1

Transcriptie

1 Projectmanagement vanuit waarden PERSOONLIJK PROFIEL mei 2013 Professionalisering project- en programmamanagement Leiderschap en teamontwikkeling Organisatieontwikkeling 1

2 PROJECTMANAGEMENT VAN DE TOEKOMST STUREN VANUIT WAARDEN Een paar belangrijke ontwikkelingen gezamenlijke waarde scheppen; co-creatie toename en toegankelijkheid van informatie samenwerking in netwerkverbanden opener en transparanter samenleving kwetsbaarheid van iedereen die verantwoordelijkheid neemt verbinding van mensen aan organisaties, andere arbeidsrelatie organisaties worden meer en meer onderdeel van waarde-ketens Jelle Dijkstra en Peter-Paul Feld, Gedeeld Leiderschap 2

3 De organisatie van de toekomst kan alleen (voort)bestaan als ze in staat is een sterke kernidentiteit te verbinden aan een flexibele visie en doelen die aansluiten bij wat op dat moment maatschappelijk aan de orde is. HARDE KERNIDENTITEIT Jim Collins -Collins & Poras - De Geus AANPASSINGSVERMOGEN OP BASIS VAN MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN 3

4 De organisatie van de toekomst is sterk in het aangaan van allerlei tijdelijke allianties in nationale en internationale omgevingen. De organisatie van de toekomst is in staat uiterst flexibel te werken in vaste én tijdelijke werkstructuren zoals projecten en programma s. En kan daarin zonder veel energieverlies variëren en wisselen. 4

5 De organisatie van de toekomst bindt medewerkers aan zich omdat ze aan medewerkers ook de ruimte bieden voor hun eigen ontwikkeling De organisatie van de toekomst biedt binnen scherpe afspraken over de te realiseren resultaten, veel ruimte voor medewerkers om hun werk op hun eigen manier te organiseren, in balans met hun privé leven 5

6 De organisatie van de toekomst werkt vanuit de filosofie dat de medewerker verantwoordelijkheid kan en wil dragen en zich wil verbinden. De organisatie van de toekomst werkt door al deze zaken op een manier waardoor structuren, formele posities en verantwoordelijkheden een steeds kleinere rol gaan spelen. 6

7 De organisatie van de toekomst Kortom... de toekomst is aan de flexibele netwerk-organisaties, gestuurd door waarden, passie, samenwerking, heldere doelen, vertrouwen, verbinding en zingeving. Wat betekent dat? 7

8 1 Project- en programmamanagement zijn de vakken van de toekomst 2 Veel persoonlijke ruimte vanuit scherpe afspraken over kaders en resultaten die moeten worden opgeleverd Geef mij grenzen dan kan ik vrij zijn 8

9 3 Verbinden is misschien wel de belangrijkste competentie; van mensen, van organisaties 4 In programma s verschuift de focus van de structuur en beheersing naar aspecten als inspiratie, visie, verbinden, co-creatie De 3 C s - de 3 V s Communication Control Command Vakmanschap Verbinding Vertrouwen 9

10 5 Van verticaal naar horizontaal en gedeeld leiderschap 6 De programmamanager werkt vanuit principes van co-creatie, visie, verbinding, vertrouwen en is waarden-gedreven (daar zijn de meeste opleidingen overigens juist niet op gericht) 10

11 7 Dat kan alleen als hij/zij verbinding heeft met de kern van zijn/haar eigen leiderschap, waarden en zingevingsvragen De betekenis voor projectmanagement 11

12 Werken vanuit waarden Kun je jouw rol in het project verbinden met datgene wat voor jou belangrijk is? Waarden Je morele kompas 12

13 Zes casus: wat zou jij doen De verzekeringspolis 2. Vooruit factureren 3. Het renovatieproject 4. De organisatieontwikkelingsvraag 5. De teamprestatie feedaback Dank 13

