Deel I Begrijpen van waarden:

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Deel I Begrijpen van waarden:"

Transcriptie

1 De Vries & Van Helsdingen ~ Dienstenmarketing ~ Deel I Begrijpen van waarden: Hfst 1: Wat is dienstenmarketingmanagement? 1.2: Wat is een dienst?: Dienstenmarketing gaat over diensten. We spreken van een dienst wanneer er (in grote mate) wordt voldaan aan vier kenmerken: 1) Ontastbaarheid: Je kunt het niet vastpakken. Dingen zijn vaak niet tastbaar of ontastbaar, maar daar ergens tussen in. We spreken dan van een continuüm (Dit geldt overigens voor alle 4 de kenmerken). Een duidelijk voorbeeld is fastfood: het eten zelf is tastbaar, maar de snelle service is iets ontastbaars. 2) Vergankelijkheid: de dienst is tijdelijk en niet als voorraad op te slaan. 3) Heterogeniteit: de geleverde producten zijn niet gelijk aan elkaar, omdat verschillende mensen het leveren en ontvangen. Daarnaast zijn er vaak subjectieve motieven die meespelen, zoals de vrolijkheid van de ontvanger. 4) Interactiviteit: Er is direct contact tussen de producent en de ontvanger. Andere termen hiervoor zijn onschendbaarheid en service encounter. Diensten kunnen worden ingedeeld naar hoe hoog people based (mensgeoriënteerd) of equipment based (machine-georienteerd) ze zijn. Het is goed mogelijk dat diensten bij allebei hoog scoren, zoals een operatie in een ziekenhuis. Een trend die je veel op het internet ziet, is dat de consument steeds meer een prosumer wordt: de consument moet zelf iets leveren (vaardigheden om online te bestellen) en produceert zo voor een klein deel zelf zijn producten. 1.3: Wat is marketing?: In de eerste grote fabrieken gebruikt men het production concept: zo veel mogelijk en zo effectief mogelijk produceren. Vanaf 1930 wordt meer het selling concept toegepast: de producent bepaalt wat ze willen verkopen en wat er op de markt komt. Vanaf 1950 komt pas het marketing concept: het inspelen op de wensen van je afnemers. Later komt hieruit het societal marketing concept voort: naast de korte termijn doelstellingen als klanttevredenheid, kijkt men ook naar de toekomst. Een voorbeeld hiervan is Corporate Social Responsability (MVO). Een vervolgfase hierop is het ontstaan van de verdedigbare concurrentievoordelen (sustainability competitive advantages), wat vooral neerkomt om het onderhouden van lange termijn relaties met je klanten. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 1

2 Ondertussen is marketing veranderd in veel verschillende specifieke vormen: - Consumentenmarketing: gericht op de wensen en behoeften van de klant. - Social marketing: gericht op het verspreiden van ideeën. - Societal marketing: gericht op de relatie met de maatschappij. - Non-profitmarketing: marketing van organisaties met een ander doel dan winst. - Industriële marketing: Marketing naar andere bedrijven, ook wel B2B (business to business, tegenovergestelde is B2C) of organisatiemarketing genoemd. - Detailhandelsmarketing / Retailmarketing. - Internationale marketing. - Dienstenmarketing. Bij marketing is er altijd sprake van: een klant, een concurrent, een markt. De laatste jaren wordt daar als vierde vaak de toeleverancier aan toegevoegd. In het boek wordt marketing omschreven als: de denkwijze waarin marktgerichtheid centraal staat; de mate waarin de organisatie in haar totale denken en handelen rekening houdt met consument en concurrent (en indien nodig toeleverancier) en hieruit voordeel put door het generen van de juiste interne en externe activiteiten. Narver en Star leidden hieruit 3 marktoriëntaties: Klantoriëntatie: Concurrentieoriëntatie Interfunctionele coördinatie: de samenwerking tussen de verschillende afdelingen van de organisatie moet goed zijn voor een grote effectiviteit. Om deze drie oriëntaties goed toe te passen, moet er binnen het bedrijf commitment zijn. Er zijn drie fasen van informatie (van Kohli & Jawoski) die hierbij kunnen helpen: 1) Intelligence generation: het verzamelen van informatie 2) Intelligence dissemination: het verspreiden van informatie 3) Intelligence responsiveness: het verwerken van de informatie Voor elke van de drie fasen hebben de geleerden een aantal stellingen bedacht. Hierop kunnen bedrijven aangeven in welke mate de stelling van toepassing is op hun onderneming met een schaal van zeer mee oneens tot zeer mee eens (de 5-punts Likertschaal). Het resultaat van al deze stellingen vormt uiteindelijk de MARKOR-schaal, wat aangeeft hoe marketinggeoriënteerd een onderneming is. Om een marketingstrategie te bepalen, is het goed om een aantal trends te weten. Een aantal belangrijke zijn de DRETS: demografische, regulerende, economische, technologische en sociale trends. Om de strategie werktelijk uit te voeren, wordt er vaak een marketingmix opgesteld, die bij dienstenmarketing bestaat uit 6 P s: product, prijs, plaats, promotie, personeel en proces. 1.4: De belangrijkste facetten van dienstenmarketingmanagement: Management is het continu proces van analyse, planning, implementatie en evaluatie van activiteiten waarmee de organisatiedoelstellingen worden nagestreefd. Dienstenmarketingmanagement is een tak van marketing en management waarbij de ontastbaarheid van producten en de daaruit voorvloeiende problematiek centraal staan. Het management van diensten vereist een aanpak op vijf facetten van dienstverlenen: de organisatie, de dienst, de consument, het dienstverleningsproces en de relatie. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 2

3 Hfst 2: Het basismodel en managementvormen 2.2: Het basismodel: Voor iedere analyse van dienstenmarketing kan gewerkt worden met het basismodel. Hierin start je altijd met de analyse van de huidige situatie van de eerder genoemde vijf facetten: - Organisatie / Dienstverlener - Dienst(en) - Consument - Dienstverleningsproces - Relatie 2.3: Het managen van ontastbaarheid: Wat een dienst precies inhoudt wordt duidelijker voor klanten wanneer het tastbaar wordt. Ontastbaarheid kan ontstaan op drie verschillende fronten: Fysieke ontastbaarheid: de dienst is niet vast te houden. Dit is te beperken door het toevoegen van features, zoals sheets bij een presentatie. Mentale ontastbaarheid: een beperkt voorstellingsvermogen, zoals bij psychische of technische hulp. Het gevolg is perceived risk: een gevoel van onzekerheid omdat men niet weet wat er gebeurt. Dit kan worden beperkt door een duidelijke uitleg vooraf. Generaliseerbaarheid: wanneer een klant het product als iets algemeens ervaart en het daarom niet onderscheid, wordt het product voor hem/haar al snel ontastbaar. (Voorbeeld: iemand die aan een hotelkamer niet meer waarde hecht dan slapen in zijn eigen bed) In de economie is er een verschuiving gaande naar de SD-logica (service dominantie): waarin er steeds vaker wordt beredeneerd met het idee dat je geen product, maar een service aanbied. Dit gebeurt ook steeds meer in de goederenmarketing. De ontastbaarheden kunnen worden beperkt door goed relatiemanagement. Hiervoor is goed contact met de klant belangrijk. De twee vormen van relatiemanagement die het meeste worden toegepast zijn CRM (customer relationship management) en accountmanagement. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 3

