VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM

Transcriptie

1 Hoofdstuk X Lorem Ipsum 1 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM MERENDEEL ZORGINSTELLINGEN KLAAR VOOR TOENEMENDE MARKTWERKING IN DE ZORG Onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg

2

3 Voorwoord, mei Hoogste prioriteit De marktwerking binnen de zorg heeft de afgelopen jaren een grote vaart genomen. Dat was voor ons de reden om vorig jaar een onderzoek uit te voeren rond de vraag Hoe goed zijn zorginstellingen voorbereid op deze marktwerking en op wat er nog komen gaat?. Het antwoord was kort maar krachtig: 80% van de markt was gedurende het jaar 2011 en de eerste maanden van 2012 nog niet voorbereid op de marktwerking en stond nog vrijwel aan het begin van het transitieproces. In dit rapport hebben we de onderzoeksvraag opnieuw gesteld, een jaar later, om te kunnen meten hoe de zorginstellingen er nu voor staan. Eén ding is daarbij kristalhelder: stilstaan is geen optie. Het regeerakkoord en het recente sociaal akkoord maken dat overduidelijk. Gezien het fors gestegen aantal deelnemende instellingen blijkt het onderwerp marktwerking meer dan ooit springlevend. Dit kan echter niet los worden gezien van interne ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van personeel, vastgoed en kwaliteit. Wij constateren in dit onderzoeksrapport dat het fenomeen marktwerking in de zorg hoog op de agenda staat bij de instellingen en dat organisaties hier inmiddels aanzienlijk beter op lijken te zijn voorbereid dan vorig jaar. Overigens blijkt tevens dat er tussen de verschillende deelsectoren in de zorg nog altijd grote verschillen bestaan. Met dit rapport hoopt de BDO Branchegroep Zorg een bijdrage te leveren aan het besef dat voorbereiding op marktwerking in de zorg de hoogste prioriteit heeft, en in de nabije toekomst ook nog zal moeten hebben. Chris van den Haak, Rob Karlas en Frank van der Lee Onderzoekers/Partners BDO Branchegroep Zorg Chris van den Haak Rob Karlas Frank van der Lee

4 4 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. Mei 2013 BDO Accountants & Adviseurs

5 Inhoudsopgave 5 Rapport in overzicht Managementsamenvatting Inleiding...07 Aanpak van het onderzoek 2.1 Inleiding Onderzoekspopulatie Weging van de ingevulde vragenlijsten...12 Resultaten van het onderzoek 3.1 Inleiding De kernuitdagingen...15 KERNUITDAGING 1 Stategie en Beleid...15 KERNUITDAGING 2 Bedrijfsmatig werken...18 KERNUITDAGING 3 Kwaliteit en Innovatie...20 KERNUITDAGING 4 Organisatiestructuur en Good Governance...23 KERNUITDAGING 5 Investeringsstrategie...25 Conclusies en aanbevelingen Conclusies en aanbevelingen...29 Over de BDO Branchegroep Zorg...32 Colofon...33

6 6 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg

7 Hoofdstuk 1 7 MANAGEMENTSAMENVATTING Inleiding De transitie naar marktwerking en vraagsturing is in volle gang. Prijsdruk, minder volumegarantie, toenemende concurrentie van nieuwe en bestaande aanbieders en transparantie over kwaliteit vormen de nieuwe context. Binnen dat veranderende speelveld moeten (bestaande) zorginstellingen zich staande houden en (nieuwe) kansen herkennen én aangrijpen. De alsmaar toenemende gereguleerde marktwerking stelt grote eisen aan bestuurders van deze zorginstellingen. De gevolgen van de transitie van budgetsturing naar outputfinanciering zijn steeds duidelijker merkbaar. Vijf kernuitdagingen Dat brengt risico s met zich mee, maar ook kansen. De BDO Branchegroep Zorg onderscheidt vijf kernuitdagingen voor zorginstellingen om goed te presteren onder de toenemende marktwerking en nieuwe kansen optimaal te kunnen benutten: 1 Strategie en Beleid 2 Bedrijfsmatig werken 3 Kwaliteit en Innovatie 4 Organisatiestructuur en Good Governance 5 Investeringsstrategie Hoe staan de zorginstellingen er op deze punten voor op dit moment? Dat is de hoofdvraag die we in ons onderzoek proberen te beantwoorden. Hiervoor kijken we in hoeverre zorginstellingen adequaat invulling geven aan bovenstaande kerngebieden. Het patroon dat zo ontstaat, geeft inzicht in de mate waarin zorginstellingen klaar zijn voor marktwerking en maakt zichtbaar waar de kwetsbare plekken zitten. Belangrijkste bevindingen en conclusies De basis voor de uitkomsten van het onderzoek is een door de BDO Branchegroep Zorg opgestelde vragenlijst die door 231 zorginstellingen is ingevuld: AWBZ-instellingen, GGZ-instellingen, ziekenhuizen, eerstelijnszorgorganisaties, jeugdzorginstellingen en overige organisaties. De belangrijkste bevindingen en enkele belangrijke conclusies die wij hieruit getrokken hebben, zijn als volgt: Zorginstellingen hebben op alle punten forse vooruitgang geboekt. Al blijven er behoorlijke verschillen per sector; De instellingen maken strategische keuzes over hun productportfolio. Dit doen ze in veel gevallen zonder goed inzicht op de wensen van de (toekomstige) stakeholder; Bedrijfsmatig werken wordt omarmd door de zorg. Dit verhoogt onder meer de kwaliteit van de zorg; De AWBZ-sector heeft het afgelopen jaar grote sprongen voorwaarts gemaakt: er is goed inzicht in de wensen van de klanten en er is meer veranderbereidheid en risicobewustzijn. Wel blijft de daling van de overheadkosten achter; Ziekenhuizen hebben een inhaalslag gemaakt op het gebied van bedrijfsmatig werken. Daarentegen worstelen ze met de optimale schaalgrootte en lopen ze achter op het gebied van de organisatiestructuur; Bij jeugdzorginstellingen verhindert onduidelijkheid over de wensen van stakeholders de vorming van de juiste strategische koers. Ook op de punten managementinformatie en financieringsstructuur scoort Jeugdzorg relatief slecht. Op het gebied van onderzoek en uitvoering van innovatie blinkt Jeugdzorg juist uit; GGZ-instellingen hebben relatief weinig zicht op de wensen van hun klanten. Ook talentmanagement en innovatie zijn hier relatief minder goed ontwikkeld; de score op

