Focus op strategie. Strategieformulering en -uitvoering ORGANISATIE EN PROCESSEN

Transcriptie

1 ORGANISATIE EN PROCESSEN Strategieformulering en -uitvoering Prof. dr. Werner Bruggeman (PhD) is managing partner bij B&M Consulting en professor aan de Universiteit Gent en de Vlerick Leuven Gent Management School, Geert Scheipers is partner bij B&M Consulting en gastspreker aan de Vlerick Leuven Gent Management School en Valerie Decoene (PhD) is consultant bij B&M Consulting Focus op strategie 28 In de huidige dynamische en complexe omgeving hebben organisaties het steeds moeilijker om een duurzame strategie te formuleren die hen als uniek positioneert. Dit hoeft echter niet te betekenen dat deze organisaties geen concurrentievoordeel hebben. Het is mogelijk dat zelfs organisaties met een gelijkaardige strategie niet even succesvol zijn, omdat ze van elkaar verschillen in de consistentie van hun strategie-uitvoering. Een strategy focused organization verbetert de kwaliteit van de strategie continu en kan vaardiger pro-actief inspelen op veranderingen. De auteurs illustreren de introductie van de filosofie aan de hand van de case Moeller Electric Benelux. WERNER BRUGGEMAN, GEERT SCHEIPERS EN VALERIE DECOENE Doorbraakresultaten zijn het resultaat van een goed geformuleerde strategie, maar evenzeer van de manier waarop organisaties erin slagen deze strategie te implementeren. Enkel de meest succesvolle organisaties slagen er in om strategieformulering en uitvoering systematisch op elkaar af te stemmen en om van strategisch management een continu proces te maken. We noemen deze organisaties strategy focused organizations. Strategy focused organizations hebben een waardevol, schaars, moeilijk imiteerbaar en duurzaam voordeel gemeen, namelijk medewerkers met de vaardigheden voor strategie-uitvoering. De strategy focused organization Medewerkers in een strategy focused organization zijn er zich van bewust hoe hun dagelijkse activiteiten bijdragen tot het succes van de organisatie. In dergelijke organisaties is strategie niet enkel de job van het topmanagement maar de job van iedereen. Strategy focused organizations beschouwen strategie als de hoeksteen van hun managementsystemen. Uit onderzoek aan de Harvard Business School (Kaplan & Norton, 2001) is gebleken dat strategy focused organizations zich continu ontwikkelen op vijf dimensies, te weten: leiderschap, vertaling van strategie in operationele termen, afstemming van organisatorische entiteiten op strategie, motivatie van medewerkers voor uitvoering van strategie, en institutionalisering van strategie in managementsystemen en processen. Er bestaan verschillende managementconcepten en technieken met betrekking tot elke dimensie. We kunnen bijvoorbeeld denken aan een hele serie hr-systemen en processen die medewerkers kunnen motiveren voor uitvoering van strategie (bijvoorbeeld competentie- en talentmanagement, verloning en incentives, persoonlijke doelstellingen). Strategy focused organizations zijn meester in het kiezen van de meest geschikte tools voor elke dimensie. In hun meest recente Harvard Business Review artikel Mastering the management system, beschrijven Kaplan & Norton (2008) best practices voor elke stap in het managementsysteem. Omdat elke organisatie een geschiedenis heeft die voor 28-34_Strategieformulering_Bruggeman.indd :51:16

2 ACHTERGROND CASE 29 een gedeelte de architectuur van het managementsysteem reeds heeft bepaald adviseren wij een contingency aanpak. Rekening houdend met verschillende contextuele variabelen (contingency factoren) zoals bijvoorbeeld de organisatiestructuur, de managementstijl, de cultuur, de externe omgeving, zoeken we samen met de organisatie naar ideale bouwstenen voor hun managementsysteem. Dit laat organisaties toe geleidelijk aan te evolueren tot strategy focused organizations. Het succes van strategy focused organizations dankzij deze contingency aanpak met betrekking tot de bouwstenen van hun mangement systeem is op een rationele manier te verklaren vanuit de beheerscontroletheorieën. Beheerscontrole Beheerscontrole is de wetenschap