Operational excellence betekent continu excellente processen blijven verbeteren

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Operational excellence betekent continu excellente processen blijven verbeteren"

Transcriptie

1 Steeds meer bedrijven zien operational excellence niet meer zozeer als kostenbesparingsstrategie, maar als voorwaarde om te kunnen concurreren op de markt. Klanten worden immers steeds veeleisender. Ze willen sneller en beter geïnformeerd worden en tegen steeds lagere prijzen duurzame producten kopen (1). Dit artikel behandelt een methodiek voor de operational improvement-kant van operational excellence. Operational excellence betekent continu excellente processen blijven verbeteren Over de auteurs: De strenge markteisen vertalen zich intern in Operational performance, de hardere kant van Joes Wigman, eisen ten aanzien van kostprijs, productiviteit, operational excellence, omvat het objectief Roel Notermans en kwaliteit, flexibiliteit en snelheid. Veel bedrijven vaststellen van verbeterpotentieel en verbeter- Marcel van Assen worstelen met de vraag hoe zij vervolgens verbete- richting en het ontwerpen van de blauwdruk van zijn consultants bij ring op deze punten kunnen realiseren en welke de excellente bedrijfsvoering. Om te zorgen voor Berenschot. verbetermethodieken ze hiervoor moeten kiezen. draagvlak voor de verbetering en borging ervan De benadering verschilt per bedrijf, maar moet in in de organisatie, is vaak een gedragsverandering ieder geval betrekking hebben op zowel operatio- vereist. In het algemeen is het succes op lange nal performance als op operational improvement termijn bij een expertaanpak kleiner dan 50%. (zie figuur 1). Continu verbeteren vereist een cultuuromslag, een paradigmaverandering op alle niveaus in de Hard: operational performance organisatie. Operational performance omdat: - insteek op operational performance zorgt voor tempo en snel resultaat; - het bewijs van substantiële verbetering motiveert. Excellente processen Operational excellence Operational excellence is sterk geënt op organisatieontwikkeling, leiderschap en een cultuur van continu verbeteren. Het adopteren en invoeren ervan confronteert een bedrijf veelal met een verandering in de wijze waarop medewerkers den- Achterblijvers Continue verbeteren ken en doen. Zij moeten niet alleen productie draaien, maar ook een bijdrage leveren aan product- en procesverbetering om aan de klanteisen Zacht: operational improvement Operational improvement omdat: - slagingskans bij implementatie, 50% wanneer alleen wordt ingestoken op verbetering van operational performance; - vaardigheden van continue verbeteren helpen ook de borging van de operational performance. tegemoet te komen. S oc iotec h niek Methodieken zoeken voor een cultuur van continu verbeteren is niet nieuw. Al in de jaren zeventig en tachtig werd in de Verenigde Staten en Figuur 1. Aanpak van bedrijfsprocessen moet zowel betrekking hebben op operational performance als op operational improvement. Europa veel onderzoek gedaan naar zelfsturende teams als methode om medewerkers te motive-

