanalisten in dienst hebben (zie kader 6). Dit is bij minder dan de helft van de geïnterviewde organisaties het geval. Ruim de helft van deze organisaties geeft aan te werken met gespecialiseerde afdelingen met tientallen data- en marktanalisten. Deze teams richten zich bijvoorbeeld op: inkoopmarktanalyse (in enge zin) leveranciersmarkten macro-economische analyse van landen kostencalculaties de verkoopzijde van de markt 6. Voorbeeld van een gespecialiseerde inkoopanalyse afdeling Binnen Philips werkt de Market Intelligence afdeling op globale schaal aan het verzamelen van alle soorten informatie op macro-, meso- en microniveau. Hierbij wordt met service level agreements (SLA) gewerkt. Profiel marktanalist Vanwege het diffuse karakter van de uitvoerder van marktanalyses kan geen eenduidig profiel worden opgesteld. Dit kan wel wanneer we naar de verschillende functies kijken. Data- en marktanalisten Het profiel van een gespecialiseerde markanalist kan verschillende vormen hebben. Aan de ene kant zijn dit echte specialisten op WO-niveau die bijvoorbeeld kunnen omgaan met geautomatiseerde informatie management systemen. Dit type analist zie je vooral bij de geïnterviewde organisaties met aparte stafafdelingen voor inkoopmarktanalyse. Aan de andere kant zie je organisaties die als aanvulling op bijvoorbeeld het multidisciplinaire inkoopteam gebruik maken van data- en marktanalisten en de categorie trainee/stagiair of junior professionals. 7. Voorbeeld van profiel van een marktanalist Marktanalyse is een van de kerncompetenties van Achmea en de betreffende afdelingen hebben tientallen goede mensen voor in dienst, die worden ondersteund met geautomatiseerde systemen. Wat ze feitelijk doen is het vertalen van data naar informatie die bruikbaar zijn voor onder andere de inkoopstrategie bijeenkomsten. Pagina 19 van 52

21 Inkopers Naast de nodige kennis over het betreffende product of dienst, de bijbehorende markt(en), de leveranciers, de interne vraag en processen, moeten inkopers ook in staat zijn om: goede (ad hoc) netwerkers te zijn die binnen en buiten de organisatie snel de gewenste informatie en inzichten kunnen achterhalen; een volwaardige gesprekspartner zijn van leveranciers; commercieel inzicht hebben; in staat zijn mee te denken met leveranciers zodat deze kunnen uitgroeien tot strategische partners; een teamgeest bezitten en onder hoge tijdsdruk kunnen werken. 8. Voorbeelden van een inkopersprofiel o Het inkopersprofiel bij ProRail kan als volgt worden samengevat: een jonge, ambitieuze en veelzijdige academicus met een achtergrond als jurist, bedrijfskundige of civiel ingenieur die goed in teams kan samenwerken en snel ontbrekende vaardigheden kan bijleren (het Schaap met de vijf poten ). o Inkopers bij Siemens hebben meerdere jaren in een van de drie kernbranches (energie, gezondheid of industrie) binnen Siemens gewerkt en zijn eerder als generalist te beschouwen dan als specialist op het betreffende terrein. 2.4 Hoe wordt de marktanalyse uitgevoerd? Wat betreft de hoe-vraag is tijdens de interviews niet alleen ingegaan op de vraag welke instrumenten worden gehanteerd, maar ook hoe leveranciers worden geselecteerd en beoordeeld Marktanalyse-instrumenten Qua uitvoering geldt voor de meeste geïnterviewde organisaties dat meerdere marktanalyseinstrumenten worden ingezet variërend van het gebruik maken van een eigen netwerk tot het publiceren van een Request-for-Information. Zie onderstaande tabel voor een overzicht van genoemde instrumenten: Tabel 2.1 Overzicht van gehanteerde marktanalyse-instrumenten Zelf markt in de gaten houden en gebruik maken van intuïtie Financiële scan uitvoeren (eventueel via D&B, Graydon, etc) Externe benchmark gegevens kopen Branchenetwerken mobiliseren Branche- en Vaktijdschriften en websites raadplegen Deskresearch (internet, jaarverslagen, brancherapporten) Beurzen bezoeken Kennisdelen met collega inkopers van andere bedrijven en/of NEVI Gespecialiseerde inkoper aanstellen Onafhankelijke marktonderzoek laten uitvoeren door derden Leveranciers prestatiemeting (vb. GSRS van Philips) Huidige leveranciers raadplegen Kennis en ervaring binnen eigen organisatie mobiliseren Request for Information (RFI)/ marktconsultatie uitvoeren M.b.v. centrale database Op basis van interne spend analyse Pagina 20 van 52

22 Ongeveer de helft van de bevraagde opdrachtgevers geeft aan bij het analyseren van inkoopmarkten gebruik te maken van enkele bekende modellen en instrumenten zoals de inkoopportfolio, de TCO-analyse, Porter s Five-forces, et cetera. Deze modellen bleven echter op de achtergrond tijdens de interviews. Een pragmatische aanpak hierbij is leidend Selectie van leveranciers We hebben de geïnterviewde organisaties ook bevraagd over de wijze waarop zij hun leveranciers selecteren en of zij hiervoor inkoopmarktinformatie gebruiken. Uit de antwoorden valt een tweedeling op te maken van wijze van selecteren, namelijk: 1. op basis van een bestaand leveranciersnetwerk/informatie; 2. op basis van aanbestedings- of selectieprocedure. Ad. 1 Selectie op basis van leveranciersbestand Een deel van de geïnterviewde bedrijven geeft aan de selectie van leveranciers in eerste instantie te zoeken in een database met bestaande leveranciers waar al eerder zaken mee is gedaan (zie kader 9) 4. Hiervoor zijn vaak centrale databases aangelegd waarin de inkopers kunnen zoeken naar geschikte leveranciers voor een inkoopopdracht. 9. Voorbeeld van leveranciersdatabase voor selectie BAM selecteert leveranciers afhankelijk van het type inkoop. Er is een centrale database voor de inkopers waarin per leverancier vermeld staat met welke BAMonderdelen deze leverancier zaken doet, wie binnen BAM zaken doet met de betreffende partij en wat voor type contracten er met de leverancier zijn gemaakt, et cetera. Binnen deze groep opdrachtgevers wordt in de meeste gevallen een onderscheid aangebracht in type leverancier (zie kader 10). Deze typering geeft aan wat de relatie is met de leverancier en of dit bijvoorbeeld een geprefereerde leverancier is of niet. 10. Voorbeeld van indeling leveranciers in categorieën Stork deelt zijn leveranciers in drie groepen in: Strategic suppliers: selecte groep die op strategisch niveau mogen meedenken en meewerken; Preferred suppliers: onderhouden goede relatie met Stork, maar niet op strategisch niveau; Commercial suppliers: grootste groep van gewone marktconforme leveranciers. Ad.2 Selectie op basis van aanbestedings- of selectieprocedure Een andere groep van geïnterviewde opdrachtgevers geeft aan in eerste instantie de informatie te halen uit de markt door middel van een aanbestedings- of selectieprocedure (zie kader 11) 5. Hierbij wordt in veel gevallen eerst marktinformatie verzameld om vervolgens een Request-for-Information (RFI) en een meer gedetailleerde Request for Proposal (RFP) te publiceren. De uiteindelijke keuze wordt uiteindelijk gemaakt op basis van een onderhandelingsproces en in sommige gevallen op basis van een audit. Bij dit alles wordt standaard gebruik gemaakt van formats en sjablonen zoals de Aanbestedingsnavigator die door de NS wordt gebruikt. 4 Dit betekent niet dat deze bedrijven per definitie geen leveranciers selecteren op basis van een aanbestedingsof selectieprocedure. Wel is er een voorkeur richting bestaande netwerken van leveranciers. 5 Dit geldt voor zowel publieke als private opdrachtgevers. Pagina 21 van 52

23 11. Voorbeeld toepassing selectieprocedure De selectie van leveranciers bij Essent vindt plaats in het zogenaamde SSM traject waarbij vooraf aan de RFI/RFP een beoordelingsmatrix wordt opgesteld. De vooraf verzamelde marktinformatie vormt de input voor deze beoordelingsmatrix. De gehele procedure is ondersteund met standaard templates en tools. Het thema aanbesteding wordt nader behandeld in het volgende hoofdstuk Beoordeling van leveranciers De meeste geïnterviewde organisaties werken met een systeem voor het beoordelen van leveranciers (zie kader 12). Deze zijn niet allemaal identiek: sommige beoordelingssystemen hebben een continu karakter, terwijl andere systemen bijvoorbeeld eens per kwartaal of jaarlijks worden bijgehouden. 12. Voorbeelden toepassing beoordelingssysteem leveranciers o BAM heeft een leveranciersbeoordelingssysteem opgezet waarbij een leverancier in elk project door een vijftal (interne) stakeholders wordt beoordeeld (met een rapportcijfer) op variabelen als totale kosten, kwaliteit, veiligheid, MVO, levertijden, et cetera. o Bij Philips wordt gewerkt met het Global Supplier Rating System (GSRS) waarbij per indicator met kleurcodes wordt aangegeven hoe leveranciers scoren. De achterliggende meetlat wordt steeds hoger gelegd. Een deel van de bevraagde opdrachtgevers kijkt niet alleen naar de prestaties op het terrein van de contractuele inkoop, maar ook naar de interne spend per leverancier. Opdrachtgevers die strategisch samenwerken met leveranciers gaan qua leverancierbeheer vaak nog veel verder dan enkel de transacties. Zij willen eigenlijk praktisch alles weten van de leverancier, inclusief winstmarges, procesinrichting, R&D-prestaties en klandizie (zie kader 13). 13. Voorbeeld van een geavanceerde leveranciersbeoordeling ASML monitort haar leveranciers niet alleen op individueel, maar ook op holding niveau. Deze monitoring bestaat uit een jaarlijkse risk assessment, een leveranciersprofiel, een Security Audit Trail (SAT) en een leveranciers audit. De leveranciers worden beoordeeld op kwaliteit, logistiek, technologie en totale kosten. Om leveranciers scherp te houden, worden de belangrijkste leveranciers (99% van de omzet) vier keer per jaar geaudit op basis van risicoscans. Hierbij worden naast de financiële gegevens en resultaten van de leverancier ook het marktaandeel van ASML en de overige afnemers van de betreffende leverancier in kaart gebracht. ASML is verder actief betrokken bij het aanboren van nieuwe markten van leveranciers en stelt ook eisen aan de investeringen in R&D. Pagina 22 van 52