8 8 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg talentmanagement is zelfs lager dan vorig jaar. Wel is er hier sprake van beter zicht op de wensen van stakeholders; Eerstelijnszorg scoort goed op het gebied van innovatie en betrokkenheid van het zorgpersoneel. Zij lopen met name achter op het aandachtsgebied van samenwerkingsverbanden en optimale schaalgrootte. Bedrijfsmatig werken omarmen is één, maar er is voor diverse zorginstellingen nog een lange weg te gaan Hoofdconclusie: 60% is voorbereid op de marktwerking We kunnen constateren dat er het afgelopen jaar grote stappen zijn gemaakt door de instellingen. Waar gedurende 2011 en 2012 nog slechts 20% goed was voorbereid op toenemende marktwerking is begin 2013 inmiddels 60% van de instellingen goed voorbereid. De grootste bottleneck is en blijft de beperkte grip van veel zorginstellingen op hun strategie. Door de onzekerheid rond regelgeving, en door het gemis aan inzicht van de wensen van nieuwe stakeholders, weten veel instellingen niet welk productportfolio zij in de nabije toekomst moeten gaan aanbieden. Het risico dat de instellingen nemen door allerlei nieuwe producten te lanceren kan slecht uitpakken wanneer men nog niet weet wat bijvoorbeeld de gemeenten straks aan dienstverlening wensen. Het is dus maar de vraag of de huidige keuzes ook de juiste keuzes zijn, met alle risico s van dien. Behoedzaamheid is dus geboden. Bedrijfsmatig werken is omarmd Bedrijfsmatig werken was voorheen nog geen algemeen goed binnen de zorgsector. Dat blijkt nu wel anders. Bedrijfsmatig werken is omarmd. Dit zorgt ervoor dat instellingen grote stappen kunnen zetten in de noodzakelijke transformatie naar gereguleerde marktwerking. Omarmen is één, maar er is voor diverse zorginstellingen nog wel een lange weg te gaan om bedrijfsmatig werken zich echt eigen te maken. Toename aantal faillissementen verwacht De zorgsector staat dus nog steeds voor een grote opgave. Op basis van de uitkomsten van dit jongste onderzoek is onze inschatting net als vorig jaar dat niet alle instellingen deze transformatie met succes zullen volbrengen. Hoewel inmiddels 60% van de instellingen goed voorbereid is op de marktwerking, heeft 40% nog een belangrijke achterstand weg te werken in deze onzekere tijden. Met name instellingen waar zowel sprake is van een onduidelijke strategie als van een zwak weerstandsvermogen lopen gevaar. We verwachten in de aankomende jaren dan ook nog steeds een toename van het aantal faillissementen en reorganisaties in de zorg.

9 Marktwerking in de zorg, Hoe goed bent u voorbereid? BDO QUICKSCAN MARKTWERKING Is uw organisatie klaar voor marktwerking? Zijn uw processen gestroomlijnd en uw marges helder? En hoe scoort u op dat punt ten opzichte van vergelijkbare zorginstellingen? Antwoord op deze en vele andere belangrijke vragen krijgt u via de BDO Quickscan Marktwerking: een eenvoudige online test, uitgebracht door de BDO Branchegroep Zorg. Vul een korte vragenlijst in en u krijgt direct een rapportage per mail. Inclusief specifieke aandachtspunten en een vergelijking met andere instellingen. Zo weet u meteen waar u staat en wat u verder kunt verbeteren om als organisatie ook in de toekomst gezond te kunnen werken. Benieuwd? Ga dan naar en klik op Quickscan Marktwerking

10 10 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg

11 Hoofdstuk 2 11 aanpak van het onderzoek 2.1 Inleiding Dit onderzoek is gebaseerd op de door de BDO Branchegroep Zorg opgestelde vragenlijst op de website onder het thema marktwerking in de zorg. De vragenlijst bevat stellingen met betrekking tot vijf kernuitdagingen. Per kernuitdaging is een tiental stellingen weergegeven die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten als het gaat om toenemende gereguleerde marktwerking in de zorg. Alle ingevulde vragenlijsten zijn kritisch getoetst op plausibiliteit en betrouwbaarheid De vragenlijsten zijn voornamelijk ingevuld in de periode januari tot en met april Bij het onderzoek uit vorig jaar waren de vragenlijsten voornamelijk ingevuld gedurende de periode april 2011 tot en met maart Per stelling kon de ondervraagde zorginstelling aangeven in welke mate men het met de bewering eens of oneens was. Op basis van die gecombineerde antwoorden is een beeld ontstaan van hoe een instelling op de desbetreffende kernuitdaging denkt te scoren. Alle ingevulde vragenlijsten zijn door de BDO Branchegroep Zorg kritisch getoetst op plausibiliteit en betrouwbaarheid. Dit is onder meer gedaan door selectief contact te leggen met de invullers en door het verwijderen van vragenlijsten waarbij op alle stellingen hetzelfde antwoord was gegeven. 2.2 Onderzoekspopulatie 231 instellingen uit verschillende zorgsectoren hebben bruikbare vragenlijsten ingevuld. In onderstaande cirkeldiagrammen vindt u de samenstelling van deze groep. Bij het vergelijkbare onderzoek uit 2012 werden 185 bruikbare vragenlijsten ingevuld. Respons 2013 Respons % 6% 25% 34% 12% 45% 14% 14% 4% 12% 12% 12% 17% Ziekenhuizen Eerstelijnszorg Ziekenhuizen Eerstelijnszorg Jeugdzorg Overig GGZ Combinatie AWBZ Overig GGZ Combinatie AWBZ In het onderzoek hebben we dit jaar een extra categorie toegevoegd. De respons van jeugdzorginstellingen heeft dusdanig volume gekregen dat we deze in een aparte categorie kunnen presenteren. In toelichting op de gebruikte terminologie: de categorie Combinatie betreft zorginstellingen waarbij sprake is van meerdere typen zorg. De categorie Overig betreft een restcategorie van zorgsegmenten waarbij de respons lager was dan 10. Voor zorginstellingen die geïnteresseerd zijn, is de enquête en de daarop volgende individuele beoordeling ook nu nog gewoon beschikbaar via

12 12 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg 2.3 Weging van de ingevulde vragenlijsten Aan de deelnemers van het onderzoek is direct na het invullen van de enquête een individuele rapportage verzonden waarin is aangegeven in hoeverre de desbetreffende instelling klaar is voor toenemende markwerking in de zorg. Hierbij waren de volgende conclusies mogelijk: De instelling is nog niet voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg; De instelling heeft de eerste goede stappen gezet, maar is nog niet volledig voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg; De instelling is goed voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg. Voor zowel dit rapport als de via internet gegenereerde individuele rapportages voor de deelnemers is een weging gehanteerd om tot deze conclusies te komen. Deze weging gaat ervan uit dat per stelling maximaal 5 punten kunnen worden gehaald, afhankelijk van het gegeven antwoord. Als de invuller het volledig eens is met de stelling worden 5 punten toegekend. Is hij of zij het volledig oneens met de stelling dan wordt 1 punt toegekend. De weging van het totaal aantal behaalde punten is als volgt: Minder dan 100 punten: de instelling is nog niet voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg; Tussen 100 en 200 punten: de eerste goede stappen zijn gezet, maar de instelling is nog niet volledig voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg. Voor dit rapport is deze categorie gesplitst in een categorie van instellingen die nog grotendeels moeten starten met de verbeteringen (100 tot 150 punten) en instellingen die zich bewust zijn van de gewenste verbeteringen (150 tot 200 punten); Meer dan 200 punten: de instelling is goed voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg.

