Werken aan Werkgoesting : een werkbaar spoor om meer mensen langer aan het werk te houden.

Transcriptie

1 Werken aan Werkgoesting : een werkbaar spoor om meer mensen langer aan het werk te houden. Prof. em. dr. Hilda Martens Oudere werknemers moeten langer aan de slag blijven. In theorie is iedereen hiervan overtuigd. In praktijk blijkt het niet zo eenvoudig. Werken aan werkgoesting blijkt een effectieve overkoepelende aanpak voor jong en oud te zijn. Heel wat oudere werknemers worden nog maar weinig gestimuleerd om na te denken over hun carrière, krijgen minder feedback en uitdagingen, gaan zelf voorsorteren en wachten op hun pensioen. Ook veel bedrijven nemen die houding aan en besteden minder aandacht en zorg aan hun oudere werknemers dan aan hun jongere. Dit proces maakt dat het nu erg moeilijk is om die houding om te draaien. Bedrijven moeten nadenken hoe ze de volgende 20 jaar van de carrière van hun 45-plussers interessanter kunnen maken,zowel naar werkgoesting, als naar efficiëntie en effectiviteit. Dit kan niet door iedereen alleen maar te stimuleren tot verticale carrièrestappen. Mensen kunnen carrière maken, maar ook horizontaal evolueren, eventueel met een hoger of gelijkblijvend loon en met andere, niet-monetaire, stimulansen. Opleidingen én je passie kunnen volgen, kan erg motiverend zijn. Willen bedrijven dit bereiken, dan moeten ze hun mensen bij dit proces betrekken en een langetermijnvisie creëren. Werken aan werkgoesting kan zo een overkoepelende visie zijn voor alle werknemers, jong en oud. Het is een tweesporenbeleid: het is goed voor de werknemers, maar ook voor de werkgever of organisatie. Het is geen doelgroepenbeleid waarmee je alleen de groep ouderen viseert of voordelen toekent op gevaar af jongeren en ouderen tegen elkaar op te zetten. Het is een inclusief beleid, gepast voor alle werknemers van alle levensfase en leeftijden Hoe werken aan werkgoesting? Uit ons onderzoek in grote en kleine bedrijven komen een aantal belangrijke factoren steeds terug. Zorg ervoor dat de relatie met de collega s en vooral met de leidinggevende goed zit, de jobinhoud en de werkomgeving voldoende uitdagend en betekenisvol zijn, dat er voldoende aandacht is voor de balans tussen werk en privéleven en genoeg kansen om te werken aan persoonlijke ontwikkeling. Leidinggevenden worden opgeleid om aan loopbaanmanagement te doen. Werken in jouw bedrijf wordt zo aantrekkelijk dat mensen er willen blijven. Employer branding is een noodzaak. En dat wordt een belangrijke opdracht voor HR, maar ook voor de CEO, de financiële manager, de marketingmanager, Kortom voor alle leidinggevenden en voor alle werknemers. Werken aan werkgoesting vergt maatwerk. Eenheidsworst werkt niet. Houd je iedereen op dezelfde stoel, dan is de helft ontevreden. Bied je iedereen een andere job of voortdurende opleiding aan, dan is ook de helft ontevreden. Maak daarom een soort cafetariaplan zodat mensen kunnen kiezen en doe dit niet alleen voor oudere werknemers. Want zowel ouderen als jongeren willen een goede balans tussen werk en privéleven. Dat is de reden waarom een curatief beleid niet werkt. Een curatief beleid waarbij oudere werknemers bijvoorbeeld meer verlofdagen krijgen of minder nachtdiensten allerlei kwantitatieve maatregelen dus en waarbij ze toch tot de bestverdieners behoren zet 1

2 groepen, jongeren en ouderen tegen elkaar op. Het is dus de kunst voor werkgevers om zo n regels op te stellen, dat ze voor iedereen gelden en dat als meerdere werknemers ervan gebruik maken, het bedrijf toch blijft draaien. Conclusie is dat een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid eigenlijk neerkomt op een goed personeelsbeleid tout court. Hoe eraan beginnen vertrekkend van een goede basisfilosofie Leeftijdsbewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën op korte en lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften van de medewerkers én de organisatie en werkt aan werkgoesting. (Bombaerts & Martens, 2009) Het vertrekt vanuit een ontwikkelingsperspectief en niet vanuit een ontzie-beleid waarin oudere medewerkers meer mogen, minder moeten en tot de beter betaalden behoren. Het komt er dus op neer dat elk individu van elke leeftijd in samenspraak met zijn leidinggevende een zo werkbare job mogelijk kan uitoefenen waarin hij zich kan vinden en daardoor werkgoesting heeft. De vraag wordt dan hoe organisaties, teams, werknemers en leidinggevenden, elk binnen hun mogelijkheden, condities kunnen creëren die de werkgoesting van elke medewerker stimuleren, rekening houdend met zijn of haar specifieke levensloopbaan -situatie Betrek werknemers bij het Werken aan werkgoesting Alvorens eraan te beginnen, stellen organisaties best een sociale kaart op: waar zitten de ouderen en de jongeren en de tussengroep? Wat zijn de kritieke posten en departementen, wie zijn de trekkers, de bindende kracht tussen verschillende afdelingen en taken (want als iedereen enkel zijn job doet, is er een stiptheidsactie ),... Volgende stap is zoeken naar mogelijke paden in het bedrijf (wat kunnen we allemaal aanbieden aan werknemers als variatie in de taak), hoe kan iemand zich in de organisatie goed ontwikkelen zonder dat dat enkel een carrière pijlsnel de hoogte in moet betekenen? Bevraag de werknemers en bespreek met hen in focusgroepen: Wat maakt dat je hier met plezier werkt en omgekeerd, wat maakt dat je hier niet met plezier werkt? En over tien jaar? Wat kunnen we als bedrijf hieraan doen, en wat kan je er zelf aan doen? Zo krijgt het bedrijf een overzicht van bevorderende en belemmerende factoren en de adviezen voor het bedrijf en de werknemer zelf. Door deze vragen te stellen, brengen bedrijven het thema onder de aandacht. Belangrijk, want de mentaliteit moet veranderen. Uit een bevraging bij enkele klankbordgroepen in bedrijven blijkt dat oudere werknemers er de brui aan geven als ze niet gewaardeerd worden en opzijgezet worden. Ook het verwachtingspatroon en de sociale druk spelen mee, maar ze willen eveneens genieten van het leven. Daarnaast knapt men af op zowel onder- als overbevraagd worden, te snelle veranderingen, onzekerheid of de huidige voordelige regelingen wel blijven en het fileleed. Omgekeerd willen ze aan de slag blijven omwille van de jobinhoud, de waardering die men krijgt, de goede sfeer op het werk, opleiding en kunnen bijleren, de contacten en de werkomstandigheden (deeltijds, flexibele uren, ), financiële noodzaak en een duidelijke garantie dat er later geen strengere regeling komt. De taak van de leidinggevende wordt bij de 2

3 verwachtingen naar jobinhoud en waardering erg duidelijk. Cruciaal blijft de erkenning en motivatie, de kennisdeling en het levensfasebewust leidinggeven. Dat zijn de thema s waaraan alle bedrijven, groot en klein, moeten werken. HR moet de strategische partner zijn (leeftijdsbewust personeelsbeleid als onderdeel van het strategisch beleid), zorgen voor de ondersteuning via HRM-instrumenten en -processen, mensen motiveren en het veranderingsproces begeleiden. Dat zijn de vier rollen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Concreet moet HR (en de bedrijfsleiding) ervoor zorgen dat er een missie, visie en concrete actieplannen zijn, een intern discussieplatform stimuleren, personeelsinformatie op leeftijd beschikbaar stellen (huidige en toekomstige situatie inschatten, sociale kaart van de organisatie) en leidinggevenden stimuleren om aan people management te doen. Uiteindelijk streven we naar een sterk competentie-, opleidings- en loopbaanbeleid. Een goed personeelsbeleid naar arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden, maar waar men ook de arbeidsorganisatie niet uit het oog verliest. En daar zijn er nog heel wat mogelijkheden. Bijvoorbeeld in de ziekenhuizen, bedrijven die toch 24/24u draaien, bestaat er heel wat soepelheid in de personeelsplanning. Productiebedrijven kunnen hier misschien nog van leren. Of van sociale integratiebedrijven waar men werknemers vraagt wanneer ze willen komen werken, bijvoorbeeld van 10 tot 12 uur en van 2 tot 4 uur en niet tijdens de schoolvakantie, maar om de twee weekends wil ik wel werken, want dan zijn de kinderen bij mijn ex-partner. Deze bedrijven slagen erin om zulke vragen te managen! Gemakkelijker gezegd dan gedaan? In heel wat bedrijven leeft nog sterk de traditie van functies waarin werknemers moeten passen. In plaats van per team naar de noden te kijken en de taken waarin een werknemer echt slecht is naar een andere functie door te schuiven. Kijken naar de werkorganisatie als middel om aangepaste jobs te hebben, voor verschillende leeftijden, die motiverend, effectief en efficiënt zijn, dat is een hele opgave. Dat wil niet zeggen dat je per se externe consultants moet inhuren. Als je zorgt voor een goede begeleiding van de leidinggevenden, hen voorbereidt op werkoverleggesprekken met hun teamleden, dan kan men makkelijker dingen uitproberen. Maar daarvoor is er een visie nodig en moet de leidinggevende zich gesteund voelen,ook om weerbaar te worden tegen weerstand van medewerkers bij verandering. Specifiek naar langer werken toe betekent dit dat je eerst langer werken bespreekbaar moet maken en de bedrijfsvisie duidelijk maken. Leidinggevenden moeten opleiding krijgen om loopbaangesprekken te voeren rond o.a. vorming en jobrotatie-mogelijkheden, maar een beleid rond interne mutatie bestaat nog maar in weinig bedrijven. Het bedrijf moet ook mogelijkheden creëren om deeltijds te werken of afwisselende periodes met veel en weinig werk, Daarnaast is een innovatief waarderings- en beloningsbeleid noodzakelijk, niet enkel financieel maar ook via nieuwe verantwoordelijkheden etc. En kennisoverdracht organiseren. Je moet daar niet in overdrijven, want vooral de recente kennis is van belang. Maar ben je bijvoorbeeld belastingsconsulent, dan heb je als oudere de hele evolutie van de wetten meegemaakt. Of oudere verzekeraars hebben ooit nog polissen berekend met de hand. Zij zien dus gemakkelijker waar het eventueel fout loopt. Wederzijds leren en werkplekleren stimuleren is een belangrijk element in het werken aan werkgoesting. Het maakt dat men intergenerationeel gaat leren waardoor ook spanningen tussen generaties verminderen 3

4 Wat bedrijven zeker niet mogen doen is de grote groep van oudere werknemers stilletjes op dezelfde plaats laten zitten, hen niets vragen en dan verwachten dat ze vijf jaar later toch leergierig en flexibel zijn. Dat is niet realistisch. Verandering en flexibiliteit moeten een gewoonte worden. Je zou bijvoorbeeld bij iedereen jaarlijks 10 procent van de job kunnen veranderen. Elk jaar ben je dus leek in een aspect van de job, moet je informatie inwinnen bij collega s, voel je hoe vervelend het is om afgesnauwd te worden, Je ervaart de nederigheid van de beginneling en ziet wat helpt om sneller vooruit te geraken. Besluit Een project voor leeftijdsbewust personeelsbeleid is niet anders dan eender welk ander veranderingsproject. Het is belangrijk dat er bij aanvang gewerkt wordt naar een gedeelde visie over de huidige en gewenste toestand inzake leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zo komt men tot een gedeeld draagvlak binnen de organisatie. Komen tot een gedeelde visie en draagvlak impliceert dat de betrokken partijen (management, personeelsdienst, vakbonden, werknemers, ) over hun ervaringen, belevingen, verwachtingen, wensen, etc. in gesprek gaan. Een goede analyse brengt de stand van zaken in kaart. De conclusies hiervan maken duidelijk waaraan prioriteit gegeven moet worden. Vervolgens dienen aangepaste actieplannen ontwikkeld, uitgevoerd en geëvalueerd te worden. Dit proces gebeurt in kleine stappen, waarbij telkens gepland, uitgevoerd en geëvalueerd wordt. Een veranderingsproces dient dus te worden aangedreven door een continue, constructieve dialoog tussen alle betrokken partijen. Tijdens heel het project wordt gezorgd voor verankering zodat de acties het project kunnen overleven. Een evaluatie maakt de cirkel rond om de actie af te ronden of een nieuw project te starten. Dit zal ook een iteratief proces zijn. Een gelukt project(je) zorgt voor meer draagvlak. Een groter draagvlak zorgt voor de mogelijkheid van een groter project. Het succes hangt af van een goede basisfilosofie, een groot draagvlak, een concreet stappenplan, veel medewerking en voortdurende communicatie over het geheel. Hilda Martens is professor emeritus van de Universiteit Hasselt. Ze is gespecialiseerd in leeftijdsbewust personeelsbeleid en diversiteitsbeleid met focus op het ontwikkelen en implementeren van beleid, structuren en systemen waardoor medewerkers betrokken en gemotiveerd aan de organisatiedoelstellingen meewerken. Hilda Martens schreef in 2009, samen met dr. Gunter Bombaerts, het boek De hofnar en de kanarie onderweg. Leeftijdsbewust personeelsbeleid als antwoord op vergrijzing en ontgrijzing. Op staat heel wat info en tools van drie projecten met steun van het ESF-Vlaanderen: Werkgoesting in kmo s, Zilveren Instrumenten en Processen en Diversiteit op de rails. hilda.martens@uhasselt.be,

5 5