24 3 Analyse strategische inbedding Dit hoofdstuk gaat verder in op de strategische aspecten van de inbedding van inkoopmarktanalyse in het inkoopproces. Hiervoor worden eerst de in hoofdstuk 2 beschreven interviewresultaten geanalyseerd en komen we tot een typering van de geïnterviewde organisaties. 3.1 Analyse geïnterviewde organisaties Op basis van de interviewresultaten typeren we de geïnterviewde organisaties, analyseren we hun inkoopfilosofie en positioneren we ze in een model Typering van geïnterviewde organisaties In totaal zijn zestien interviews afgenomen. Hierbij zijn vijftien verschillende organisaties bevraagd. 6 Het Ministerie van Defensie en de gemeente Rotterdam zijn publieke organisaties. ProRail en de NS zijn bedrijven waarvan alle aandelen in publieke handen zijn. Verder kan een scheidslijn getrokken worden tussen dienstverlenende organisaties en productiegerichte organisaties. Tot slot kan men een onderscheid maken tussen organisaties die projectmatig werken en die seriematig produceren. Het type organisatie heeft gevolgen voor de wijze waarop binnen een organisatie wordt omgegaan met de inkoop zelf, de leveranciers en inkoopmarktanalyses. Publieke organisaties hebben bijvoorbeeld te maken met publieke doelstellingen, regelgeving rondom aanbestedingen en gaan bijvoorbeeld niet zo snel over tot de insourcing van activiteiten als private organisaties dat kunnen doen. Dienstverlenende organisaties bevinden zich in tegenstelling tot productiegerichte organisaties al snel buiten de productieketen. Denk hierbij aan Achmea wiens klanten niet naar de verzekeraar gaan voor zorgverlening, maar naar huisartsen, ziekenhuizen, apotheken, et cetera. Dit heeft gevolgen voor de inkooppositie van Achmea en de wijze van omgaan met leveranciers. Ten slotte maakt het uit of er seriematig (routinematig) wordt geproduceerd of dat er projectmatig wordt gewerkt. Projectmatige werkende organisaties hebben vaak meer specifieke ( new task of modified rebuy ) inkopen, wat het lastig maakt om eerder verkregen marktkennis te kapitaliseren. Daarnaast zal bij projecten eerder sprake zijn van de inkoop van goederen en diensten die projectspecifiek en daarmee strategisch van aard zijn Positie in het inkoopontwikkelmodel Professoren Van Weele en Rozemeijer (1998) hebben samen een inkoopontwikkelmodel ontwikkeld ter beschrijving van de rol en positie van de inkoopfunctie in een organisatie (zie figuur 3.1). Dit model beschrijft in zes fasen hoe de inkoopfunctie zich kan ontwikkelen van een eerste besef dat inkoopactiviteiten in ieder geval op administratief correcte wijze dienen te worden afgehandeld (fase 1: de transactionele oriëntatie) tot de fase waarin leveranciers en klanten maximaal betrokken worden bij de ontwikkeling van nieuwe producten en markten (fase 6: de value chain oriëntatie). Daartussen zit een ontwikkeling van een volwaardige inkoopafdeling die voor de gehele organisatie synergie effecten genereert (fase 3: de inkooporiëntatie) en de fase waarbij het management van een organisatie bewust stuurt op intensieve interne (en externe) multidisciplinaire 6 Dino Gaya Walters van Quooste is bevraagd over zijn werkzaamheden als inkoopmanager bij ProRail (tot 1 januari 2011). PIANOo is een expertisecentrum die informatie, advies, instrumenten en praktische tips geeft aan iedereen die zich in de publieke sector bezighoudt met het inkopen en aanbesteden van werken, leveringen en diensten. Pagina 23 van 52

25 samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld tussen R&D, marketing, productie en de first tier 7 leveranciers (fase 4). Het doel hierbij is om de TCO (de directe en indirecte kosten) te verbeteren. Op basis van de interviews kunnen we voorzichtig concluderen dat ruim de helft van de bevraagde organisaties zich op de scheidslijn tussen fase 3 (de inkooporiëntatiefase) en fase 4 (de procesoriëntatiefase) bevindt. Daarnaast zijn er enkele uitschieters richting naar fase 2 en fase 5/6. Figuur 3.1 Inkoopontwikkelmodel Van prijs naar kosten Van TCO naar waarde 1. Focus op beschikbaarheid 2. Prijzen reduceren 3. Synergie realiseren 4. TCO reduceren 5. Kosten uit de hele keten 6. Waarde creëren Bijdrage aan competitief voordeel Transactionele oriëntatie Commerciële oriëntatie Inkooporiëntatie Procesoriëntatie Supply chain oriëntatie Value chain oriëntatie Tijd Bron: Rozemeijer, Van Weele en Rietveld (1998), bewerkt door Decisio Inkoopfilosofie De wijze waarop geïnterviewde organisaties inkoopmarktanalyses uitvoeren wordt ook beïnvloed door de achterliggende inkoopfilosofie van de organisatie. Er kan bijvoorbeeld primair worden gekozen voor intensieve samenwerking met leveranciers, maar ook voor een meer afstandelijke benadering. De inkoopfilosofieën van de geïnterviewde organisaties zijn natuurlijk allemaal verschillend, maar op basis van de interviews zijn toch drie generieke benaderingen te destilleren, namelijk de: 1. concurrentiebenadering 2. partnershipbenadering 3. middenwegbenadering Ad. 1 De concurrentiebenadering De concurrentiebenadering kenmerkt zich op de eerste plaats door de gerichtheid op maximalisering van de concurrentie op de inkoopmarkten. Dit uit zich bijvoorbeeld in de openbare procedure binnen het aanbestedingstraject waarbij iedere marktpartij zich kan inschrijven. De opdrachtgevers die gericht zijn op dit type van concurrentiemaximalisering kenmerken zich door: een organisatiestructuur waar inkoop een aparte afdeling is; relatief weinig interne kennis over inkoopmarkten; een beperkte personele inzet op inkoopmarktanalyse; minder nadruk op leveranciersbeoordeling; decentraal aangestuurde inkoopmarktanalyse. Organisaties en inkoopafdelingen die gekenmerkt worden door deze benadering bevinden zich vooral in fase 2 t/m3 van het inkoopontwikkelmodel met een focus op prijzen, een zo groot mogelijke markt (qua leveranciers) en synergie-effecten. 7 Hoofdleveranciers Pagina 24 van 52

26 Ad.2 De partnershipbenadering De andere uiterste benadering is de partnershipbenadering. Opdrachtgevers die hier onder vallen, richten zich primair op samenwerkingsverbanden met leveranciers of zelfs de gehele keten. Opdrachtgevers die streven naar partnerships worden gekenmerkt door: een organisatiestructuur waar de inkoopafdeling is geïntegreerd in de organisatie en inkoop als functie wordt beschouwd; veel interne kennis over inkoopmarkten; een grote personele inzet op inkoopmarktanalyse; een grote nadruk op leveranciersbeoordeling; centraal aangestuurde inkoopmarktanalyse. Dit type organisatie/inkoopafdeling bevindt zich in fase 4 tot en met 6 van het inkoopontwikkelmodel, waar zoveel mogelijk wordt gefocust op minimalisering van de TCO, technologische ontwikkelingen en verbeteringen bij partners Ad.3 De middenwegbenadering De middenwegbenadering bevindt zich qua positionering tussen de twee voorgaande benaderingen in en richt zich zowel op het bevorderen van concurrentie op de inkoopmarkten als de samenwerking met ketenpartners. 3.2 Strategische inbedding inkoopmarktanalyse Voor de bespreking van de strategische inbedding van inkoopmarktanalyse in het inkoopproces gaan we opnieuw in op de vier hoofdvragen (wanneer, wat, wie en hoe). Hierbij baseren we ons hoofdzakelijk op de interviewresultaten, aangevuld met enkele theoretische analyses Wanneer? Uit paragraaf 2.2 is gebleken dat er geen eenduidig antwoord bestaat op de vraag wanneer inkoopmarktanalyses worden uitgevoerd. Veel organisaties laten dit afhangen van een combinatie van gezond verstand en centrale richtlijnen. Het antwoord op de vraag wanneer inkoopmarktanalyses worden uitgevoerd, kan dan ook niet los worden gezien van de vraag welke informatie nodig is om de doelstellingen van de organisatie te bereiken, de mate waarin de inkoopfunctie van de organisatie is ontwikkeld en wie binnen de organisatie de verantwoordelijke uitvoerder(s) aansturen. Welke kennis in welke situatie Belangrijke motieven voor inkoopmarktanalyse zijn de mate waarin een product of dienst invloed heeft op de bedrijfsresultaten (qua volume, aard van het product, mate van innovatie) en de mate waarin de organisatie het gedrag van partijen op de inkoopmarkten verwacht te beïnvloeden. Een organisatie die te maken heeft met de inkoop van een product of dienst met een hoge impact op de bedrijfsvoering en die tegelijkertijd kansen ziet om veel invloed uit te oefenen op de inkoopmarkt, zal een andere invulling geven aan marktanalyse dan een organisatie waarbij het tegenovergestelde het geval is. Deze afweging wordt gevisualiseerd in de marktanalysematrix (figuur 3.2). Pagina 25 van 52