13 Hoofdstuk 2, Aanpak van het Onderzoek 13

14 14 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg

15 Hoofdstuk 3 15 uitkomsten van het onderzoek 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt per kernuitdaging aangegeven welk beeld naar voren komt uit de ingevulde enquêtes. Het huidige beeld wordt vergeleken met de gegevens van het onderzoek uit Vervolgens worden de gemiddelde uitkomsten van de 10 stellingen per kernuitdaging in een tabel weergegeven. Tevens worden bij elk punt van één stelling de uitkomsten naar de verschillende zorgsegmenten uitgesplitst. De selectie van de stelling die eruit is gelicht, is gebaseerd op de relevantie voor het totaalbeeld die de desbetreffende stelling naar onze mening heeft. 3.2 De Kernuitdagingen Kernuitdaging Strategie en Beleid Bij deze kernuitdaging gaat het over de mate waarin een zorginstelling duidelijk richting geeft aan keuzes en activiteiten gerelateerd aan haar missie en visie. Het formuleren van een duidelijke strategie en duidelijk beleid is het logische en belangrijke startpunt om een instelling klaar te stomen voor meer marktwerking, aangezien dit het noodzakelijke raamwerk oplevert om ook de andere kernuitdagingen adequaat in te vullen. Om een duidelijke strategie te bereiken is afstemming op de wensen van beoogde doelgroepen en opdrachtgevers essentieel. Keuzes maken, ook rekening houdend met (ontwikkelingen in) de regelgeving, is hierbij van cruciaal belang. Bij deze kernuitdaging proberen we verder niet alleen de formele beschrijving van strategie en beleid te toetsen, maar vooral ook de communicatie en implementatie. Vooruitgang geboekt binnen de kernuitdaging Strategie en beleid in % van de instellingen beoordeelt de eigen prestatie binnen deze kernuitdaging als positief (= Helemaal eens of Gedeeltelijk eens ). In 2012 was dit nog 56%. Het spindiagram geeft de vooruitgang weer op de 10 stellingen ten opzicht van de score in Het rode, zichtbare vlak in het spindiagram geeft de verbetering weer die de zorginstellingen het afgelopen jaar hebben weten te bereiken. Spindiagram 1, Verbetering zorginstellingen kernuitdaging Strategie Er is volledig zicht op de wensen van klanten Er is voldoende zicht op de wensen van andere stakeholders, zoals gemeentes helemaal eens De onderscheidende factor van de instelling is duidelijk Er is goed zicht op de wensen van de zorgverzekeraar helemaal oneens Op het gebied van product- en maktportfolio zijn heldere keuzes gemaakt Zorgverleners zijn betrokken bij plan- en beleidsvorming Het is bekend welke activiteiten de zorginstelling niet meer gaat doen De impact van veranderende regelgeving is bekend Er is innovatie in zorgproducten en organisatieprocessen De verbetermogelijkheden zijn duidelijk en worden opgepakt

16 16 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg Er zijn met name verbeteringen geboekt op het gebied van de onderscheidende factor van de instelling, en de keuzes die hierin zijn gemaakt. In 2012 was dit een van de grote aanbevelingen. In 2013 geeft 85% van de instellingen aan dat zij dit inzicht nu wel hebben, dit in tegenstelling tot 58% in Hetzelfde beeld zien wij terug in de keuzes die zijn gemaakt op het gebied van product- en marktportfolio: in 2013 weet 75% welk productportfolio zij gaan hanteren. In 2012 was dit nog 51%. Opmerkelijk is dat deze strategische keuzes worden gemaakt terwijl het inzicht in de wensen van de (toekomstige) stakeholders en zorgverzekeraars maar licht is gegroeid. In 2013 geeft 40% van de instellingen aan nog geen inzicht te hebben in de wensen van de zorgverzekeraars en eventueel andere stakeholders, zoals gemeenten. In 2013 weet 75% welk productportfolio zij gaan hanteren. In 2012 was dit nog 51% Prestaties in 2013 In onderstaande grafiek vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging plus de antwoorden van de instellingen. Daarna volgt een korte duiding van de resultaten. Over het algemeen zien we dat zorginstellingen beduidend beter scoren op deze kernuitdaging dan in Staafdiagram 1, Uitkomsten voor de kernuitdaging Strategie en Beleid Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens Er is volledig zicht op de wensen van klanten De onderscheidende factor van de instelling is duidelijk. Er zijn keuzes gemaakt op het gebied van efficiency, kwaliteit en klantrelaties Op het gebied van product- en maktportfolio zijn heldere keuzes gemaakt Het is bekend welke activiteiten de zorginstelling niet meer gaat doen Er is innovatie in zorgproducten en organisatieprocessen De verbetermogelijkheden zijn duidelijk en worden opgepakt De impact van veranderende regelgeving is bekend Zorgverleners zijn betrokken bij plan- en beleidsvorming Er is goed zicht op de wensen van de zorgverzekeraar Er is voldoende zicht op de wensen van andere stakeholders, zoals gemeenten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Wel zijn er per sub-sector diverse verschillen. Zo beantwoordt 37% van de betrokkenen uit de jeugdzorgsector de 10 stellingen tussen helemaal oneens en neutraal. Met name in het hebben van inzicht in de wensen van de verzekeraars en andere stakeholders zoals gemeenten zijn ze sterk verdeeld. Hierbij antwoordt de ene helft dat ze wel inzicht hebben en de andere helft dat ze weinig tot geen inzicht hebben. Ziekenhuizen zijn sterk verdeeld over de vraag of er heldere keuzes zijn gemaakt op het gebied van product- en marktportfolio. 53% van de ziekenhuizen geeft aan dit wel te hebben gedaan; 47% zegt dat dit in veel mindere mate is gebeurd. En dit terwijl bijna 90% van de ziekenhuizen aangeven goed inzicht te hebben in de wensen van de klant en dat 70% ook nog eens goed inzicht heeft in de wensen van de zorgverzekeraar. Dit inzicht geeft de mogelijkheid om heldere keuzes te formuleren.