die onderzoekt hoe we leden van organisaties kunnen motiveren en inspireren om hen er toe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar missie en doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier. Beheerscontrole is de Nederlandse vertaling van het Engelse management control. Controle heeft dus niets te maken met controleren. Controle moet worden begrepen als opvolgen en bijsturen van organisatorisch gedrag in de gewenste strategische richting. Het jargon De gewenste strategische richting wordt beschreven in de visie van de organisatie. De visie omvat het geheel van missie, doelstellingen en strategie. De missie beschrijft de opdrachten van de organisatie ten aanzien van haar belanghebbenden. Echter, organisaties hoeven niet alle opdrachten die door belanghebbenden gevraagd worden, te vervullen. Sommige opdrachten kunnen worden geweigerd als de organisatie bijvoorbeeld niet over de juiste vaardigheden of competenties beschikt om de opdracht te vervullen. Doelstellingen zijn emotionele expressies van ambities die de organisatie samen met haar medewerkers wenst te realiseren. Doelstellingen zijn de op lange termijn gewenste dromen die de medewerkers van de organisatie drijven om bij te dragen tot de realisatie van de visie. Strategie is een rationele beschrijving van de manier waarop de organisatie haar missie en doelstellingen wenst te realiseren. Strategy focused organizations ontwikkelen zich continu op vijf dimensies: 1 leiderschap; 2 vertaling van strategie in operationele termen; 3 afstemming van organisatorische entiteiten op strategie; 4 motivatie van medewerkers voor uitvoering van strategie; 5 institutionalisering van strategie in managementsystemen en processen. BRON: ONDERZOEK HARVARD BUSINESS SCHOOL (KAPLAN & NORTON, 2001) 28-34_Strategieformulering_Bruggeman.indd :51:16

3 30 Een integrale aanpak Een strategie moet robuust zijn voor de veranderingen in de industriële omgeving van de organisatie. Dit betekent dat een organisatie eerst een inventaris opmaakt van de wijzigingen in haar omgeving. Deze trends kunnen kansen of bedreigingen met zich meebrengen maar zolang een organisatie haar strategie niet heeft geformuleerd is dat onderscheid moeilijk te maken. (Elke bedreiging is een kans als organisaties er maar op de juiste manier op inspelen.) Een analyse van de trends in de omgeving helpt de organisatie zich een beeld te vormen over de aantrekkelijkheid van de sector en om keuzes te maken met betrekking tot de eigen organisatorische werking en strategie. You get what you measure Daarnaast moet een organisatie beschikken over de juiste vaardigheden en competenties voor de uitvoering van de strategie. Sommige vaardigheden en competenties kunnen worden ingekocht, anderen zijn eerder immaterieel of kunnen slechts zeer geleidelijk worden veranderd. Wat wordt de rol van de controller? De pro-actieve controller werkt interactief samen met de chief executive officer, chief financial officer, human resources manager, chief information officer, chief marketing officer, om te waken over de afstemming tussen de formulering en uitvoering van de strategie in elke bedrijfsentiteit. De pro-actieve controller voorziet het managementteam van feitengebaseerde financiële en niet-financiële data ter ondersteuning van hun beleidsbeslissingen en hun strategische initiatieven. De pro-actieve controller beheert de balanced scorecards van de organisatie. De pro-actieve controller documenteert strategische onzekerheden en volgt evoluties op met behulp van een strategische feitendatabank. De pro-actieve controller test strategische hypothesen met behulp van historische data en suggereert innovatie- en verbeteringsmogelijkheden. De pro-actieve controller verkent en analyseert strategische opties. De pro-actieve controller formuleert en documenteert alternatieve scenario s. De pro-actieve controller stimuleert strategisch leren met behulp van kwantitatieve en kwalitatieve data analyses. De pro-actieve controller onderscheidt operationele expenses (Opex) voor business as usual van strategic expenses (Stratex) voor de financiering van strategische initiatieven. De pro-actieve controller vertaalt strategie in financiële en operationele budgetten.... Door zowel trends in de omgeving als organisatorische vaardigheden en competenties in beschouwing te nemen bij de formulering van strategie, stemmen organisaties hun werking af op de veranderingen in de buitenwereld. Onze methodologie daagt organisaties uit om te denken buiten de grenzen van bestaande paradigma s. Dit laat organisaties toe om doorbraakresultaten te realiseren in plaats van incrementele verbeteringen binnen de bestaande paradigma s. Indicatoren en initiatieven Strategieformulering, kritische prestatie-indicatoren en strategische initiatieven zijn het dna van een systematisch en integraal strategisch management proces dat strategie vertaalt naar de dagelijkse werking van een organisatie. De balanced scorecard is het geheel van kritische prestatieindicatoren afgeleid van de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie. Strategy focused organizations beheersen hun strategische prestaties De vertaling van strategie in meetbare termen (kritische prestatie-indicatoren) dwingt medewerkers om met de strategisch relevante zaken bezig te zijn overeenkomstig het adagium you get what you measure. Zo was er een Westvlaamse textielfabrikant die het meten van kwaliteit verwaarloosde omdat hij in kwaliteit toch als de beste erkend werd. Echter, door kwaliteit niet langer als kpi op te volgen gaf hij aan zijn medewerkers het signaal dat kwaliteit geen belangrijk thema meer was en daardoor zag hij zijn positie als meest kwaliteitsvolle textielfabrikant verwateren. Strategische initiatieven worden bepaald met het oog op een duurzame en significante verbetering van de strategische performance van de organisatie. Kritische prestatie-indicatoren en strategische initiatieven zijn even belangrijk in de uitvoering van de strategie. Kritische prestatie-indicatoren geven een inzicht in de mate van implementatie van de strategie terwijl strategische initiatieven dynamiek brengen in de strategische prestaties. Als indicatoren aangeven op welke aspecten van strategie ondermaats wordt gescoord, worden strategische initiatieven genomen om de prestaties op een gecontroleerde manier in de goede richting bij te sturen. Strategy focused organizations beheersen hun strategische prestaties. Strategy focused organizations kunnen namelijk het effect van strategische initiatieven op de mate van implementatie van de strategie anticiperen en ze hebben verklaringen voor de evoluties in hun kritische prestatie-indicatoren. Een continu proces Strategisch besturen met behulp van de balanced scorecard is een teamsport. Dit impliceert een interactief gebruik van de balanced scorecard; het gebruik van de balanced score _Strategieformulering_Bruggeman.indd :51:16

4 verantwoordelijke managers gezocht naar verklaringen voor de evolutie van de kritische prestatie-indicatoren. Dergelijke dialogen met sleutelfiguren in de organisatie stimuleren strategisch leren dankzij een continu debat over de hypothesen die aan de basis liggen van de strategie. Op die manier kan de kwaliteit van de strategie continu verbeterd worden en ontwikkelt de organisatie de vaardigheid om pro-actief in te spelen op veranderingen in de omgeving. card als basisrapportering voor de facilitering van strategische dialogen in meetings met het management en andere geëngageerde leden van de organisatie. Een interactief gebruik stimuleert de top-down en bottom-up ontwikkeling van nieuwe, creatieve strategische verbeteringsinitiatieven. Daarnaast krijgt het management regelmatig informatie over de strategische prestaties van de organisatie waardoor de aandacht tijdig wordt gevestigd op fundamentele zwaktes. Bovendien wordt er met de verschillende Meer lezen over de strategy focused organization? Bruggeman, W., A. Ameels en G. Scheipers (2007), Strategisch besturen met de Balanced Scorecard, Maklu. Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2001), The Strategy-Focused Organization How Balanced Scorecard Companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2004), Strategy Maps Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. en D.P. Norton (2008), Mastering the Management System, Harvard Business Review, jan C Over de rol van de controller In een volgende aflevering van Tijdschrift Controlling gaan de auteurs verder in op de rol van de controller in de strategy focused organisation. 31 Denk mee! Word nú panellid van KluwerFinancieelManagement. Want uw mening telt! Stel thema s ter discussie Help mee trends te signaleren Spaar gelijk voor Bol.com punten! Meld u nu aan als panellid: Tijdschrift Administratie Tijdschrift Controlling Finance & Control MCA F&A Actueel Praktijkblad Salarisadministratie KluwerFinancieelManagement.nl KluwerSalarisadministratie.nl 28-34_Strategieformulering_Bruggeman.indd :51:17

5 CASE Strategiegerichte onderneming Moeller Electric Benelux Strategieformulering en -uitvoering nu in overeenstemming 32 Moeller Electric Benelux is een lokale distributeur van laagspan ningsschakelmateriaal. Het bedrijf heeft drie vestigingen, namelijk in Nederland (Zaltbommel), België (Zaventem) en Luxemburg. Elke vestiging had min of meer haar eigen strategie, maar het besef groeide dat ze meer van elkaar konden leren en dat ze vruchten konden plukken uit een exploitatie van mogelijke synergieën. Moeller Electric heeft een breed pakket aan laagspanningsschakelmaterialen, zoals industriële automatiseringsproducten en aandrijftechniek en laagspanningsschakelmateriaal voor woning- en utiliteitbouw. Tot voor kort focuste de onderneming zich vooral op de verkoop van conventioneel laagspanningsschakelmateriaal. Echter, trends in de omgeving hadden tot gevolg dat de markt onder druk kwam te staan en dat een nieuwe commerciële aanpak zich opdrong. Martijn Kamphuis, Antonie Klop en Stefano Aru namen het initiatief voor de introductie van de strategy focused organization. Leiderschap De wijzigingen in de omgeving van Moeller Electric deden inzien dat het uittekenen van een nieuw strategisch plan niet voldoende zou zijn, doch noopten tot het naleven van de principes van de strategiegerichte organisatie om strategieformulering en uitvoering met elkaar in overeenstemming te brengen. Vanaf het begin opteerde het topmanagement van Moeller Electric voor de mobilisatie van een ruime dominante coalitie (ongeveer 25 personen) met leden uit de verschillende regio s (België, Nederland en Luxemburg). De dominante coalitie is een groep van geëngageerde mensen die uitgesproken betrokken zijn en die de organisatie ergens willen brengen. De dominante coalitie beschouwt het als haar verantwoordelijkheid om anderen in de organisatie te betrekken bij de uitvoering en de verspreiding van de strategie. De dominante coalitie omvatte niet enkel de hiërarchische top van de organisatie maar bestond evenzeer uit natuurlijke leiders en medewerkers met een specifieke deskundigheid. De participatie van een ruime dominante coalitie aan de strategische dialogen stond garant voor de logische samenhang en de interne consistentie in de strategieformulering. Bovendien verhoogde deze werkwijze meteen het draagvlak van de strategie en de interne motivatie voor de uitvoering van de strategie. Vertaling van strategie in operationele termen Ook de vertaling van strategie in operationele termen is een opdracht voor de dominante coalitie. Betrokkenheid en participatie van de dominante coalitie aan dit proces maakt de impact van de strategie op de dagelijkse werking zeer expliciet en creëert een draagvlak voor het gebruik van prestatiemaatstaven in de organisatie. Medewerkers begrijpen namelijk veel beter waarom bepaalde indicatoren worden opgevolgd. Bovendien leren ze hoe ze bepaalde indicatoren of deelaspecten ervan kunnen beïnvloeden _Strategieformulering_Bruggeman.indd :51:17

6 Teneinde de juiste kritische prestatie-indicatoren te definiëren werd de strategie beschreven met behulp van de strategy map. De strategy map is een visuele voorstelling van het pad voor de realisatie van de strategie. De strategy map linkt kritische succesfactoren aan missie en doelstellingen met behulp van causale relaties. Kritische succesfactoren of deelelementen van strategie werden vertaald in kritische prestatieindicatoren. Streefcijfers werden gekoppeld aan kritische prestatie-indicatoren om medewerkers te motiveren voor het leveren van inspanningen in lijn met de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie. Per indicator werden verantwoordelijkheden voor datacollectie en het nemen van strategische initiatieven toegewezen. Dit wordt mooi geïllustreerd aan de hand van de kritische succesfactor partners helpen verkopen en service leveren. Tijdens de opmaak van de strategy map werd snel duidelijk dat partners en klanten niet hetzelfde zijn. De commerciële aanpak van Moeller is erop gericht om via de benadering van een aantal geselecteerde afnemers van de klanten een pull effect te krijgen op de verkoop. Omzet wordt echter pas gerealiseerd wanneer de producten aan de klant geleverd en gefactureerd worden. Door de definities van verschillende succesfactoren naast elkaar te leggen wordt de strategie kristalhelder. Verderbouwend op de eenduidige definities was de vertaalslag naar indicatoren kinderspel. De maatstaf voor partners helpen verkopen en service leveren werd bepaald als het opvolgen van het percentage gerealiseerde activiteiten uit de verkoopplannen. Om inspanningen te sturen en het signaal te geven naar onze medewerkers (maar ook naar de klanten) hoe belangrijk Moeller de realisatie van deze verkoopplannen vindt, werd het streefcijfer op 90 procent gezet. Afstemming van organisatorische entiteiten De vertegenwoordiging van de verschillende organisatorische afdelingen in de dominante coalitie realiseerde een beter begrip van elkaars verantwoordelijkheden. Introductie van de strategy focused organization brengt mensen bij elkaar die elkaar in andere omstandigheden minder vaak ontmoeten. Dankzij de introductie van de strategy focused organization wordt de organisatie hechter en de interne communicatie vlotter. De introductie van de strategy focused organization zorgde tussen België, Nederland en Luxemburg voor een uitwisseling van best practices met betrekking tot verkoopbenadering. Dit resulteerde onder andere in de bepaling van een éénduidige klantendefinitie voor verschillende categorieën van klanten. Dergelijke consensus over de klantendefinitie is belangrijk omdat deze definitie zorgt voor uniformiteit in de marktbenadering naar de verschillende categorieën van klanten. Ten slotte past het gebruik van de balanced scorecard en de toepassing van de principes van de strategy focused organization binnen de cultuur van de nieuwe holding (Eaton) waarin Moeller Electric recentelijk werd opgenomen. Het management is er van overtuigd dat hun nieuwe strategische vaardigheden een belangrijke troef zijn om succesvol te zijn in deze nieuwe structuur. 33 Motivatie van medewerkers De ruime dominante coalitie heeft de verantwoordelijkheid voor de verspreiding van de strategie naar iedereen binnen de organisatie. Het management van Moeller Electric laat niet na om regelmatige communicatiefora te organiseren voor alle leden van de organisatie. Tijdens een eerste grootscheepse communicatiesessie kreeg elke medewerker een muismat met daarop de strategy map voor Moeller Electric. Daarnaast worden medewerkers in de uitvoering van strategie betrokken via hun participatie aan ad hoc werkgroepen voor uitvoering van strategische initiatieven. Ten slotte krijgen de medewerkers de mogelijkheid om, gekoppeld aan hun functie en met het oog op een effectieve uitvoering van de strategie, één opleiding per jaar te volgen. Institutionalisering De balanced scorecard wordt een vast onderdeel van regelmatige prestatie- en strategie herzieningsvergaderingen. Deze vergaderingen komen niet bovenop de bestaande structuren. De agenda s van de huidige overlegstructuren worden meer gericht op de highlights in de strategy map en prestatie-indicatoren in de balanced scorecard. Dit laat Moeller Electric toe om feitengebaseerd strategische initiatieven te nemen die haar zullen helpen bij de realisatie van haar missie en doelstellingen. C 28-34_Strategieformulering_Bruggeman.indd :51:17