4 Customer Relationship Management: Dit is het continu en systematisch aangaan en ontwikkelen van relaties met niet alleen individuele klanten, maar ook met concurrenten en andere marktpartijen, om deze relaties te optimaliseren en rendabeler te maken. Goed CRM moet bestaan uit: o Klantmanagement: er moet onderscheid (differentiatie) plaatsvinden tussen de verschillende klanten, om te zien welke klant het belangrijkste is. Onderscheid kan worden gemaakt op basis van: De waarde die de organisatie voor de afnemer heeft. De behoeften die klanten hebben. De mate waarin een relatie wenselijk is. Hierbij is het verkrijgen van informatie belangrijk: intelligence generation. o Datamanagement: het opslaan van informatie: intelligence dissemenation. o Operationeel management: verwerken van informatie: intelligence responsiveness. Hierdoor kan customization plaatsvinden: het inspelen op wensen van specifieke klanten. Wanneer er kan worden ingespeeld op de behoeften en wensen die gelijk zijn voor een grote groep mensen, spreken we van mass-customization. o Contactmanagement: interactie op elke mogelijke manier. Accountmanagement: Hierbij gaat het om het koppelen van een klant of een groep klanten aan één medewerker om winstgevendheid op langere termijn te verhogen. Er zijn vaak klanten die belangrijker zijn dan anderen, preferref of sole supplier. Een eenvoudige vorm van accountmanagement is de ABC-indeling: het verdelen van klanten in drie categoriën, waarbij C een grote groep is van minder belangrijke klanten en de belangrijkste klanten zich in groep A bevinden. Men zal zich vooral op de (potentiële) klanten van groep A richten. Bij de klassieke benadering telt iedere euro omzet, dus wordt er ook in iedere klant tijd geïnvesteerd. Accountmanagement moet niet alleen extern gericht zijn, maar ook intern de organisatie sturen en afdelingen laten samenwerken om de vraag van klanten te vervullen. Voordelen van goed accountmanagement zijn een betere relatie tussen koper en verkoper, een hoger verkoopvolume en betere communicatie tussen afnemer en leverancier. 2.4:Het managen van vergankelijkheid: Omdat diensten niet op voorraad op te slaan zijn, moet de vraag zo goed als mogelijk aansluiten op het aanbod. Deze vergankelijkheid is te managen met capaciteitsmanagement en yieldmanagement. Capaciteitsmanagement: Dit is niet bij iedere dienst even belangrijk. Het is met name belangrijk voor diensten met een lage flexibiliteit in capaciteit en een hoge vraagfluctutatie, zoals in de horeca, het openbaar vervoer en theaters. Wanneer er een vraag- of capaciteitsoverschot is kaner op twee manieren worden geanticipeerd: Chase demand: de vraag aanpassen door prijsverandering, promotie, diensten toevoegen, segmentatie en reserveringssystemen. Level capacity: het aanbod door flexibele personeelsbezetting, effectiviteit vergroten of bovenmatige inspanningen van medewerkers. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 4

5 Yieldmanagement: Een speciale vorm van capaciteitsmanagement dat gebruik maakt van het instrument prijs. Er kan alleen sprake zijn van succesvol yieldmanagement als er sprake is van: Vergankelijke voorraad Sterk veranderende vraag Vaste capaciteit Marginale verkoopkosten Hoge kosten voor uitbreiding van de capaciteit Afnemers accepteren prijsfluctuaties Of een onderneming yieldmanagement wil toepassen, zal voornamelijk afhangen van: - De verwachte winst op korte termijn: extra omzet, systeemkosten en kosten voor communicatie van nieuwe prijzen. - De verwachtenegatieve effecten op lange termijn: verontwaardiging bij klanten, opportunistisch gedrag van klanten (ze kopen niet meer zonder korting) en imago- of kwaliteitsverlies. Deze twee factoren samen vorm het potentieel van yieldmanagement. Deze is het grootste wanneer er veel winst te behalen is en de negatieve consequenties beperkt zijn. 2.5: Het managen van heterogeniteit: Een moeilijkheid bij dienstverlening is dat iedere klant een andere kwaliteitsperceptie heeft. Daarom zal niet voor iedereen de verwachting aansluiten bij de geleverde dienst. Om zo min mogelijk negatieve ervaringen te hebben, is de eerste taak het managen van verwachtingen. Mochten er toch nog negatieve ervaringen zijn, kan daar op worden ingespeeld met dissatificatiemanagement. Managen van verwachtingen: Verwachtingen zijn zowel gebaseerd op factoren die te managen zijn, als factoren die niet te management zijn. De beheersbare factoren zijn: Communcaitieactiviteiten Tastbare zaken (gebouw, interieur, personeelskleding) Prijs Ervaringen in het verleden met het bedrijf of concurrenten Zaken waar de organisatie minder invloed op heeft zijn: Mond-op-mondreclame Personele behoeften Situationele factoren (zoals systeemuitval) Sociaal-culturele en sociaaldemografisch factoren (leeftijd, afkomst, etc.) Dissatificatiemanagement: Dissatificatiemanagement gaat verder dan alleen klachtenmanagement. Het gaat over klachten afhandelen, maar ook analyseren, oorzaken opsporen en de oorzaken wegnemen. Een goed management hiervan zal zorgen dat de klant terug komt en levert mogelijk positieve reclame. Dissatificatie kan ontstaan: - Tijdens het dienstverleningsproces: lange levertijd, overdreven promotie, etc. - In de postconsumptiefase: geen gewenst rendement. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 5