27 Figuur 3.2 De marktanalysematrix Hoog Verwachte invloed op resultaat/value Laag MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Kennis interne behoefte KT benadering - Ad hoc aanpak - Inkoper kiest zelf - Kennis van leveranciers - Inzicht in interne behoefte LT benadering - Continue aanpak - Strategische benadering - Marktkennis - Product/technologie kennis - Kennis van leverancier - Kennis interne behoefte MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Productkennis LT = lange termijn MT = middellange termijn KT = korte termijn Hoog Verwachte invloed op de inkoopmarkt Uit de inventarisatie blijkt dat naarmate de impact op de inkoopmarkt en de bedrijfsvoering groter wordt, organisaties meer kennis willen hebben over zaken als: inkoopmarkten de PMC de specifieke leveranciers de interne behoefte technologische kennis (wanneer van toepassing) De opbouw van die gewenste kennis heeft een tijdsdimensie waarbij voor PMC s met een hogere impact eerder een middellange (of zelfs lange termijn aanpak) gewenst is dan voor een aanpak op korte termijn (vergelijk dit bijvoorbeeld met de strategische goederen in het Kraljic Portfolio Model). Hetzelfde principe kan ook worden waargenomen op organisatieniveau. Organisaties waarbij de inkoop een hoge impact heeft op de bedrijfsresultaten en die in grote hoeveelheden inkopen, hebben meer belang bij een systematische opbouw van marktkennis dan in de tegenovergestelde situatie het geval is (zie kader 14). 14. Voorbeeld van wanneer welke marktinformatie wordt verzameld Gebaseerd op het model van Kraljic en onder het motto de aannemer/verwerker koopt in delegeert ProRail de inkoop van routinematige en hefboomproducten en diensten aan de aannemer/verwerker. In het geval van strategische en knelpuntgoederen en diensten sluit ProRail zelf contracten af en voert ProRail hierbij de benodigde inkoopmarktanalyses uit. Structureel versus ad hoc Uit de interviews is een duidelijk verband naar voren gekomen tussen de fase van het inkoopontwikkelmodel waarin een organisatie zich bevindt en de intensiteit van inkoopmarktanalyse (zie figuur 3.3). Pagina 26 van 52

28 Figuur 3.3 Mate van inzet instrument marktanalyse t.o.v. positie in Value chain oriëntatie Positie in inkoopontwikkelmodel Transactionele oriëntatie inkoopontwikkelmodel Incidenteel Mate van inzet instrument marktanalyse Structureel De mate van inzet van inkoopmarktanalyse in relatie tot de positie in het inkoopontwikkelmodel blijkt in sterke mate samen te hangen met de verwachte invloed op het resultaat/value en de inkoopmarkt (zie figuur 3.2). Centraal of decentraal gestuurde inkoopmarktanalyse De vraag of de inkoopmarktanalyse centraal of decentraal wordt aangestuurd hangt af van het type product of dienst dat wordt ingekocht. Zo is er voor een herhalingsaankoop (straight rebuy) minder marktinformatie nodig dan in een new task situatie of voor een modified rebuy. Organisaties die seriematig produceren hebben vaker te maken straight rebuy aankopen en kunnen de informatievergaring dus sneller centraliseren dan wanneer er projectmatig wordt gewerkt en er eerder sprake is van new task en/of modified rebuy inkoop. Dit laatste vraagt om een meer decentrale benadering. Een centraal gestuurde inkoopmarktanalyse kenmerkt zich verder door een generieke kennisopbouw op corporate niveau, terwijl bij een decentrale aanpak er specifieke kennis wordt opgebouwd op business unit niveau. Het voordeel van dit laatste is dat hiermee directe communicatie over en weer met de interne behoefte wordt gegenereerd. Het voordeel van een centrale aanpak is dat dit systeemgebonden kennis genereert die niet zo persoonsgebonden is als decentraal gestuurde kennis. Hoe monitort de opdrachtgever de effecten van eigen handelen op de markt? Een op de drie geïnterviewde opdrachtgevers geeft aan de effecten van haar eigen handelen op de markt te monitoren. Het belangrijkste motief om dit wel of niet te doen, is wederom afhankelijk van de vraag of een organisatie impact kan uitoefenen op de productieketen en/of dat de inkoop van cruciaal belang is voor de bedrijfsvoering (zie figuur 3.2). De organisaties die negatief hebben geantwoord geven bijna allemaal aan dat niet te doen omdat hun impact op de inkoopmarkt te klein is. Anders geformuleerd: De markten waarop zij acteren zijn mondiaal en groot. Organisaties die wel de invloed van eigen handelen monitoren doen dit om de inkoopmarkt in stand te houden en/of wanneer het om bedrijfskritische producten/ diensten gaat. Voor twee van de geïnterviewde organisaties maakt invloed Pagina 27 van 52

29 uitoefenen op de productieketen deel uit van de bedrijfsstrategie. Dit zijn de organisaties die zich in fase 4 tot en met 6 van het inkoopontwikkelmodel bevinden. 15. Voorbeeld van beheersing effecten eigen handelen op de markt Een klant van ASML kan te allen tijden een order afzeggen. Om te voorkomen dat ASML de vraag hierdoor overschat, is een team van marktanalisten fulltime bezig met het analyseren van de verkoopzijde van de markt. Vanwege de hoogcyclische aard van de markt waarop ASML zich begeeft, wil ASML dat haar eigen leveranciers slechts voor een beperkt gedeelte van hun omzet afhankelijk zijn van ASML. Als tegenprestatie helpt de producent van lithografiesystemen haar leveranciers bijvoorbeeld om andere markten aan te boren, te innoveren, enzovoort Wat en wie? De strategische wat-vraag tijdens de interviews richtte zich op twee punten: 1. welke onderdelen van de keten worden gemonitord; en 2. wordt bij de inkoopmarktanalyse ook de gehele levenscyclus (inclusief beheer- en onderhoudsfase, et cetera) meegenomen? De strategische wie-vraag richt zich op het motief van een externe inhuur van kennis en kunde op het gebied van inkoopmarktanalyse. Welke onderdelen uit de keten worden geanalyseerd? De meeste geïnterviewde organisaties geven aan dat zij de belangrijkste trends en ontwikkelingen volgen in de relevante ketens. Daarnaast geeft ongeveer de helft aan dat zij de grondstofontwikkelingen monitoren, in ieder geval voor de belangrijkste grondstoffen. Enkele organisaties geven aan dat zij de leveranciers in de gehele keten volgen en de bijbehorende kostenopbouw (zie kader 16). Een enkele organisatie geeft aan in bepaalde gevallen risicoanalyses uit te voeren in de keten om de kwaliteit van de eigen productie te waarborgen. 16. Voorbeeld van een volledige ketenanalyse gericht op kostenopbouw Essent heeft de laatste jaren gewerkt aan het inschatten van de kostenstructuur bij leveranciers. In eerste instantie is hiervoor externe kennis ingehuurd om interne experts op te leiden. Deze experts leiden zelf momenteel op hun beurt collega s op en focussen daarbij ook op de kostenopbouw in de gehele keten. Wat wordt qua levenscyclus benadering meegenomen? De geïnterviewde organisaties waarvoor het thema van levenscyclus benadering relevant is, geven aan dat zij hiermee rekening houden gedurende de inkoopprocessen. De wijze waarop dit gebeurt, is meestal gericht op de selectiecriteria voor leveranciers (zie kader 17). Een andere manier is door contracten af te sluiten met leveranciers waarbij wordt afgesproken dat zij zich garant stellen voor toekomstige beheer- en onderhoudonderdelen (voor de gehele garantieperiode). Pagina 28 van 52

30 17. Voorbeeld van een levenscyclus benadering Een uitgangspunt in ProRail s inkoopstrategie is dat er zo min mogelijk verschillende productvariaties mogen worden ingekocht om zo de toekomstige beheer- en onderhoudskosten te beperken. DBFM contracten zijn niet gangbaar binnen ProRail omdat men op het spoor te maken heeft met (voor de doorstroom) essentiële technologische systemen die kleinschalige DBFM-trajecten onrendabel maken voor potentiële marktpartijen. Waarvoor zijn externe partijen verantwoordelijk bij inkoopmarktanalyse? De vier hoofdmotieven voor het inzetten van externe kennis bij inkoopmarktanalyse zijn: 1. analyse van de inkoopmarkten voor non product related (indirecte) goederen en diensten; 2. interim expertise; 3. ter ondersteuning van de analyse van trends en ontwikkelingen grondstoffen (voorbeeld Reuters); 4. voor de beoordeling van leveranciers (bijvoorbeeld Dunn & Bradstreet, Graydon). 18. Voorbeeld van een externe inkoopmarktanalyse Stork laat, wanneer nodig, een externe benchmark uitvoeren door een bureau dat bekend is met de betreffende markt. Hierbij wordt onderzoek gedaan naar de relevante PMC s, de geografische afbakening van de markt, de positie van Stork als vragende partijen en de gangbare prijzen op de markt Hoe? Voor de strategische hoe-vraag hebben we ons gericht op vier vragen: 1. Hoe wordt door de organisatie omgegaan met dynamische, hoogtechnologische markten? 2. Hoe wordt omgegaan met een eventueel tekort aan leveranciers? 3. Hoe wordt toegevoegde waarde gegenereerd op de inkoopmarkten? 4. Hoe wordt omgegaan met de aanbestedingswetgeving? Vraag 1: Hoe wordt omgegaan met dynamische, hoogtechnologische markten? Volgens de geïnterviewde organisaties is het voor dynamische, hoogtechnologische markten (zoals de ICT-markt) van essentieel belang om voldoende kennis en expertise op te bouwen van de betreffende markt en/of door samenwerkingsverbanden aan te gaan. Mogelijke strategieën voor de vergaring van de benodigde kennis/expertise zijn: een continue monitoring van de betreffende markt; het oprichten van expertise centra in de organisatie; de instelling van gespecialiseerde inkoopteams; samenwerking met interne R&D-afdelingen. 19. Voorbeeld van een gespecialiseerd inkoopteam BAM heeft een apart segmentteam in dienst dat verantwoordelijk is voor de inkoop van ICT. Dit team bestaat uit diverse stakeholders en een inkoper. Om actief mee te doen aan de ontwikkelingen in dynamische markten wordt samenwerking veel genoemd als instrument. Hierbij kan men denken aan Pagina 29 van 52

31 samenwerking met leveranciers of door allianties aan te gaan met andere opdrachtgevers of eigen afnemers. Wanneer een opdrachtgever de markt juist de ruimte wil geven om te innoveren, is het ook van essentieel belang om functioneel aan te besteden (zie kader 20). 20. Voorbeeld van functioneel aanbesteden Siemens merkt door de technologische ontwikkelingen dat het steeds moeilijker wordt om nieuwe leveranciers te vinden. Als oplossing hiervoor worden de uitvragen steeds vaker functioneel beschreven waardoor nieuwe marktpartijen met nieuwe innovaties kunnen komen. Vraag 2: Hoe wordt omgegaan met een tekort aan leveranciers? In een situatie waarin de opdrachtgever vindt dat er te weinig leveranciers zijn op een inkoopmarkt zijn er drie typen reacties mogelijk: 1. ingrijpen op de inkoopmarkt; 2. samenwerking zoeken met de betreffende leveranciers; 3. een combinatie van bovenstaande punten. Optie 1 is tijdens de interviews het vaakst genoemd. Hierbij kan men denken aan het laten uitvoeren van markttests en/of audits of aan het insourcen van een activiteit. Een tussenoptie is het verbreden van de markt door bijvoorbeeld functioneel aan te besteden, andere leveranciers te interesseren voor toetreding tot de markt (zie kader 21) of te lobbyen bij de betreffende regulerende instanties. 21. Voorbeeld van een verbreding van de inkoopmarkt De gemeente Rotterdam wil de positie van het MKB verbeteren bij aanbestedingen en zo de aanwezige innovatiekracht binnen het MKB mobiliseren. Dit impliceert kleinere percelen en een reductie van administratieve lasten. De gemeente Rotterdam is hiermee begin 2011 van start gegaan. Een focus op samenwerking is een paar keer genoemd tijdens de interviews. Men kan hierbij denken aan het voeren van transparant overleg of het opbouwen van een lange termijn relatie waarbij bijvoorbeeld een internationale orderverlening als tegenprestatie kan worden aangeboden. De combinatie van samenwerken en ingrijpen, ten slotte, is bijna net zo vaak genoemd als enkel ingrijpen. Zoals we in paragraaf hebben besproken, zijn bepaalde organisaties in essentie niet bang voor monopoliesituaties bij leveranciers (denk aan organisaties als ASML) of worden allianties aangegaan met leveranciers. Om deze leveranciers scherp te houden, worden audits uitgevoerd en vindt regelmatig overleg plaats. Mocht toch blijken dat de leverancier uit de pas loopt, kan men bijvoorbeeld ingrijpen met een markttest (zie kader 22) of door andere leveranciers te mobiliseren. Een andere optie is om reserveleveranciers aan te stellen. Pagina 30 van 52

32 22. Voorbeeld van een combinatie van samenwerking en ingrijpen Vanwege de leercurve werkt ASML het liefst single sourced, dat wil zeggen dat er met zo weinig mogelijk leveranciers in zee wordt gegaan. Om de leveranciers scherp te houden, worden deze vier keer per jaar geaudit en kan het zijn dat er markttests worden uitgevoerd bij andere leveranciers. Bij langdurige contracten gelden dezelfde principes van partnership en de nodige controles. Concreet kan hierbij worden gedacht aan prestatiecontracten en het creëren van internationale competitie onder leveranciers waarbij de winnaar een bepaalde regio (bijvoorbeeld West-Europa) mag bevoorraden. Vraag 3: Hoe wordt toegevoegde waarde gegenereerd op de inkoopmarkten? Wat betreft het genereren van toegevoegde waarde wordt net als bij de voorgaande vragen de oplossing gezocht in het aangaan van samenwerking en het genereren van diepgaande kennis, aangevuld met een strategische invulling van de inkoopfunctie en de wijze van aanbesteden. Het zorgen voor voldoende diepgaande kennis is het meeste genoemd tijdens de gesprekken. Om proactief op ontwikkelingen in de inkoopmarkten te kunnen reageren en een smart buyer te zijn, moet er voldoende kennis binnen de organisaties aanwezig zijn en dient deze ook op gestructureerde wijze worden gedistribueerd. Het bezit van kennis is niet alleen van belang tegenover de inkoopmarkt, maar ook tegenover interne stakeholders (zie kader 23). 23. Voorbeeld van belang van kennis voor genereren toegevoegde waarde Rabobank heeft uit een afstudeeronderzoek geconcludeerd dat marktkennis het verschil maakt in het contact met de interne stakeholders. Inkopers van Rabobank kunnen zich hierbij onderscheiden door kennis van zaken te hebben van informatie die nog niet op het internet of in de krant heeft gestaan. Een andere benoemde benaderingswijze om toegevoegde waarde te genereren, is door samen te werken met potentiële leveranciers of door middel van bijvoorbeeld het Concept buying (zie kader 24). 24. Voorbeeld van samenwerking als instrument voor creëren van Best Value Om de wereldwijde groei beheersbaar te maken wil Stork in de toekomst zaken doen met een of twee leveranciers per categorie. Een mogelijk instrument hierbij is het Concept buying, waarbij wordt gekozen voor het uitbesteden van de hele inkoopfunctie aan een of twee partijen. Deze hoofdaannemers (bijvoorbeeld detacheringsbureaus) onderhouden vervolgens zelf de relaties met de diverse andere leveranciers. Een derde benaderingswijze richt zich op de strategische inbedding van de inkoopmarktbenadering. Hierbij worden zaken genoemd als het laten aansluiten van de inkoopfunctie bij de bedrijfsstrategie in plaats van de traditionele focus op kostenreductie. Daarnaast kan het aanbestedingsinstrument als belangrijk instrument worden gezien om toegevoegde waarde te genereren zolang hierbij maar functioneel en transparant te werk wordt gegaan, bijvoorbeeld door het meedenken over aanpassing van de regelgeving of het organiseren van marktconsultaties of brainstormsessies. Pagina 31 van 52

33 Vraag 4: Hoe wordt omgegaan met de aanbestedingswetgeving? Wat betreft de omgang met de aanbestedingswetgeving (zie kader 25) dient op de eerste plaats te worden opgemerkt dat de publieke instellingen die zijn geïnterviewd voor dit onderzoek niet allemaal over een kam kunnen worden gescheerd. Zo is de NS bijvoorbeeld een onderneming waarvan de aandelen in publieke handen zijn en is het Ministerie van Defensie bij aanbestedingen voor bepaalde militaire goederen onder voorwaarde uitgezonderd van de Europese aanbestedingsrichtlijnen. 8 Bovengenoemde verschillen komen ook tot uiting in de omgang met de aanbestedingswetgeving. Aan de ene kant wordt door geïnterviewden aangegeven dat er voor publieke instellingen veel meer mogelijk is qua commercieel handelen dan algemeen bekend is en aan de andere kant is er een groep geïnterviewden die stelt dat publiek opdrachtgeverschap gebonden is aan beperkingen op het gebied van informatieverwerving. Wel is gedurende het tweede klankbordoverleg consensus te bespeuren over de ruime mogelijkheden die publieke opdrachtgevers om zich in het voortraject van zo n aanbestedingsprocedure te laten informeren door marktpartijen. Daarnaast blijkt dat er ook lange termijn samenwerkingsverbanden mogelijk zijn. Cruciaal bij dit alles zijn transparantie en het maken van duidelijke afspraken. 25. Voorbeeld van hoe wordt omgegaan met de aanbestedingswetgeving De gemeente Rotterdam denkt actief mee aan het verder ontwikkelen van de aanbestedingswetgeving. Hierbij wordt tegen de achtergrond van de inkoopstrategie van de gemeente Rotterdam de positie van het MKB versterkt om zo de denkkracht van het MKB te mobiliseren. Het verbeteren van de positie van het MKB impliceert kleinere percelen en een reductie van administratieve lasten. 3.3 Samenvatting en conclusies In deze paragraaf vatten we de belangrijkste inzichten uit de interviews samen en zetten we de conclusies op een rij Samenvatting belangrijkste inzichten Op vrijwel alle aspecten van inkoopmarktanalyse blijken de geïnterviewde organisaties hun eigen invulling te hebben die in mindere of meerdere mate afwijkt van de andere organisaties. Dit geldt zowel voor de tactische als voor de strategische toepassing van inkoopmarktanalyses. Alles overziend lijken de volgende aspecten het meest bepalend te zijn voor de wijze waarop een organisatie omgaat met inkoopmarktanalyses: 1. het type organisatie en product (3.1.1); 2. de positie in het inkoopontwikkelmodel (3.1.2); 3. de inkoopfilosofie (3.1.3); 4. de positie in de marktanalysematrix (3.2.1). Verschillende typen organisaties en producten leiden tot een andere wijze van inkoopmarktanalyses: Uit de interviews is gebleken dat er essentiële verschillen bestaan tussen publieke en private organisaties, tussen organisaties die diensten en producten voortbrengen en tussen organisaties die seriematig werken en organisaties waarvoor alle projecten maatwerk zijn. Niet alleen het onderscheid in type organisaties, maar ook de positie in het inkoopontwikkelmodel van Rozemeijer, Van Weele en Rietveld (1998) en de gehanteerde inkoopfilosofie 8 Het Ministerie van Defensie is daarnaast aangesloten bij het European Defence Agency dat naar concurrentiebevordering op de militaire markt streeft. Pagina 32 van 52

34 (partnershipbenadering versus concurrentiebenadering) bepalen de invulling van het instrument inkoopmarktanalyse. Dit alles hangt ten slotte samen met de strategische inbedding van de inkoopfunctie in de organisatie, die op haar beurt weer afhankelijk is van de verwachte invloed op het resultaat/value en de inkoopmarkt(en). Het gehele krachtenspel kan het beste worden weergegeven in de marktanalysematrix (zie figuur 3.2). Organisaties (of producten) die zich in figuur 3.2 in het kwadrant linksonder bevinden, zullen bij inkoopmarktanalyses ad hoc te werk gaan, waarbij de verantwoordelijke inkoper in grote mate zelf bepaalt hoe hij of zij de analyse of inkoop aanpakt en waarvoor de benodigde kennis van de markt, leveranciers en de interne behoefte in de meeste gevallen beperkt is. Organisaties (of producten) die zich in het kwadrant rechtsboven bevinden, kiezen voor een lange termijnaanpak bij de uitvoering van inkoopmarktanalyses waarbij continu aan marktanalyses wordt gedaan en wordt gestreefd naar diepgaande kennis van de inkoopmarkt, het product of de dienst, de achterliggende technologie, de leveranciers en de interne behoefte Typen kennis Uit de interviews blijkt dat het type kennis waarop marktanalyses zijn gericht, kan worden ingedeeld in vijf verschillende kennisdomeinen: 1. marktstructuurkennis 2. kennis over de productieketen 3. kennis vanuit de vraagzijde 4. leveranciersinformatie; 5. kennis over de institutionele context Ad. 1 marktstructuurkennis Kennis over de marktstructuur betreft bijvoorbeeld de definiëring van het betreffende product of dienst, de omvang van de bijbehorende markt, het aantal spelers op de markt, trends en ontwikkelingen, enzovoort. Ad. 2 kennis over de productieketen Bij kennis over de supply chain gaat het om zaken als welke spelers actief zijn in de keten, wie welke waarde toevoegt, wat de complexiteit is van de keten en wie de dominante partijen zijn. Ad. 3 kennis vanuit de vraagzijde Niet alleen kennis van de inkoopmarkten, maar ook kennis over de eigen organisatie met betrekking tot de vraag is noodzakelijk. Hierbij kan worden gedacht aan de vraag of hoe belangrijk deze product of dienst is voor de resultaten, wie de producteigenaar is, hoeveel er momenteel wordt uitgegeven aan deze product of dienst, hoe aantrekkelijk de organisatie is als klant en of de interne vraag constant of juist fluctuerend is. Ad. 4 leveranciersinformatie Binnen het kennisdomein leveranciersinformatie wordt niet alleen kennis verzameld over prijzen, kwaliteit en totale spend, maar ook over zaken als levertijden, veiligheid, maatschappelijke verantwoord ondernemen, klandizie, eigendomsverhouding, samenwerkingsverbanden, procesinrichting, strategie en R&D-prestaties en innovatie. Het betreft hier leveranciersspecifieke informatie. Ad. 5 kennis over de institutionele context De institutionele context richt zich op zaken als wet- en regelgeving, Pagina 33 van 52

35 Kennis over Markten Eindrapport April 2011 eigendomsverhoudingen, transactiekosten, de politieke dimensie, de invloed van Ad. 5 kennis over de institutionele context NGO s9 (publieke opinie) en andere maatschappelijke stakeholders De institutionele context richt zich op zaken als wet- en regelgeving, eigendomsverhoudingen, transactie(consumentenverenigingen, belangenverenigingen, et cetera). kosten, de politieke dimensie, de invloed van NGO s10 (publieke opinie) en andere maatschappelijke stakeholders et cetera). In tabel 3.1(consumentenverenigingen, worden de relevantebelangenverenigingen, kennisaspecten met bijbehorende instrumenten op een rij gezet. In tabel 3.1 worden de relevante kennisaspecten met bijbehorende instrumenten op een rij gezet. Tabel 3.1 Overzicht kennisaspecten en instrumenten per kennisdomein Tabel 3.1 Overzicht kennisaspecten en instrumenten per kennisdomein Kennisdomein Kennisaspecten Instrumenten 1. Marktstructuurkennis - Omschrijving product/dienst - Definitie en omvang markt (incl. groei) - Aantal spelers en marktaandeel - Marktsegmentatie - Internationale handel - Toe- en uittredingsbarrières - Eigenaarstructuur achter de marktpartijen - Industrieprestatie - Mate van concentratie (monopolie, etc.) - Type concurrentie (prijs, service, merk,..) Porter s 5-Forces model Product Life Cycle Concentratie ratio (CR4/HHI) Commodity Price Index Industry profitability index Internet/deskresearch 2. Productieketenkennis - Welke spelers zijn actief in de keten? - Wie voegt welke waarde toe? - Wat zijn de cost drivers in de keten? - Hoe complex is de keten en waar liggen de verbetermogelijkheden? - Duurzaamheid in de keten? - Wie zijn de dominante partijen in de keten? Supply Chain Mapping Value Engineering Value Stream Mapping TCO analyse LEAN (7 waste analysis) CSR analyse Supply Risk Assessment 3. Vraagkant van de markt - Categorisering van de product/dienst - Specificatie: specifiek versus marktstandaard - Interne vraag: wat, wanneer, van wie, etc. - Aantrekkelijkheid als klant - Afhankelijkheid van leverancier - Constante of fluctuerende vraag? - Voorwaarden op het gebied van duurzaamheid - Wat zijn de bijbehorende inkoopprocesssen? - Zijn er alternatieven mogelijk vanuit de vraagzijde? Inkoopportfolio Leveranciersportfolio Specificatie/bestek Stakeholder analyse Forecasting & planning Spend analyse Duurzaamheidsscan AO/IC scan 4. Leveranciersinformatie - Prijs en kwaliteit - Totale spend - Levertijden (incl. volatiliteit) - Samenwerking - Veiligheid en MVO - Klandizie - Winstmarges, R&D-prestaties Leveranciersmonitor Audits Risk assessments Benchmarks Netwerken 5. Institutionele context - Wet- en regelgeving (juridische kennis) - Eigendom (publiek versus privaat) - Politieke context - Invloed van NGO s en andere externe stakeholders Internationale databases Sites als TenderNet Netwerken van aanbesteders Internet/deskresearch Stakeholderanalyse Welke informa NB: Niet instrument wordt gebruikt door een bepaalde organisatie. Dit is afhankelijk van het type organisatie, NB: Nietieder ieder instrument wordt gebruikt door een bepaalde organisatie. Dit is positie in het inkoopontwikkelmodel, et cetera. afhankelijk van het type organisatie, positie in het inkoopontwikkelmodel, et cetera Conclusies 1) Inputmarktanalyse hangt samen met bedrijfsstrategie 10 governmental DeNon intensiteit enorganizations. de werkwijze van inkoopmarktanalyses hangt sterk samen met de bedrijfsstrategie (zie figuur 3.4). Een organisatie die de strategie heeft om zich zoveel mogelijk tot de kern van het bedrijf te beperken en de rest zoveel mogelijk uit te besteden (partnershipbenadering), zal intensieve inkoopmarktanalyses Kennis over Markten 23 uitvoeren, waarbij Eindrapport een belangrijk deel van de inspanning gericht zal zijn op het monitoren en managen van de leverancierprestaties. Een organisatie die meer de 9 Non governmental organizations. Pagina 34 van 52

36 concurrentiebenadering volgt zal minder intensieve marktanalyses uitvoeren en de marktanalyses zullen vooral zijn gericht op hoe de concurrentie kan worden gemaximaliseerd onder de reeds bekende leveranciers. Uiteindelijk kan wanneer er diepe inkoopmarktanalyses worden uitgevoerd (waarbij ook de TCO wordt betrokken en in de gehele keten wordt gekeken) de inkoopmarktanalyses ook invloed hebben op de bedrijfsstrategie. Zo kan uit de analyse blijken dat het uitbesteden van een deel van de werkzaamheden per saldo gunstiger is voor de organisatie. Figuur 3.4 Samenhang inkoopmarktanalyse Inkoopproces Inkoopmarktanalyse Bedrijfsstrategie Inkoopstrategie 2) Inkoopmarktanalyses vinden plaats wanneer dit zin heeft Een tweede belangrijke conclusie van het onderzoek is dat de intensiteit van inkoopmarktanalyse in sterke mate beïnvloed wordt door de verwachte impact van een ingekocht product of dienst op het bedrijfsresultaat en de verwachte impact van het bedrijf op de inkoopmarkt. Wanneer een organisatie hoge brutomarges heeft en een kleine partij is op de inkoopmarkt, zal er naar verwachting minder aan inkoopmarktanalyses worden gedaan dan wanneer een organisatie te maken heeft met kleine marges en een grote vraag uitoefent op een bepaalde inkoopmarkt. Deze afweging is terug te voeren op de strategische afweging binnen iedere organisatie hoe dient te worden omgegaan met schaarse middelen (zie de marktanalysematrix in figuur 3.2). 3) Het juiste kennisniveau Het zo effectief en efficiënt mogelijk omgaan met schaarse middelen heeft ook betrekking op de vraag wat het juiste kennisniveau van inkoopmarkten is. Er zijn organisaties die het zekere voor het onzekere nemen en bij twijfel over de effectiviteit de kennis over inkoopmarkten toch in eigen huis willen halen. Andere organisaties laten dit afhangen van de vraag naar kennis binnen de eigen organisatie, bijvoorbeeld vanuit de category managers. Uiteindelijk zijn de beschikbare budgetten voor inkoopmarktanalyse grensbepalend en die hangen van af van het belang dat het topmanagement stelt in het verzamelen en verwerken van inkoopmarktinformatie (zie de voorgaande conclusie). 4) Inkoopmarktanalyse wordt meestal zelf gedaan Uit de interviews blijkt dat de uitvoering van inkoopmarktanalyses slechts bij uitzondering extern wordt uitbesteed en dan vooral wanneer het gaat om niet primaire goederen en diensten. Een belangrijk motief hiervoor is dat marktanalyse direct gekoppeld is aan de inkoop zelf en dat bij het uitbesteden hiervan de Pagina 35 van 52

37 connectie tussen beide verloren kan laten gaan. Wel wordt regelmatig gebruik gemaakt van generieke externe marktinformatie of van ingehuurde externe kennis. 5) partnership- versus concurrentiebenadering Naast de partnership- en de concurrentiebenadering is er ook een middenwegbenadering. De keuze voor een middenweg vloeit bij een aantal geïnterviewde organisaties voort uit een schaarste aan middelen die de inkoopfunctie ter beschikking staan. Hierbij wordt het instrument van de inkoopmarktanalyse selectief toegepast en is er wel een structurele beoordeling van de belangrijkste leveranciers met het oog op het verbeteren van de performance, maar wordt hierbij niet de gehele waardeketen betrokken. 6) Beperkte ketenanalyses De meerderheid van de geïnterviewde organisaties kijkt niet veel dieper terug in de keten dan de directe eerstelijns leveranciers. Daarbij monitoren ze hooguit de prijzen van de belangrijkste grondstoffen die deze eerstelijns leveranciers inkopen. Alleen de organisaties die zich in fase 5 en 6 van het inkoopontwikkelmodel bevinden zijn gestructureerd bezig met het analyseren van cost drivers en toegevoegde waarde in de gehele keten. 7) Inkoopmarktanalyse is ook leverancierbeheer Voor ongeveer de helft van de geïnterviewde opdrachtgevers is de relatie met leveranciers en het beheer daarvan net zo belangrijk als het verwerven van marktkennis. Bij deze organisaties wordt veelal gefocust op de TCO, technologische innovaties en het creëren van verbeteringen bij partners/leveranciers. Deze focus op leveranciers wil echter niet zeggen dat deze organisaties de rest van de inkoopmarkten niet meer in de gaten houden. 8) Aanbestedingsregels en inkoopmarktanalyse Publieke opdrachtgevers hebben te maken met de regelgeving rondom aanbestedingen en politieke doelstellingen en kunnen daardoor niet zo ver gaan met samenwerkingsverbanden als bijvoorbeeld BAM of ASML. Overigens zijn er verschillen tussen publieke organisaties; RWS heeft andere beperkingen dan bijvoorbeeld Defensie of ProRail. Toch blijkt uit de interviews en het tweede klankbordgroepoverleg dat er mogelijkheden zijn om je als publieke opdrachtgever te laten informeren door de markt in het voortraject van de aanbestedingsprocedure en dat ook lange termijn samenwerkingsverbanden mogelijk zijn. Cruciaal bij dit alles zijn transparantie en duidelijke afspraken. 9) Maatschappelijke verantwoordelijkheid Een thema dat in de interviews weinig ter sprake is gekomen is de maatschappelijke verantwoordelijkheid als motief voor het uitvoeren van inkoopmarktanalyse. Weliswaar geven enkele publieke opdrachtgevers aan dat zij te maken hebben met contracten die rekening houden met grote fluctuaties in de grondstofprijzen en dat zij er belang bij hebben dat er een gezonde concurrentie op de markt bestaat zodat er geen monopolies of duopolies ontstaan, maar het overheersende motief blijft toch kostenreductie of winstmaximalisering. Dit neemt niet weg dat de keuze van een individuele inkoper een groot maatschappelijk effect kan genereren. 10) Er bestaat geen universele blauwdruk voor inkoopmarktanalyse Een van de belangrijkste conclusies uit het onderzoek is dat er niet zoiets bestaat als een universele blauwdruk voor het opbouwen van kennis over inkoopmarkten Dit neemt niet weg dat er wel degelijk een procesaanpak kan worden ontwikkeld om in een organisatie kennis over inkoopmarkten te ontwikkelen. Zie hiervoor hoofdstuk 4. Pagina 36 van 52

38 De diversiteit van de antwoorden uit de interviews qua strategische benadering en wijze van uitvoering tonen aan dat er meerdere wegen naar Rome leiden en dat het belangrijkste devies is dat kennis in de hoofden van mensen zit en niet per definitie in allerlei dure systemen en in detail uitgewerkte procedures en sjablonen. We gaan in het volgende hoofdstuk nader in op deze conclusie. Pagina 37 van 52

39 Pagina 38 van 52

40 4 Advies richting RWS Een belangrijke conclusie uit de interviews en het tweede klankbord-groepoverleg was dat er geen universeel toepasbare blauwdruk voor inkoopmarktanalyses bestaat. Kennis zit in mensen, niet in systemen, en verzamelde informatie is niets waard wanneer je deze niet gebruikt. In dit afsluitende hoofdstuk gaan we hier nader op in. In paragraaf 4.1 beschrijven we hoe in de praktijk marktkennis kan worden opgebouwd, in paragraaf 4.2 gaan we in op de theoretische kant en beschrijven we een stappenplan dat RWS kan gebruiken om de kennis over inkoopmarkten in de eigen organisatie te vergroten. 4.1 Het opbouwen van marktkennis in de praktijk Niet alleen bij de het tweede klankbordgroepoverleg, maar ook bij verschillende interviews is het thema marktkennis opbouwen ter sprake gekomen. Uit de interviews komt duidelijk een beeld naar voren dat dit een proces is waarbij op strategische wijze kennis wordt opgebouwd. In dit proces staat het opwekken van de interne vraag naar marktanalyses, het trainen en opleiden van mensen, het samenwerken (zowel intern als extern) centraal. Dit alles wordt uiteraard ondersteund door de nodige processen en systemen. Hieronder bespreken we deze elementen Inrichting van de governancestructuur, inkoopprocessen en gereedschappen Een van de geïnterviewde organisaties gaf tijdens het interview aan in de toekomst alles te willen weten van alle relevante leveranciers over de gehele wereld. De organisatie gaf daarbij aan de benodigde systemen al in bezit te hebben, maar de implementatie ervan voorlopig toch uit te stellen. De achterliggende gedachte hierbij was dat waardevolle lessen uit het verleden hebben aangetoond dat data pas bruikbare informatie wordt zo gauw dit in de hoofden van de juiste mensen zit. Om dit te bereiken is een goed functionerende governancestructuur noodzakelijk en de nodige commitment van de mensen die met de informatie werken. Op vergelijkbare wijze zijn verschillende geïnterviewde organisaties bezig met: het laten aansluiten van de inkoopfunctie bij de bedrijfsstrategie; het inrichten van inkoopprocessen met als integraal onderdeel inkoopmarktanalyses (zie kader 26); het ontwikkelen van standaard tools; het aanpassen van de incentives zodat de verantwoordelijke inkopers wordt gemotiveerd om toegevoegde waarde te realiseren voor de organisatie. Toegevoegde waarde die verder gaat dan alleen de traditionele kostenbesparingen; het creëren van gouden referentiestandaarden die er toe bijdragen dat gemakkelijker centraal kan worden ingekocht; het centraliseren van de inkoopactiviteiten (zie kader 26). Pagina 39 van 52

41 26. Voorbeelden van het centraliseren van inkoopactiviteiten o In het Essent Sourcing Plan is afgesproken dat voor alle aankopen boven de een Full Sourcing traject wordt doorlopen en voor contracten tussen de en , een Light Version. o Medio 2002 is Stork gestart met het Corporate Procurement Programma dat er op is gericht om meer rendement en kostenbesparing te behalen. Het programma is hoofdzakelijk gericht op alle niet-productiegerelateerde zaken zoals accountantsdiensten, leaseauto s, facilitaire zaken, et cetera Van marktinformatie naar marktkennis Uit de interviews komt het beeld naar voren dat het opbouwen van marktinformatie een relatief eenvoudige zaak is. Informatie wordt verkregen door het verzamelen en verwerken van interne bedrijfsgegevens ( Business Intelligence ) en marktgegevens ( Market Intelligence ) die vervolgens worden verwerkt in databases en templates. Het verkrijgen van marktkennis is echter minder eenvoudig en vereist niet alleen de juiste governancestructuur (zie 4.1.1), maar ook het op effectieve wijze communiceren van de marktinformatie richting de beslissers in het inkoop- en aanbestedingsproces (zie kader 27). 27. Voorbeelden van het effectief communiceren van marktinformatie Rabobank heeft het voornemen om meer sociale media zoals Twitter, LinkedIn, Facebook, et cetera in te gaan zetten om marktkennis te delen. Pas wanneer de marktinformatie op de inkoop- en aanbestedingsprocedures wordt toegepast, kan deze informatie leiden tot marktkennis. Het proces van data naar marktkennis is schematisch weergegeven in figuur 4.1 en is naar onze mening ook zeer geschikt voor RWS. Figuur 4.1 Schema opbouw van marktkennis DATA INFORMATIE KENNIS Business Intelligence (BI) Totale business uitgaven Vraag Huidige prestatie Business Units Interne financiële budgetten Kwaliteitsrapporten Market Intelligence (MI) Ontwikkelingen leveranciersmarkt Ontwikkelingen bedrijfssector Ontwikkelingen supply chain Prijzen van goederen/diensten Financiële status leveranciers # Leveranciers (vb. fusies, capaciteit) Inkoopstrategie van concurrenten Technologische ontwikkelingen Data is vaak te vinden op verschillende locaties en dient nog te worden verwerkt tot informatie. Deze informatie moet vervolgens worden verwerkt in templates die op effectieve wijze worden gecommuniceerd richting de beslissers binnen het inkoopproces. Het gebruik van de informatie in de sourcing/ aanbesteding en de resultaten daarvan leiden uiteindelijk tot kennis De juiste mensen op de juiste plaats Uit de interviews (zie paragraaf 2.3) kwam het beeld naar voren van een inkoper/ data-analist die niet alleen veelzijdig is, maar ook de nodige kennis en ervaring heeft, een groot (kennis)netwerk onderhoudt en in staat is om mee te denken met leveranciers en interne klanten. Om een dergelijk schaap met vijf poten te worden is Pagina 40 van 52