14 1. Je bent al een aantal jaren sr. projectmedewerker binnen de afdeling Pensioenen van een groot verzekeringsconcern. Jouw manager vraagt je om de leiding te nemen over een groot complex nieuw project: het ontwikkelen van een nieuwe beleggingsverzekering. Jij weet inhoudelijk niet zoveel van dit soort polissen, maar kunt uiteraard in je team gebruik maken van alle noodzakelijke juridische, fiscale en andere deskundigheid. Daarbij geeft de opdrachtgever in een eerste gesprek een aantal kaders mee: het gaat om een polis die het mogelijk moet maken voor de polishouder optimaal vermogen op te bouwen (bijv. voor het aflossen van een hypotheek); binnen de wettelijke kaders moeten risico s van waardedaling of tussentijdse beëindiging zo veel mogelijk bij de polishouder liggen; het is belangrijk dat er voor de verzekeringsmaatschappij een zo groot mogelijk rendement overblijft; omdat het in deze branche gaat om eten of gegeten worden is het essentieel dat het lukt om met deze producten een stevige positie in de markt te krijgen, bij wijze van spreken kost wat het kost. Voor jou is het een kans om eindelijk aan een groot en complex project leiding te gaan geven. Een kans waar je al lang op gewacht hebt. Wat ga je doen met de vraag van jouw baas? Aan welke waarden appelleert dat voor jou? 2. Je bent projectleider van een kleiner bedrijf dat bij een ministerie een stevige klus mag klaren. Je hebt een contract gesloten waarin vastgelegd is dat facturering in termijnen plaats vindt, waarbij de laatste termijn na afsluiting en acceptatie van het project zal worden gefactureerd. Bij deze laatste factuur worden meer- en minderkosten verrekend. Eind november belt de opdrachtgever van het ministerie je, waarbij hij aangeeft dat hij graag op korte termijn de laatste facturen van je wil ontvangen en ook de volledige facturering van het project nog op dit jaar wil laten rusten, met als uitgangspunt het offertebedrag. Afronding van het project is voorzien voor medio maart volgend jaar. Hij heeft geconstateerd dat er binnen het budget van zijn directie voor dit jaar nog ruimte is en voorziet voor volgend jaar een verdere bezuiniging en dus minder ruimte. Daarom wil hij graag de laatste betaling naar voren trekken. Jij weet dat er op het gebied van financiën nog wel wat zaken spelen, omdat de uitvoering van het project niet helemaal conform specificaties is gegaan. Het is daarbij niet precies helder wat er aan meer- of minderkosten zijn gemaakt. Jouw gevoel zegt je echter dat er een aardige onderuitputting aan de orde zal zijn en het offertebedrag dus niet helemaal gebruikt is. Voor jouw bedrijf komt het naar voren trekken van de facturering niet slecht uit. Hoe reageer jij op de vraag van jouw opdrachtgever? Aan welke waarden appelleert dat voor jou?

15 3. Binnen een gemeente ben jij (deel)projectleider van een groter stadsontwikkelings- en renovatie project in een wijk van de stad. Daarbij worden huizen en gebouwen gerenoveerd en deels herbouwd, de inrichting in de buurt aangepast et cetera. Door allerlei omstandigheden is het totale project wat betreft kosten en tijd al aardig uit de planningen gelopen. Vanuit de samenleving is daar veel kritiek op en is de druk groot om nu het project zo snel mogelijk ook werkelijk te realiseren. Maar er is ook weerstand tegen een aantal keuzes die gemaakt zijn door de specifieke belangengroepen die zich goed georganiseerd hebben. Hun manier van optreden was (vanuit hun perspectief gezien) succesvol maar heeft daardoor ook aardig bijgedragen aan de vertragingen en overschrijdingen van de kosten. Het project is in de uitvoeringsfase waarbij er echter nieuwe potentiele tegenslagen in beeld komen. Het gaat hierbij om problemen die ook mogelijk consequenties hebben voor de volksgezondheid, te weten de noodzakelijke verwijdering van asbest in enkele gebouwen. Het is daarbij duidelijk dat als daarover open gecommuniceerd wordt dit opnieuw hele fundamentele discussies over het project zal oproepen en dus verdere vertragingen en extra kosten. Een Quick Scan heeft laten zien dat zonder er ruchtbaarheid aan te geven dit probleem waarschijnlijk ook opgelost kan worden, met een beperkte kans dat er toch iets misgaat en er dan helder wordt dat dit probleem speelt. Het is duidelijk dat je dan de poppen aan het dansen hebt en er opnieuw veel negatieve publiciteit zal zijn met alle gevolgen van dien. Jij bent als (deel)projectleider verantwoordelijk voor dit onderdeel van het totaal project. Wat is de afweging die je maakt? Met welk advies ga je naar jouw opdrachtgever? Aan welke waarden appelleert dat? 4. Binnen jouw organisatie is veel kritiek op de leiding. Door de OR wordt gesproken over een angstcultuur, vooral ingegeven door het optreden van de Raad van Bestuur en in het bijzonder de voorzitter. Er is veel ongenoegen en langzamerhand begint dat niet alleen intern maar ook naar de buitenwereld zichtbaar de worden. De voorzitter van de Raad van Bestuur vraagt je op een goede dag bij je en legt het verzoek bij je neer om een intern organisatieontwikkelingsprogramma op te zetten. Daarbij geeft hij aan dat hij de kritiek vanuit de organisatie maar voor een beperkt deel herkent (en eigenlijk ook grootdeels onzin vindt), maar dat hij ook snapt dat het beter is toch een veranderprogramma op te zetten om die kritiek voor te zijn. Inhoudelijk benoemt hij daarbij een aantal punten die aansluiten bij waar de kritiek over gaat en die jezelf ook belangrijk vindt. Voor jouw is het leiden van een veranderprogramma een grote droom. Het sluit aan bij een persoonlijke ambitie om je meer te ontwikkelen richting organisatieverandering. Je bent het afgelopen jaar ook gestart met een opleiding op dat gebied bij SIOO. Wat ga je doen met de vraag van de voorzitter van de Raad van Bestuur? Aan welke waarden appelleert dat voor jou?

16 5. Vanuit jouw bedrijf is ruim anderhalf jaar gewerkt aan een groot en succesvol project bij een klant door een projectteam waarvan jij de projectleider was. De opdrachtgever is zeer tevreden en ook jouw baas deelt die tevredenheid. Naar buiten toe heb je altijd aangegeven dat het een teamprestatie was, maar dat was niet helemaal conform de werkelijkheid. In het team van 5 mensen was één van de teamleden eerder een stoorzender dan dat hij een positieve bijdrage leverde. Daarbij komt dat hij effectief ook beperkt heeft bijgedragen. Er waren altijd redenen waarom hij zaken niet kom leveren. Jij hebt hem er wel op aangesproken, maar dat heeft nauwelijks gewerkt. Door de grote tijdsdruk heb je het verder niet met mensen in de leiding van de organisatie besproken. Met elkaar heb je het als team immers toch gered... En jij hebt dus naar buiten toe altijd het beeld neer gezet van één team dat samen de klus klaart. Binnen het bedrijf bestaat een expliciete cultuur van belonen van successen. Bij de eindejaars besprekingen geeft een van de directeuren in een vertrouwelijk gesprek met jou aan dat ze jouw project en dus ook al jouw projectteamleden hebben uitgekozen voor de jaarlijkse bijzondere beloningen. Voor ieder van de teamleden zou dat een extra beloning van 3000 betekenen. Wat ga je hiermee doen? Naar de directie? binnen het team? Aan welke waarden appelleert dat voor jou? 6. Je werkt bij een middelgrote gemeente als projectleider Ruimtelijke Ordening. De afdeling Personeelszaken heeft wat nieuws bedacht. Voortaan worden alle beoordelingen volgens de 360 feedback -methodiek gedaan. Dit betekent dat je wordt beoordeeld door minstens drie mensen waarmee je in het werk contact hebt. Je mag zelf uitkiezen welke mensen dit zijn. Maarten vraagt jou om over hem een beoordeling te schrijven. Maarten is behalve een collega ook een goede vriend van je. Jullie kennen elkaar al sinds jullie studie en hebben veel persoonlijk contact. Ook jullie partners gaan veel met elkaar om. Maarten is sr. projectmedewerker en heeft in een project van jou gewerkt. Hij wil graag naar de functie van projectleider en daarmee een hogere schaal en hij weet dat de beoordeling daarvoor belangrijk is. Maarten lijkt het echter de laatste tijd niet meer zo naar zijn zin te hebben op het werk. Hij komt steeds later binnen, en gaat eerder weg. De stukken die hij schrijft zijn veel minder goed dan ze eerst waren en hij haalt vaak zijn deadlines niet. Ook over zijn bijdragen in jouw project ben je niet helemaal tevreden. Maarten weet dit zelf natuurlijk ook. Jij weet dat dit deels komt omdat het in zijn relatie niet zo goed gaat. Hij heeft je gevraagd om een beetje positief te zijn in de beoordeling. Wat ga je hiermee doen in de 360 feedback? Of anderszins? Aan welke waarden appelleert dat voor jou?