(2014) Terug naar AF? De kracht van positieve verbindingen in organisaties. Garant Antwerpen/Apeldoorn.

Transcriptie

1 De casus van Sevagram 1 : merkenbeleid als katalysator van innovatie Sevagram is een innovatieve zorgorganisatie die werkgelegenheid biedt aan medewerkers. De dienstverlening omvat twintig verpleeg- en zorgcentra in Heerlen en het Heuvelland van Zuid- Limburg. Bovendien biedt Sevagram thuiszorg en tal van gemaksdiensten en beheert en verhuurt het seniorenwoningen aanpalend aan de diverse zorgcentra. Onder het motto Zorg met bezieling helpt Sevagram mensen de kwaliteit van hun leven te vergroten. Bezieling staat voor gedrevenheid, bevlogenheid en enthousiasme. Het staat ook voor toewijding, engagement, betrokkenheid en inspiratie. Dit zijn grote woorden en de vraag is hoe Sevagram deze ambities waarmaakt. Integraal management Pim Steerneman, voorzitter Raad van Bestuur, vertelt dat Sevagram sterk inzet op integraal management. Volgens deze besturingsfilosofie zijn de managers niet alleen zelf resultaatgericht, ook hun medewerkers behoren gemotiveerd te zijn organisatiedoelen na te streven. Met het toekennen van verantwoordelijkheden tot laag in de organisatie erkent de directie dat medewerkers op elk niveau onmisbare competenties hebben om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Het veronderstelt een optimale balans vinden tussen sturing en zelforganisatie, waarbij zowel rekening moet worden gehouden met de turbulenties binnen de organisatie als met de dynamiek in de omgeving. Je verantwoordelijk voelen voor de cliënt én het beschikbare budget is een goede ontwikkeling, omdat bedrijfsprocessen zo worden ingericht dat ze optimaal zijn toegesneden op de vragen van de cliënten. Dit is een prikkel tot ondernemen: je inspannen om deze processen nog beter in te richten. Het leidt tot een hogere klantwaardering en een beter bedrijfseconomisch resultaat. De crux van integraal management is leren loslaten en de context is het eigen regie model. Hier wordt later verder op ingegaan. Transitiemanagement Een volgende stap in de organisatieontwikkeling van Sevagram impliceerde een transitie van werkwijzen. Transities zijn complexe en ingrijpende veranderingen op meerdere terreinen binnen de organisatie. Het raakt de structuur én cultuur en resulteert in een duurzame systeeminnovatie. Sturen op resultaat in een complexe omgeving is wezenlijk anders: dit laatste impliceert onder andere meer regelruimte, eigen regie en autonomie voor de medewerkers. Dit betekent ook dat taakbe- 1 Bij het beschrijven van deze casus is met instemming van de auteur veel gebruik gemaakt van: Pim Steerneman (2014) Terug naar AF? De kracht van positieve verbindingen in organisaties. Garant Antwerpen/Apeldoorn. Nassauplein EB. Den Haag. (070) secretariaat@koplopersindezorg.nl. Koplopersindezorg.nl is een handelsmerk van Content to Image BV

2 schrijvingen en procedures hun impact verliezen en dat medewerkers - willen zij effectief aansluiten op de ambities van de organisatie - meer intrinsiek gemotiveerd moeten zijn, meer van binnenuit moeten functioneren. Dit doen zorgprofessionals als van nature. Aandacht voor merkenbeleid Steerneman (2014) introduceerde de visie van Paul Moers, een autoriteit in merkenbeleid. Moers noemt het van binnenuit functioneren de zinfactor : het begrijpen waarom je doet wat je doet, waarom je bepaalde resultaten behalen wilt. Cruciaal voor de zinfactor is dat medewerkers ook echt in staat worden gesteld om het verschil te maken, om op een bevlogen manier in beweging te komen. Volgens Moers vormt het merk van de organisatie in dit proces een belangrijke rol. Het merk is het ankerpunt waaraan zowel werknemers als klanten zich kunnen vasthouden. Hoe duidelijker het merk en de merkbelofte, hoe meer inspiratie en bezieling dit geeft. De zinfactor is dan ook van essentiële betekenis als het merk echt en authentiek wil zijn. Pas als aan zingeving is voldaan, kan er passie ontstaan. Om passie tot stand te brengen, is vernieuwing nodig en voor vernieuwing is leiderschap essentieel: creatief, positief, waarderend en grensverleggend leiderschap. Goed leiderschap leidt tot beweging Leiders creëren beweging door een stip op de horizon te plaatsen en perspectief en regelruimte te bieden. Positief leiderschap leidt tot bezieling van mensen. De kracht van succesvol leiderschap is dat de droom en de passie van de top overgebracht worden op de medewerkers. Het merk is in deze essentieel om te boeien en te binden. Leiderschap betekent dus ook ruime aandacht geven aan merkenmanagement. Het merk dient een stevig fundament te hebben in de vorm van een identiteit. Het is essentieel dat de identiteit aansluit bij de bedrijfscultuur en bij de kernwaarden van de organisatie. Dit is van binnenuit organiseren! Living the brand Als de identiteit en de merkbelofte helder zijn, kan de organisatie veel duidelijker haar koers bepalen. Volgens Moers 2 moet veel aandacht gaan naar het levend maken van het merk binnen de organisatie. Dit proces wordt vaak living the brand genoemd. Het impliceert dat ook het gedrag van de medewerkers beïnvloed wordt en eventueel veranderd moet worden om aan te sluiten bij de merkwaarden en merkbelofte. Elk sterk merk heeft een onderscheidende merkbelofte. Die belofte is de reden waarom klanten voor een bepaald merk kiezen, maar beloven alleen is niet voldoende. Een klant verwacht dat die belofte 2 Paul Moers (2011) De kracht van passie. Amsterdam: Bertram & De Leeuw. 2

3 elke dag weer wordt waargemaakt. Een krachtige merkbelofte speelt in op de belangrijkste behoefte van de klant, komt voort uit de kerncompetenties van de aanbieder en het doet de aanbieder verdriet als de merkbelofte niet nagekomen wordt. Sterke merken zijn vaak leiders in hun categorie. Merken verbinden zich ook emotioneel met de klant. Het merk is pas waardevol als het ook de emotionele snaar bij de klant weet te raken. Dit is de relatie tussen merken- en passiemanagement. Echte waarde ontstaat immers als medewerkers met passie hun werk doen en dit uitdragen. De positieve energie die gepassioneerde medewerkers uitdragen, is onbetaalbaar. Passie brengt mensen samen tot ongekende hoogten en gepassioneerde medewerkers geven ook positieve energie aan hun omgeving af. Pim Steerneman is naast bestuurder van Sevagram ook auteur van meerdere managementboeken 3. Zijn laatste boek heet Terug naar AF?. Gepassioneerde werknemers hebben een merk en identiteit nodig om een juiste koers te kunnen varen. Zeker in een tijd van crisis is een heroriëntatie op zijn plaats. Dus terug naar af. Naar een nieuw perspectief, een nieuwe elan voor organisaties en medewerkers, samen op weg naar een nieuwe toekomst. Positieve psychologie Pim Steerneman is als psycholoog aanhanger van de positieve psychologie 4, een stroming die uitgaat van de sterke kanten van de mens, die focust op krachten in plaats van klachten. Het medische model biedt een te smalle basis. De mens is meer dan een machine en zorgprofessionals doen er goed aan niet alleen aandacht te schenken aan stoornissen, zwaktes en beperkingen van de patiënt, maar ook aan diens sterke kanten en goede eigenschappen en voort te bouwen op dat wat al goed gaat. Gezondheid is daarom eerder de aanwezigheid van welbevinden dan de afwezigheid van ziekte. Leidinggevenden kunnen hierop aansluiten door positief afwijkende prestaties te benadrukken en de kracht, talenten en capaciteiten van mensen aan te spreken en te waarderen. Dit versterkt het geluk en welbevinden van medewerkers, doordat leidinggevenden de sterke kanten van hun medewerkers (h)erkennen en hen stimuleren daar meer gebruik van te maken. Innovatiecultuur Een waarderende en ondersteunende houding van leidinggevenden versterkt het onderling vertrouwen, het geeft rust en tijd voor reflectie en verbeelding en dit stimuleert de creativiteit van mede- 3 Pim Steerneman (2012) Persoonlijke kracht als sleutel tot succes, (2013 ) Grensverleggend leiderschap en (2014) Terug naar af! De kracht van positieve verbindingen in organisaties. Alle boeken uitgegeven door Garant: Antwerpen/Apeldoorn. 4 Grondlegger van deze richting is de psycholoog Martin Seligman. 3

4 werkers. Innovatie is het proces van nieuwe ideeën omzetten in de praktijk. Innovatie kan zich richten op elk aspect van het functioneren van een organisatie. In organisaties komen creativiteit en innovatie het beste uit de verf als er in de bedrijfscultuur een balans is tussen vrijheid om te experimenteren en door initiatieven nadrukkelijk te evalueren. Bij innovatie speelt trial-and-error een belangrijke rol. Dus, fouten maken mag en moet... als je er maar van leert. Een innovatiecultuur kan niet beperkt blijven tot een apart R&D-team. Het behoort iets te zijn van de gehele organisatie. Dit impliceert het cultiveren van gewenst gedrag, het faciliteren van creatief gedrag én het organiseren van een creatieve leeromgeving. Een innovatiecultuur creëren lukt alleen als initiatieven ondersteund en geregisseerd worden door de top van de organisatie. Bij het ontwikkelen van een innovatiecultuur is het zaak te focussen op vernieuwingen die dicht bij de mensen staan, met extra aandacht voor relatief kleine of gemakkelijk in te voeren innovaties die direct aansluiten bij de dagelijkse praktijk: van irritaties naar innovaties. De verschillende initiatieven kun je sorteren op positief effect. Vervolgens pak je de vernieuwingen integraal aan, zodat je consistent blijft met de visie, missie, strategie, structuur en processen in de organisatie en niet in de laatste plaats in de kernwaarden die gelinkt zijn aan de kerncompetenties van de organisatieleden. Op die manier wordt samen elke dag weer gebouwd aan een gezamenlijk vertrouwen in de vernieuwing(en) en wordt er optimaal gecommuniceerd over het doel en het beoogde resultaat, inclusief het tijdsperspectief. Veranderen in de praktijk Eind 2009 presenteert Sevagram de aangescherpte visie en missie. Deze wordt goed ontvangen, vooral het eenvoudige maar alleszeggende mission statement: Zorg met bezieling. Werken in de zorg betekent werken met mensen. Dat is iets heel speciaals, want mensen zijn geen dingen en zorg is geen product. Zorg betekent werken met en tussen mensen. Wie in de zorg werkt, is persoonlijk betrokken bij en op zijn werk. Bezieling gaat over de vraag waarom mensen doen wat ze doen. Is het zinvol werk? Deze zingeving is vooral belangrijk voor medewerkers en vrijwilligers in de zorg. Zorgmedewerkers moeten dan ook elke dag in de gelegenheid gesteld worden om het verschil te maken. Zo ontstaat passie en bezieling. En ontstaat focus op wat goed gaat, op aandacht, medeleven en begrip. Planetree als filosofie In deze periode heeft de Raad van Bestuur een ambitie uitgesproken: de mensgerichte zorg bij Seva- 4

5 gram moet onderscheidend en excellent zijn. Dit werd de start van het transitietraject om van goede naar betere, mensgerichte zorg te gaan. Als kader voor de transitie koos het bestuur voor het Planetree-concept. Dit is bij uitstek een waardengedreven zorgvisie en aanpak, die laat zien hoe hartelijke en liefdevolle mensgerichte zorg voor cliënten daadwerkelijk kan worden gerealiseerd. Planetree invoeren betekent voor de organisaties intensief veranderen en vernieuwen. De mens staat écht centraal en er is persoonlijke aandacht voor de totale mens. Dit betekent zorgen voor fysieke, emotionele, geestelijke en sociale behoeften, waarbij informatie toegankelijk en duidelijk is, zodat individuen zo veel mogelijk regie en zeggenschap houden. Het betekent ook: een organisatie zijn waar een houding van vriendelijkheid en compassie gangbaar is, waar veilige, toegankelijke en vakbekwame mensgerichte zorg vanzelfsprekend is, waar begrip heerst voor het feit dat ziekte en ouderdom een levensveranderende ervaring kan zijn voor cliënten en familie, waar familie, vrienden en dierbaren ook cruciaal zijn voor de kwaliteit van het leven. En: een organisatie zijn waar de fysieke omgeving goed is ingericht, omdat dit belangrijk is voor stressreductie en welbevinden. De helende omgeving is een van de drie pilaren van de Planetreefilosofie: het beste tussen thuis, een hotel en een zorgcentrum. Tot slot impliceert het invoeren dat de zorgmedewerkers regie hebben over hun werk en daardoor de ruimte hebben om beter en met meer plezier zorg te verlenen. Eind 2009 werd vooral ingezet op het aanscherpen van de structuur van de organisatie. Op de eerste plaats vertaalde dit zich in het introduceren en verankeren van een Planning en Control (P&C)-cyclus met een uniforme Balanced Score-rapportage. Er werd ook ingezet op het vergroten van de naamsbekendheid. Tegelijkertijd werd veel geïnvesteerd in het management van Sevagram, want medewerkers doen wat managers doen. In deze fase heeft Sevagram het concept van integraal management handen en voeten gegeven: focussen op resultaatgerichtheid en op het organiseren van de eigen regie en regelruimte van medewerkers. MD-traject In 2010 startte Sevagram met het ontwikkelen van een interne managementopleiding voor haar teamleiders. Het betreft een stevige, op maat en modulair opgebouwde opleiding van twee jaar, waarin naast de gangbare bedrijfsmatige onderdelen ook gericht gewerkt wordt aan een (Sevagram) innovatiecultuur, Planetree, vitaliteit en mobiliteit van medewerkers. De opleiding, die inmiddels geaccrediteerd is, werd na twee jaar succesvol beëindigd door alle vijftig leidinggevenden. Aanvankelijk werd in deze fase gericht gewerkt aan de basis op orde krijgen en daarna aan op weg naar een nieuwe, gewenste en gedeelde cultuur. Dit was ook meteen de aanzet tot het maken van een gericht plan voor merkenmanagement. 5

6 Om echt op de vraag van cliënten en familie te kunnen inspelen, hebben medewerkers eigenaarschap en regelvermogen nodig. Leidinggevenden hebben de belangrijke rol medewerkers de kans te bieden zich te ontwikkelen en teams te laten groeien naar taakvolwassenheid: integraal management dus! Prestatieverbetering Nadat de reguliere bedrijfsvoering op orde was, inclusief een efficiënte en verankerde plan-do-checkact -cyclus, is in 2012 een concreet plan gemaakt om de droom en de ambitie (inclusief de strategische intentie) te verwezenlijken dat alle 20 zorglocaties van Sevagram voor 2017 een Planetree-label verwerven. Binnen Sevagram ontstond door de invoering van Planetree een mentaliteit waarbij het goede gewaardeerd wordt en vernieuwing effectief wordt ingevoerd. Eigenschappen als passie, plezier, betrokkenheid, geloof, vakbekwaamheid, regelvermogen, daadkracht en tevredenheid van medewerkers en vrijwilligers namen zienderogen toe. En dat heeft weer een positieve invloed op de kwaliteit van de mensgerichte zorg, inclusief de objectief gemeten cliënttevredenheid, medewerkertevredenheid en het financieel resultaat. Zo nam de gemeten cliënttevredenheid, op een schaal van 10 punten, met 1 punt toe: van 7 in 2010, naar 8 in Opvallend was vooral de verbetering op het gebied van gastvrijheid en ervaren bejegening. Ook de medewerkertevredenheid nam toe van 7 in 2010, naar 8 in Met name de sterke organisatiecultuur die ervaren werd en de zelfstandigheid bij het uitvoeren van het werk, scoorden positief. Deze positieve trend bleek ook uit een afname van het ziekteverzuim: 6,5% in 2010, en 5,0% in Dit vertaalde zich ook in een verbetering van het financieel rendement: van 1% in 2010, naar 4% in Merkenaudit Het merk Sevagram heeft alles te maken met wat Sevagram wil zijn en waarom Sevagram doet wat zij doet. Zoals eerder beschreven, zijn sterke merken succesvoller en financieel gezonder. Dit geldt niet alleen voor commerciële, maar ook voor non-profitmerken. Een sterk merk komt de continuïteit van een organisatie ten goede. Om te kunnen bouwen aan een sterk merk heeft de top van Sevagram in 2012 ingestemd met de implementatie van een merkontwikkelingsplan. Sevagram heeft een professioneel merkenbureau gevraagd om haar hierin te begeleiden. Eerst is bepaald wat de uitgangspositie van Sevagram is en waar zij als organisatie naar toe wil? Dit ter voorbereiding op een onafhankelijke merkaudit. Bij een merkaudit laat je een onafhankelijk deskundige beoordelen hoe je ervoor staat, wat goed gaat en wat mogelijke verbeterpunten zijn. Een eerste stap was dus om te bepalen waar Sevagram voor staat. Er zijn in dat kader interviews met medewerkers, vrijwilligers en management gehouden. Er werd gekeken naar welke waarden Sevagram nastreeft en deelt. Daarna is met de Raad van Bestuur en het management de positionering 6

7 bepaald: de essentie van het merk en de belangrijkste merkwaarden. Vervolgens werd onderzocht hoe verscheidene doelgroepen over Sevagram denken. Hiervoor is een merkaudit uitgevoerd onder medewerkers, vrijwilligers, (familie van) cliënten, Cliënten- en Ondernemingsraad en externe relaties. In totaal hebben hieraan mensen (600 intern en 600 extern) deelgenomen. Uit interne gesprekken en een positioneringworkshop met het managementteam van Sevagram, kwamen vier merkwaarden duidelijk naar voren: betrokken, gepassioneerd, resultaatgericht en innovatief. Het is heel moeilijk om een persoon in een paar woorden samen te vatten, laat staan een organisatie die door duizenden mensen gevormd wordt. Een paar woorden kunnen nooit de verscheidenheid van een organisatie omschrijven. Tegelijkertijd is het goed om duidelijk te zijn over waar je als organisatie voor staat en wat je wilt bereiken. Het is dus goed als je het met elkaar eens bent over de essentie en er draagvlakken zijn voor waar je als organisatie naartoe wilt. Er werd opgemerkt dat vele Sevagrammers dezelfde waarden nastreven en deze elke dag willen waarmaken, zoals bijvoorbeeld de waarde innovatief. Onder medewerkers en vrijwilligers is dit een waarde die gedachten en gevoelens oproept als vernieuwend, vooruitstrevend en nieuwe oplossingen vinden. Uit de merkaudit bleek dat ook de buitenwereld de merkwaarde innovatief sterk aan Sevagram koppelt. De lakmoesproef was de vraag aan het managementteam welke merkwaarde Sevagram absoluut niet zou mogen verliezen. Het antwoord was: Als we ons werk niet meer met passie kunnen doen, dan kunnen we beter stoppen. Dat is de reden dat gepassioneerd werken de centrale merkwaarde of de essentie van het merk Sevagram is. Vertaald in Zorg met bezieling. Medewerkers en vrijwilligers spelen een belangrijke rol bij merkenbouw. Ze zijn namelijk het merk. De ervaring van het merk Sevagram wordt voor cliënten en relaties volledig bepaald door het contact dat ze hebben met medewerkers en vrijwilligers. Het is uiterst belangrijk dat zij trots zijn op de organisatie waar ze voor werken en dat ze de merkwaarden ook met trots uitdragen. Als zij niet weten of voelen waar de organisatie voor staat, dan kan het merk nooit goed worden uitgedragen. Het maakt niet meer uit of je het nu merk of imago noemt, of bedrijfstrots. Het gaat erom dat cliënten en familie merken dat er gepassioneerd voor ze gezorgd wordt. Sevagram onderscheidt zich door haar merkwaarden en door de omarming van het Planetreeconcept. Uit de merkaudit blijkt dat klanten, op basis van hun associaties, bewust kiezen voor de mensgerichte zorg van Sevagram. Hierdoor is Sevagram in staat om een belangrijke positie in te nemen in een markt waar de vraag naar zorg groeit en de klant én medewerker/vrijwilliger bewust kiezen voor een zorgorganisatie als Sevagram. 7

8 Klaar voor de toekomst Door het introduceren van Planetree, als een gezamenlijke uitdaging, bruist de Sevagram-organisatie van positieve energie. Meer en meer ontstaat een saamhorigheid en een positief organisatieklimaat. Iedereen kan en mag meedenken over hoe Planetree vorm te geven op zijn of haar locatie, afdeling of dienst. Er worden concerndoelen afgesproken en die worden door de medewerkers in subdoelen vertaald. Samen op weg dus. Dit impliceert positieve verbindingen, en positiviteit leidt tot samenwerking. In de Sevagram-casus bleek de stip op de horizon van het streven om in 2017 alle Sevagramlocaties te voorzien van het Planetree-label, een inspirerend doel. Vanaf de bekendmaking van het einddoel werd over de grenzen van de locaties en de ondersteunende dienst heen samengewerkt. Er werd kennis gedeeld. Het toekomstbeeld van Sevagram wordt in een macroperspectief van de zorg, dat redelijk somber is, als positief en inspirerend ervaren. Het toekomstbeeld is ook concreet en haalbaar. Het kan ook alleen met uiterste inspanning van de totale Sevagram-organisatie worden gerealiseerd. In eerste instantie ging het weliswaar om een droom, maar wel een droom met een deadline: 2017 voor alle locaties, en 2014 voor de eerste zes locaties. Deze droom bindt nog steeds alle Sevagrammers. De ambitie biedt nieuw perspectief voor vele medewerkers in de sombere crisistijd en tegen doemscenario s op macroniveau op het gebied van de zorg. Belangrijkste leerpunten: Zorg eerst dat de basis op orde is en ga daarna op weg naar een nieuwe, gewenste en gedeelde cultuur. Erken dat medewerkers op elk niveau onmisbare competenties hebben om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Investeer in het management, want medewerkers doen wat managers doen. Om echt op de vraag van cliënten en familie te kunnen inspelen, hebben medewerkers eigenaarschap en regelvermogen nodig. Benoem de zinfactor: begrijp waarom je doet wat je doet, waarom je bepaalde resultaten wilt behalen. Dit versterkt je intrinsieke motivatie en passie voor het vak. Het merk functioneert als een ankerpunt waaraan zowel werknemers als klanten zich kunnen vasthouden. Hoe duidelijker het merk en de merkbelofte, hoe meer inspiratie en bezieling dit geeft. 8

9 Het merk dient een stevig fundament te hebben in de vorm van een identiteit. Het is essentieel dat de identiteit aansluit bij de bedrijfscultuur en bij de kernwaarden van de organisatie. Dit is van binnenuit organiseren. Als de identiteit en de merkbelofte helder zijn, kan de organisatie veel duidelijker haar koers bepalen. Geef veel aandacht aan het levend maken van het merk binnen de organisatie. Medewerkers en vrijwilligers spelen een belangrijke rol bij merkenbouw. Ze zijn namelijk het merk. Het is uiterst belangrijk dat zij trots zijn op de organisatie waar ze voor werken en dat ze de merkwaarden ook met trots uitdragen. Cultiveer gewenst gedrag, faciliteer creatief gedrag én organiseer een creatieve leeromgeving. Pak vernieuwingen integraal aan, zodat je consistent blijft met de visie, missie, strategie, structuur en processen in de organisatie en niet in de laatste plaats in de kernwaarden die gelinkt zijn aan de kerncompetenties van de organisatieleden. Kies voor een wenkend perspectief, een brede filosofie: Sevagram koos voor Planetree. De ambitie was: alle 20 zorglocaties Planetree-gecertificeerd. Het maakt niet meer uit of je het nu merk of imago noemt, of bedrijfstrots. Het gaat erom dat cliënten en familie merken dat er gepassioneerd voor ze gezorgd wordt. 9