42 training en ervaring nodig. De geïnterviewde organisaties gebruiken hiervoor onder andere traineeships, cursussen, externe experts en teams (zie kader 28). 28. Voorbeeld van training Essent kent een traineeshipprogramma waarin gedurende anderhalf jaar young professionals het inkoopvak leren als sourcing analist. De inzet van hoger opgeleiden (WO ers) als data- en marktanalisten maakt het niet alleen mogelijk voor de organisatie om snel marktkennis te verwerven, maar ook om toekomstige inkopers, afdelingshoofden en projectmanagers het belang van marktkennis te laten inzien. Andere mogelijkheden om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, zijn training, jobrotatie, het inhuren van externe experts en het werven van marktanalisten bij leveranciers of vergelijkbare instellingen Samenwerking Veel van de geïnterviewde organisaties geven het belang aan van zowel interne als externe samenwerking bij de verwerving van marktkennis. Als voorbeelden van interne samenwerking worden niet alleen multidisciplinaire teams (zie paragraaf 2.3) genoemd, maar ook zogenaamde competence teams (zie kader 29), expertise centra en het op projectbasis samenwerken met de project- of category managers. 29. Voorbeeld van samenwerking met competence teams Een van de doelen van Philips is om multidisciplinair samen te werken in competence teams in plaats van commodity teams. Deze competence teams bestaan bijvoorbeeld uit vertegenwoordigers van de inkoopafdeling en de R&Dafdeling en hebben dus een bredere blik dan alleen inkopen. In deze teams wordt holistischer gekeken naar inkoopmarkten en is meer aandacht voor onder andere technologie en innovatie. Wat betreft de externe samenwerking wordt naast de samenwerking met leveranciers (bijvoorbeeld op het gebied van Publiek-private samenwerking, joint ventures en allianties) ook samengewerkt met afnemers, de overheid, collega s en concurrenten (zie kader 29). Daarnaast wordt kennis en informatie ingekocht bij gespecialiseerde bureaus (bijvoorbeeld Dunn & Bradstreet) en experts, bijvoorbeeld op het gebied van kostenstructuren in de keten. 4.2 Opbouw van marktkennis: theoretische handvatten In de voorgaande paragraaf is duidelijk geworden dat het opbouwen van marktkennis als een proces moet worden gezien en niet als top-down benadering moet worden voorgeschreven, maar bottom-up en vraaggestuurd moet worden opgebouwd. In deze paragraaf werken we een aantal handvatten voor RWS uit vanuit de theorie Inkoopontwikkelmodel en marktanalysematrix In hoofdstuk 3 is duidelijk geworden dat de benodigde marktkennis afhangt van de positie van het bedrijf of de PMC 11 in de marktanalysematrix en daarmee ook van de fase van het bedrijf in het Inkoop ontwikkelmodel (zie figuur 4.2). 11 Product-marktcombinatie Pagina 41 van 52

43 Figuur 4.2 Inkoopontwikkelmodel Van prijs naar kosten Van TCO naar waarde 1. Focus op beschikbaarheid 2. Prijzen reduceren 3. Synergie realiseren 4. TCO reduceren 5. Kosten uit de hele keten 6. Waarde creëren Bijdrage aan competitief voordeel Transactionele oriëntatie Commerciële oriëntatie Inkooporiëntatie Procesoriëntatie Supply chain oriëntatie Value chain oriëntatie Tijd Bron: Rozemeijer, Van Weele en Rietveld (1998), bewerkt door Decisio De verschillende fasen in het inkoopontwikkelmodel hebben elk hun eigen kennisbehoefte. Deze kennisbehoefte neemt toe naarmate de inkoopfunctie zich sterker ontwikkelt: 1. Transactionele oriëntatie: Marktkennis beperkt zich tot administratieve aspecten (NAW-gegevens van leveranciers, inkoopordernummer, etc.) en kwantitatieve gegevens zoals de bestelgrootte en het prijsniveau. 2. Commerciële oriëntatie: Naast het bovenstaande is in deze fase kennis noodzakelijk van het concurrentieniveau in de markt. Het gaat hierbij om informatie over welke leveranciers en alternatieven er zijn en de gangbare prijzen. De focus qua inkoop is gericht op de laagste prijs. 3. Inkooporiëntatie: Marktkennis wordt uitgebreid met een vraag- en aanbodanalyse en informatie over de bezettingsgraad, de orderportefeuille, marktstructuur, markttype, beschikbare leveranciers, belangrijke trends en ontwikkelingen, reputatie van de markt, eigen ervaringen met de markt, et cetera. Daarnaast wordt aanvullende kennis over de interne vraag verzameld zodat concernbreed naar inkoopvoordelen kan worden gezocht. Ook op de inkoopmarkt wordt in deze fase actief gezocht naar leveranciers met wie concernbrede raamcontracten kunnen worden afgesloten. 4. Procesoriëntatie: Uitbreiding marktkennis met macro-economische indicatoren (conjunctuurcyclus, renteontwikkelingen, loonontwikkelingen, economische groei, ontwikkeling van de industriële productie en het politieke klimaat). Verder wordt inhoudelijke kennis verzameld over het product of dienst, de TCO en de productspecificaties. In deze fase wordt er intern intensief crossfunctioneel samengewerkt met functies als R&D, Productie, Marketing en Logistiek aan het reduceren van kosten. Daarnaast komt de samenwerking met de eerstelijns leveranciers in deze vierde fase op gang, zodat ook over hen specifieke marktkennis wordt verzameld wat betreft hun processen, innovatiekracht, strategieën, samenwerkingskwaliteiten, et cetera. 5. Supply Chain oriëntatie: In deze fase breidt de intensieve samenwerking zich uit naar de tweede en derde lijns leveranciers. De focus hierbij ligt op het verlagen van de TCO in de gehele keten en kennis van diverse markten in de gehele keten is hierbij noodzakelijk. 6. Value chain oriëntatie: Uiteindelijk staat het leveren van maximale waarde aan de eindconsument centraal. Het draait om open innovatie, waarbij klanten en leveranciers betrokken zijn bij de ontwikkeling van nieuwe producten en markten. De marktkennis in deze fase breidt zich uit tot de waarde voor de eindgebruiker en tot andere markten. Pagina 42 van 52

44 De bovenstaande indeling kan worden toegepast voor gehele bedrijven, maar ook voor bedrijfsonderdelen of zelfs PMC s. Ook voor RWS is het noodzakelijk om per PMC te analyseren welk type marktkennis nodig is. Hiervoor is de marktanalysematrix (figuur 4.3) een nuttig hulpmiddel: Deze matrix laat zien dat er meer effort in de analyses van inkoopmarktanalyses wordt gestoken naarmate verwacht wordt dat de inkoop van een bepaald product of dienst een grotere impact heeft op het resultaat (in termen van geld, risico, kwaliteit, tijd etc.) en de gewenste invloed op de inkoopmarkt groter is. Figuur 4.3 De marktanalysematrix Hoog Verwachte invloed op resultaat/value Laag MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Kennis interne behoefte KT benadering - Ad hoc aanpak - Inkoper kiest zelf - Kennis van leveranciers - Inzicht in interne behoefte LT benadering - Continue aanpak - Strategische benadering - Marktkennis - Product/technologie kennis - Kennis van leverancier - Kennis interne behoefte MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Productkennis LT = lange termijn MT = middellange termijn KT = korte termijn Hoog Verwachte invloed op de inkoopmarkt Stappenplan Voor RWS is het dus zaak om per PMC na te gaan in welke fase van het inkoopontwikkelmodel en in welk kwadrant van de marktanalysematrix ze zich bevindt. Vervolgens moet worden bepaald welk type marktkennis nodig is. De in paragraaf genoemde indeling, de marktanalysematrix en ook het overzicht met marktkennis in tabel 3.1 kunnen hierbij als hulpmiddel dienen. We bevelen hiertoe aan om het volgende stappenplan te doorlopen per PMC en in multidisciplinaire PMC-teams, waarin technische kennis/procesinrichting, marktkennis, kostenkennis, kennis van de projecten en kennis van de interne vraag wordt gebundeld (zie ook figuur 4.4): 1. Definiëren van de PMC s en het formeren van multidisciplinaire PMC-teams. 2. Het PMC-team moet vervolgens bepalen in welke fase van het inkoopontwikkelmodel en in welk kwadrant van de marktanalysematrix RWS zich met die PMC bevindt. 3. Op basis van deze analyse ontstaat een algemeen beeld van de kennisbehoefte (zie marktanalysematrix en de opsomming in paragraaf 4.2.1). Pagina 43 van 52

45 4. Op basis hiervan moet het PMC-team scherper kunnen krijgen welke kennisvraag er is en dit duidelijk omschrijven. Hierbij kan tabel 3.1 als checklist fungeren. 5. Vervolgens moet (bij voorkeur door leden van het PMC-team) de data/informatie worden verzameld en op basis van persoonlijke ervaring worden verrijkt tot marktkennis. 6. Gedurende het proces komt het PMC-team geregeld samen, waarbij zal blijken of er in het multidisciplinaire team nieuwe kennisvragen opkomen, of een behoefte om bepaalde kennis te monitoren. 7. Naar verwachting zal er vervolgens een iteratief proces op gang komen waarin de kennisvraag en het kennisaanbod op elkaar worden afgestemd. Figuur 4.4 Stappenplan 1. Definiëring PMC s en formatie PMCteams 2. Vaststelling positie in inkoopontwikkelmodel en marktanalysematrix 7. Iteratiefproces 3. Beeld van de kennisbehoefte 4. Definiëring kennisvraag en aanpak 6. Evaluatieoverleg PMC-team 5. Uitvoering inkoopmarktanalyse We bevelen aan om dit proces te starten met enkele PMC s waarvan het aannemelijk is dat de marktkennis hiervan relatief veel oplevert. Aansturing van de PMC-teams kan het beste centraal worden georganiseerd met behulp van een inkoopstuurgroep die vaststelt welke PMC s prioriteit krijgen en wat het karakter is van de betreffende PMC. Daarbij kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat High level PMC s direct rapporteren aan de inkoopstuurgroep en de Low level PMC s rapporteren binnen de inkoopkolom Centrale en decentrale kennisbehoefte De kennisbehoefte is naast de positie in de marktanalysematrix en de fase in het inkoopontwikkelmodel, mede afhankelijk van de manier waarop RWS bij die betreffende PMC is georganiseerd. Bepaalde PMC s zoals dynamisch verkeersmanagement zijn vermoedelijk veel centraler georganiseerd dan andere PMC s zoals beheer en onderhoud van wegen. In bepaalde gevallen kan dan blijken Pagina 44 van 52

46 dat de decentrale kennisbehoefte anders is dan de centraal gevoelde kennisbehoefte. In het geval van asfalt, bijvoorbeeld, zal er enerzijds (centraal) een grote behoefte zijn aan verdere innovaties op het gebied van stroefheid, onderhoud, geluid et cetera waarvoor veel marktkennis nodig is. Decentraal kan de kennisbehoefte zich beperken tot inzicht in het aanbod en de prijs van een bepaald type asfalt in een bepaalde periode in een bepaalde regio. Bij het scherp krijgen van de centrale en de decentrale kennisvraag kan het nuttig zijn om de corporate coherence matrix (Rozemeijer 2000) te gebruiken (zie figuur 4.5). Figuur 4.5 Corporate coherence matrix Hoog Mate van inkoopmanagement volwassenheid Lokaal /Federaal geleide benadering Decentrale benadering Gecoördineerde inkoop Centraal geleide benadering Centrale benadering Laag Mate van corporate coherentie Hoog Bron: Rozemeijer (2000), bewerkt door Decisio De corporate coherence matrix kent vijf kwadranten: I. De decentrale inkoopbenadering (laag/laag) hangt samen met een organisatiestructuur waarin alle inkopen and leverancierscontacten op individuele basis worden gemanaged. In deze benadering werkt iedere divisie of afdeling op autonome basis. Eventuele samenwerking tussen divisies of afdelingen geschiedt op vrijwillige basis en is ad hoc van aard. Er bestaat geen gecentraliseerde coördinatie en/of ontwikkeling van gezamenlijk inkoopbeleid. In deze situatie vindt ook marktanalyse plaats op decentrale schaal en op basis van inzicht van de betreffende divisie of afdeling. Het risico van een gebrek aan coördinatie is dat er verschillende afspraken worden gemaakt met dezelfde leveranciers en bestaat het gevaar dat dezelfde marktinformatie telkens opnieuw wordt verzameld. II. Bij een centrale benadering (hoog/laag) worden alle belangrijke leverancierscontracten gemanaged door een centrale afdeling (bijvoorbeeld een shared service center). De afdelingen of divisies worden bij inkoopactiviteiten Pagina 45 van 52

47 weliswaar geraadpleegd, maar niet verantwoordelijk gesteld voor belangrijke inkoopactiviteiten, inclusief inkoopmarktanalyse. Inkoopspecialisten leveren geconcentreerde, collectieve inkoopmacht en realiseren daarmee een groot deel van de potentiële inkoopsynergie. Het grootste gevaar van deze benadering is echter dat er niet genoeg wordt geluisterd naar de decentrale behoeften en dat marktkennis beperkt blijft tot prijsgerelateerde informatie. III. De lokale/federaal geleide benadering (hoog/laag) kent een organisatiestructuur bestaande uit een kleine centrale kern met een voor de rest platte organisatiestructuur (i.e. netwerk organisatie). Deze structuur voorziet in een gemeenschappelijk inkoopproces met bijbehorende gereedschappen en templates, marktanalyseprocedures, IT-systemen en centraal gestuurde training en werving. Aangezien er weinig gemeenschappelijk wordt ingekocht zijn er weinig centrale inkoopprojecten en voorziet iedere afdeling of divisie in zijn of haar eigen behoeften. De wijze waarop dit gebeurt, is qua uitvoering identiek en afdelingen worden aangemoedigd om bepaalde faciliteiten, systemen, gereedschappen en diensten te gebruiken die worden aangeleverd door de centrale inkoopstaf. Ook de benodigde marktkennis is verschillend van aard en wordt vraaggestuurd aangeleverd met behulp van centraal afgestemde methoden en technieken. IV. De centraal geleide inkoopbenadering (hoog/hoog) bestaat uit een netwerk organisatie waarin centrale inkoopinitiatieven worden uitgevoerd met actieve ondersteuning vanuit de verschillende afdelingen of divisies. De centrale inkoopafdeling werkt aan standaardisatie van de inkoopprocessen, rapportage, IT-systemen, inkoopmarktanalyse en competentieontwikkeling. In dit beheersmodel mogen inkoopspecialisten vanuit de verschillende afdelingen of divisies centrale inkoopprojecten initiëren op basis van specifieke spend analyses en inkoopmarktanalyses. Het primaire doel van de centrale staf is het faciliteren van netwerken tussen de individuele afdelingen om zo de uitwisseling van kennis en expertise te stimuleren. V. De gecoördineerde inkoopstructuur (midden/midden), ten slotte, bestaat uit gedecentraliseerde inkoopafdelingen die samenwerken met de individuele afdelingen of divisies en worden ondersteund door een kleine centrale inkoopafdeling op het hoofdkwartier. Deze centrale inkoopafdeling coördineert inkoopstrategieën, centrale inkoopmogelijkheden en aandachtspunten (bijvoorbeeld op het gebied van inkoopmarktanalyse) die de gehele organisatie aangaan. Het voordeel van deze benadering is dat er een centrale scope is en onder een vlag wordt onderhandeld met leveranciers zonder daarbij te maken hebben met de hoge overheadkosten die volledig centraal gestuurde organisaties hebben. Dit model wordt vaak toegepast door organisaties die vergaand gestandaardiseerd zijn qua productie en een grote naams/ merkbekendheid bezitten op internationaal niveau. Op basis van dit onderzoek zijn we niet in staat om aan te geven in welke kwadrant(en) RWS zich als organisatie bevindt. Dit kan ook per organisatieonderdeel verschillen. We adviseren om bij een analyse onderscheid te maken tussen de werkelijke ( IST -) situatie en de gewenste ( SOLL -) situatie. Mocht op basis van de analyse blijken dat bijvoorbeeld het dynamisch verkeersmanagement decentraal geregeld is, terwijl een gecoördineerde (of op lange termijn een centraal geleide) benadering gewenst is, dan kan hiervoor een strategie voor worden opgesteld. Ook hiervoor zou de inkoopstuurgroep verantwoordelijk moeten worden gesteld. Pagina 46 van 52

48 4.2.4 Tot slot In aanvulling op de interviewgesprekken zijn gedurende het tweede klankbordgroepoverleg de volgende adviezen genoemd die RWS helpen bij het opbouwen van marktkennis: Maak kennisdeling leuk en stimuleer intern netwerken; Zoek sponsoren binnen de organisatie (bijvoorbeeld projectleiders) en ondersteun deze met kennis vanuit inkoopmarktanalyses; Bundel beleid met uitvoering zodat er vanzelf marktkennis ontstaat; Train inkopers in het netwerken en mobiliseer hierbij intern aanwezige kennis. Denk hierbij ook aan het bevorderen van een cultuur die vragen stellen bevordert; Werk met centrale aanspreekpunten, bijvoorbeeld een category manager of een projectleider; Voer de inkoopmarktanalyses uit in kleine teams met korte trainingen zodat er geen sterk centraal georganiseerd systeemdenken ontstaat. Kortom: Het inrichten van een kennismanagement systeem is een veranderingsproces waarin RWS keuzes moet maken. Pagina 47 van 52

49 Pagina 48 van 52

50 Bijlage 1: Geraadpleegde literatuur Queensland Government Chief Procurement Office (2010). Planning for significant procurement. Rijkswaterstaat (2008). Rijkswaterstaat toonaangevend opdrachtgever. Rijkswaterstaat (2008b). Rijkswaterstaat is een toonaangevende opdrachtgever. Rijkswaterstaat (2010). Offerteaanvraag Kennis over Markten. Rozemeijer, F.A., Weele, A.J. van en Rietveld, G. (1998). Professionalizing purchasing organizations: towards a purchasing development model, Proceedings 7th Annual IPSERA Conference, London, pp Rozemeijer, F.A. (2000). Creating Corporate Advantage in Purchasing. PhD Thesis, TU Eindhoven. Pagina 49 van 52

51 Pagina 50 van 52

52 Bijlage 2: Deelnemers aan het onderzoek Interviews: Pagina 51 van 52

53 Tweede klankbordgroepoverleg van 2 maart: Pagina 52 van 52