17 Hoofdstuk 3, Uitkomsten van het Onderzoek 17 De AWBZ en Eerstelijnszorg scoren beiden goed op deze kernuitdaging. 80% van deze instellingen beantwoordt de 10 stellingen positief (= Helemaal eens of Gedeeltelijk eens ). De stellingen die er met name uitspringen zijn: de onderscheidende factor is duidelijk, de impact van veranderende regelgeving is bekend en de verbetermogelijkheden zijn duidelijk en worden opgepakt. Voor een juiste strategiebepaling en het maken van de juiste keuzes voor het productfolio is het van groot belang dat er inzicht is in de wensen van de huidige en/of toekomstige stakeholders, inclusief financiers en bijvoorbeeld gemeenten. In onderstaande grafiek is te zien hoe de verschillende zorgsegmenten vinden dat ze op dit gebied scoren. Kolomdiagram 1, Uitkomst stelling "Er is voldoende zich op de wensen van andere stakeholders, zoals gemeenten" 50% 40% 30% 20% 10% Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens 0% AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ jeugdzorg Overig Ziekenhuizen Totaal Bovenstaande kolomdiagram laat zien dat binnen de verschillende sectoren een grote mate van diversiteit is ten aanzien van het inzicht in de wensen van de stakeholders. 37% van alle instellingen beoordeelt deze stelling als negatief. De sector jeugdzorg springt hier nog eens extra uit, doordat hier bij meer dan de helft van de respondenten wordt aangegeven het helemaal of gedeeltelijk oneens te zijn met de stelling dat er voldoende zicht is op de wensen van andere stakeholders, zoals gemeenten. Naar onze mening is dit inzicht essentieel voor het maken van een strategisch plan, want zonder dit inzicht kan een instelling zich niet voldoende voorbereiden en de juiste keuzes maken. Daarom is het toch wel bijzonder te noemen dat 75% van de betrokkenen weet welke producten hij of zij op de markt gaat brengen. Het risico is aanwezig dat de ingeslagen weg uiteindelijk niet de juiste blijkt te zijn wanneer de nieuwe financier (bijvoorbeeld de gemeente) andere keuzes maakt. Jeugdzorg heeft beperkte grip op strategie en beleid De organisatie voor Jeugd & Opvoedhulp heeft bij de realisatie van haar strategische doelstellingen te maken met een dynamische omgeving. Het formuleren van een duidelijke strategie en beleid zijn dan ook essentieel voor de jeugdzorginstellingen om zich klaar te stomen voor de aankomende transitie. Uit ons onderzoek blijkt dat de jeugdzorginstellingen beperkt grip hebben op hun eigen strategie en beleid. Bij het beantwoorden van stellingen rondom strategie en beleid beoordeelt gemiddeld 37% van de instellingen de eigen prestaties negatief tot neutraal. Deze score ligt beduidend hoger dan de uitkomsten binnen de gehele zorgsector, waar 26% van de ondervraagden de eigen prestaties negatief tot neutraal beoordelen. De impact van de veranderende wet- en regelgeving is in belangrijke mate nog onbekend. Van de respondenten vanuit Jeugdzorg heeft 53% hier onvoldoende zicht op. Een even groot aandeel van de jeugdzorginstellingen heeft onvoldoende zicht op de wensen van belangrijke stakeholders zoals gemeenten. De komende jaren zal er sprake zijn van (forse) bezuinigingen op de jeugdzorg. Dit zal naar verwachting leiden tot prijsdruk op de verleende diensten van de instellingen in een snel en sterk veranderend speelveld. Jeugdzorginstellingen zullen keuzes moeten maken in het portfolio van aangeboden diensten. Van de ondervraagden geeft 67% aan dat op dit vlak heldere keuzes zijn ge- Forse bezuinigingen zullen leiden tot prijsdruk in een sterk veranderend speelveld

18 18 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg maakt. Opvallend is dat meer dan de helft van de ondervraagde jeugdzorginstellingen aangeven dat nog onvoldoende duidelijk is welke activiteiten zij niet meer zullen verrichten. Kernuitdaging Bedrijfsmatig werken De kernuitdaging Bedrijfsmatig werken is nauw verbonden met de eerder genoemde kernuitdaging van het hebben van een duidelijke strategie en beleid. Om die te ontwikkelen is goed inzicht nodig in de prestaties, de kosten en opbrengsten per zorgproduct en kwantitatieve data over waar de dienstverlening en de mensen kwalitatief goed scoren en over wat de klanten willen. Onder bedrijfsmatig werken verstaan wij de optimalisatie van kosten, opbrengsten en kwaliteit teneinde de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Hiervoor is het van cruciaal belang om het (maatschappelijk) rendement van de verschillende activiteiten en klantengroepen structureel in beeld te brengen. Dit vormt niet alleen het fundament voor zaken als beheersing van performance en integraal risicomanagement, maar ook voor het formuleren en bijstellen van de strategie en het komen tot heldere keuzes in het portfoliomanagement. Bedrijfsmatig werken wordt omarmd in 2013 Bedrijfsmatig werken staat duidelijk meer in de belangstelling dan vorig jaar, zo blijkt uit de onderstaande resultaten. 75% van de instellingen geeft aan in meer of mindere mate de om- Spindiagram 2, Verbetering zorginstellingen kernuitdaging Bedrijfsmatig werken Er wordt actief gewerkt om de opbrengsten te verhogen Er wordt gebruik gemaakt van benchmarking helemaal eens De kwaliteit van de zorg is gedefinieerd en wordt continu verbeterd De zorginstelling is fiscaal geoptimaliseerd helemaal oneens De productiviteit en efficiency worden gemeten en waar mogelijk verhoogd De planning & controlcyclus is adequaat Innovatieve ideeën worden daadwerkelijk uitgevoerd De belangrijkste risico's zijn volledig in beeld Kosten- en opbrengstenverhoudingen zijn duidelijk De overheadkosten laten een dalende trend zien door besparingen slag te hebben gemaakt naar bedrijfsmatig werken. Vorig jaar bedroeg dit percentage slechts 54%. Hoewel men aangeeft op alle gebieden vorderingen te hebben gemaakt, zijn het met name de aandachtsgebieden ten aanzien van verhoging van de opbrengsten, de kwaliteit van de zorg, het in beeld hebben van de risico s en de optimalisatie van de planning & control cyclus die in het oog springen. Op de gebieden inzage in de verhouding tussen kosten en opbrengsten, het verminderen van overheadkosten en de optimalisatie van de fiscale structuur liggen nog diverse verbeterpunten. In Staafdiagram 2 vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging, plus de antwoorden van de instellingen.

19 Hoofdstuk 3, Uitkomsten van het Onderzoek 19 Staafdiagram 2, Uitkomsten voor de kernuitdaging Bedrijfsmatig Werken Er wordt actief gewerkt aan mogelijkheden om de opbrengsten te verhogen De kwaliteit van de zorg is gedefinieerd en wordt continu verbeterd De productiviteit en efficiency worden gemeten en waar mogelijk verhoogd Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens Innovatieve ideeën worden daadwerkelijk vertaald naar de praktijk en uitgevoerd De overheadkosten laten een dalende trend zien door besparingen Kosten- en opbrengstenverhoudingen zijn duidelijk, evenals de kostprijzen per product De belangrijkste risico's zijn volledig in beeld De planning en controlcyclus is adequaat De zorginstelling is fiscaal geoptimaliseerd Er wordt gebruik gemaakt van benchmarking 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Per sector vallen diverse zaken op. Zo blijkt het inzicht in de kritieke risico s in de Eerstelijnszorg het laagst. In de Jeugdzorg geeft slechts eenderde van de instellingen aan fiscaal optimaal ingericht te zijn. In de GGZ is dit de helft. Kostprijzen van zorgproducten zijn een belangrijk aandachtspunt voor Jeugdzorg. Het actief werken aan het verhogen van de opbrengst heeft de warme aandacht van AWBZinstellingen en ziekenhuizen. Opvallend is wel dat de helft van de AWBZ- en GGZ-instellingen aangeeft geen neerwaartse trend te zien in de overheadkosten. Vanwege de cruciale rol van bedrijfsmatig werken en de trend die wij zien bij instellingen om meer verantwoordelijkheid binnen de uitvoering te leggen, is in onderstaande tabel de score op het gebied van een dalende trend binnen de overheadkosten naar zorgsegment uitgesplitst. Kolomdiagram 2, Uitkomsten stelling "De overheadkosten laten een dalende trend zien door besparingen" 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Overig Ziekenhuizen Totaal Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens Uit bovenstaande diagram blijkt dat met name in de Eerstelijnszorg en in de Jeugdzorg men een dalende trend ziet van de overheadkosten. Zoals eerder beschreven is het opvallend dat AWBZ-instellingen en instellingen met gecombineerde zorgdiensten maar tot bepaalde hoogte een dergelijke trend ervaren. Ook binnen de GGZ is deze trend beperkt waarneembaar.

20 20 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg Veel AWBZ-instellingen zijn niet in staat de overheadkosten te verlagen. Dit vormt een punt van zorg Bedrijfsmatig werken en AWBZ De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor een aantal aspecten van bedrijfsmatig werken bij AWBZ instellingen. De aandacht voor planning & control en risicomanagement staat bijna standaard op de agenda van de bestuurders. Op het terrein van innovatie van diensten scoort de AWBZ-branche gemiddeld: van de ondervraagden geeft 71% aan dat er sprake is van innovatie van zorgproducten en organisatieprocessen. Op het terrein van bedrijfsmatig werken hebben de AWBZ-instellingen de laatste jaren een flinke progressie geboekt. Bijna driekwart van de ondervraagden beantwoordt vragen rondom bedrijfsmatig werken met een positief antwoord. Dit ligt in lijn met de zorgbrede uitkomsten. AWBZ-instellingen zijn alleen niet in staat de overheadkosten te verlagen. Dit vormt een punt van zorg, aangezien zij wel de trend hebben ingezet om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen. Dit zal dan ook consequenties moeten hebben voor de overhead. Kernuitdaging Kwaliteit en Innovatie De mate waarin een zorginstelling kwaliteit en innovatie kan genereren is een cruciale factor voor weerbaarheid in de toekomst. Vernieuwing en kwaliteitsverbetering staan dan ook centraal bij deze kernuitdaging. Klantwensen zijn het vertrekpunt voor de continue ontwikkeling van diensten en het selecteren, betrekken en opleiden van medici en ander personeel. Optimaal gebruik van automatisering is zeer gewenst, zowel om klantwensen te volgen en in kaart te brengen als voor het monitoren van indicatoren op kwaliteit van processen en personeel. Kernuitdaging Kwaliteit en innovatie zit in 2013 in de lift De zorginstellingen zijn in 2013 actief aan de slag gegaan met kwaliteit verhogende activiteiten. De instellingen beoordelen zichzelf dan ook een stuk positiever op dit vlak dan in Toen beoordeelde 51% van de respondenten deze kernuitdaging als positief (= Helemaal eens of Gedeeltelijk eens ). In 2013 beoordeelt 73% van de instellingen deze kernuitdaging als positief. Een stijging van 43%. Spindiagram 3, Verbetering zorginstellingen kernuitdaging Kwaliteit en innovatie De wensen van klanten zijn bekend en staan centraal Binnen de organisatie is er (sprake van) bereidheid voor veranderingen helemaal eens 4 Het personeel en de medici zijn goed betrokken bij het beleid In de managementinformatie zijn kwaliteitsindicatoren opgenomen (bv faalkosten) helemaal oneens De mogelijkeden van IT zijn goed benut Er wordt gewerkt met kwaliteitsprotocollen en deze functioneren goed Er is structureel sprake van opleiding van personeel Er is sprake van concrete en meetbare doelstellingen Subsidies, waaronder voor innovatie, worden volledig benut Er heeft onderzoek plaatsgevonden naar innovatieve om de zorg beter en goedkoper te maken Het rode zichtbare vlak geeft de verbetering aan ten opzicht van het onderzoek in Een onderwerp waarop grote vooruitgang is geboekt betreft het structureel opleiden van het personeel. In 2013 oordeelt 90% van de respondenten hier positief over ten opzichte van 65% in 2012.

21 Hoofdstuk 3, Uitkomsten van het Onderzoek 21 De veranderbereidheid binnen organisaties is ook aanzienlijk gegroeid. In 2013 geeft 85% van de instellingen hier een positief antwoord op. In 2012 was dit nog 55%. Een stijging van maar liefst 55%. Hoewel er grote sprongen worden gemaakt op het gebied van innovatie en het opleiden van het personeel, valt op dat op het gebied van de eventuele subsidiemogelijkheden weinig vooruitgang is geboekt. Slecht 33% van de instellingen in 2012 en 42% van de instellingen in 2013 scoort hier positief op. Ook het sturen aan de hand van vooraf gedefinieerde Key Performance Indicatoren (kpi s) met behulp van managementinformatie heeft nog geen grote vlucht genomen. In 2013 beschikt 51% van de instellingen over managementinformatie met kwaliteitsindicatoren om de prestaties van de organisatie te meten en aan te sturen. Dit is 13% meer dan over 2012, maar houdt nog steeds in dat bijna één op de twee instellingen geen gedegen managementinformatiesysteem heeft met daarin de noodzakelijke kwaliteitsindicatoren. Prestaties 2013 In onderstaande tabel vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging plus de antwoorden van de instellingen. Daarna volgt een korte duiding van de resultaten. De veranderbereidheid is aanzienlijk gegroeid: van 55% in 2012 tot 85% in 2013 Staafdiagram 3, Uitkomsten voor de kernuitdaging Kwaliteit en Innovatie De wensen van klanten zijn bekend en staan centraal. De klantwaarde van de organisatie is bekend Het personeel en de medici zijn goed betrokken bij het beleid van de zorginstelling De mogelijkeden van IT zijn goed benut Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens Er is structureel sprake van opleiding van personeel Er heeft onderzoek plaatsgevonden naar innovatieve verbeteringen om de zorg beter en goedkoper te maken Subsidies, waaronder voor innovatie, worden volledig benut Er is sprake van concrete en meetbare doelstellingen Er wordt gewerkt met kwaliteitsprotocollen en deze functioneren goed In de managementinformatie zijn betrouwbare kwaliteitsindicatoren opgenomen, zoals bijvoorbeeld de hoogte van faalkosten Binnen de organisatie is er (sprake van) bereidheid voor veranderingen 0% 10% 20% 30%40% 50% 60% 70% 80% In positieve zin valt op dat de veranderbereidheid binnen de organisaties groot is. Maar liefst 85% van de instellingen beoordeelt dit in 2013 als positief (= Helemaal eens of Gedeeltelijk eens ). Deze veranderbereidheid zal ook nodig zijn om met de aanstaande veranderingen om te kunnen gaan. Hierin speelt misschien ook mee dat 80% van de instellingen aangeeft dat het personeel actief wordt betrokken bij het beleid. Dit strookt ook met het beeld dat er steeds meer verantwoordelijkheid en zelfsturing bij de uitvoerende medewerker wordt gelegd. Het staafdiagram laat duidelijk zien dat 7 van de 10 stellingen als positief worden beoordeeld. Alleen de stellingen over het benutten van subsidies, onderzoek naar innovaties en managementinformatie blijven sterk achter.

22 22 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg Wanneer instellingen geen onderzoek doen naar de subsidiemogelijkheden om een gedeelte van de innovaties te bekostigen, worden de financieringsmogelijkheden onvoldoende benut. Dit is in het bijzonder een gemiste kans omdat de huidige situatie de instellingen dwingt om innovatief bezig te zijn. Binnen de sector Jeugdzorg antwoordt ruim 70% van de instellingen positief op de stelling dat er onderzoek wordt gedaan naar innovaties, maar slechts 40% van deze instelling geeft aan te onderzoeken of er een subsidiemogelijkheid is. Binnen de sector Ziekenhuizen beoordeelt slechts 33% dat zij actief subsidiemogelijkheden onderzoeken. Binnen de GGZ scoort 28% positief op deze stelling en geeft dus maar liefst 72% aan hier weinig tot niets mee te doen. Innovatie is een voorwaarde om de noodzakelijke veranderingen door te maken. IT is een van de instrumenten die hiervoor binnen de zorg veelvuldig wordt ingezet. Het merendeel van de instellingen geeft ook aan dat zij de IT-mogelijkheden goed benutten. Het is dan wel opvallend dat het sturen aan de hand van managementinformatie met betrouwbare kwaliteitsindicatoren zo laag wordt beoordeeld: slechts 51% van de respondenten beantwoordt deze stelling positief. Vanwege de steeds grotere rol van het sturen op betrouwbare managementinformatie is in onderstaande tabel de score op het gebied van managementinformatie naar zorgsegment uitgesplitst. Kolomdiagram 3, Uitkomsten stelling "In de managementinformatie zijn betrouwbare kwaliteitsindicatoren opgenomen, zoals bijvoorbeeld de hoogte van faalkosten" Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens 50% 40% 30% 20% 10% 0% AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Overig Ziekenhuizen Totaal De zorgsector GGZ komt ten opzichte van andere instellingen positief naar voren: daarvan geeft 63% aan positief te zijn over de stuurinformatie. Maar over het algemeen moeten we constateren dat de weg naar een resultaatgerichte organisatie, gestuurd op basis van kwaliteitscriteria, nog lang is. Bijna de helft van de instellingen geeft namelijk aan nog niet positief te zijn over dit thema. Juist op het punt van managementinformatie, innovatie en subsidiemiddelen ligt nog veel verbeterpotentieel AWBZ is innovatief, maar op zoek naar betrouwbare managementinformatie De mate waarin een zorginstelling kwaliteit en innovatie kan genereren is een cruciale factor voor weerbaarheid in de toekomst. Op dit gebied geeft 73% van de ondervraagde instellingen een positieve inschatting. Binnen de AWBZ beoordelen de instellingen het werken met kwaliteitsprotocollen (92%) en structurele aandacht voor opleidingen (96%) als positief. Ook de mate van veranderbereidheid is hier groot (91%). Dit is goed nieuws met het oog op de ingrijpende wijzigingen waar de AWBZ mee te maken heeft. Is er op het gebied van kwaliteit en innovatie dan geen winst meer te behalen? Zeker wel. De scores op managementinformatie (50%), innovatieve verbeteringen (57%) en benutting van subsidiemiddelen op dit terrein laten zien dat juist hier nog verbeterpotentieel ligt.dit ligt overigens in lijn met de uitkomsten binnen de gehele zorgbranche.

23 Hoofdstuk 3, Uitkomsten van het Onderzoek 23 Kernuitdaging Organisatiestructuur en Good Governance Een flexibele organisatiestructuur met heldere kerndoelen en een heldere missie is de beste garantie voor tactische flexibiliteit als de veranderende markt of regelgeving daarom vragen. Bij deze kernuitdaging gaat het dan ook om duidelijkheid in verantwoordelijkheden en een organisatorische omvang en flexibiliteit die aansluiten bij de doelstellingen van de instelling. Good governance gaat over transparantie en aanspreekbaarheid van zorginstellingen in hun rol als maatschappelijke organisatie. Organisatiestructuur en governance verbeterd Het afgelopen jaar is ook binnen deze kernuitdaging het nodige werk verzet. Alle stellingen worden op dit moment als meer positief beoordeeld. In 2012 beoordeelden de respondenten deze stellingen gemiddeld in 52% van de gevallen positief (= Helemaal eens of Gedeeltelijk eens ). In 2013 is dat 76%. Spindiagram 4, Verbetering zorginstellingen kernuitdaging Organisatie en Good Governance De relatie tussen de missie, doelstellingen van de organisatie en organisatiestructuur is transparant Outsourcingsmogelijkheden zijn of worden onderzocht helemaal eens Mogelijke samenwerkingsverbanden 2013 zijn onderzocht 2012 Er is sprake van transparante en relevante verslaggeving helemaal oneens Er is sprake van optimale schaalgrootte De voortgang van organisatiedoelen wordt gemeten Er is sprake van optimaal talentmanagement Verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn goed duidelijk De governancecode 2010 wordt volledig toegepast De governancestructuur wordt versterkt met een concreet plan De zorginstellingen hebben het afgelopen jaar behoorlijk geïnvesteerd in transparante verslaglegging. De sector beoordeelt deze dan ook positiever dan in 2012, namelijk 92% versus 59%. Hetzelfde geldt voor de toepassing van de governancecode: deze stijgt met 28%. De relatie tussen missie, doelstellingen en organisatiestructuur wordt door gemiddeld 83% van de respondenten positief beoordeeld. De onderwerpen talentmanagement en het onderzoeken van outsourcingsmogelijkheden bleven in 2012 al sterk achter op de rest. Dat beeld is in 2013 helaas onveranderd. Talentmanagement en outsourcing bleven in 2012 al sterk achter. Dat beeld is in 2013 helaas onveranderd

24 24 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg In onderstaande tabel vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging plus de antwoorden van de instellingen. Daarna volgt een korte duiding van de resultaten. Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens Staafdiagram 4, Uitkomsten voor de kernuitdaging Organisatiestructuur en Good Governance De relatie tussen de missie en doelstellingen van de organisatie en organisatiestructuur is transparant en optimaal Mogelijke samenwerkingsverbanden zijn onderzocht Er is sprake van optimale schaalgrootte Er is sprake van optimaal talentmanagement De governancecode 2010 wordt volledig toegepast, waaronder de aandacht voor integriteit De governancestructuur wordt, indien nodig, verder verstrekt met een concreet plan Verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn goed duidelijk De voortgang van organisatiedoelen wordt gemeten Er is sprake van transparante en relevante verslaggeving Outsourcingsmogelijkheden zijn of worden onderzocht 0% 10% 20% 30%40% 50% 60% 70% 80% Staafdiagram 4 laat zien dat de zorgsector deze kernuitdaging overwegend positief beoordeelt. De stellingen krijgen gemiddeld in 76% van de gevallen een Helemaal eens of Gedeeltelijk eens. Dit laat zien dat Jeugdzorg zich erg aan het oriënteren is op hoe het verder moet, alleen of samen Wanneer we hier een aantal sectoren uitlichten, valt op dat binnen Jeugdzorg zelfs drie stellingen als 100% positief worden beoordeeld. Zo beoordeelt deze sector de mogelijke samenwerkingsverbanden met 33% Gedeeltelijk eens en 67% met Helemaal eens. Dit laat zien dat Jeugdzorg zich erg aan het oriënteren is op hoe het verder moet, alleen of samen. Dit beeld ontstaat ook wanneer we de andere sectoren onder de loep nemen. Bijna 60% van de respondenten oordeelt het helemaal eens te zijn met deze stelling. Alleen de GGZ blijft met 47% achter in deze trend. Dat er op het gebied van samenwerking nog veel staat te gebeuren wordt onderstreept door het feit dat 42% aangeeft dat de schaalgrootte niet optimaal is. In Kolomdiagram 4 is de score op het gebied van optimale schaalgrootte naar zorgsegment uitgesplitst. Kolomdiagram 4, Uitkomsten stelling "Er is sprake van optimale schaalgrootte" Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens 50% 40% 30% 20% 10% 0% AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Overig Ziekenhuizen Totaal

25 Hoofdstuk 3, Uitkomsten van het Onderzoek 25 Binnen de Ziekenhuizen is dit percentage zelfs 60% en bij de GGZ bijna de helft van de gevallen. Alleen binnen Jeugdzorg wordt door 70% van de instellingen positief geantwoord en dus gesteld dat de huidige schaalgrootte wel optimaal is. Blijft er nog steeds 30% over die de schaalgrootte niet optimaal vindt. Gezien deze resultaten zal de zorgmarkt er volgend jaar weer heel anders uit kunnen zien. Ziekenhuizen blijven worstelen met organisatievraagstukken De ziekenhuizen scoren op dit onderdeel met 66% ruim onder het gemiddelde van de gehele zorgbranche (76%). Het algehele beeld is positief. Alleen blijven de ziekenhuizen worstelen met de vraag of zij nu de optimale schaalgrootte hebben bereikt. 60% van de respondenten geeft aan van niet. Het blijft dan alleen de vraag of zij schaalgrootte zoeken in de breedte van dienstverlening of binnen een bepaald expertisegebied. Zolang deze keuze niet wordt gemaakt zal ook het ontwikkelen van een strategie voor talentmanagement achterblijven. Een ander punt van aandacht is het versterken van de governance-structuur door een concreet plan. Slechts 40% van de respondenten antwoordt hier positief. Ten opzichte van de totale zorgbranche ligt dit 29% onder het gemiddelde. Gezien de wens naar transparantie en de wil om het imago te blijven verbeteren is hier zeker werk aan de winkel. Kernuitdaging Investeringsstrategie Bij deze kernuitdaging gaat het om de financiële wendbaarheid van de zorginstelling, waarbij besluitvorming over investeringen weloverwogen plaatsvindt, gebaseerd op inzicht in risico s en rendement. Nu de financiële risico s voor zorginstellingen zijn toegenomen is een adequaat systeem waarbij financiering en rendement op gedane investeringen continu worden gemonitord, van groot belang. Tevens zal de maatschappelijke doelstelling in evenwicht moeten worden gehouden met een meer zakelijke benadering van het zorgbedrijf. 60% van de ziekenhuisrespondenten vraagt zich af of ze nu de optimale schaalgrootte hebben bereikt Bij investeringen gaat het vaak om vastgoed één van de belangrijke middelen voor instellingen om zich te onderscheiden en tegemoet te komen aan de wensen van cliënten. Dat investeringen in vastgoed veelal gepaard gaan met aanzienlijke (financiële) risico s is de laatste jaren wel duidelijk geworden. Maar er spelen meer significante (aanstaande) investeringen, bijvoorbeeld die in de automatisering. Met de groei van de financiële risico s is ook het belang van het sturen op kasstromen sterk toegenomen.

26 26 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg Opvallend: circa 70% van de instellingen stuurt op geldstromen; 30% dus nog niet! Instellingen zijn zich meer bewust van de risico s Uit onderstaande spindiagram blijkt dat bijna 90% van de instellingen aangeeft zich bewust te zijn van de risico s rond vastgoed en financiering. Dit is in lijn met de toegenomen aandacht voor het weerstandsvermogen. Opvallend daarbij is dat het sturen op geldstromen door het management door circa 70% van de instellingen wordt gehanteerd, oftewel 30% doet dit niet of maar in beperkte mate. Spindiagram 5, Verbetering zorginstellingen kernuitdaging Investeringsstrategie De zorginstelling beschikt een financieel weerstandsvermogen De financieringsstructuur is geoptimaliseerd helemaal eens Het management is zich bewust van de risico's rondom financiering en vastgoed Binnen de organisatie is een volwaardige geldbeheerfunctie helemaal oneens Er wordt gewerkt aan het nog beter afstemmen van het zorgaanbod op de vraag van klanten Door het management wordt gedacht in geldstromen De komst van outputfinanciering heeft geleid tot een heroverweging van het investerings- en huisvestingsbeleid Bij financiering van vastgoed worden meerdere banken benaderd De voortgang van lopende businesscases wordt gemeten Bij investeringen worden duidelijk meetbare businesscases opgesteld Er is in 2012 gemiddeld duidelijk gewerkt aan de verbetering van de solvabiliteit van zorginstellingen. 82% van de respondenten geeft aan een goed weerstandsvermogen te hebben. In de Jeugdzorg geeft echter 40% aan nog niet op het gewenste niveau te zitten. Staafdiagram 5, Uitkomsten voor de kernuitdaging Investeringsstrategie Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens De zorginstelling beschikt over een goed financieel weerstandsvermogen Het management is zich goed bewust van de toegenomen risico's rondom financiering en vastgoed Er wordt gewerkt aan het nog beter afstemmen van het zorgaanbod op de vraag van klanten De komst van outputfinanciering heeft geleid tot een heroverweging van het investerings- en huisvestingsbeleid Bij investeringen worden duidelijk meetbare businesscases opgesteld De voortgang van lopende businesscases worden gemeten Bij financiering van vastgoed worden meerdere banken benaderd Door het management wordt gedacht in geldstromen Binnen de organisatie is een volwaardige geldbeheerfunctie De financieringsstructuur is geoptimaliseerd 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

27 Hoofdstuk 3, Uitkomsten van het Onderzoek 27 Hierbij tekenen wij aan dat het Waarborgfonds voor de Zorgsector een budgetratio (EV/totale opbrengsten) van 15% tot 20% hanteert. Opvallend is dat bij het financieren van vastgoed niet altijd meerdere banken worden benaderd. Dit doet zich met name voor in de Eerstelijnszorg en de gecombineerde instellingen. Dit kan inhouden dat men veel zaken doet met de huisbankier en niet zonder meer voor de laagste tarieven gaat. Maar ook kan meespelen dat men geen vastgoed in eigendom heeft dan wel dit uit eigen middelen kan betalen. Het denken in liquiditeit heeft zijn intrede gedaan in de zorg. Onder ziekenhuizen geeft echter 47% aan dat dit nog niet of maar beperkt het geval is; daar is dus nog een grote slag te slaan. Denken in liquiditeit heeft zijn intrede gedaan; maar bij 47% van de ziekenhuizen nog slechts heel beperkt De vraag naar de effecten van de outputfinanciering op het investerings- en huisvestingsbeleid laat grote verschillen zien tussen diverse soorten zorgaanbieders, zoals uit het volgende overzicht blijkt. Kolomdiagram 5, Uitkomst stelling "De komst van outputfinanciering heeft geleid tot een heroverweging van het investerings- en huisvestingsbeleid" 60% 50% 40% 30% 20% 10% Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens 0% AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Overig Ziekenhuizen Totaal Met name ziekenhuizen (73%) geven aan dat de invoering van de outputfinanciering heeft geleid tot heroverweging van het investerings- en huisvestingsbeleid. Ook in de AWBZ is dit het geval, maar in andere sectoren ligt dit veel genuanceerder. Met name in de Eerstelijnszorg geeft circa 80% aan dat hiervan tot op heden maar beperkt effect wordt ondervonden als wordt gekeken naar investeringen en huisvesting. Financiële weerbaarheid Jeugdzorg beperkt Bij deze kernuitdaging gaat het over de financiële wendbaarheid en weerbaarheid. Van de ondervraagde jeugdzorginstellingen geeft 68% aan positief te denken over de eigen investeringsstrategie. Daarmee scoren de Jeugdzorginstellingen echter onder het gemiddelde van de gehele zorgsector (75%). Dit verschil wordt met name veroorzaakt door de eigen inschatting met betrekking tot het weerstandsvermogen. Binnen de gehele zorgsector zegt 82% van de ondervraagde instellingen te beschikken over een gezond weerstandsvermogen; binnen Jeugdzorg is dat slechts 60%. Wij vinden dit een zorgwekkende situatie. Het kostenprofiel van een jeugdzorginstelling bestaat voor circa 70% uit vaste lasten (met name loonkosten en huisvesting). Meer marktwerking zal naar verwachting leiden tot prijsdruk, toenemende concurrentie en minder zekerheid omtrent (langdurige) subsidierelaties. Dit vereist voldoende financiële weerbaarheid. Bij circa 40% van de ondervraagde jeugdzorginstellingen rijst echter de vraag of die in voldoende mate aanwezig is. Hierbij dient bedacht te worden dat het opbouwen van financiële buffers door verschillende provincies jarenlang aan banden is gelegd. Wij verwachten dat op korte termijn binnen relatief veel jeugdzorginstellingen ingrepen in de organisatie (reorganisaties) onontkoombaar zijn. Binnen Jeugdzorg heeft slechts 60% van de instellingen voldoende weerstandsvermogen zorgwekkend!

28 28 VOORTVAREND EN BEHOEDZAAM, onderzoek door de BDO Branchegroep Zorg