2 ren en echt te betrekken bij de operatie van een Op tijd leveren bedrijf. Ook in Japan is op het vlak van sociotech- Een engineeringafdeling beheerst haar projecten met behulp van ope- niek veel onderzoek gedaan en geëxperimenteerd. rationeel management. Aan inputzijde wordt gemeten hoeveel projec- Om de operationele prestatie van een organisatie ten de afdeling de komende periode moet uitvoeren. Verder wordt een te verbeteren, blijken twee elementen belangrijk: checklist bijgehouden om te zien of de informatie voor aanvang van structuur en leiderschap. een project compleet is. In het proces houdt de afdeling regelmatig Het (her)invoeren van operationeel manage- voortgangsbijeenkomsten voor controle op inhoudelijke punten en ment, het aansturen van processen op vooraf op voortgang. Qua output kijkt men naar het op tijd opleveren van de overeengekomen doelen, biedt veel houvast. Het gewenste tekeningenpakketten en stuklijsten, en naar de kwaliteit. Zo biedt de structuur waarlangs operationele doelen, voldoet de afdeling aan een van de belangrijke doelstellingen voor de zoals leveren op afgesproken tijdstip en tegen de organisatie als geheel: het tijdig opleveren van projecten voor klanten. gestelde prijs, door meting, beoordeling en bijsturing te realiseren zijn. Operationeel management is het gemakkelijkst uit te leggen aan de hand van Verta a l S l ag een versimpeld procesmodel (zie figuur 2). Hierna volgen de belangrijkste elementen van operationeel management. 1) Operationele doelen. Vanuit de strategische doe- Plannen werkaanbod Operational management Beoordelen prestaties len moet een organisatie de vertaalslag maken naar de operationele doelen voor het betreffende proces. Deze doelen moeten vertaald zijn in meetbare indicatoren (Key Performance Indicators, KPI s) die helder zijn voor en beïnvloedbaar Primaire proces Processtap 1 Processtap 2 zijn door de betrokkenen in het proces. Een Processtap 3 Reductie van verspilling handige kapstok voor deze doelen zijn de categorieën Kwaliteit, Logistiek, Kosten, Veiligheid en Medewerkerstevredenheid. Probeer maximaal 5 tot 7 KPI s te definiëren en werk aan de verbete- Figuur 2. Versimpeld procesmodel van operational management. Het beheersen van een proces kan door input, proces en output te meten. Meten aan de inputzijde maakt vroegtijdig ingrijpen mogelijk wanneer zich afwijkingen ten opzichte van de gestelde norm voordoen. Dit heet ook wel feed forward. Door real time te meten, kan bij afwijkingen ten opzichte van de gestelde norm nog tijdens het proces worden bijgestuurd. Tot slot kan door meten achteraf gecheckt worden of aan de gestelde doelen is voldaan. Dit heet ook wel feed back. ring van niet meer dan een of twee tegelijk. 2) Vooraf en achteraf meten. Het meten van de input van een proces is een belangrijk en vaak sterk onderschat deel van de operationeelmanagementcyclus. Zo kan een organisatie tijdig bijsturen om de uiteindelijke klant op tijd goede kwaliteit te leveren. Aan inputzijde moet in ieder geval de hoeveelheid werk (werkvoorraad) en de kwaliteit van het aangeleverde materiaal gemeten worden. Daarnaast moet een organisatie beoordelen in hoeverre zij gestelde doelen ook realiseert. Deze informatie vormt de belangrijkste input voor de verbetercyclus. Zorg er allereerst voor dat het werk planbaar wordt door aan de inputzijde helder te hebben hoeveel werk er wanneer af moet zijn. Bepaal

3 van tevoren hoe er eventueel moet worden een belangrijke rol. Hij moet beschikken over bijgestuurd. Zorg ook voor een vast meetritme, voldoende bagage om de cyclus succesvol te bijvoorbeeld elke week. (blijven) doorlopen. 3) Plan-do-check-act (verbeteren langs de D rie soorten bijeenkoms t e n Deming-cirkel). De vergelijking tussen doel en De vertaling van de methodiek van operationeel realisatie is in feite het uitvoeren van de plan- management naar de praktijk is tamelijk eenvou- do-check-act-cyclus. Veel bedrijven doorlopen dig en vergt slechts drie soorten bijeenkomsten. deze cyclus wel, maar lang niet alle geven ook Twee voor het sturen op de operatie (dagoverleg gevolg aan de uitkomsten van de evaluatie en weekoverleg) en een derde voor het uitwerken in een actieplan. En juist deze laatste stap - van mogelijke verbeteringen (verbeterbijeenkom- als organisatie bepalen welke verbeteringen sten). Het dagoverleg is gericht op het bijsturen doorgevoerd moeten worden om de doelen van het operationele proces en het inventariseren wel te halen - is zo belangrijk; in de literatuur van kleine direct uitvoerbare verbeteringen. Het ook veel besproken aan de hand van kaizen weekoverleg is bedoeld voor het identificeren van events (Japans voor veranderen naar beter mogelijke grotere verbeteringen aan de hand van of verbetering ). De teamleider speelt hierbij evaluatie van KPI s. Weekoverleg Dagoverleg Wat: Wat: - Wekelijks overleg van 1-1,5 uur met - Dagelijks staand overleg van 5 10 minuten alle medewerkers van de afdeling met alle medewerkers van de afdeling Waarom: Waarom: - Zodat de KPI s op het wandbord - Zodat alle medewerkers weten hoe het besproken kunnen worden - Zodat er samen met de medewerkers gisteren gegaan is met de productie - Zodat alle medewerkers weten wat er voor vandaag verbeterpunten bepaald worden op het programma staat (bijv. spoedopdrachten) - Zodat deze verbeterpunten samen - Zodat iedereen elkaar gezien heeft en medewerkers in acties omgezet worden - Zodat overige belangrijke zaken voor de volgende week met elkaar besproken worden Wie: vragen aan de teamleider kunnen stellen Wie: - De teamleider is degene die dit dagoverleg leidt - Alle afdelingsmedewerkers uit de - De teamleider is degene die dit weekoverleg leidt cel zijn hierbij aanwezig - Alle afdelingsmedewerkers uit de cel zijn hierbij aanwezig Zowel het dag- als het weekoverleg is gericht op een voor de afdeling centrale plek. Deze glass het realiseren van de operationele doelen. Het wall bevat de KPI s, maar ook zaken als een skill is van belang dat de teamleider en medewerkers matrix (wie kan wat op welk niveau), een oplei- deze doelen begrijpen, kunnen beïnvloeden en dingsplan en verbeteracties met verantwoordelij- dat hun prestaties op deze doelen zichtbaar zijn. ke, datum ingediend en datum gereed. Bovendien Hiervoor gebruikt men veelal een glass wall op is zo n glass wall te gebruiken voor het presente-

4 ren van de afdelingsresultaten aan andere geïnte- Voorbeelden van standaardisatie: resseerden en versterkt deze de betrokkenheid en Belijning op de werkvloer het teamgevoel. Kleurcoderingen Verbeterbijeenkomsten zijn bedoeld om mogelijke Laatst geproduceerde onderdeel boven op de mal verbeteringen ook uit te werken en in te voeren. Productiecontrolebord (visuele monitoring Figuur 3 toont de achterliggende structuur voor de uitwerking van deze verbetering. dagelijkse productievoortgang) Lijnstopprocedure (productielijn stopt automatisch als zich een probleem voordoet) Niveau van minimale en maximale voorraad (Kanban) Standaardiseren Andon-lichten met verklaring Checklists Standard Operating Procedures Implementeren nieuwe methode van werken Problemen zichtbaar maken KPI-wandbord Wandbord met voorbeelden Skill matrix met roulatieplan Oplossingen bedenken voor problemen Figuur 3. Structuur van continu verbeteren. Wandbord met verbetervoorstellen Als het probleem zichtbaar gemaakt is, moet een organisatie oplossingen ontwikkelen en een ver- Alle verbetervoorstellen moeten gericht zijn op beterde (werk)methode ontwerpen. Hiervoor kan een verbetering van de doelen (KPI s) die op het zij gebruikmaken van bijvoorbeeld een visgraatdi- wandbord staan en besproken worden in het agram, een Pareto-analyse of procesanalyses. weekoverleg. Voor het invoeren van verbeteringen Een visgraatdiagram geeft grafisch alle mogelijke is een basis nodig, de standaard. Standaards kun- oorzaken weer van een gegeven effect of symp- nen ervoor zorgen dat de bereikte verbeteringen toom. Het effect dat het specifieke probleem niet verloren gaan. De beschrijving van stan- vormt, vormt hierbij de hoofdgraat. De mogelijke daards dwingt organisaties ook de huidige situatie oorzaken worden weergegeven in de graten die goed te analyseren, wat problemen zichtbaar en daarop uitkomen. bespreekbaar maakt. De Pareto-analyse staat bekend als de 80/20-regel: 80% van de effecten wordt veroorzaakt door slechts 20% van de oorzaken. Procesanalyses zijn beschrijvingen van processen vanuit een bepaald oogpunt. Hiervoor biedt lean een goede invalshoek: door te kijken naar de verspilling in processen (zoals voorraad, overproductie, rework, dubbele handelingen, veel transport, etc.), kan een organisatie bepalen waar verbeteringen nodig zijn. Verspillingen zijn altijd ontstaan vanuit een probleem dat opgelost moest worden, en zijn nooit zo maar te elimineren. Een andere bruikbare invalshoek is variatiereductie. Variatie zorgt namelijk voor een minder voorspelbaar en betrouwbaar proces, wat ook zaken als kwaliteit, prijs en leverbetrouwbaarheid nadelig kan beïnvloeden.

5 I m pl em en t er en overleggen uitnodigen hun mening te geven en Tot slot moet een organisatie de gevonden oplos- daar actief naar op zoek gaan, is vaak een goede singen implementeren in de nieuwe methode start. Veelal komt er dan een aantal irritaties van werken. Hiervoor moeten de medewerkers naar voren die leven bij de medewerkers. Het is niet alleen opgeleid en getraind maar vooral ook zaak deze zo snel mogelijk zichtbaar op te lossen, gestimuleerd worden om verbeteringen door te maar alleen als de aangedragen verbeteringen voeren. Het is dan ook belangrijk dat de mede- reëel zijn. Werk daarbij met actielijsten en streep werkers dit voor een groot gedeelte zelf kunnen opgeloste zaken af. Besteed veel aandacht aan doen. Bij de implementatie is een grote rol voor hulpgereedschappen en werkplekinrichting voor de teamleider weggelegd. Hij moet verbetertools medewerkers, maar laat hen zelf de verbeteringen aanreiken én een omgeving creëren waarin ver- aandragen, eventueel met hulp van de technische betering net zo belangrijk wordt gevonden als de dienst of facility management. Houd de betrok- operatie en ook nog eens adequate feedback geven kenheid van medewerkers vast door bijvoorbeeld op ideeën en verbeteringen. Dit stelt hoge eisen het opstellen van een afdelingsmissie en een aan een teamleider. afdelingslogo. En blijf vragen stellen tijdens het Om de drie verschillende soorten bijeenkomsten dag- en weekoverleg. te kunnen leiden, dient de teamleider te beschikken over zowel inhoudelijke als veranderkundige Conc lu sie en a a ndac htspunte n competenties. Inhoudelijk moet hij voldoende Continu verbeteren is van groot belang voor het achtergrond hebben op het gebied van Lean Ma- bereiken van operational excellence. Om continu nufacturing en Six Sigma. Dit betreft achtergrond te verbeteren, dient een organisatie zich in haar en basisprincipes zoals het herkennen van waar- aanpak te richten op de volgende aspecten: destromen, elimineren van niet-waardetoevoe- Een ingevoerd operationeelmanagementsy- gende activiteiten, visueel management en good steem met daarin dag-, week- en verbeteroverleg. housekeeping (5S). Alleen dan kan een teamleider Formeel vastgelegd systeem van prestatie-indi- verbeteringsmogelijkheden herkennen en analyse- catoren om de verbeteringen te borgen. ren met behulp van eenvoudige modellen en zijn Training probleemoplossing voor medewerkers. medewerkers inhoudelijk trainen en opleiden. Hiervoor dienen zij al te beschikken over kennis Daarnaast vraagt continu verbeteren van de team- en kunde om kwaliteitsproblemen en/of moge- leider dat hij kan coachen, managen en leiding- lijkheden voor continu verbeteren te signaleren. geven. Bedrijven zijn vaak nog wel bereid geld uit Opleiding voor de teamleiders op inhoudelijke te geven aan de inhoudelijke ontwikkeling van en veranderkundige competenties. Dit om de teamleiders in de zin van opleidingen en derge- organisatie na afronding van een operational lijke, maar veranderkundige ontwikkeling krijgt excellence-project op niveau te houden of zelfs over het algemeen weinig aandacht. Toch bepaalt vooruit te helpen. dit mede of de teamleider een verandering ook Teamwerk voor verbeteringsacties, waarbij zelfstandig kan invoeren. De teamleider die van multidisciplinaire teams met behulp van verschil- nature gewend is orders te geven en daarop strak lende instrumenten een steeds hoger niveau van te sturen, moet veel meer loslaten en zorgen voor operational excellence realiseren. goede randvoorwaarden om de operatie uit te voe- Betrekken van medewerkers, waarbij eerst de ir- ren en verbeteringen te implementeren. Dergelijke ritaties worden geëlimineerd en dan gezamenlijk inhoudelijke en veranderkundige competenties wordt gewerkt aan steeds betere processen. kunnen overigens prima samen worden getraind. Naast de teamleider zijn ook de medewerkers Tot slot noemen we nog een aantal zaken die belangrijk bij continu verbeteren. Hen in de belangrijk zijn voor bedrijven die aan de slag wil-

6 len met operationeel management en continu Noten verbeteren: 1. Operational Excellence nieuwe stijl, Marcel van Assen, Betrek alle stadia in de productieketen Roel Notermans en Joes Wigman, Academic Service, Den Haag, 2007 inclusief toelevering bij het realiseren van 2. The new shop floor management, Kiyoshi Suzaki, New York, 1993 kwaliteit en continue verbeteringen. Dit is 3. Bakker, R. & J. de Bie, Human dynamics, de onderschatte nodig om zelf verbeteringen te realiseren met het oog op onderlinge afhankelijkheid. Bovendien leveren verbeteringen op die manier winst op voor de gehele keten. Betrek stafafdelingen, zoals planning en marketing, voor een integrale aanpak in de onderneming. factor bij procesgericht werken. Sigma 6: Botter, C.H., Industrie en Organisatie. Kluwer Bedrijfswetenschappen, Den Haag. 5. Voordoen, nadoen en waarderen, door Liesbeth Schaafsma, Tineke Stek en Jos Vijverberg. In: Management en Consulting, nr. 3, Suri, R., Quick Response Manufacturing Draag een heldere visie uit en blijf dit doen. a Companywide Approach to Reducing Lead Times. Zorg voor voldoende budget om kleine Productivity Press, Cambridge Massachusetts. verbeteringen direct te kunnen doorvoeren. Blijf wel kritisch op de toegevoegde waarde. Maak verbeteringen zichtbaar en zet deze af tegen de beginsituatie, door middel van foto s, grafieken, etc. Dit artikel werd onder andere geplaatst in INL In Logistiek in 2008.

Operational Excellence nieuwe stijl

Operational Excellence nieuwe stijl Operational Excellence nieuwe stijl Presentatie productie werkgroep chemische bedrijven 27 maart 2008 Joes Wigman Roel Notermans Boodschap van deze presentatie (1) Operational Excellence: is van belang

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 ID@5 Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 www.kaikaku.nl www.idat5.nl ID@5 is geregistreerd bij K.v.K. te Tilburg onder nummer 56821514 ID@5; Veranderproces Lean Leiderschap Creëer gezamenlijk

Nadere informatie

Visueel Management. Informatie bijgehouden door het team en informatie voor het team. Doelen, resultaten en verbeter acties.

Visueel Management. Informatie bijgehouden door het team en informatie voor het team. Doelen, resultaten en verbeter acties. Visueel Management Informatie bijgehouden door het team en informatie voor het team. Doelen, resultaten en verbeter acties. 1 Doel > meten > analyse > actie Tijd Kosten Veiligheid Verbetering +/- +/- +/-

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie

25 juni 2014 Masterclass Training within Industry

25 juni 2014 Masterclass Training within Industry 25 juni 2014 Masterclass Training within Industry De oorsprong van Training Within Industry Ontstaan tijdens Tweede Wereldoorlog om snel nieuwe vakmensen te trainen. Destijds op zoek naar duurzame opleidingsprincipes,

Nadere informatie

De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren

De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren KPMG Lean Six Sigma De cruciale rol van cijfers voor Continu Verbeteren Landelijk Congres V&J 18 Februari 2016 Wij zijn wij? http://www.linkedin.com/in/sajburgers https://nl.linkedin.com/in/markkopmels

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

De 7+ fasen in de implementatie van lean working

De 7+ fasen in de implementatie van lean working De 7+ fasen in de implementatie van lean working Lean working invoeren is geen project. Wel kan de implementatie beschreven worden in opeenvolgende fasen. Hier het generieke fasenplan. 1 Inleiding Lean

Nadere informatie

Lean Six Sigma Martiniziekenhuis

Lean Six Sigma Martiniziekenhuis Lean Six Sigma Martiniziekenhuis Suzanne Kars Expertisecentrum Continu Verbeteren COPE 2016 Programma Inleiding Noodzaak tot reductie variabiliteit & continu verbeteren LSS programma in het Martini Ziekenhuis

Nadere informatie

LEAN MANAGEMENT Wat is Lean? Lean staat voor mager of slank, hetgeen voor bedrijven vertaald kan worden in snellere, goedkopere en kwalitatief betere processen. Lean heeft als primaire focus het elimineren

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten

... SucCESvol implementeren. WPG Research. In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten SucCESvol implementeren In zes stappen de Customer Effort Score inrichten om de metric op een goede manier te kunnen inzetten Presentatie MIE Meyke Reitsma (Liander) Harm Wevers (WPG Research) Achtergrond

Nadere informatie

Leren van je top-performers

Leren van je top-performers Leren van je top-performers Met het optimaliseren van processen in het contactcenter is veel winst te halen. Een valkuil is te grote stappen te willen nemen. En kijk naar je top-performers. Wat doen zij

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

LEAN: EEN CONCRETE AANPAK. www.processpecialisten.nl

LEAN: EEN CONCRETE AANPAK. www.processpecialisten.nl LEAN: EEN CONCRETE AANPAK www.processpecialisten.nl STELLING Medewerkers leren denken in processen; Een sfeer creëren, waarin medewerkers worden gestimuleerd mee te denken in het aandragen van verbetermogelijkheden,

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Best practice. Clem Schouten

Best practice. Clem Schouten De opbrengsten zijn te mooi om zomaar te laten liggen. De toegevoegde waarde voor uw klant neemt toe. De kwaliteit van processen en dienstverlening gaat omhoog. Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

Checklist. Informatievoorziening. Grote Projecten

Checklist. Informatievoorziening. Grote Projecten Checklist Informatievoorziening Grote Projecten Najaar 2010 Rekenkamercommissie Berkelland, Bronckhorst, Lochem, Montferland 1. Inleiding De uitvoering van grote projecten in Nederland heeft nogal eens

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma

Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma Excellente Bedrijfsvoering met Lean Six Sigma HiP Consulting Carla Bastiaansen Amsterdam, 15 juli 2009 1 Agenda Lean Six Sigma verhoogt de snelheid en kwaliteit en verlaagt de verspilling en kosten HiP

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen

4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen 4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent?

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent? Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker 19 november 2014 Paul van Tiel TNO Management Consultants (06-51591897) Wie zijn wij TNO Management Consultants werkt aan het succes van

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART Blad 0 van 13 H 8 De DAGSTART Blad 1 van 13 Deze E-Course is een uitgave Teamleider in 100 dagen, onderdeel van HGMR HGMR verzorgt resultaatgerichte programma s voor o.a. Teamleiders, Projectmanagers en

Nadere informatie

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Good enough never is LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Hoe Lean Management kan helpen in een onstuimige wereld Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is Managing

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

Lean management in Zorg Succesvol door passie, volharding en ambacht

Lean management in Zorg Succesvol door passie, volharding en ambacht Lean management in Zorg Succesvol door passie, volharding en ambacht Executive Leergang Lean in de Zorg, Breukelen, 3 december 2013 Prof.dr.ing. Jacques Reijniers MBA 2 De hoofdlijnen van de bijdrage Introductie:

Nadere informatie

Op weg naar een hoger niveau testorganisatie. Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009

Op weg naar een hoger niveau testorganisatie. Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009 Op weg naar een hoger niveau testorganisatie Tim Koomen TestNet najaarsevenement 2009 1 Start Test resource pool Test factory Basic Change Method Seite 2 Einde Start Test resource pool Test factory Basic

Nadere informatie

Lean. Lean denken in lokale besturen

Lean. Lean denken in lokale besturen Lean Lean denken in lokale besturen Vonk www.apbvonk.be Basis van lean: continu verbeteren van efficiëntie Vertrekken vanuit het bestaande. Stap voor stap verbeteren. Het continue verbeteren werkbaar en

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Continue Procesverbetering Presentatie COPE

Continue Procesverbetering Presentatie COPE Continue Procesverbetering Presentatie COPE ir. Jekele H.Raukema vrijdag 1 november 2013 www.raukema.nl www.leanproductioncontrol.nl Raukema, Van Elk 1 Raukema Bedrijfsprocessen sinds 1994 Uitgevoerde

Nadere informatie

Life Sciences division Lean Workshop

Life Sciences division Lean Workshop Life Sciences division Lean Workshop Gaëlle Van Dyck 04 oktober 2012 Presentation title slide 1 version 1.0 Cartoons via www.ami.be Agenda» 1. Introductie interactief» 2. Wat is Lean?» 3. Hoe gaan we te

Nadere informatie

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om

Nadere informatie

Kansen & Ontwikkelingen met Lean

Kansen & Ontwikkelingen met Lean NETWERK VOOR EN DOOR DE TECHNOLOGISCHE INDUSTRIE LEAN MANAGEMENT PROGRAMMA Kansen & Ontwikkelingen met Lean BE SMART: SAMEN KANSEN CREËREN MET SMART INDUSTRY 10-12-2015 I 1 AGENDA Kansen & Ontwikkelingen

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Lean op het lab ervaringen uit het Vumc. Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014

Lean op het lab ervaringen uit het Vumc. Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014 Lean op het lab ervaringen uit het Vumc Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014 De lean denkwijze Beweging Wachten Voorraad Verspilling Alles wat geen waarde toevoegt Alles wat de patiënt/ klant niet helpt Alles

Nadere informatie

Inspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016

Inspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016 Inspiratiedag Workshop 1: Risicogestuurde interne controle 15 september 2016 Programma Inleiding Risicomanagement Interne beheersing Relatie met de externe accountant Van interne controle naar beheersing

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

TRAININGEN INTERNE AUDITS

TRAININGEN INTERNE AUDITS Tekst: Luluk van de Water Astro, Alice Mulder Colofon De Q-Academy van Q-Consult verzorgt trainingen en opleidingen specifiek voor de Gezondheidszorg, Industrie en Letselschadebranche. Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt ISO9001:2015, in vogelvlucht Door Tjarko Vrugt 18-11-2015 - Qemc - Tjarko Vrugt Bron: NEN - Delft 2 DE NIEUWE NEN EN ISO 9001 : 2015 Deze presentatie beperkt zich tot de essentie Sktb besteed in 2016

Nadere informatie

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl Plan van Aanpak TWI implementatie Inhoudsopgave 1. Achtergrond TWI... 3 2. Projectorganisatie... 5 2.1 Trainen medewerkers... 5 2.2 Randvoorwaarden voor het slagen van TWI... 6 3. Planning en doorlooptijd...

Nadere informatie

Bijlage bij Blauwdruk voor de organisatie van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie van de Veiligheidsregio s

Bijlage bij Blauwdruk voor de organisatie van het materieelbeheer en de materieelbeheerfunctie van de Veiligheidsregio s Beslismatrix Veel aandacht gaat uit naar de regionalisering van de brandweer. Tempoverschillen in het doorvoeren van de regionalisering, bepalen het stadium waarin de verschillende regio s zich bevinden.

Nadere informatie

Samen Voor de Patiënt

Samen Voor de Patiënt Samen Voor de Patiënt BarODag Februari 2017 VERTROUWELIJK EN AUTEURSRECHTELIJK BESCHERMD Inhoud Samen Voor de Patiënt in het kort Showcases 3 Onderstaande link bevat een korte introductie van Samen Voor

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne Lean Management Workshop 12 oktober 2015 Schouten & Nelissen en ProjectsOne ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners Voordoen: Training geven, projecten uitvoeren Meedoen: Projecten begeleiden,

Nadere informatie

KPI s die wél werken!

KPI s die wél werken! KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Succesvol outsourcen van Business Processes

Succesvol outsourcen van Business Processes Succesvol outsourcen van Business Processes Lara Verbeek Alembo Ben Kerkhof Compare Group 24 september Suriname uw Business Partner 15.35u 15.55u Onderwerpen p 1. Introductie 2 BPO model toegepast op Alembo

Nadere informatie

ASSET MANAGEMENT KEN DE RISICO S, DAN IS ALLES BEHEERSBAAR

ASSET MANAGEMENT KEN DE RISICO S, DAN IS ALLES BEHEERSBAAR ASSET MANAGEMENT KEN DE RISICO S, DAN IS ALLES BEHEERSBAAR Jan A. Kamphuis Voorzitter NVDO Sectie Food, Beverages & Farma / Partner Traduco B.V. Food Event 2015 De Verkadefabriek, Den Bosch 03 december

Nadere informatie

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement.

Zie figuur verantwoordelijkheidsverdeling werkplekmanagement. Verpleegkundig Hoofd Zorgeenheid / Manager 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Plaats in de organisatie/oriëntatie:

Nadere informatie

INTEGRALE KWALITEITSZORG PASSEND ONDERWIJS GOEREE-OVERFLAKKEE

INTEGRALE KWALITEITSZORG PASSEND ONDERWIJS GOEREE-OVERFLAKKEE INTEGRALE KWALITEITSZORG PASSEND ONDERWIJS GOEREE-OVERFLAKKEE Inhoud 1. Inleiding 2. Kwaliteit gedefinieerd 3. Parameters en normen 4. Het cyclische systeem van kwaliteitszorg 5. Instrumenten 6. Planning

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie