Audit Vlaanderen & Agentschap Binnenlands Bestuur Audit Vlaanderen & Agentschap Binnenlands Bestuur

Transcriptie

1 Audit Vlaanderen & Agentschap Binnenlands Bestuur Audit Vlaanderen & Agentschap Binnenlands Bestuur Studiedag over de globale rapporten van Audit Vlaanderen Hasselt 11 april 2016

2 Programma Welkomstwoord Inleiding Over Audit Vlaanderen en audits Globaal rapport over de detectie-audits bij de OCMW-besturen Pauze Organisatiebeheersing in de stad Scherpenheuvel-Zichem Globaal rapport eerste reeks organisatie-audits lokale besturen Globaal rapport thema-audit gemeentelijke belastingen en retributies Afsluiting Receptie

5 Over Audit Vlaanderen en audits Steven Van Roosbroek, manager-auditor Eva Poelmans, stafmedewerker stad Scherpenheuvel-Zichem 25/04/2016

6 Agenda I. Audit Vlaanderen II. Een audit 6

7 I. Audit Vlaanderen

8 Missie Partner van de organisatie... Onafhankelijk Objectief Bekwaam... bij het beheersen van financiële, wettelijke en organisatorische risico s... Evaluatie van het systeem van interne controle / organisatiebeheersing Sensibilisering en kennisdeling... om een toegevoegde waarde te creëren bij de uitbouw van een efficiënte, effectieve, integere en kwaliteitsvolle organisatie 8

9 Onafhankelijke partner Aansturing door 2 auditcomités Auditcomité Vlaamse overheid Auditcomité lokale besturen 4 onafhankelijken 4 onafhankelijken 3 personen aangeduid door de Vlaamse Regering 2 VVSG 1 VVP Minister van Binnenlands Bestuur: waarnemer 9

10 Werkterrein De Vlaamse administratie: 62 entiteiten (sinds 2001) De lokale besturen > 800 entiteiten (sinds 2014) 10

11 II. Een audit

12 Wat is een audit (niet)? Wat is een audit? Onafhankelijke Objectieve Systematische Evaluatie (van systeem van interne controle / organisatiebeheersing) Waarover gerapporteerd wordt Wat is een audit niet? Individuele medewerkers controleren Het gevoerde beleid evalueren Enkel te kijken of bepaalde documenten er zijn 12

13 Soorten audits Organisatie-audits Thema-audits Detectie-audits Forensische audits 13

14 Methodologie bij lokale besturen 14

15 Organisatie-audits 15

16 Thema-audits Specifiek thema Kernproces Management of ondersteunend proces Meerdere lokale besturen ( bv. 20-tal) Rapport Individueel rapport: geauditeerde Globaal rapport 16

17 Detectie-audits Analyse van grote hoeveelheden gegevens aan de hand van moderne monitoringmechanismen. Op basis van een aantal risicofactoren. Bedoeling : ongebruikelijke, afwijkende of merkwaardige patronen te vinden. Nagaan of deze patronen verklaarbaar zijn of symptomatisch voor mogelijke fouten en/of onregelmatigheden. 17

18 Forensische audits Duidelijke procedure Betrouwbare melding? Noodzaak? Hoogdringendheid? 18

19 Fasen binnen de audit 19

20 20

21 Vragen/bedenkingen/ 21

22 Bedankt!

24 De detectie-audits bij de OCMW-besturen Wim De Naeyer, manager-auditor 25/04/2016

25 Agenda I. Over de detectie-audits II. III. Verbeterpunten Getuigenissen over de audit 25

26 I. Over de detectie-audits

27 Aanleiding Fraude bij OCMW Wervik Oorzaak? de mogelijkheden tot functiescheiding en de functionaliteit begunstigdenbeheer niet benut in gehanteerde financiële software Verder onderzoek door Audit Vlaanderen risico om op gelijkaardige wijze te frauderen ook mogelijk bij andere OCMW-besturen Mail aan alle OCMW-secretarissen op 27 februari

28 Geauditeerd proces: uitbetaling steun 28

29 Geauditeerde OCMW-besturen Selectie op basis van: Softwareleverancier Geografische spreiding Schaalgrootte 29

30 Methodiek detectie-audits Financiële procedures die plaatsvinden op initiatief van de sociale dienst en afgehandeld worden op de boekhouding van het OCMWbestuur Datamining naar ongebruikelijke, afwijkende of merkwaardige patronen in gegevens van de sociale en financiële dienst, aangeleverd door 3 softwareleveranciers Onderzoek van dossiers, op basis van de door datamining aangeleverde betalingsgegevens 30

31 II. Verbeterpunten

32 Verbeterpunten: basisschema 32

33 1. Uitbouw van functiescheiding in de administratieve processen van zowel de sociale als de financiële dienst

34 Nastreven van optimale functiescheiding in de betalingsprocessen Nastreven van optimale functiescheiding bij de toekenning van autorisaties in de softwaretoepassingen Voorzien in een back-up bij elke functie -> om het risico op misbruiken in het betalingsproces te beperken 34

35 2. Creëren van een unieke autorisatie voor de aanmaak of wijziging van begunstigdengegevens

36 -> om het risico op misbruik in het betalingsproces te beperken -> om het wijzigen van begunstigdenrekeningnummers te beperken en de aanmaak van frauduleuze betalingen tegen te gaan 36

37 3. Systematisch bijhouden van stavingsstukken die aantonen dat het gebruikte begunstigdenrekeningnummer in het betalingsproces aan de cliënt toebehoort

38 Nemen van een kopie van de betrokken bankkaart Bijhouden van officiële brieven van derden Vragen van ondertekende verklaring van de cliënt -> om het risico te beperken dat een steunmaatregel gestort wordt op een rekeningnummer dat niet aan een cliënt toebehoort 38

39 4. Uitvoeren van betalingen op basis van originele facturen en stavingsstukken

40 Bewaren van originele documenten bij de boekhouddienst van het OCMW-bestuur -> om het risico op dubbele en nietcorrecte betalingen te verkleinen 40

41 Verbeterpunten: overzicht 41

43 Bedankt!

46 Organisatiebeheersing bij lokale besturen en structurele bevindingen uit de eerste reeks organisatie-audits Eva Poelmans, stafmedewerker stad Scherpenheuvel-Zichem Steven Van Roosbroek, manager-auditor 25/04/2016

47 Agenda I. Organisatiebeheersing bij stad Scherpenheuvel-Zichem II. III. IV. Over de eerste reeks organisatie-audits Vaststellingen Aan de slag 47

48 I. Organisatiebeheersing bij stad Scherpenheuvel-Zichem

49

50 Hoe systematisch werken rond organisatiebeheersing? Zelfevaluaties als basis Eerste zelfevaluatie 2009 Tweede zelfevaluatie 2011 Derde zelfevaluatie pas in 2014: Verkiezingen najaar 2012 BBC 2013 in afwachting van nieuwe leidraad Vierde zelfevaluatie in tweede helft 2017 Gebruiken als interne omgevingsanalyse BBC 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 50

51 Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen Werkwijze Goedkeuren kader door de gemeenteraad Trajectverantwoordelijke: stafmedewerker Evaluatieteam: MAT + aangevuld per thema Tip: werkboek als invulklaar document 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 51

52 Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen Werkwijze Aantal samenkomsten Sterke punten en verbeterpunten Mogelijke acties per thema, op basis van waarschijnlijkheid en impact (financiële impact, fraudegevoeligheid, continuïteit dienstverlening in gedrang, ) Uit al deze acties worden 10 tot 15 acties geselecteerd rekening houdend met het meerjarenplan de moeilijkheidsgraad de benodigde middelen de realisatietermijn 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 52

53 Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen Voorbeelden van acties die voor de periode werden weerhouden: Bij indiensttreding van elk nieuw personeelslid zal aandacht worden besteed aan de uitgeschreven procedures die voor hem/haar van belang kunnen zijn. In het bestaande meerjarenplan worden waar mogelijk indicatoren ingevoerd die de resterende periode van het meerjarenplan worden opgevolgd. Er wordt een MAT-scan uitgevoerd om na te gaan op welke vlakken de werking van het MAT kan worden verbeterd/aangepast. Er wordt nagegaan welke rapporten uit de HRM-softwarepakketten kunnen worden getrokken die van belang kunnen zijn in het uitwerken van een activerend aanwezigheidsbeleid en een leeftijdsbewust personeelsbeleid. De beleving van de waarden vastgelegd in de deontologische code wordt geactiveerd door dilemmatrainingen en in het nog op te starten personeelsblad; bijzondere aandacht wordt hierbij ook besteed aan het uitgewerkte alcohol- en drugsbeleid. Voor de voornaamste softwaretoepassingen die door de personeelsleden worden gebruikt, worden verantwoordelijken aangesteld die zullen fungeren als eerstelijnshulp, zodat enkel de complexere problemen nog door de ICT er moeten worden opgelost. 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 53

54 Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen Voordelen Kritisch, maar opbouwend nadenken over de hele organisatie Zichtbare evolutie na enkele zelfevaluaties Systematisch, houvast Voorbereiding op externe audit 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 54

55 Leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen Valkuilen bij het werken met de leidraad Geen checklist, geen formaliteit Overweldigend veel informatie, dus keuzes moeten worden gemaakt Niet enkel het negatieve benadrukken Neem de tijd! 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 55

56 Opvolging Per actie een verantwoordelijke selecteren Actie koppelen aan een realistische timing Jaarlijkse rapportering aan de gemeenteraad: In een evaluatiejaar: resultaat zelfevaluatie Stand van zaken betreffende acties uit het verbeterplan Stand van zaken betreffende acties uit het meerjarenplan die kunnen bijdragen aan een systematische werkwijze rond organisatiebeheersing Procedures uitgetekend in de afgelopen rapporteringsprocedure Andere elementen die kunnen bijdragen aan een systematische werkwijze rond organisatiebeheersing Rapportering betreffende de klachten 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 56

57 Opvolging Jaarlijkse rapportering aan de gemeenteraad: Doel Verantwoordelijke Realisatie 1 Bij indiensttreding van elk nieuw personeelslid Jurgen Janssens en Eva Gerealiseerd. zal aandacht worden besteed aan de Poelemans uitgeschreven procedures die voor hem/haar van belang kunnen zijn. Bij elke indiensttreding wordt nagegaan welke procedures van belang kunnen zijn en worden deze toegelicht. 2 In het bestaande meerjarenplan worden waar mogelijk indicatoren ingevoerd die de resterende periode van het meerjarenplan worden opgevolgd. Eva Poelemans Gedeeltelijk gerealiseerd. Voor het Autonoom Gemeentebedrijf werden half 2015 indicatoren opgenomen, aangezien deze cijfers grotendeels betrekking hebben op het culturele seizoen dat loopt van september tot mei/juni. Stad: er wordt in het voorjaar van 2016 een opleiding georganiseerd betreffende indicatoren door Audit Vlaanderen, in samenwerking met de stafmedewerker, waarin de mogelijkheden om indicatoren te gebruiken voor lokale besturen praktisch worden toegelicht. Na deze opleiding wordt een ontwerp van indicatoren opgemaakt ter goedkeuring. 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 57

58 Valkuilen bij het werken rond organisatiebeheersing Te veel acties selecteren Interne controle als taak van 1 persoon beschouwen Levend houden van procedures Naast elkaar bestaan van ICS, BBC, evaluatiecyclus, etc. Weerstand Organisatiecultuur Cultuur per dienst Communicatie Vertrouwen 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 58

59 Kritische succesfactoren voor een geslaagd ICS Steun van secretaris (= sponsor) Communiceren Niet beschouwen als bijkomende (formele) verplichting, maar als onderdeel van de organisatie Verankering in werking (b.v. door acties als doelstellingen te gebruiken in evaluatiecyclus, koppeling aan de acties in het meerjarenplan, etc.) 25/04/ Scherpenheuvel-Zichem 59

60 II. Over de eerste reeks organisatie-audits

61 Geauditeerde besturen Voornamelijk BBC-piloten Voorkeur Gemeente en OCMW samen Geauditeerden Gemeentebesturen 24 AGB s 10 Auditrapporten 24 OCMW-besturen Totaal

62 Beperkingen organisatie-audits Enkel management- en ondersteunende processen Breed -> minder diep Randvoorwaarden om te komen tot effectieve, efficiënte, kwaliteitsvolle en integere organisatie 62

63 Goede praktijken Tijdens audits gedetecteerd Procedure binnen Audit Vlaanderen doorlopen Inspiratie voor besturen om aan de slag te gaan 63

64 III. Vaststellingen

65 1. Systematisch werken aan interne controle / organisatiebeheersing kan beter

66 Het aantal organisaties dat beschikt over een door de raad goedgekeurd kader voor interne controle / organisatiebeheersing 66

67 Het aantal organisaties waarin de secretaris jaarlijks aan de raad rapporteert over de organisatie en werking van de interne controle / organisatiebeheersing 67

68 2. Er moet extra worden ingezet op doelgericht werken en de opvolging ervan

69 Referentiekader Filosofie achter BBC Bepaal als organisatie waar je naartoe wil Wijs daar de nodige middelen aan toe Volg het geheel op De doelstellingen omvatten idealiter 3 onderdelen: Het nieuw beleid De weerkerende taken De interne werking Doelstellingen en monitoring (zitten we op koers?): 2 zijden van dezelfde medaille 69

70 Vaststellingen over doelstellingen en monitoring Positieve ontwikkeling Toch nog sterke verbetermarge Weerkerende taken Interne werking Doorvertaling van doelstellingen naar medewerkers Onvoldoende zicht op de vraag of de doelstellingen bereikt worden 70

71 Het aantal organisaties met een aanbeveling over het doelstellingenkader 71

72 Het aantal organisaties met een aanbeveling over de opvolging 72

73 3. Er is nog werk aan de aansturing door het managementteam en de evaluatie van de medewerkers

74 Vaststellingen over het managementteam en evaluatie Managementteam relatief succesvolle innovatie Evalueren van medewerkers gebeurt onvoldoende Evalueren van decretale graden gebeurt ruimschoots onvoldoende Mogelijk gevolg: voorbeeldfunctie, problemen blijven etteren 74

75 Het aantal organisaties waarin de decretale graden geëvalueerd worden 75

76 4. De aanpak van de samenwerking tussen gemeentebestuur en OCMW-bestuur kan het best meer projectmatig

77 Samenwerking gemeente - OCMW Beleidsintenties op Vlaams niveau Trend in de richting van meer samenwerking Grote verschillen tussen besturen 77

78 Het aantal gemeente en OCMW-besturen dat een medewerker/dienst deelt 78

79 Samenwerking gemeente - OCMW Aanpak onvoldoende projectmatig, ondanks lokale beleidsintenties Welke diensten gaan samenwerken? Wie is verantwoordelijk? Welke timing? Wat zijn de tussenstappen? -> Mogelijk gevolg: efficiëntiewinsten gaan verloren, onzekerheid bij medewerkers Goede praktijk gemeente en OCMW Drogenbos 79

80 5. De filosofie van de organieke decreten en andere regelgeving is onvoldoende geïmplementeerd

81 Regelgeving Geen compliance audit! Kloof wettelijke en werkelijke land Aanwezigheid van instrumenten Filosofie van de regelgeving 81

82 Het aantal organisaties dat beschikt over een door de raad goedgekeurd reglement voor klachtenbehandeling 82

83 Het aantal organisaties per aantal geregistreerde klachten (weergegeven in intervallen) 83

84 IV. Aan de slag

85 Wat kan uw lokaal bestuur doen? Zelfevaluatie met de Leidraad Organisatiebeheersing voor lokale besturen of een ander kader (CAF, VVSG-model ) Zorgen voor een degelijke rapportering over interne controle / organisatiebeheersing aan de raad 85

86 Tips voor de rapportage over interne controle aan de raad Overzicht van Sterke punten Verbeterpunten Punten waarop actie wordt ondernomen Duidelijk antwoord op wie, wat, wanneer Interne controle / organisatiebeheersing is meer dan louter processen! Modellen zijn beschikbaar 86

88 Bedankt!

90 Thema-audit gemeentelijke belastingen en retributies Jo Fransen, manager-auditor 25/04/2016

91 Agenda I. Over de thema-audit gemeentelijke belastingen en retributies II. III. IV. Bevindingen t.a.v. gemeentebesturen Bevindingen t.a.v. andere instanties uit het globaal rapport Aan de slag 91

92 I. Over de thema-audit gemeentelijke belastingen en retributies

93 Het thema gemeentelijke belastingen en retributies 93

94 Auditdoelstelling In welke mate beschikken de betrokken gemeentebesturen over de nodige beheersmaatregelen om de gemeentelijke belastingen en retributies op een efficiënte en integere manier correct en volledig te innen en hierbij alle burgers gelijkwaardig te behandelen? Hoe worden de voorziene beheersmaatregelen in de praktijk toegepast? 94

95 Methodiek 95

96 Het controleprogramma Werkinstrument voor de auditoren. Gemeentebesturen kunnen het gebruiken als zelfevaluatieinstrument. Uitgebreide gids met doelstellingen, mogelijke risico s en mogelijke beheersmaatregelen. 96

97 II. Bevindingen t.a.v. gemeentebesturen

98 Methodiek 98

99 Planning, evaluatie en rapportering in het controleprogramma 1.1. Het gemeentebestuur weet welke belastingen het heft en welke retributies het vraagt De regels omtrent de belasting of retributie zijn objectief, volledig en voor alle betrokkenen duidelijk Het gemeentebestuur evalueert regelmatig haar belastingen en retributies en de bijhorende procedures om die vast te stellen en te innen Het gemeentebestuur beschikt over de nodige rapportering om de belastingen en retributies op te volgen. 99

100 Een evaluatie van de reglementen en procedures is noodzakelijk

101 Vaststellingen m.b.t. evaluatie Meeste besturen hebben duidelijk zicht op hun belastingen en retributies en maken de reglementen duidelijk bekend. Weinig besturen evalueren reglementen en processen periodiek en grondig Vaak geen duidelijke, te beperkte of onvolledige rapportering 101

102 Methodiek 102

103 Detectie van belastingplichtigen in het controleprogramma Detectie van belasting op leegstand 2.1. Leegstand wordt correct en volledig gedetecteerd Het leegstandsregister is permanent up to date, correct en volledig. Detectie van de belasting op tweede verblijven 2.3. De belastingplichtigen worden correct en volledig geïdentificeerd De aangiftes van de belasting op tweede verblijven zijn volledig en correct. Detectie van belasting op drijfkracht 2.8. De aangiftes van de belasting op drijfkracht zijn volledig en correct 103

104 Procedures om belastingplichtigen en -grondslagen te detecteren, kunnen geoptimaliseerd worden

105 Vaststellingen m.b.t. belastingen op leegstand, tweede verblijven en onbebouwde gronden Ontbreken van een duidelijke, sluitende detectiemethodiek Ontbreken van (uitwisseling van) gegevens Weinig controle op correcte toepassing detectiemethodiek 105

106 Vaststellingen m.b.t. belasting op drijfkracht Moeilijkheden om vast te stellen welke bedrijven zich op het grondgebied van de gemeente bevinden Gebrek aan controle op correctheid van aangiftes 106

107 Methodiek 107

108 Retributies op basis van een factuur in het controleprogramma Voorraadbeheer van huisvuilzakken Het gemeentebestuur registreert alle bewegingen in en uit de voorraad volledig en correct Het gemeentebestuur controleert of de stock die effectief aanwezig is overeen komt met de stock die volgens de registraties aanwezig zou moeten zijn. Verhuur van lokalen Het gemeentebestuur heeft een duidelijk, volledig en correct zicht op wie wanneer welk lokaal huurt / gehuurd heeft Aanrekening en inning Alle leveringen/verhuringen worden correct en volledig aan de klant gefactureerd. De facturen bevatten de correcte gegevens. 108

109 Contant geïnde belastingen en retributies in het controleprogramma Het gemeentebestuur heeft een duidelijk, volledig en correct zicht op waar cash-gelden (geringe dagontvangsten) worden ontvangen en wie daarvoor verantwoordelijk is De startkassa bevat een duidelijk gekend bedrag en alle bewegingen in de kassa zijn louter terug te brengen tot een specifiek proces De kasontvangsten worden correct en volledig geregistreerd De kasontvangsten worden regelmatig geteld en gecontroleerd. 109

110 Nood aan een werkwijze die verzekert dat een afgeleverd product/dienst resulteert in een betaling

111 Vaststellingen m.b.t. facturen en contante inningen Grote verschillen in controle op de basisgegevens Voorraadbeheer huisvuilzakken Registratiesysteem lokalenverhuur Veelal geen controle op de facturen zelf Niet steeds functiescheiding Vaak geen onafhankelijke controle Vaak geen sluitend kasbeheer: Beperkt tot vergelijking kasinhoud met kassasysteem, geen controle of overeenstemt met effectief verleende prestaties Diverse overige bemerkingen 111

112 Methodiek 112

113 Debiteurenbeheer in het controleprogramma 3.1. Het gemeentebestuur heeft zicht op welke belastingen en facturen reeds geïnd zijn en welke nog open staan Alle openstaande vorderingen waarvan de vervaldatum overschreden is, krijgen de nodige aanmaningen Tegen blijvende wanbetalers worden op een correcte wijze de nodige stappen gezet. 3.4 Bij wanbetalingen worden de nodige belastingverhogingen, verwijlinteresten, administratieve boetes en/of kostenaanrekeningen correct toegepast. 113

114 Er moet extra ingezet worden op het regelmatig opvolgen van de openstaande vorderingen

115 Vaststellingen m.b.t. debiteurenopvolging Veelal ontbreekt een systematische, gestructureerde opvolging Softwareproblemen n.a.v. BBC Gebrek aan duidelijke interne regels of gebrekkige toepassing ervan Gebrek aan maatregelen om continuïteit te waarborgen Geen automatische initiëring 115

116 III. Bevindingen t.a.v. andere instanties

117 Vaststellingen De uitwisseling van gegevens verloopt niet evident: Correctheid en actualiteit kadastrale legger en (verrijkte) kruispuntbank van ondernemingen Afstemming tussen databanken Informatie netbeheerders en nutsbedrijven Overzichten uit applicaties administratieve documenten zijn niet eenvoudig raadpleegbaar Spanningsveld tussen regelgeving en praktijk 117

118 Vaststellingen De gebruikte softwaresystemen vertonen tekorten Gebrek aan communicatie tussen verschillende softwaresystemen 118

119 Aanbevelingen Aan de Vlaamse overheid en de koepelverenigingen Aan de softwareleveranciers 119

120 IV. Aan de slag

121 Hoe is het met de gemeentelijke belastingen en retributies in uw bestuur gesteld? Zelfevaluatie uitvoeren op basis van het controleprogramma dat Audit Vlaanderen ter beschikking stelt met : Controledoelstellingen Mogelijke risico s Mogelijke beheersmaatregelen Goede praktijken 121

123 Bedankt!

125 En verder Veerle Vanderlinden, verantwoordelijke communicatie, PR en kwaliteit 25/04/2016

126 Uitgevoerde audits bij de lokale besturen Organisatie-audits Thema-audits 0 20 Detectie-audits 2 14 Forensische audits 2 4 Totaal

127 In 2016 Thema-audit aankoop- en contractbeheer - Leveringen en diensten Thema-audit aankoop- en contractbeheer Werken Organisatie-audits Na degelijk uitgevoerde zelfevaluatie : verkorte versie Gepland: thema-audit in- en uitstroom van personeelsleden 127

128 Waarom globale rapporten? Versterken van interne controle / organisatiebeheersing Ook waar geen audit werd uitgevoerd Basis voor lancering van initiatieven met partners 128

129 Workshops i.s.m. bestuursscholen Workshops monitoring bij LSX : 7 juni 2016 en 16 juni 2016 Workshops over de optimalisatie van gemeentelijke belastingen en retributies in het najaar

131 Bedankt!