6 Niet iedere klacht wordt gemeld. Om zo veel mogelijk klachten te kunnen horen, moete den drempels voor de klant zo laag mogelijk zijn, te weten: De actiedrempel: klanten aansporen om te klagen als ze ontevreden zijn. De entreedrempel: het moet zo min mogelijk fysieke en psychologische moeite kosten om een klacht in te dienen. De communicatiedrempel: de klant moet merken dat zijn klacht serieus wordt genomen. 2.6: Het managen van interactiviteit: Interactiviteit heeft twee belangrijke specifieke managementaspecten: het managen van participatie en wachttijdenmanagement. Management van participatie: Klanten stellen het vaak op prijs wanneer ze niet zelf fysiek aanwezig moeten zijn. Zo kun je nu veel online bestellen en hoef je niet fysiek naar de winkel te gaan. Er kan sprake zijn van participatie bij productie (voorbereiding en aflevering) en participatie bij consumptie (gebruik en ervaren). Bij een massage bijvoorbeeld is de consumptie belangrijker dan de productie. Wanneer de klant zelf iets moet doen voor de productie, vallend e productie en consumptie samen. Dit heet prosumerschap of servuctie. Bij het servuctieproces zijn er verschillende contacten: Klant A Back Office Front Office Klant B Klant C De front office is het zichtbare deel van de organisatie waar contact is tussen klant en organisatie. De back office is voor de klant niet zichtbaar. Afhankelijk van de dienst kan het verstandig zijn veel aan de klant te laten zien of juist niet. Hoe kleiner de FO, hoe minder servuctie er plaats vind. Wachttijden- / Wachtrijenmanagement: Pruyn en Smidts hebben vastgesteld dat ergernissen van wachttijden niet alleen afhankelijk zijn van objectieve (feitelijke) wachttijd, maar nog meer van de subjectieve (gepercipeerde) wachttijd. De ergernissen zijn altijd terug te voeren naar drie factoren: - Verwachting van de wachttijd. Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen: a-prioriverwachtingen: verwachting vooraf a-postprioriverwachtingen: verwachting na binnentreden van de wachtruimte. - Aanvaardbaarheid: tolerantie tot wachten op dat moment op basis van de verwachting, alternatieven, kosten om te switchen, individuele behoeften (honger), zelfverwijt en externe omstandigheden (noodgeval, stroomuitval) - Evaluatie en beoordeling van de wachtsituatie achteraf op basis van de aantrekkelijkheid van de wachtomgeving, afleiding, rechtvaardigheid (gebruik van nummersysteem of dranghekken), informatie over wachttijd en de reden ervan en het integreren van meerdere wachtrijen. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 6

7 Hfst 3: Het analyseren van de dienstomgeving 3.2: Trends voorspellen: De omgevingstheorie ziet de organisatie als een open systeem dat interacties heeft met de omgeving en streeft naar overleving. Om te overleven moet de omgeving geanalyseerd en voorspeld worden. Dit voorspellen heet de selffulfilling prophecy, wat wil zeggen dat je er van uit gaat dat de voorspellingen die je doet ook werkelijk zullen plaatsvinden en er naar handelt wat de voorspelling versterkt. Als je een trend voorspelt, wil je daar in meegaan en versterk je zo de trend. Een trend is op verschillende manieren te voorspellen: Extrapolatie: verwachten dat de trends van nu zich voortzetten of versterken. Vraaggedreven methode: mensen ontwikkelen producten en diensten die ze zelf willen gebruiken. Embryomethode: gaat er van uit dat iedere trend klein begint. Deze methode is echter lastig, omdat moeilijk te zeggen is welke gebeurtenis tot een trend zal doorgroeien. De enige uitzondering is dat veel trends in Amerika ontstaan en naar Europa doorgroeien. Analogie: lijkt om de embryotheorie, maar bekijkt hoe een trend groeit aan de hand van analoge: gebeurtenissen in het verleden zoals de productielevenscyclus (PLC): de tijd van het ontstaan tot het verval van een dienst of product. Analyse van periodieke golven: gaat er van uit dat er een cyclus is van macrofactoren, zoals het Kondratieff-model: het idee dat ICT-technologi het snelst ontwikkelt in economisch goede tijden. Nadeel van de methode is dat zo wel voorspeld kan worden wanneer er trends zullen optreden, maar niet welke trends. Marktonderzoek. 3.3: De Macro-omgeving DRETS: Bij de analyse van de omgeving onderscheiden we het macro-, meso- en microniveau. Bij de analyse op macroniveau concentreren we ons vooral op de DRETS: vijf verschillende factoren met bijbehorende trends: - Demografische factoren: bevolkingsgroei, hogere levensverwachting, vergrijzing, ontgroening, kleinere gezinnen, hogere opleiding, multiculturele samenleving. - Regulerende factoren (overheid): regulering en deregulering, flexibilisering van arbeid, normalisatie (het vrijwillig opstellen van regels) en certificatie (keuringen door onafhankelijke instellingen om vertrouwen in een product uit te spreken). - Economische factoren: BBP, BNP, gemiddeld inkomen, grotere verschillen tussen gezinnen, harde waarde van de Euro, de wet van Engel: hoe rijker een land is, hoe minder (procentueel) het uitgeeft aan primaire levensbehoeften. - Technologische factoren: meer elektronische handel, opkomst van de 24-uurs economie door meer mogelijkheden tot informatie, communicatie en telematica en de opkomst van de RFID-chips welke personen en producten kunnen herkennen. - Sociale factoren: Individualisering, sensationalisering, buitenshuis werkende vrouwen, sociale relevantie van het merk, aandacht voor gezondheid en milieu, opkomst van social media en de trend naar meer gemak. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 7

8 3.4: De Meso-omgeving Dienstenomgeving: Uit de trends op Marco-niveau, zijn enkele trends voortgekomen die specifiek voor de dienstenomgeving geldt, zoals: 1) Globalisering en internationalisering. 2) Snellere export door technologische veranderingen. 3) Toename van het toepassen van commerciële beginselen. a. Het verzelfstandigen van afdelingen. b. Het ontvlechten van diensten. c. Het privatiseren van organisaties. 4) Concentratie op kernactiviteiten, o.a. middels schaalverkleining door: a. Management buy-out: een deel van het bedrijf wordt uitgekocht en gaat onder een andere naam verder. b. Outsourcing: taken uitbesteden aan andere organisaties. c. Contracting-out: deel van de organisatie aan derden verkopen. d. Offshoring: deel van de onderneming naar het buitenland verplaatsen (onder eigen management ofwel door outsourcing). 5) Schaalvergroting en kostenbeheersing. Dit kan door: a. strategic partnering of strategic alliances: twee bedrijven blijven apart bestaan maar hebben contracten waarin samenwerking is vastgelegd, zoals eenzelfde vlucht onder verschillende maatschappijen kan worden geboekt. b. Franchising: verschillende organisaties die onder dezelfde naam proberen hetzelfde serviceniveau aan te bieden. Dit gebeurt vaak middels businessformats waarin de franchisenemer de complete methode van bedrijfsvoeren van de franchisegever overneemt. 6) Vervaging van verschillen 7) Veranderingen in de structuur van activa en aflevering. Het belangrijkste in deze trend is dat organisaties minder vaste activa in eigen beheer willen hebben. Dit heeft twee grote gevolgen: a. Disintermediation: bedrijven verdwijnen doordat anderen hun diensten met minder vaste activa overnemen, zoals boekwinkels die ruimte maken voor Bol.com. b. Re-intermediation: bedrijven die nieuwe diensten aanbieden of in een nieuwe distributievorm, zoals online dating en elektronische veilinghuizen. 8) Cocreatie van waarde: de klant voegt zelf waarde toe aan de dienst. Dit is het gevolg van een steeds meer diepgaande betrokkenheid van de klant bij de productie. In het verleden zijn een aantal fasen doorlopen waarbij we momenteel in de vijfde fase zijn beland en naar verwachting in de toekomst naar de zesde laatste fase zal leiden: 1. De klant wordt hiervoor getrokken door reclame. 2. Klanten kunnen zelfbediening toepassen (restaurants, online-shops). 3. Organisaties zetten de context neer waarbinnen klanten zelf hun waarde moeten creëren, zoals pretparken. 4. De klant moet zelf een weg vinden door het systeem van de organisatie door o.a. callcenters. 5. Cocreatie: De klant participeert zelf in de productie en ontwikkeling. 6. De klant wordt zelf de producent, zoals bij Wikipedia al deels gebeurt. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 8

9 3.5: De Micro-omgeving Marktomgeving: Op micro-niveau zijn veel organisaties bezig met re-invent the business: het goedkoper zijn of zich differentiëren van de concurrenten. Hiervoor is een goede marktoriëntatie nodig op drie verschillende gebieden: Marktkeuze: Allereerst moet de markt worden gedefinieerd, gevolgd door het segmenteren van de markt en tenslotte het maken van de keuze waarop de organisatie zich gaat concentreren. Om de keuze te maken kan gebruik worden gemaakt van een keuzematrix waarin de verschillende segmentaties worden ingedeeld in vier categorieën: o Kernactiviteiten: segmenten waar de organisaties zich goed in kan differentiëren en waar veel potentie zit om winst te maken. o Periferie: een segment waar nog een sterke positie in te nemen is, maar welke minder attractief is voor de organisatie. o Illusie: delen van de markt waar veel winst te halen is, maar waar het moeilijk is voor een nieuwe organisatie om een sterke positie in te nemen. o Dead-end: de segmenten die niet attractief zijn en ook moeilijk om een belangrijke rol in te gaan spelen. Klanten: Omdat klanten door nieuwe technologieën wereldwijzer en veeleisender zijn geworden, is het belangrijk dat organisaties opener en transparanter worden om tot loyale afnemers te komen die minder snel switchen voor de concurrent. Concurrenten en handelspartners: Niet alleen voor klanten, maar ook voor aandeelhouders is het steeds belangrijker dat zij diensten en producten kopen dan wel financieren die duurzaam opereren. Handelspartners, medewerkers en aandeelhouders. 3.6: Het inzichtelijk maken van de omgevingsanalyse: Één manier om inzicht te krijgen in alle trends die er spelen, is het opstellen van een SWOTanalyse. Hierin worden de sterktes (strengts), zwaktes (weaknessess), kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) weergegeven. De sterktes en zwaktes zijn intern op de organisatie zelf gerecht, de kansen en bedreigingen op de externe omgeving. Een SWOT opstellen die goed te gebruiken is om je strategie te kunnen bepalen moet aan een aantal eisen voldoen: - Het moet een focussed SWOT zijn: voor een beperkt gebied (een speciaal product of segment). - Participatie van alle betrokkenen - Ga bij de sterkten en zwakten niet uit van oppervlakkige eigen visies, maar ga uit van wat de klant denkt en van bronnen die de klant ook zal zien. - Kansen en bedreigingen moeten gebaseerd zijn op een externe omgevingsanalyse - Tenslotte kunnen strategieën op twee wijzen worden opgesteld: Conversiestrategieën: het omzetten van zwakten in sterkten en bedreigingen in kansen. Matchingsstrategieën: sterkten inzetten om kansen te pakken. Een andere methode is de beschrijvende methode waarbij iedere trend apart uitgebreid wordt beschreven. Een specifiek voorbeeld hiervan is beschreven in de volgende paragraaf over impact assessment. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 9

10 3.7: Impact Assessment: Bij impact assessment of een impact map draait het er om dat de geanalyseerde trends worden omgezet naar organisatiespecifieke trends. Niet iedere trend is immers voor elke sector of elke organisatie even belangrijk. Van iedere trend moet worden geanalyseerd wat de trend is, hoe sterk deze trend is, wat de impact op de organisatie is en hoe hierop gehandeld dient te worden. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 10

11 Deel II Het creëren van waarden in dienstverlening: Hfst 4: Strategie en organisatie: 4.1: Inleiding: Een belangrijke basis voor succes is het maken van een strategische planning. Hierbij staan de 3 W-vragen centraal: - Weten wat wij willen en kunnen bereiken. - Weten wat de mogelijkheden in de markt zijn. - Weten welke weg wij moeten opgaan om het doel te bereiken. Er zijn verschillen tussen een strategische planning van een dienstverlener en een goederenproducent. Dat komt met name door de volgende verschillen: Diensten hebben lage toetredingsbarrières. Diensten zijn moeilijk te beschermen (zoals patenten). Weinig kans op schaalvoordelen voor diensten. Onregelmatigere verkoopfluctuaties voor diensten. Substitutie van diensten: steeds meer product doen hetzelfde als een dienst. 4.2: Groeistrategie van Ansoff: In de groeimatrix van Ansoff is te zien welke mogelijkheden er zijn voor een onderneming om een groeistrategie te kiezen. Welke strategie moet worden gekozen hangt af van hoe oud een markt en hoe oud de dienst is. Hierbij wordt het product van de eigen onderneming bedoelt. Mocht een bedrijf een nieuw product op de markt brengen, maar zijn er al lange tijd andere bedrijven die datzelfde product aanbieden, is er toch sprake van een nieuw product. De matrix is hier rechts weergegeven en geeft de volgende vier mogelijke strategieën: Marktpenetratie: Het verkrijgen van een groter marktaandeel. De belangrijkste voorwaarde in deze situatie is dat de markt moet groeien. Als dat niet zo is, zal het moeilijk zijn om als nieuwe onderneming een groot aandeel te verkrijgen. Productontwikkeling: Het probleem hierbij is dat vooral bij dienstverlening de concurrenten snel je ontwikkeling overnemen. Verder zijn ontwikkelingen vaak duur en is het moeilijk voor het personeel om de nieuwe filosofie achter hun dienst over te brengen. Marktontwikkeling: het verbreden of veranderen van de markt, zoals het inspelen op een nieuwe doelgroep bijvoorbeeld. Diversificatie: Het ontwikkelen van nieuwe producten voor een niet bestaande markt. Dit is veruit het meest risicovol, maar als het werkt ook het meest winstgevend. Deze theorie gaat er van uit dat je zelf de strategie kiest en plant en behoort daarom tot de planningsschool. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 11

12 4.3: Concurrentiestrategie van Porter: Porter is één van de eerste geleerden die hoort tot de positioneringsschool: hierin worden keuzes gemaakt door managers op basis van berekeningen van analisten. De belangrijkste theorie van Porter is het vijfkrachtenmodel. Het model bestaat uit 5 pijlers die samen bepalen welke positie moet worden gekozen en hoeveel winst er mogelijk te behalen is: 1) Toetreed- en uittreedbarrières (schaalvoordelen, wetgeving, trots, etc.) 2) De macht van de afnemers (beschikbaarheid van informatie, switchingskosten) 3) Substituten (alternatieven producten) 4) De macht van de leveranciers 5) De rivaliteit op de markt (aantal aanbieders, groei markt, vaste kosten, etc.) Nadelen van deze analysemethode is dat het veel tijd kost en niet altijd even zinvol zijn: - Er zit geen diepgang in de analyse - Financiële onderbouwingen ontbreken vaak Op basis van de analyse van deze vijf factoren, kan voor een van de drie strategieën worden gekozen die Porter heeft vastgesteld: a. Kostenleiderschap: streven naar de laagste kosten per product. Een strategie die erg succesvol kan zijn, mits het slechts door één bedrijf binnen de sector wordt toegepast. Anders zal er een zware prijzenstrijd ontstaan en zal alleen degene met het grootste schaalvoordeel winnen. b. Differentiatie: de onderneming onderscheid zich van de concurrenten door unieke eigenschappen van diensten of een imago aan te bieden. Wanneer dit lukt kan hier veel geld mee verdiend worden, mits het uniek zijn niet meer geld kost dan dat mensen er voor willen betalen. c. Focus: een van de twee bovenstaande strategieën kan worden gekozen waarbij er voor een specifiek segment of een beperkt aantal segmenten wordt gekozen. Welke van de drie strategieën wordt gekozen maakt (afhankelijk van de markt) niet uit, zolang er maar wel vol voor wordt gegaan. De enige foute optie is stuck in the middle waarbij je niet goedkoop bent, niet uniek en geen sterke positie in de markt hebt. 4.4: Kernvaardigheden van Hamel & Prahalad De theorie van Hamel en Prahalad behoort tot de competentieschool van Frambach, ook wel resource-based of competence-based school genoemd. De school van theorieën gaat er van uit dat de kennis waarover een organisatie beschikt bepaalt welke marktmogelijkheden er zijn. De theorie van Hamel en Prahald staat lijnrecht tegenover de theorie van Porter. Waar Porter uitgaat van de externe omgeving, zeggen Hamel en Prahalad dat de organisatie zelf de basis moet zijn voor het kiezen van een marktpositie. Hierbij zijn groei- en concurrentiestrategieën dan ook niet belangrijk, maar de kernvaardigheden van een organisatie: Beste over 10 jaar: nieuwe competenties die je kunt ontwikkelen om op lange termijn oude competenties die niet meer relevant zijn te vervangen. Superkans: nieuwe competenties ontwikkelen voor nieuwe markten waarop direct moet worden ingespeeld. Witte ruimte: bestaande competenties kunnen worden ingezet op nieuwe markten. Belangrijk is dat niet iedere nieuwe markt even goed bij elk bedrijf past. Open plaatsen: met huidige competenties de positie in de huidige markt versterken of te specialiseren. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 12

13 Bij de theorie van Hamel en Prahalad wordt door De Vries en Van Helsdingen de piramide van kernvaardigheden opgesteld. De bodem van de piramide bestaat uit basisvaardigheden en basiskenmerken. Dit zijn zaken die iedereen in de sector moet hebben, zoals een diploma voor een arts en hygiënisch zijn voor een schoonmaakbedrijf. Deze punten zijn hygiënefactoren, wat betekent dat je er niet in kunt uitblinken, maar alleen negatief op kunt scoren als deze ontbreken. Hetgeen waarin een organisatie uitblinkt en wat anderen niet hebben zijn de kernvaardigheden. De moeilijkheid in de dienstensector is dat hierop geen patenten kunnen worden aangevraagd en iedereen het dus zo kan kopiëren. Zo veranderen kernvaardigheden al weer snel in hygiënefactoren en moeten nieuwe kernvaardigheden worden gezocht. 4.5: De waardeposities van Treacy & Wiersema: Een theorie die erg op de voorgaande lijkt, zijn de waardeposities van Treacy en Wiersema. Een centraal begrip in deze theorie is de term waarde. Treacy en Wiersema hebben beschreven dat de waarde niet alleen wordt bepaalt door het product zelf, maar ook de service en dat deze niet alleen in verhouding moet staan met de financiële kosten, maar ook tijd en moeite die het kost om het product te kopen. Dit leidt tot de volgende formule: Dienstresultaat x Dienstverlening Waarde dienst = Financiële prijs x Verwervingsinspanning Wanneer de waarde is bepaalt moet voor de juiste strategie worden gekozen: 1) Operational excellence (kostenleiderschap): Om de goedkoopste te kunnen zijn is het van groot belangrijk dat er veel standaardisatie en samenwerking is. 2) Product leaderschip (productleiderschap): Om een uniek product neer te zetten is het goed dat prestaties en fantasie bij het personeel worden gestimuleerd en de organisatiecultuur erg flexibel is. 3) Customer intimacy (klantenparnerschap): Voor een goede band met je klant zijn enkele belangrijke kernwaarde: maatwerk, flexibiliteit, veel direct contact met de klant en luisteren en problemen oplossen. 4.6: Radicale innovatie van Kim & Mauborgne: Door de slechte economie heeft er de laatste jaren vooral veel operational excellence, oursourcing, offshoring en kostenreductie plaats gevonden waardoor alle bedrijven op een markt op elkaar gingen lijken. Het gevolg was een moordende concurrentie op de markt die ook wel de Red Ocean Market wordt genoemd. Het antwoord hierop is de nieuwste visie van Kim en Mauborgne, de Blue Ocean Strategy. Door grenzen te verleggen is het niet langer belangrijk om te strijden met de concurrenten, maar om ze onbelangrijk te maken. Om dit te bereiken hebben zij hun Four Actions Framework opgesteld die organisaties laat nadenken over: Elimineren: Welke factoren op de markt voegen niets toe en kunnen worden weggelaten in de bedrijfsstrategie? Toevoegen: Welke factoren ontbreken nog en zijn gewenst om toe te voegen? Boven marktniveau: Welke factoren kunnen boven het marktniveau worden aangeboden? Onder marktniveau: Welke factoren kunnen onder het marktniveau worden aangeboden, zonder negatieve bijwerkingen? Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 13

14 4.7: De Balanced Scorecard De balanced scorecard (BSC) is een instrument dat kan bijdragen aan de implementatie van een gekozen strategie. Het helpt om de sleutelrelaties binnen de organisatie bloot te leggen. Dit is mogelijk doordat de BSC de financiële prestaties koppelt aan stuwende factoren. Het BSC is een raamwerk van de doelstellingen en prestatiemetingen op het gebied van: - Financiën - Afnemers (klanten) - Interne processen - Leren en groeien Voor ieder perspectief worden indicatoren opgesteld die gemeten worden en koppelen hier een norm aan. Deze zijn altijd gebaseerd op de missie en visie van de onderneming. Verder wordt er beschreven hoe er gemeten wordt en wie hiervoor verantwoordelijk is binnen de organisatie. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 14

15 Hfst 5: Kwaliteit en kwaliteitsperceptie: 5.2: Vijf invalshoeken van kwaliteit volgens Garvin: De term kwaliteit is moeilijk te beschrijven omdat er vanuit veel verschillende hoeken naar gekeken kan worden. Garvin heeft er een vijftal benaderingen beschreven: Transcendente benadering: Een filosofische benadering van wat je het beste vind. Een nadeel van deze benadering is dat het management het vaak gebruikt en er van uit gaat dat het personeel wat ze er precies mee bedoelen, terwijl dat vaak niet het geval is. Productgebaseerde benadering: Kijkt naar de eigenschappen van het product, zoals de grondstoffen die gebruikt zijn en de eigenschappen van het product. Gebruikersgebaseerde benadering: Een subjectieve benadering waarin de kwaliteit de mate is waarin het product voldoet aan de verwachtingen van de klant. Productiegebaseerde benadering: Een kwaliteit die kan worden gemeten aan de hand van vooraf opgestelde normen, zoals ISO-normen. Waardegebaseerde benadering: Kwaliteit die gebaseerd is op de mate waarin de klant vindt dat het product of de dienst zich verhoudt tot de prijs. Welke invalshoek wordt gebruikt hangt van de situatie af, maar over het algemeen kan een bedrijf kijken hoe hij wil, de beoordeling van de kwaliteit door de klant is het belangrijkste. Daarom is de gebruikersgebaseerde benadering in veel gevallen de beste. 5.3: Perceptie: Het is belangrijk te weten dat kwaliteit een perceptie is: een waarneming van alle zintuigen samen. Of datgene wat de klant waarneemt terecht of onterecht is maakt niet uit, het is altijd de waarheid. Het is daarom belangrijk om voor zover mogelijk sturing te geven aan wat de klant waarneemt. Daarvoor moet je eerst weten hoe de mens waarneemt, dat gebeurt door: Tast: In principe zijn diensten ontastbaar. Volgens het ontastbaarheidscontinuüm van Shostack kunnen tastbare elementen als mooie rapporten en hand-outs bij presentaties de waarde te vergroten of te verduidelijken. Smaak: Ook smaak is een weinig voorkomende waarneming bij ontastbare zaken. Smaak wordt door alle zintuigen samen gevormd: de tong (primaire smaken als zoet, zout, zuur, bitter en umami), de neus (secundaire smaken, aroma s als vlees of bessen), de oor (of iets kraakt), gevoel (warmte) en de ogen (het uiterlijk). Geur: Geuren roepen vaak herinneringen op bij mensen welke invloed kunnen hebben op de ervaring van een dienst. Daarom kunnen ze grote invloed op kwaliteit hebben. Gehoor: Met name muziek en geluiden zijn voor veel mensen een teken van herkenning van een merk of roepen ook herinneringen op welke belangrijk zijn voor marketeers. Gezichtsvermogen: Vaak zien we niet alles om ons heen en maken onze hersenen het beeld compleet volgens onze verwachtingen. Omdat deze verwachtingen per persoon anders zijn, ontstaan er verschillende waarnemingen. Dit zijn de vijf over het algemeen geaccepteerde zintuigen, maar sommigen beschrijven nog andere zintuigen, zoals de geest in het boeddhisme, intuitie of telepathie en het orgaan van Jacobson dat boodschappen overbrengt tussen individuen van dezelfde soort. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 15

16 5.4: De kwaliteitsperceptie van Grönroos: De perceptie van kwaliteit is niet alleen ingewikkeld omdat het subjectief, maar ook omdat het door veel verschillende zaken wordt beïnvloeden. Dit wordt beschreven in het Total Perceived Quality-model van Grönroos. Centraal in deze theorie staat dat kwaliteit wordt bepaald door de experienced quality (ervaren kwaliteit) en de expected quality (verwachte kwaliteit). De verwachte kwaliteit wordt is voor iedereen anders en kan zelfs per persoon nog veel veranderen. Invloedsfactoren hiervoor zijn: - Communicatie - Imago - Mond-tot-mondreclame - Behoefte van de consument Hoe iemand de kwaliteit van een dienst ervaart wordt bepaald door: Technische kwaliteit: de tastbare en ontastbare onderdelen die de klant ontvangt. Functionele kwaliteit: de manier waarop de dienst wordt geleverd, te weten: o Interactiecomponent: het contact tussen personeel en klant. o Omgevingscomponent: de omgeving waar de dienst geleverd word. Relationele kwaliteit: de kwaliteit van degene die de dienst levert, dit kan zijn: o Persoonscomponent: de vent, wie de dienst levert (vb. een speciale arts of eigenaar van een restaurant) o Organisatiecomponent: het imago en de reputatie van de tent Met name voor de relationele kwaliteit is relatiemarketing erg belangrijk. Door een goede relatie tussen klant en leverancier is er meer duidelijk waardoor de ervaring beter op de verwachting aansluit en zal het imago verbeterd worden. De relationele kwaliteit heeft een dubbele filterrol. Enerzijds is de verwachte kwaliteit bij een goed imago hoger, anderzijds worden bij een goed imago kleine foutjes getolereerd. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 16

17 5.5: Het meten van kwaliteit: Het meten van kwaliteit is belangrijk omdat het te basis is om te kunnen beheersen, evalueren en verbeteren. Uitgegaan van de theorie van Grönroos, zijn er vier mogelijke uitkomsten uit de metingen: - Overkwaliteit: er wordt te veel kwaliteit geleverd voor te lage beloning. - Ideale situatie: de geleverde kwaliteit ligt net boven de verwachte kwaliteit. - Acceptabele kwaliteit: de geleverde en de verwachte kwaliteit zijn gelijk. - Onderkwaliteit: kwaliteit is lager dan de klant verwacht. Het probleem bij overkwaliteit is het hit-and-run-delight: als je eenmalig meer kwaliteit levert zal de klant dit als nieuwe standaard nemen en zal de volgende keer niet tevreden zijn. Een mogelijke manier om kwaliteit te meten is het SERVQUAL-model van Parasuraman, Zeithaml & Berry (PZB). Het model meet de kwaliteit of een vijftal dimensies: tastbare zaken, betrouwbaarheid, responsiviteit, zorgzaamheid, inleven in de klant. Van elke dimensie wordt onderzocht wat de klant de minimaal eist (would-verwachting), in de ideale situatie verwacht (shouldverwachting) en de werkelijke score van het bedrijf. Vervolgens wordt van iedere dimensie het verschil tussen verwachting en ervaring uitgerekend en vermenigvuldigd met een factor die aangeeft hoe belangrijk de dimensie is. Enkele kritiekpunten op het systeem zijn dat niet alle dimensies voor iedere sector in de dienstenmarketing even belangrijk zijn. Daarnaast is kwaliteit niet altijd hetzelfde als tevredenheid, zo kan een klant ook bewust kiezen voor een snelle hap met minder service. Een andere methode die het laatste kritiekpunt wegneemt is het SERVPERF-model van Cronin en Taylor, welke is afgeleid van SERVQUAL. Het verschil is dat er niet wordt gekeken naar de kwaliteit, maar naar de tevredenheid van de gast. Een nadeel van dit systeem is echter dat er niet vooraf wordt gekeken naar de verwachtingen van de gast. Een derde methode is een combinatie van twee nieuwe theorieën. Rust en Oliver hebben de drie dimensies van service encounter vastgesteld. De drie dimesies zijn later uitgebreid door Brady & Cronin met drie subdimensies per hoofddimensie: 1) Interactiekwaliteit a. Attitude b. Gedrag c. Expertise 2) Fysieke omgevingskwaliteit a. Non-visuele aspecten b. Design c. Sociale factoren 3) Uitkomstkwaliteit a. Wachttijd b. Tastbaarheden c. Valentie: de gehele omgeving rond de dienstverlening (externe factoren) Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 17

18 5.6: Het leveren van kwaliteit: Nadat de kwaliteit is gemeten moet worden vastgesteld hoe de organisatie de kwaliteit wil gaan verbeteren. Hiervoor zijn twee veelgebruikte modellen, waaronder het Model Nederlandse Kwaliteit (INK). Het model stelt een cyclus voor waarmee kwaliteit verbetert kan worden. De basis zijn de missie en visie van de organisatie. Er wordt gekeken naar de eindresultaten en hoe deze zich tot de missie en visie verhouden. Het totale eindresultaat is het gevolg van de waardering van drie belangrijke groepen: - Personeel - Klanten - Maatschappij De volgende fase is het vaststellen van succes bepalende factoren, maatstaven hiervoor en de doelstellingen. Deze doelstellingen zullen moeten worden behaald door de samenwerkin van vijf verschillende organisatiegebieden: - Management van processen - Personeelsmanagement - Beleid & strategie - Middelenmanagement - Leiderschap Voor deze vijf organisatiegebieden zullen verbeteracties moeten worden opgesteld waardoor de cyclus ook andersom gaat werken: ze dragen bij aan de doelstellingen, wat er toe lijdt dat de waardering van de drie groepen stijgt, dus ook het eindresultaat. Het model is daarmee zowel een sturingsmodel als een diagnosemodel. Een tweede kwaliteitsmodel is het GAP-model van Parasuraman, Zeithaml en Berry. De basis voor hun model is het vinden van de oorzaak van kwaliteitsmanagement. Er zijn volgens hen vijf verschillende gaps mogelijk: 1) Verschil tussen verwachte dienstverlening en managementperceptie: Het management denkt te weten wat de klant wil, maar dat is niet zo. Vaak is hier dan geen of een te beperkt marktonderzoek gedaan. 2) Verschil tussen management perceptie en specificaties: Het management kan de verwachtingen van de klanten niet naar de personeel vertalen. Oorzaken hiervan zijn vaak te weinig aandacht voor kwaliteit bij het management, het ontbreken van formele processen voor kwaliteit of het gebrek in geloof van het management in het eigen kunnen. 3) Verschil tussen specificaties en feitelijke levering: Het personeel kan of wil de opgestelde processen niet uitvoeren. Hier kunnen veel oorzaken de grondslag van zijn: onvoldoende teamwork, ongekwalificeerd personeel, beperkte technologie, onduidelijkheid over de rol, rolconflicten, verkeerde beloningssystemen of het personeel heeft te weinig invloed. 4) Verschil tussen feitelijke levering en externe communicatie: De organisatie schept verkeerde verwachtingen. Het management kan alles te rooskleurig hebben gepromoot of er is slecht (of te weinig) personeel tussen de verschillende afdelingen in de organisatie geweest. 5) Verschil tussen verwachte en ervaren kwaliteit: De vijfde is een bijzondere GAP. Het is eigenlijk het resultaat dat de verwachte en geleverde kwaliteit niet matchen als gevolg van een van de eerste vier gaps. Samenvatting Dienstenmarketing De Vries & Van Helsdingen Rick Hendriks 18

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

12 juni 2009 W. de Vries jr/vu

12 juni 2009 W. de Vries jr/vu Diensten en dienstverlening: het komt neer op 4 B s Drs. Wouter de Vries jr. (VU Amsterdam) [eventueel contact: www.dienstenmarketing.nl] Omgeving Innovatie Klant Organisatie Aandeelhouders Politiek/leiding

Nadere informatie

DIENSTENMARKETINGMANAGEMENT / 6. Raymond Reinhardt 3R Business Development MANAGEN VAN HETEROGENITEIT

DIENSTENMARKETINGMANAGEMENT / 6. Raymond Reinhardt 3R Business Development MANAGEN VAN HETEROGENITEIT DIENSTENMARKETINGMANAGEMENT / 6 Raymond Reinhardt 3R Business Development triple_r_bdc@hotmail.com 3R 1 Heterogeen of homogeen? M Waar heterogeniteit om draait: F heterogeniteit betreft de mate waarin

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Thema 5. Strategisch management

Thema 5. Strategisch management Thema 5 Strategisch management 1. Strategie van een onderneming: definitie en typologie De strategie van een onderneming verwijst naar het GEDRAG van de onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

Nadere informatie

Hoofdstuk 13 Marketing van diensten

Hoofdstuk 13 Marketing van diensten Hoofdstuk 13 Marketing van diensten Leerdoelen 1. De aard en speciale kenmerken van de marketing van diensten beschrijven. 2. Aangeven welke extra aandachtspunten er aan de orde komen bij de marketing

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

2 Goederenretail in Nederland: indelingscriteria 47

2 Goederenretail in Nederland: indelingscriteria 47 Inhoud Inleiding Deel Beschrijving van de branche Retailmarketing. Het begrip retailing. Detailhandel. Functieverandering van de detailhandel. Consequenties van de functieverandering in de detailhandel.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Blauwe bananen. 4 B s : Behoefte, Belofte, Beleving en Bewijs

Blauwe bananen. 4 B s : Behoefte, Belofte, Beleving en Bewijs Blauwe bananen 2012 4 B s : Behoefte, Belofte, Beleving en Bewijs Geboren: 31-12-1958 om 23.50 uur Blauwe bananen, vierkante meloenen Hoe creëer ik unieke kernvaardigheden Strategie voor dienstverleners

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Strategisch beleidsplan 2013-2015 Een scherpe koers WAAROM EEN NIEUW BELEIDSPLAN? Oude beleidsplan loopt van 2010 t/m 2013

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek Beschrijving van de leeractiviteit Je bent de eigenaar van een startend bedrijf in de voedingssector. Je wilt een nieuwe tomatensaus produceren.

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Strategische marketing planning

Strategische marketing planning Marketing F-cluster Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen voor jou te selecteren.

Nadere informatie

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1 Inleiding Dit verslag is geschreven in het kader voor het project Desk & Fieldresearch. Het project is voor het eerste studiejaar van de opleiding Commerciële Economie, aan Saxion Hogeschool te Enschede.

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management.

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Oefenvragen Middle Management B - Marketing en Strategie 1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Wat kenmerkt deze visie vooral? 1. Goed middle management

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

het Ashridge-missiemodel: Doel strategie - waarden en gedragsnormen mag ook

het Ashridge-missiemodel: Doel strategie - waarden en gedragsnormen mag ook Open vragen 01 Visie/missie en marktomvang Bij de ontwikkeling van een visie en een missie speelt de vraag hoe de markten en de behoefte van de afnemers op die markten er uit zien, een belangrijke rol

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk

Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Noort Organisatie Ontwikkeling

Noort Organisatie Ontwikkeling Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet

Nadere informatie

Definitielijst. abrupte discontinuïteit te verklaren aan de hand van meerdere geleidelijke discontinuïteiten.

Definitielijst. abrupte discontinuïteit te verklaren aan de hand van meerdere geleidelijke discontinuïteiten. Abrupte discontinuïteit Een discontinuïteit die zeer plotseling optreedt. Dit gebeurt zo snel dat het systeem niet meer kan stabiliseren. Een abrupte discontinuïteit wordt ook wel een wildcard genoemd.

Nadere informatie

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering

Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering MARKTSEGMENTATIE EN POSITIONERING Deel 1 Deel 2 Deel 3 Kernstrategie Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Aangeven wat de vier belangrijke

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Wat is marketing. Hoe wordt marketing gebruikt in de praktijk. Product. Prijs

Wat is marketing. Hoe wordt marketing gebruikt in de praktijk. Product. Prijs Wat is marketing Marketing is het proces die je moet doorgaan om de behoeften van uw klanten te bevredigen. Eerst werd marketing gezien als het geheel van activiteiten die de ruil van producten of diensten

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

NIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten)

NIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet worden gecorrespondeerd voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg Afstudeeronderzoek E. Leemans Voorwoord 16 januari 2015 Beste lezer, Voor u ligt het onderzoeksrapport wat ik in het kader van de Extended Master Organisation

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

DESTEP analyse. De zes onderdelen van de DESTEP analyse:

DESTEP analyse. De zes onderdelen van de DESTEP analyse: DESTEP analyse De DESTEP analyse is een model dat veel gebruikt wordt bij het maken van een externe analyse van een bedrijf. De DESTEP analyse behandelt de macro-economische factoren. Hier kan een bedrijf

Nadere informatie

Strategie in uitvoering

Strategie in uitvoering NVKC 2 e Symposium voor Leidinggevende Analisten 15 april 2009 Strategie in uitvoering Dr. Anton van Weert, MBA Manager Laboratorium www.medial.nl Onderwerpen Wat is strategie? Hoe wordt strategie vastgesteld?

Nadere informatie

Deeltijdopleiding Commerciële Economie Studiejaar 2014/2015

Deeltijdopleiding Commerciële Economie Studiejaar 2014/2015 Modulebeschrijving CE38 Blz. 1. Vak Modulenaam Docent Commerciële economie Marketing voor dienstverlenende en non-profitorganisaties Marjolein Visser Modulecode Ingangseis Vervolgmodule CE38 Propedeuse

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

SWOT - analyse. november 2007 van Dromen naar Scoren 1

SWOT - analyse. november 2007 van Dromen naar Scoren 1 SWOT - analyse Een handige methode om uw organisatie te leren kennen en te kijken waar uw organisatie staat en naartoe moet, is de SWOT-analyse. De vier letters staan voor Strengths, Weaknesses, Opportunities

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl welkom bij CRMCompany CRMCompany is een jong bedrijf boordevol ervaring. Vanuit onze vestiging in Oost Nederland bedienen wij de

Nadere informatie

Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften

Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketingmanagementconcepten Productiegericht (er was een hoop betaalbare beschikbare aanbod 1 e radio) Productgericht

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

De SWOT analyse en confrontatiematrix

De SWOT analyse en confrontatiematrix De SWOT analyse en confrontatiematrix swotanalyse Instrument om de sterkten en zwakten (intern) van een organisatie in kaart te brengen en de kansen en bedreigingen (extern) te onderzoeken Vanuit de SWOT

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 24 juni 2014

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 24 juni 2014 Vragen bij de case Totaal 93 punten Vraag 1 (18 punten) Maak een bedrijfstakanalyse met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter vanuit het perspectief van Displayz. Maak per concurrentiekracht een

Nadere informatie

Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019

Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019 Strategie Ronald McDonald Kinderfonds 2015 2019 TOGETHERNESS Focus, optimaliseren en excelleren Een ziek kind kan niet zonder zijn ouders Een onwerkelijke wereld, vol slangetjes, veelbetekenende piepjes

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Strategische marketing. Hoofdstuk 3 Strategische marketing

Hoofdstuk 3 Strategische marketing. Hoofdstuk 3 Strategische marketing Hoofdstuk 3 Strategische marketing Hoofdstuk 3 Strategische marketing Marketingomgeving Deel 1 Strategische Marketing Deel 2 Deel 3 Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Strategische

Nadere informatie

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.

Inleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren. Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie