Opdrachtgever: Stuurgroep Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Opdrachtgever: Stuurgroep Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda"

Transcriptie

1 Ruimte om te Leren Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting Primair en Speciaal Onderwijs Breda Opdrachtgever: Stuurgroep Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda Breda, 2 december 2013 Status document : Definitief Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

2 Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

3 > Inhoudsopgave 1 Inleiding Aanleiding tot doordecentralisatie Doelstelling Proces tot nu toe Instandhoudingsmodel Conclusie Besluitvormingsproces 6 2 Omvang en haalbaarheid Omvang van de doordecentralisatie Over te nemen panden, juridisch en economisch eigendom, te huren panden Financiën Jaarlijkse inkomsten: het vergoedingssysteem Uitgaven: instandhoudingsmodel HEVO De doordecentralisatie is haalbaar Overzicht MJP ( ) en doorkijk naar Businesscase Inleiding Financiële doorrekening Financieringsaanvraag Uitkomsten Ratio s Proces van de financieringsaanvraag Financierbaarheid Risicoanalyse 17 Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda 3 Overeenkomst doordecentralisatie Uitwerking horizontaal partnerschap Programma van Eisen overeenkomst doordecentralisatie 23 Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

4 4 Rechtspersoon en huisvestingsbedrijf Rechtspersoon Waarden en bijbehorende ethische waarden Doel van de rechtspersoon De positie van de diverse rechtspersonen onderwijs Programma van Eisen voor de rechtspersoon Toelichting coöperatie Betrokkenheid schoolbesturen Het bestuur van de coöperatie Raad van Commissarissen De uitvoeringsorganisatie: het huisvestingsbedrijf De taken van het huisvestingsbedrijf en de niveaus daarvan De omvang van de taken (begroting) De taakverdeling tussen huisvestingsbedrijf en individuele schoolbesturen De gewenste competenties van het huisvestingsbedrijf Eigen personeel, inhuren of uitbesteden? Huidige eigen inzet van de schoolbesturen 35 5 Overgangssituatie Situatie vanaf heden tot 1 september Besluitvorming Gefaseerde besluitvorming Gevraagde besluiten 40 Bijlagen Bijlage 1. Aannames voor het instandhoudingsmodel Bijlage 2. Gevoeligheidsanalyses t.b.v. haalbaarheid doordecentralisatie Bijlage 3. MJP Bijlage 4. Investeringsoverzicht tot 2063 Bijlage 5. Overzicht van de categorieën met de panden die wel en niet overgaan Bijlage 6. Gemeentelijke notitie afschrijving en waardering Bijlage 7. Programma van Eisen overeenkomst doordecentralisatie Bijlage 8. Businesscase doordecentralisatie PO/SO (Ilfa) Bijlage 9. Schouw van alle gebouwen (HEVO) Bronnen Bron 1. Strategische Visie Primair Onderwijs en gerelateerde voorzieningen Breda (maart 2010) Bron 2. Nota Duurzame samenwerking, de basis voor inspirerende scholen en eigentijdse schoolgebouwen (november 2011) Bron 3. Intentieverklaring (september 2012) Bron 4. Uitvoeringsovereenkomst (januari 2013) Bron 5. Rapport Overeenstemming op Hoofdlijnen Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO (mei 2013) Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

5 1 Inleiding 1.1. Aanleiding tot doordecentralisatie De aanleiding tot de doordecentralisatie van onderwijshuisvesting voor het Primair en Speciaal Onderwijs (PO/SO) is gelegen in het besluit dat de schoolbesturen PO/SO en de gemeente Breda in 2009 hebben genomen om een strategische visie voor het Primair Onderwijs en de daaraan gerelateerde voorzieningen in Breda op te zullen stellen (bron 1). Vertrekpunt voor het onderwijs is de beleidsagenda onderwijs Breda Samen bereiken we veel meer. Deze agenda sluit aan bij het gemeentelijk beleidskader jeugd en onderwijs Breda met als gezamenlijk doel alle kinderen dichtbij huis in een doorgaande lijn maximale ontwikkelingskansen bieden, in nauwe samenwerking met kind- en maatschappelijke functies. De hoofdthema s zijn brede ontwikkeling, kansen versterken en passend onderwijs. Brede ontwikkeling betekent dat ieder kind meer dan alleen onderwijs krijgt aangeboden (kinderen leren ook buiten het onderwijs), zoals aandacht voor bewegen, cultuur, ontspanning, etc. Kansen versterken betekent op de eerste plaats extra buitenschoolse zorg voor kind en gezin, en vooral voor kinderen die geen extra ontwikkelingskansen van thuis meekrijgen. Daarnaast moet de school een grotere rol spelen in de versterking van de sociale cohesie in de wijk. Met passende zorg binnen passend onderwijs wordt ingespeeld op de individuele talenten van kinderen, wat een nauwe relatie vereist met het speciaal basisonderwijs en het speciaal onderwijs. Dus zorg dichtbij het kind en onderwijs op maat. In de nota Duurzame samenwerking, de basis voor inspirerende scholen en eigentijdse schoolgebouwen (november 2011) (bron 2) schrijven de schoolbesturen dat ze de meerwaarde: betere schoolgebouwen met een hogere leeropbrengst en talentencentra met meer succeskansen voor kinderen willen bereiken door: intensieve en structureel geborgde samenwerking tussen de schoolbesturen voor PO/SO gericht op kwaliteit, het creëren van talentencentra en variëteit en minder gericht op concurrentie; effectieve en structurele verbetering van de onderwijshuisvesting door toekomstgerichte planning en verantwoordelijkheid voor schoolgebouwen; meer doen met het beschikbare budget (slimme oplossingen) en voorkomen van kapitaalvernietiging (lange termijn planning) Doelstelling De schoolbesturen en de gemeente beogen met de doordecentralisatie de volgende doelen te bereiken: 1. de kinderen van Breda e.o. krijgen optimale kansen tot ontplooiing en succes aangeboden (primair doel); 2. betere schoolgebouwen realiseren, waarmee hogere leeropbrengsten kunnen worden behaald. Om voornoemde doelen te bereiken, nemen de schoolbesturen gezamenlijk de zorgplichttaken van de gemeente over t.a.v. de schoolgebouwen van het PO/SO. Hiertoe gaan zij een duurzame samenwerking aan, die het mogelijk maakt om minder op basis van concurrentie en meer op basis van samenwerking tot betere oplossingen voor de onderwijshuisvesting in de wijken te komen. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

6 1.3. Proces tot nu toe In het coalitieakkoord is aangegeven dat het Primair en Speciaal Onderwijs (PO/SO) meer zeggenschap krijgt over de beschikbare onderwijshuisvestingsmiddelen. Als voorwaarde is gesteld dat de huidige en toekomstige onderwijsgebouwen optimaal en breed worden benut en ook geschikt zijn voor het huisvesten van instellingen buiten het onderwijs die aansluiten bij het Brede Schoolconcept zoals vastgelegd in de Beleidsvisie Brede Scholen (december 2010). In maart 2011 heeft de gemeente, bij vaststelling van de Monitor Onderwijshuisvesting 2010 en de kredietvotering voor de jaarschijf 2011, de schoolbesturen gevraagd een actualisatie van de prioritering van het Meerjarenplan (MJP) Onderwijshuisvesting te verzorgen binnen de eerder door de raad gestelde financiële kaders. Tevens heeft het college in 2011 een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden van doordecentralisatie van de middelen onderwijshuisvesting aan het PO/SO. Met dit collegebesluit is, op basis van de resultaten van voornoemd onderzoek en de geactualiseerde prioritering van het MJP, geconcludeerd dat voornoemde documenten voldoende aanknopingspunten bieden om verder te gaan met het proces doordecentralisatie PO/SO. Naar aanleiding daarvan hebben de schoolbesturen, na raadpleging van de eigen achterban en in overleg met de gemeente, een projectstructuur ingericht om in de loop van 2012 en 2013 een aantal producten op te leveren: een geactualiseerd MJP onderwijshuisvesting, de doordecentralisatieovereenkomst tussen schoolbesturen en gemeente, de statuten voor de rechtspersoon van het huisvestingsbedrijf en de overeenkomsten met individuele schoolbesturen. In september 2012 hebben de gemeente en alle schoolbesturen PO/SO een intentieverklaring (bron 3) getekend. Doel van deze verklaring: elkaar committeren met het te doorlopen proces. Hoewel de zorgplicht voor onderwijshuisvesting en de uitvoering daarvan tot het moment van doordecentralisatie een verantwoordelijkheid van de gemeente blijft, zijn er verschuivingen in de taakverdeling te zien. In december 2012 hebben de gezamenlijke schoolbesturen het eerste product opgeleverd: het MJP voor onderwijshuisvesting voor de jaren 2013 en 2014 met een doorkijk naar 2015 tot en met 2019 (bijlage 3). Dit product is mede onder regie van de gemeente tot stand gekomen en bevat de prioriteiten die door de schoolbesturen zelf zijn geformuleerd. Dit MJP heeft de input gevormd voor de door de raad te voteren jaarschijf investeringen onderwijshuisvesting De raad heeft daartoe op 7 februari 2013 unaniem besloten. Om voornoemde verschuivingen in verantwoordelijkheid te bevestigen, is in januari 2013 een Uitvoeringsovereenkomst (bron 4) getekend. Hierin zijn wederzijdse verplichtingen en de werkwijze ten aanzien van de uitvoering van voorzieningen in de huisvesting vanuit het MJP in relatie tot het doordecentralisatieproces benoemd. In deze overeenkomst is ook bepaald dat de schoolbesturen in 2012 en 2013 afzien van hun individuele claimrechten vanuit de Verordening Onderwijshuisvesting. Vervolgens is onder verantwoordelijkheid van de gemeente de uitvoering van het MJP ter hand genomen en is daartoe een uitvoeringsorganisatie ingericht, die enerzijds de projecten begeleidt en zich anderzijds richt op actualisatie van het MJP voor de investeringen van 2014 en volgende jaren In mei 2013 is, ter vastlegging en bekrachtiging, het rapport Overeenstemming op Hoofdlijnen Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO aan de gemeenteraad voorgelegd (bron 5). Het college van B&W en de schoolbesturen zien de hoofdlijnen als de kaders die voor de verdere uitwerking van de doordecentralisatie noodzakelijk zijn. De resultaten hiervan zijn weer vertrekpunt geweest bij de verdere uitwerking van het eindrapport. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

7 In het rapport Overeenstemming op Hoofdlijnen Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/ SO zijn de volgende hoofdlijnen neergezet. Doordecentralisatie wordt vormgegeven in een duurzaam model dat, ongeacht conjunctuur en politieke voorkeuren, kan blijven functioneren. De verhouding tussen gemeente en het collectief van alle schoolbesturen krijgt de vorm van een horizontaal partnerschap. De doordecentralisatie is dienstbaar aan het realiseren van een visie op kwaliteit van onderwijs, waardoor de kansen voor kinderen toenemen. Het maakt het mogelijk om een hoger kwaliteitsniveau van onderwijsgebouwen te realiseren. Het financieel kader wordt bepaald door het jaarlijks budget dat de gemeente uit het gemeentefonds ontvangt en thans besteedt aan de huisvestingstaken (gesloten systeem). De jaarlijkse vergoeding en de overname van het vastgoed vormen de basis voor de rechtspersoon om kapitaal voor het investeringsprogramma aan te trekken. De omvang doordecentralisatie betreft de zorgplichttaken vanuit de wet die de gemeente thans vervult. Het economisch claimrecht van de schoolgebouwen zal door de nog op te richten rechtspersoon worden overgenomen tegen de huidige boekwaarde. Bij het buiten gebruik stellen van gebouwen worden deze gebouwen door de gemeente tegen de dan actuele boekwaarde terug genomen. De gebouwen die niet worden overgenomen worden door de schoolbesturen gehuurd. Het Meerjarenplan Onderwijshuisvesting ( ) is een voortschrijdend plan dat is opgedeeld in blokken van 4 jaar. Steeds worden 2 blokken van 4 jaar in detail uitgewerkt: het eerste blok betreft de projecten in uitvoering, het tweede blok de planvorming en haalbaarheidsstudies. Daarbij wordt elke 4 jaar het resterende deel van het gebouwenbestand op hoofdlijnen herzien in het duurzame model met een scope van 40 jaar. De rechtspersoon krijgt bij voorkeur de vorm van een coöperatie en bestuurt een professioneel huisvestingsbedrijf. Het interne toezicht op de investeringen en de huisvestingsprojecten wordt professioneel vorm gegeven en is van een deugdelijke, transparante en controleerbare governance-structuur voorzien. Landelijke beleidswijzigingen met betrekking tot de huisvestings- en onderhoudsmiddelen mogen geen struikelblok voor de doordecentralisatie in Breda vormen, maar dienen overeenkomstig in het vorm te geven vergoedingssysteem te kunnen worden verwerkt. Uit voornoemde hoofdlijnen vloeiden nog openstaande vraagstukken voort die in dit eindrapport van een uitwerking zijn voorzien. Deze betreffen onder meer bepaalde onderdelen van de overeenkomst tussen gemeente en bevoegde gezagen (en rechtspersoon), onderdelen die verband houden met de eenmalige overdracht en onderdelen die betrekking hebben op de realisatie van de rechtspersoon en de verantwoorde uitvoering van de doorgedecentraliseerde uitvoering. Projectgroepen en werkgroepen De uitwerking van bovengenoemde vraagstukken is adequaat ter hand genomen. Daartoe heeft de stuurgroep de projectgroepen Overeenkomst, Rechtspersoon en MJP, en een daarnaast ingestelde werkgroep Financiën, herziene opdrachten verstrekt voor de productie van uitwerkingen en de beantwoording van de door de schoolbesturen, Raden van Toezicht en (G)MR-en gestelde vragen en reacties naar aanleiding van de overeenstemming op hoofdlijnen. Buitenkringen Voor een aantal vraagstukken en uitwerkingen zijn buitenkringen belegd. Een buitenkring bestaat uit een aantal personen uit schoolbesturen, Raden van Toezicht en (G)MR-en die deskundigheid hebben op een aantal terreinen waarvoor uitwerkingen moeten worden gemaakt. De buitenkring reflecteert op de oplossingen en uitwerkingen die in de maak zijn en tracht tot nadere verbeteringen te komen. Informatiebijeenkomsten In de tussentijd zijn tevens informatiebijeenkomsten belegd voor de schoolbesturen, de Raden van Toezicht en de (G)MR-en enerzijds en de raadscommissieleden van de gemeente anderzijds. Dit met als doel om iedereen zoveel mogelijk tussentijds te informeren. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

8 Van juni tot en met september 2013 zijn de gebouwen nader geschouwd om een goed beeld te krijgen van hun kwaliteit en zijn de verschillende onderwerpen op hoofdlijnen verder uitgewerkt. Tevens zijn de diverse financiële effecten in beeld gebracht. Die hebben betrekking op de betaalbaarheid van de over te dragen taken en omvang van de gebouwen (het instandhoudingsmodel) en de financierbaarheid van het geheel voor de schoolbesturen en bijvoorbeeld de overnamesom en de condities waaronder gebouwen kunnen worden overgedragen (businesscase). Zowel de businesscase als de betaalbaarheid zijn toegelicht in hoofdstuk Instandhoudingsmodel Er is een totaalinzicht van de gebouwen en er is een planning tot instandhouding van 40 jaar. De doordecentralisatie is volgens het instandhoudingsmodel haalbaar binnen een aantal parameters, waarvan de belangrijkste zijn: de stichtingskosten van de schoolgebouwen voor het basisonderwijs bedragen maximaal 1800,00 per m 2 en per m 2 voor het speciaal (basis)onderwijs; de index op de inkomsten bedraagt gemiddeld 1,0 tot 1,5% bij een maximale kostenindex van gemiddeld 2,0%; de rente op de nog aan te trekken leningen is niet hoger dan 5,0%. De levensduur van de panden is niet korter dan 40 jaar. In het instandhoudingsmodel is rekenkundig sprake van een gemiddeld investeringsniveau per jaar. Het is een model dat geen rekening houdt met de eisen van financierbaarheid en met pieken in het investeringsprogramma. Het gaf in het stadium van ontwikkeling van de haalbaarheid van de doordecentralisatie voldoende houvast om vervolgens een haalbare businesscase te gaan uitwerken Conclusie Op basis van het instandhoudingsmodel is de conclusie dat de staat van onderhoud van de totale vastgoedportefeuille in relatie tot de uitstaande boekwaarden goed is te noemen. Gelet op de te verwachten investeringen, het nog te verrichten onderhoud en de jaarlijkse vergoeding vanuit de gemeente is de conclusie dat de doordecentralisatie betaalbaar zou kunnen zijn. De investeringsplanning over de gehele levensduur van alle panden is in de businesscase (zie hoofdstuk 2) opgenomen, zij het dat om de businesscase sluitend te krijgen, op onderdelen de ambitie om elke 40 jaar een gebouw te kunnen vervangen, is bijgesteld naar een meer praktische insteek: alle gebouwen zijn beoordeeld en voorzien in een grondige renovatie ofwel nieuwbouw in de komende periode. Daarmee is in een aantal gevallen nieuwbouw vervangen door renovatie en is de fasering in de tijd enigszins aangepast, om piekvorming in het investeringspatroon af te vlakken. Op basis van de resultaten uit het tot nu toe doorlopen proces kan de conclusie worden getrokken dat doordecentralisatie van de onderwijshuisvestingsmiddelen haalbaar is Besluitvormingsproces Besluitvorming is zowel van de zijde van de gemeente als van de schoolbesturen noodzakelijk. Gelet op deze besluitvormingsstructuur is het van belang om onderscheid te maken tussen het nemen van een principebesluit tot doordecentralisatie en de uitwerking daarvan in de vorm van (juridische) documenten. Vanwege de omvang van de doordecentralisatie en het proces van de bijbehorende uitwerkingen, is ervoor gekozen het besluitvormingsproces te faseren. De besluitvorming kent daarom twee fases. De eerste fase in de besluitvorming tot het principebesluit van doordecentralisatie is de zogeheten materiële overeenstemming (zie hoofdstuk 6). Het gaat hierbij om de volgende besluiten: besluiten voor fundamentele keuze en haalbaarheid doordecentralisatie; besluiten die betrekking hebben op overdracht verantwoordelijkheden van gemeente naar de schoolbesturen c.q. rechtspersoon (het programma van eisen van de overeenkomst); besluiten die betrekking hebben op een (verantwoorde) overgangssituatie. Voorliggend eindrapport is het besluitvormingsdocument voor deze eerste fase. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

9 De tweede fase van besluitvorming betreft de uitwerking van voornoemd besluitvormingsdocument ofwel de formele goedkeuring voor de overdracht van de zorgplicht. Pas na het tweede besluit zetten de schoolbesturen en de gemeente de handtekeningen onder de documenten van de doordecentralisatie, die alsdan kan ingaan. Het gaat hierbij om de volgende besluiten: besluiten die betrekking hebben op de juridische formulering van de overeenkomst; besluiten die te maken hebben met de overdracht van de panden; besluiten die betrekking hebben op uitwerking rechtspersoon en inrichting en bemensing van het huisvestingsbedrijf. De eerste fase van de besluitvorming ziet er qua planning als volgt uit: eindrapport gereed; voorgenomen besluit schoolbesturen; besluit College van B&W; start inspraakperiode (G)MR-en (+6 weken); Behandeling in de Raadscommissie; Raadsbesluit; Besluit schoolbesturen. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

10 Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

11 2 Omvang en haalbaarheid 2.1. Omvang van de doordecentralisatie De gemeente sluit met de gezamenlijke schoolbesturen een overeenkomst voor onbepaalde tijd. De op te richten rechtspersoon gaat ten behoeve van de investeringen lange termijn leningen aan met één of meer financiers. Vanwege de instandhouding van de schoolgebouwen, het lange termijn investeringsplan dat de life-time van de gebouwen betreft en de looptijd van de leningen is de doordecentralisatie geen tijdelijke aangelegenheid. Het wordt een verantwoordelijkheid, die structureel wordt ingebed in het collectieve scholenveld. De taken die tot de doordecentralisatie behoren, betreffen de zorgplicht voor de onderwijshuisvesting PO/SO. Deze omvat op basis van de wet (WPO/WEC) en de gemeentelijke Verordening Voorzieningen Onderwijshuisvesting de volgende taken, die met doordecentralisatie overgedragen worden van gemeente naar schoolbesturen: voorzieningen in de huisvesting (art. 2): - een tijdelijke of voor blijvend gebruik bestemde voorziening bestaande uit: nieuwbouw; uitbreiding; een gedeeltelijke of gehele ingebruikneming van een bestaand schoolgebouw; verplaatsing van één of meer tijdelijke lokalen; terrein/grond; inrichting onderwijsleerpakket en meubilair; medegebruik van een onderwijsruimte die reeds in gebruik is bij een andere school. - aanpassingen aan een gebouw; - onderhoud aan een gebouw; - herstel van constructiefouten; - herstel van schade in verband met bijzondere omstandigheden. bekostiging van de bouwvoorbereiding (voorbereidingskrediet) (art 3); medegebruik en verhuur (art. 29 e.v.); buitengebruikstelling gebouw (art. 37); gymnastiek (klokuurvergoeding) (art. 38); eigenaarslasten zoals OZB en verzekeringen Over te nemen panden, juridisch en economisch eigendom, te huren panden Over de omvang van de doordecentralisatie bestaat overeenstemming: alle taken die tot de zorgplicht voor de onderwijshuisvesting van PO/SO behoren worden doorgedecentraliseerd. De zorgplicht is beschreven in de wet (WPO/WEC) en de gemeentelijke Verordening Voorzieningen Onderwijshuisvesting en is reeds beschreven in het rapport Overeenstemming op Hoofdlijnen Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO (alle voorzieningen in de huisvesting zoals omschreven in de Verordening Voorzieningen Onderwijshuisvesting). De schoolgebouwen waarin het onderwijs wordt verzorgd, zijn in de meeste gevallen in juridisch eigendom van het schoolbestuur. Elk schoolbestuur draagt bij de doordecentralisatie het juridisch Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

12 eigendom van deze panden over aan de op te richten rechtspersoon. Dat gebeurt om niet. Eigen investeringen van de besturen in hun schoolgebouwen worden bij de overname van de gebouwen niet vergoed door de coöperatie. De school heeft het vruchtgebruik van de eigen investering. Bij buitengebruikstelling van het schoolgebouw vervalt de investering. De gemeente, die van deze panden het economisch claimrecht bezit (ook wel het economisch eigendom genoemd), draagt dit claimrecht eveneens over aan de rechtspersoon. De overdracht van dit economisch eigendom gaat tegen de boekwaarde, de waarde waarvoor de panden bij de gemeente in de boeken staan. De vijf recent gebouwde Brede Scholen, ook wel multifunctionele accommodaties genoemd (mfa s), gaan niet mee over naar de rechtspersoon omdat aan de exploitatie ervan veel onzekerheden vastzitten. De leegstand die er nu in is opgetreden, vanwege de bezuinigingen op bibliotheken, welzijnswerk en kinderopvang, geeft teveel risico s. De complexiteit van de gehele doordecentralisatie mag niet belast worden met deze onzekerheden. Er worden nog nadere afspraken gemaakt over de wijze van overdracht van het bouwheerschap bij lopende projecten (zowel vanuit de gemeente als vanuit de schoolbesturen, zoals INOS en Stichting Nutsscholen die nu zelf ook bouwheer zijn). Daarbij is van groot belang dat een goede inschatting van de risico s kan worden gemaakt en zal de overdracht zoveel mogelijk aansluiten bij de afronding van een fase van het project. Voor de nieuwbouw aan de Viandenlaan geldt nog een bijzonderheid (zie hieronder). Naast de reguliere schoolpanden zijn er gymzalen, sportzalen en sporthallen in gebruik voor onderwijs. De eerste categorie gaat, voor zover het gymzalen betreft, waarvan het schoolbestuur reeds eigenaar is, over naar de rechtspersoon. De tweede categorie betreft gymzalen die nu bij de gemeente in beheer zijn en waarvan de gemeente ook eigenaar is. Deze gymzalen gaan vooralsnog niet over (mede vanwege het aangetoonde huidige exploitatietekort). Wel is afgesproken dat nog wordt bekeken of deze zalen in een later stadium alsnog kunnen worden overgenomen. Dit geldt ook voor de dubbele gymzaal van de nog te realiseren brede school Viandenlaan. De derde categorie omvat de sporthallen van de gemeente en gaat niet over. De tijdelijke huisvesting gaat in principe ook over, op twee uitzonderingen na. Deze betreffen een gebouw dat leeg staat en een gebouw dat een erfpachtconstructie kent. Tenslotte zijn er schoolwoningen in gebruik als schoolgebouw. Aangezien deze gebouwen op basis van de leerlingenprognose nog geruime tijd voor onderwijs in gebruik zullen zijn, gaan deze mee over naar de rechtspersoon (het betreft vier complexen). Ten aanzien van alle panden die niet overgaan naar de rechtspersoon, maar wel in gebruik zullen zijn als onderwijsruimte, worden de kosten in mindering gebracht op de structurele jaarlijkse vergoeding van de gemeente. Dit wordt vastgelegd in de nog op te stellen overeenkomst. Indien na de doordecentralisatie een pand niet langer in gebruik is voor het verzorgen van onderwijs, wordt het door de rechtspersoon terug overgedragen aan de gemeente. Dit gebeurt tegen de dan geldende boekwaarde. Ook dit punt is reeds benoemd in het rapport Overeenstemming op Hoofdlijnen Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO. De herverdeling van de boekwaarde, evenals de wijze van afschrijven van de over te nemen panden en gronden, worden eveneens in de overeenkomst vastgelegd. In bijlage 5 is een overzicht van de categorieën panden die wel en niet overgaan opgenomen en in bijlage 6 is de overeengekomen methode van afschrijving en waardering opgenomen Financiën Na de doordecentralisatie gaat de rechtspersoon op basis van een jaarlijkse vergoeding van de gemeente (de inkomsten) de zorgplichttaken uitvoeren. Zij zal daarvoor een eigen investeringsprogramma opstellen (MJP) voor verbouw, uitbreiding en vernieuwing van onderwijsgebouwen en maakt daarvoor integrale afwegingen. Om het mogelijk te maken om investeringen in de tijd naar voren te halen zal de rechtspersoon daarvoor vreemd 1 kapitaal 1 Betreft zowel te lenen van de gemeente als van een bank. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

13 aantrekken. Om een professioneel bouwbeheer te bewerkstelligen zal de rechtspersoon een huisvestingsbedrijf inrichten, de kosten hiervan vormen samen met de bestuurskosten en de te betalen rente en aflossingen de uitgaven van de rechtspersoon. Er is een businesscase (hoofdstuk 2.5) opgezet waarin inkomsten en uitgaven voor een periode van 40 jaar zijn begroot. Deze businesscase is noodzakelijk om de financierbaarheid te kunnen beoordelen. Banken houden strenge eisen aan voor de verstrekking van leningen. Zo moet de rechtspersoon over de lange termijn voldoende solvabel zijn. Op basis van de businesscae blijkt dat dit ook zo is. Het huidige gebouwenbestand zal door de rechtspersoon bouwkundig adequaat in stand moeten worden gehouden. Daarom is door HEVO een schouw gemaakt van alle gebouwen (bijlage 9). In een database zijn alle gebouwkenmerken opgenomen. Op basis van leeftijd, bouwkundige staat en functionaliteit komen ze eerder of later aan de beurt voor groot onderhoud, verbouw of vernieuwing. Vanwege een groeiend leerlingenaantal komen ze zo nodig aan de beurt voor uitbreiding. Met behulp van de de schouw en een instandhoudingsmodel is een betrouwbare inschatting gemaakt van de kosten die over een termijn van 50 jaar worden gemaakt om het gebouwenbestand up to date te houden. Door de kosten voor de instandhouding in te brengen in de businesscase is duidelijk of de doordecentralisatie financieel haalbaar is. In het businesscase model is aan de hand van de geleverde input (boekwaarden, rente en afschrijvingen, onderhoud, exploitatie-uitgaven) van de gemeente en de schoolbesturen een berekening gemaakt van de mogelijkheden tot financiering van de noodzakelijke investeringen op basis van de eerder door de schoolbesturen geformuleerde ambities. De investeringsplanning over de gehele levensduur van alle panden is in de businesscase opgenomen en gebaseerd op de toepassing van het instandhoudingsmodel, zij het dat om de businesscase sluitend te krijgen, in een aantal gevallen nieuwbouw op een aanvaardbare wijze is gefaseerd en vervangen door renovatie om piekvorming in het investeringspatroon af te vlakken Jaarlijkse inkomsten: het vergoedingssysteem Het vertrekpunt voor de structurele jaarlijkse vergoeding van de gemeente aan de besturen c.q. de rechtspersoon wordt gevormd door het bedrag dat op 1 januari 2014 volgt uit het gesloten systeem, het bedrag dat de gemeente in het gemeentefonds voor onderwijshuisvesting PO/SO ontvangt. 1. Op 1 januari 2014 bedraagt de bruto-vergoeding ,inclusief een bijdrage van de schoolbesturen van Deze vergoeding vormt het vertrekpunt voor de jaarlijkse netto-vergoeding voor de huisvesting PO/SO aan de rechtspersoon. De netto vergoeding voor 2014 is berekend op Het verschil tussen de bruto vergoeding en netto vergoeding zijn de kosten die verbandhouden met de panden die niet mee overgaan en derhalve bij de gemeente blijven, zie ook hoofdstuk 2.2.) 2. Deze jaarlijkse vergoeding wordt telkens voor 8 jaar vastgesteld en is gerelateerd aan het leerlingenaantal PO/SO van Breda en aan het kunnen uitvoeren van de zorgplicht conform het afgesproken kwaliteitsniveau en de afschrijvingstermijnen. De ontwikkeling van de leerlingenaantallen is van belang voor het investeringsprogramma, inclusief eventueel noodzakelijke desinvesteringen (investeringen die nodig zijn om het gebouwenbestand te laten krimpen vergelijkbaar met een leerlingendaling). 3. De jaarlijkse vergoeding wordt geïndexeerd met de index waarmee het gemeentefonds jaarlijks landelijk wordt geïndexeerd (bekend in mei van enig jaar t.b.v. het volgende jaar). 4. Om de 4 jaar vindt overleg plaats tussen gemeente en rechtspersoon plaats over de hoogte van de vergoeding. Hetzij wordt een bandbreedte afgesproken voor de nieuwe 8-jaarperiode die over 4 jaar zal starten. 4 jaar later wordt deze dan definitief vastgesteld. 5. Indien de vergoeding wijzigt, boordeelt de rechtspersoon 4 jaar voorafgaand aan de wijziging of zij aan de zorgplicht kan blijven voldoen. 6. In het geval van een stelselwijziging, waarbij zowel de zorgplicht van de gemeente als de zorgplicht van de rechtspersoon wijzigt, treden de gemeente en de rechtspersoon in overleg om tot een bij de stelselwijziging passende aanpassing van de jaarlijkse vergoeding te komen. Uitgangspunt daarbij is dat de rechtspersoon de zorgplicht kan blijven uitoefenen met Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

14 condities die evenredig zijn met de in de overeenkomst overeengekomen condities: a. de gemeente kan de jaarlijkse vergoeding naar beneden bijstellen, maar: i. kan de vergoeding nooit verder verlagen dan het niveau dat nodig is om de door de rechtspersoon reeds aangegane meerjaren verplichtingen te kunnen blijven betalen; ii. moet voldoende ruimte laten aan de rechtspersoon om de zorgplicht te kunnen blijven uitvoeren op het afgesproken kwaliteitsniveau en met hantering van de overeengekomen afschrijvingssystematiek; iii. indien de gemeente, de rechtspersoon en de leden het niet eens worden over de bij de stelselwijziging passende wijziging van de jaarlijkse vergoeding, dan wordt gebruik gemaakt van de geschillenregeling c.q. de arbitragemogelijkheid die in de overeenkomst is geregeld. b. de rechtspersoon hanteert een systeem van MJP-planning van 4 en 8 jaar om de toepasbaarheid van de mogelijkheid tot bijstelling toe te kunnen passen. Dit planningssysteem houdt in dat elke 4 jaar een MJP voor 8 jaar wordt vastgesteld, met in de eerste 4 jaar een lijst van harde investeringsprojecten en voor de tweede 4 jaar een indicatieve lijst van investeringsprojecten Uitgaven: instandhoudingsmodel HEVO Zoals reeds aangegeven is een schouw van alle gebouwen gemaakt. De database die hiervan het resultaat is, geeft een actueel inzicht in de bouwkundige staat, de functionaliteit en eventuele leegstand. Dit bestand moet de komende 50 jaar up-to-date worden gehouden. Om de kosten te kunnen berekenen van de instandhouding zijn belangrijke aannames gedaan. De aannames zijn uitgebreid weergegeven in bijlage 1. Door de aannames te verwerken in een drietal berekeningen, is aangetoond dat binnen bepaalde grenzen van gevoelige factoren de doordecentralisatie haalbaar is. Uit de berekening, waarin een gevoeligheidsanalyse voor het te betalen rentepercentage voor leningen op de kapitaalmarkt is bepaald, blijkt dat de instandhouding bij een levensduur van gebouwen van 40 jaar en stichtingskosten van 1.800,00 en per m 2 (voor basisonderwijs respectievelijk speciaal (basis)onderwijs) en de overige aannames haalbaar is bij een rentepercentage van 5,0% of lager. Uit een tweede berekening, een gevoeligheidsanalyse voor de omvang van de stichtingskosten per m 2, blijkt dat de instandhouding bij een levensduur van gebouwen van 40 jaar en de overige aannames haalbaar is bij stichtingskosten van 1.800,00 of lager. Uit een derde berekening, een gevoeligheidsanalyse voor de stijging van de bouwkosten in relatie tot de indexering van de jaarlijkse vergoeding, blijkt dat de instandhouding bij een levensduur van gebouwen van 40 jaar en de overige aannames haalbaar is bij bouwkostenindex van gemiddeld 2,0% en een inkomstenindex van gemiddeld 1,5%. In bijlage 2 zijn bovengenoemde gevoeligheidsanalyses t.b.v. de haalbaarheid van de doordecentralisatie weergegeven. Vervolgens is de business case bepalend of de haalbaarheid ook in de praktijk kan worden bereikt. Het theoretische instandhoudingsmodel is daarvoor niet meer van betekenis De doordecentralisatie is haalbaar Reeds vanaf het eerste moment van de uitwerking van de doordecentralisatie kwam de vraag naar voren of het gehele project haalbaar is. Is het mogelijk om met de vergoeding die de gemeente jaarlijks gaat verstrekken, het gehele gebouwenbestand van het PO/SO up-to-date te houden en tijdig te vernieuwen of te renoveren? Naast dat er een businesscase is opgesteld die doorrekent of met de inkomsten het investeringsprogramma haalbaar en financierbaar is, blijkt uit de berekeningen van het instandhoudingsmodel dat de conclusie kan worden getrokken dat de doordecentralisatie theoretisch en op basis van de volgende afspraken haalbaar is: het vergoedingssysteem; de kwaliteitsnorm Bouwbesluit 2012 en Frisse scholen klasse B; de aannames t.a.v. kosten voor instandhouding. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

15 De variabelen vormen de onzekere factoren: de te betalen rente op langlopende leningen mag maximaal 5,0% zijn; bij een bouwkostenindex van gemiddeld 2,0% mag de index op de jaarlijkse vergoeding niet lager zijn dan 1,5% Overzicht MJP ( ) en doorkijk naar 2063 Het geactualiseerde meerjarenplan (MJP) (bijlage 3) heeft de input gevormd voor de door de gemeenteraad te voteren jaarschijf investeringen onderwijshuisvesting De gemeenteraad heeft daartoe op 7 februari 2013 besloten. Onder verantwoordelijkheid van de gemeente is de uitvoering en actualisatie van het MJP gestart en is daartoe een uitvoeringsorganisatie ingericht die de projecten begeleidt. Dit is vooruitlopend op de aankomende wijziging van de huisvestingsverantwoordelijkheid. Enerzijds richt de Projectgroep Actualisatie MJP zich op een actualisatie van het MJP voor de investeringen van 2014 en volgende jaren (2015 tot en met 2019), alsmede op de lange termijn opgaven ten aanzien van huisvestingsbeleid. De informatie uit het instandhoudingsmodel en de actuele leerlingenprognose 2013 vormen de basis voor deze actualisatie. Daarnaast is een Uitvoeringsteam (UVT) ingesteld, bestaande uit de projectleiders van de verschillende projecten, onder regie van de gemeente. Het betreft alle projecten van de MJPjaarschijf Dus zowel projecten waar het schoolbestuur zelf bouwheer van is (bijvoorbeeld uitbreiding Dirk van Veen door Nutsscholen Breda en vernieuwbouw Spoorzoeker door INOS) en projecten waarvan de gemeente bouwheer is (vernieuwbouw Brede School Geeren-Zuid; nieuwbouw Viandenlaan; verplaatsing Berkenhofschool, Brede Scholen Brabantpark en Bavel etc.). Het Uitvoeringsteam begeleidt de bouwprojecten op een integraal tactisch niveau en draagt zorg voor een adequate managementrapportage naar de schoolbesturen en gemeente. Het Uitvoeringsteam draagt ook zorg voor de toetsing op voortgang, kwaliteit en uitnutting van de budgetten. Met voornoemde uitvoeringsorganisatie is sprake van een solide wijze van begeleiden van de uitvoering en de actualisatie van het MJP. Deze organisatieopzet kan na de doordecentralisatie onder regie van de rechtspersoon verder uitvoering geven aan het MJP. Het investeringsoverzicht tot 2063 is bijgevoegd als bijlage 4. Dit document is vooral een theoretisch overzicht. Het vormt de basis om voor die jaren een MJP te maken. De plaats van een school in die tabel zal vanwege andere factoren, zoals groei of krimp, bijzondere omstandigheden in een wijk e.d. op enig moment anders kunnen worden. Aan de lijst in dit overzicht kunnen derhalve geen rechten worden ontleend. Na besluitvorming tot doordecentralisatie zal de rol van de gemeente in de loop van 2014 worden overgenomen door het bestuur van de op te richten rechtspersoon (zie hoofdstuk 5) Businesscase Inleiding De businesscase (in volledigheid toegevoegd als bijlage 8) geeft inzicht in het totale financiële beeld van de rechtspersoon, gebaseerd op: de visie en strategie van de nieuwe organisatie ( Waartoe zijn wij op aard? ); de beoogde investeringen ( Hoe doen we dat dan? ); gegeven de financiële uitgangspositie ( Kunnen we het ons veroorloven? ); de verwachte ontwikkelingen in de markt ( Wat beïnvloedt ons? ); de gekozen financieringsstrategie; een planningshorizon die aansluit op de onderliggende investering (bij vastgoed minimaal 20 jaar). Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

16 De businesscase moet een potentiële financier antwoord geven op de volgende vragen: Weet de organisatie wat haar kansen en bedreigingen zijn en heeft men daar een adequaat antwoord op? Hoe realistisch is men in de afwegingen? Kan de organisatie de opgave aan? Wordt er voldoende cash gegenereerd om aan de toekomstige verplichtingen te voldoen? De businesscase beschrijft voor de lange termijn (40 jaar) hoe de inkomsten en de uitgaven van de rechtspersoon zich met elkaar verhouden. Beter nog: de inkomsten en uitgaven moeten structureel met elkaar in evenwicht zijn. De uitgaven zijn gebaseerd op het in standhouden van de gebouwen voor alle scholen voor PO/SO in Breda en alle bijkomende kosten. De inkomsten worden gevormd door de structurele jaarlijkse vergoeding van de gemeente. Voor het investeringsprogramma worden bij één of meerdere (externe) financiers leningen afgesloten. Het investeringsprogramma dat met het instandhouden samenhangt, moet zodanig in de tijd gefaseerd zijn dat de financieringslasten kunnen worden gedragen; kortom de businesscase moet financierbaar zijn. Als de uitkomst op de vraag Is de businesscase financierbaar? ja is, dan is sprake van een gezonde businesscase en is de rechtspersoon in principe financieel gezond. In dit hoofdstuk wordt die financierbaarheid uitgewerkt en aangetoond Financiële doorrekening Algemeen De cijfers uit de businesscase zijn tot stand gekomen door overleg tussen de gemeente Breda en leden/vertegenwoordigers van de stuurgroep. De investeringen voor de periode 2014 zijn gebaseerd op eerdere kredietvoteringen door de gemeente Breda. Voor de periode zijn de uitkomsten van de Projectgroep Actualisatie MJP opgenomen en voor de jaren zijn de investeringen gebaseerd op de verwachtingen vanuit het instandhoudingsmodelen de verfijningen die daarop door schoolbesturen zijn voorzien. Deze verfijningen betreffen dat bezien is of de individuele kwaliteit van gebouwen nieuwbouw dan wel renovatie noodzakelijk maakt. Daarnaast heeft enige fasering plaats gevonden om te grote schommelingen in het investeringsniveau af te vlakken. Daarmee zijn investeringen voor een periode van 40 jaar opgenomen; de nu voorziene maximale gebruiksduur van het vastgoed. De businesscase overziet dus een volledige investeringscyclus. Daarnaast voorziet het instandhoudingsmodel in een berekening van toekomstige onderhoudscomponenten: binnenonderhoud 2 en buitenonderhoud (op basis van de bestaande onderwijswetgeving). Deze lasten bedragen een percentage van de stichtingskosten. Voorts zijn er algemene aannames. Jaarlijkse inflatie voor lasten en niet-gemeentelijke bijdragen 2,00% Jaarlijkse indexatie voor gemeentebijdrage 1,00% Afschrijvingstermijn vastgoed, bestaand (resterend) Afschrijvingstermijn vastgoed, nieuw Rentepercentage per jaar nieuwe financieringen (forward start), Behoudens het Rentepercentage per jaar voor overname vastgoed en eerste twee investeringsjaren (leningen beoogd bij gemeente Breda) Aflossingstermijn, lening t.b.v. overnamesom Aflossingstermijn, lening t.b.v. investeringen Demarcatie onderhoud schoolgebouwen is bekend en gefixeerd Tussentijdse exit deelnemende scholen Herwaardering vastgoed Herverdeling boekwaarde overnamesom Desinvesteringen vastgoed Onderhoudsvoorzieningen verantwoord op de balans 30 jaar 40 jaar 4,2% en oplopend 3,9% 40 jaar 30 jaar Ja Nee Nee Ja Eenmalig (Fontein, Calandstraat) Ja 2 Voor binnenonderhoud is later een nadere verfijning in de businesscase opgenomen: splitsing in de categorieën regulier en installatie en bijstelling van de onderhoudslasten. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

17 Uitgangspunten van de businesscase, investeringen Het overname- en investeringsprogramma is vastgesteld. De overnamesom bedraagt 67,26 miljoen, het investeringsprogramma voor de periode bedraagt nog eens 233,32 miljoen (op basis van het prijspeil 2013 en rekening houdend met een inflatie van 2,0% per jaar). Uitgangspunten van de businesscase, baten en lasten De jaarlijkse bijdrage vanuit de gemeente Breda bedraagt 11,8 miljoen. In overleg met de gemeente Breda is vastgelegd dat indexatie plaats zal vinden. Vooralsnog is deze index langjarig ingeschat op het gemiddelde percentage van 1,0%. In de overeenkomst is de jaarlijkse vergoeding voor de rechtspersoon geregeld. De baten vanuit de scholen (bijdragen t.b.v. het binnen- en installatieonderhoud) stijgen naar verwachting conform het inflatiecijfers. Deze baten dekken de lasten van genoemd onderhoud. Daarnaast is een algemene bijdrage van totaal voorzien. Voorts zal de op te richten rechtspersoon baten ontvangen uit verhuur van faciliteiten (jaarlijks circa 0,3 miljoen oplopend) en ontvangt ze een bijdrage vanuit de gemeente omwille van het investeringsvolume begroting 2013 (jaarlijks circa 0,15 miljoen, aflopend) 3. Als laatste ontvangt de rechtspersoon tot 2050 bijdragen vanuit enkele schoolbesturen vanwege investeringen in voorzieningen niet zijnde onderwijs (rendabel krediet; circa 0,3 miljoen). De kosten omvatten de inrichting van de beheerorganisatie; de jaarlijkse lasten bedragen circa 0,5 miljoen. In 2014 komen daar eenmalige kosten ad 0,4 miljoen bij (juridische kosten, eenmalige bijdrage aan de gemeente Breda voor voorbereidingskosten). Daarnaast zijn er lasten van afschrijvingen, verzekeringen, huren, OZB- en zakelijke lasten, alarmopvolging en dergelijke. In totaal bedraagt deze post in 2014 circa 4,3 miljoen (structureel), deze post neemt toe omwille van oplopende afschrijvingen op investeringen en omwille van indexering/inflatie. De onderhoudspost is begroot binnen het instandhoudingsmodel, verfijnd in opdracht van de stuurgroep en bevat zowel regulier onderhoud, installatieonderhoud als buitenonderhoud. Het buitenonderhoud behoort tot de taken die worden overgedragen. Er is een demarcatiedocument opgesteld om vast te stellen welke lasten van onderhoud daarmee voor rekening van de op te richten rechtspersoon onderscheidenlijk de schoolbesturen komen. De jaarlijkse totale onderhoudslast is vooralsnog ingeschat op 3,1 miljoen (oplopend). Voor deze last wordt een voorziening gevormd. De dotatie aan deze voorziening is opgenomen onder de exploitatielasten. Omwille van prudentie is onder de lasten een bedrag van circa 0,2 miljoen (oplopend) aan jaarlijkse onvoorziene posten opgenomen Financieringsaanvraag Op basis van de uitgangspunten is een meerjarenprognose doorgerekend en is een netto geldbehoefte vastgesteld. Deze behoefte betreft het tekort aan liquide middelen benodigd voor het doen van de investeringen nadat de eigen vrije cashflows zijn ingezet. Vervolgens is pro forma een aantal leningen aangetrokken. Hierbij gelden twee kaders: de financiering is zo kort mogelijk (aflossing in 30 jaar met uitzondering van de financiering van de overnamesom) maar wel binnen financieringscriteria van Debt Service Coverage Ratio (DSCR), Solvabiliteit en Loan to Value (LtV). Ofwel: de financiering is zodanig dat financieringscriteria ruim worden gehaald. Maar tegelijkertijd wordt er zo snel als mogelijk afgelost om toekomstige financieringsruimte te creëren. Betreft investeringen ter dekking uit algemene middelen DSCR 1.2 Solvabiliteit 20,0% LtV 80,0% 3 Betreft investeringen ter dekking uit algemene middelen. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

18 Omdat de rechtspersoon begin 2014 wordt opgericht en start met gefinancierde overname van het vastgoed, zijn gedurende aanloopjaren de Solvabiliteit en de LtV onder de norm. De rechtspersoon streeft er naar om deze criteria op zo kort mogelijk termijn aan de norm te laten voldoen Uitkomsten Gezien het vergoedingssysteem van de gemeente (zie hoofdstuk 2.3.1) zijn gemeentebijdragen steeds voor perioden van 8 jaar vastgelegd en is een ondergrens bepaald waardoor de uitkomsten van de investeringen altijd te dragen zullen zijn voor de rechtspersoon. Deze perioden van 8 jaren kunnen worden gezien als bouwfasen, gedurende welke aangetrokken bouwfinancieringen geconsolideerd zullen worden naar langlopende financieringen. Op deze wijze zal het geleende bedrag steeds aansluiten bij de feitelijke financieringsbehoefte. De investeringsplanning zoals nu bekend, betekent dat 186,1 miljoen dient te worden geleend (inclusief overnamesom). Het bedrag is benodigd in de periode Per saldo loopt de financiering op van 67,26 miljoen per overnamedatum naar 99,0 miljoen op het hoogtepunt in Rentes zijn zo lang mogelijk vastgelegd (beperking renterisico s). Maar dat is naar verwachting niet mogelijk voor de gehele businesscaseperiode van 40 jaar, daarover wordt derhalve renterisico gelopen. De opgenomen rentelast is daarom prudent ingeschat (rentepercentage oplopend tot 6,0%) Ratio s Onderstaande grafieken geven de stand van zaken weer per 25 november Deze zijn ontleend aan de businesscase versie 2-definitief. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Solvabiliteit 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 - Interest coverage ratio Solvabiliteit, incl. evt. achtergestelde lening Interest coverage ratio 2,20 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 Debt Service Coverage Ratio Financieringsbehoefte DSCR Totaal aan financieringen 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 Verhouding lang VV/balanstotaal 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Loan to Value Lang VV/ Balanstotaal Loan to value Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

19 Proces van de financieringsaanvraag Te nemen stappen Allereerst dient de businesscase definitief te worden gemaakt. Eén en ander in overleg met de gemeente en de schoolbesturen. Financiers zullen een lichte toets uitvoeren en een uitspraak doen voor wat betreft de financierbaarheid. Vervolgens vindt een financiersselectie plaats; daarna zullen potentiële financiers de businesscase en eventuele worst-case scenario s uitgebreider toetsen en via uitgebreide procedures moeten leiden. Dat kost veel meer tijd en de uitkomst is minder voorspelbaar. Uiteindelijk leidt dit tot een financieringsvoorstel. Dat voorstel zal, gezien het vergoedingssysteem zoals beschreven in hoofdstuk 2.3.1, vermoedelijk de eerste periode van 8 jaar overzien met een commitment om de vervolgperiodes steeds serieus te overwegen Financierbaarheid De financierbaarheid van een businesscase wordt door potentiële geldverschaffers in hoofdzaak beoordeeld op basis van drie gedachtelijnen: Wordt er voldoende vrije cashflow gegenereerd om de lasten voortvloeiende uit geleende bedragen te kunnen betalen? Is er voldoende weerstand om een enkele tegenvaller op te vangen? Welke risico s zijn er te onderkennen die de continuïteit kunnen beïnvloeden? Om die beoordeling te kunnen doen, zijn er in het algemeen een aantal ratio s gedefinieerd en scenario s te berekenen. (zie ook de hoofdstukken en ) De ratio s zijn dezelfde als die gebruikt zijn om de interne toetsing op haalbaarheid van de businesscase te beoordelen: Debt Service Coverage Ratio (DSCR)vertelt of operationele cashflows de last van aflossing plus rente dekken. Solvabiliteit en Loan to Value (LtV) vertellen of er voldoende weerstand is. Voor deze ratio s geldt ook nog eens dat norm- of drempelwaarden in het algemeen bekend en gebruikelijk zijn. Voor een DSCR geldt dat een factor van 1,2 betekent dat er ruim voldoende cashflow aanwezig is. Voor de Solvabiliteit geldt dat 20,0% in het algemeen betekent dat een tegenvaller in het resultaat opgevangen kan worden. En bij een LtV onder de 80,0% kan de waarde van vastgoed nog wel dalen zonder dat de dekking in gevaar komt. Als laatste geldt dat risico s onderkend kunnen worden door naast de reële versie van de businesscase allerlei scenario s te produceren waarin de effecten van risico s zichtbaar worden: Wat als inkomsten structureel tegenvallen of kosten hoger blijken?, Wat als rente harder stijgt dan verwacht?, Wat als er meer investeringen nodig zijn dan voorzien, wat als het onderhoud tegenvalt?. Aan de hand van de normen kan ook naar voorliggende businesscase gekeken worden. Is deze financierbaar? is een vraag waarop het antwoord in eerste instantie uit de hierboven vermelde grafieken blijkt. Op basis van de grafieken (DSCR; Loan to Value en Solvabiliteit) kan worden vastgesteld dat financiering haalbaar is. Wel dient te zijner tijd aan potentiële financiers zorgvuldig te worden uiteengezet hoe zekerheden in de afspraken tussen gemeente Breda en de rechtspersoon de lage solvabiliteit in de eerste jaren compenseren. Het feitelijke oordeel ligt natuurlijk bij de financiers zelfs, maar de grafieken geven aan dat bekende drempelwaarden (ruimschoots) worden gehaald Risicoanalyse Op basis van een risico-inventarisatie zijn de overgebleven risico s in kaart gebracht, die met de doordecentralisatie kunnen optreden. Vervolgens is beoordeeld of de risico s voldoende zijn afgedekt en tenslotte is gekeken of er sprake is van aanvaardbare risico s. De risico s in volgorde van betekenis voor het onderwijs zijn hieronder genoemd. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

20 1. De afspraken voor het kwaliteitsniveau, de levensduur en de overige aspecten van het instandhouden van de schoolgebouwen dragen onvoldoende bij aan de verbetering c.q. het instandhouden van de kwaliteit van het PO/SO. De afgesproken kwaliteitsstandaard en de levensduur zijn verbeteringen t.o.v. de huidige situatie. Het risico is niet aan de orde. 2. De beleidsruimte om gezamenlijk tot de juiste keuzes te komen t.a.v. een optimaal MJP is onvoldoende. De beleidsruimte is optimaal vorm gegeven binnen de grenzen van betaalbaarheid en bij voldoende evenwicht tussen de afzonderlijke schoolbesturen. Het risico is niet aan de orde. 3. De zorgplicht die is doorgedecentraliseerd aan het collectief van de schoolbesturen, is niet uitvoerbaar omdat er onvoldoende budget is om deze uit te voeren. De budgetruimte is voldoende om het afgesproken kwaliteitsniveau en de levensduur conform het instandhoudingsmodel uit te voeren mits aan de volgende voorwaarden is voldaan: a. De te betalen rente op langlopende leningen mag maximaal 6,0% zijn; b. Bij een bouwkostenindex van gemiddeld 2,0% mag de langjarig gemiddelde index op de jaarlijkse vergoeding niet lager zijn dan 1,%. i. Indien de voorwaarden worden overschreden, dan kan het risico door de rechtspersoon op de volgende wijzen worden beheerst: - de verlenging van de levensduur van panden van 40 naar bijvoorbeeld 50 jaar; - de verlaging van de stichtingskosten; - ingrijpende renovatie i.p.v. nieuwbouw; - fasering van enkele uitvoeringsjaren. ii. Indien alle voornoemde middelen onvoldoende soelaas bieden, kan de rechtspersoon in overleg treden met de gemeente om uit deze omstandigheden een uitweg te vinden. In het uiterste geval kunnen de leden van de rechtspersoon besluiten de zorgplicht terug te geven aan de gemeente. c. De budgetruimte komt in toekomstige jaren niet beschikbaar omdat voor financiers om uiteenlopende redenen, de afspraken omtrent zekerheden en garanties niet langer conveniëren 4, ceteris paribus: iii. Dit risico moet in samenspraak met de gemeente worden beheerst. 4. De jaarlijkse overeenstemming tussen de schoolbesturen over het MJP wordt niet bereikt of leidt tot onaanvaardbare kosten op het investeringsplan. Dit risico moet gezamenlijk worden beheerst. Een goede werking van het collectief, een eerlijke verdeling van de investeringen en sober, maar doelmatig middelenbeheer zal moeten leiden tot jaarlijkse overeenstemming en kostenbeheersing. Het risico is hanteerbaar. 5. Het MJP is gericht op het in standhouden van het actuele gebouwenbestand. Dit bevat een te grote component leegstand en het afstoten van gebouwen vormt een verliespost vanwege de nog aanwezige boekwaarde. Dit risico vraagt om sturing op evenwicht in het aantal leerlingen en de daarvoor benodigde onderwijsruimte. Bij daling van het aantal leerlingen, dient het aantal in gebruik zijnde m 2 in omvang mee af te nemen. In de loop van de tijd dient daarop tijdig te worden geanticipeerd door gebouwen af te stoten en tegen boekwaarde over te dragen aan de gemeente. Dit risico is enerzijds beheersbaar gemaakt door de afspraak met de gemeente dat, mits tijdig gemeld, gebouwen terug kunnen worden overgedragen aan de gemeente tegen de actuele boekwaarde. Anderzijds zal het bestuur van de rechtspersoon moeten sturen op 4 Een voorbeeld hiervan betreft eventuele wetswijzigingen. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

21 de balans tussen leerlingenaantallen en in gebruik zijnde m 2. Dit dient voor de beheersing van dit risico een expliciete bestuurstaak te zijn. 6. Het huisvestingsbedrijf werkt onprofessioneel, kost teveel, is niet transparant en beheert de middelen ondoelmatig. Dit risico moet door een professionele inrichting en bemensing worden beheerst. Door middel van een Raad van Commissarissen wordt er een professioneel intern toezicht gerealiseerd. De ledenvergadering heeft de mogelijkheid om in te grijpen en goedkeuringen vooraf te geven. In de organisatie van de rechtspersoon worden voldoende checks en balances ingebouwd om mismanagement te voorkomen. Het geheel moet lean en mean, worden ingericht. Het risico is hanteerbaar. 7. De controle van de gemeente en de onvoorspelbare invloed van de politiek kunnen het proces van de rechtspersoon verlammen en het MJP onbeheersbaar verstoren. De controle door de gemeente is door middel van de bepalingen over de verantwoording in de overeenkomst en het protocol financiële verantwoording beheersbaar gemaakt. Het is vooraf duidelijk waar de controle over gaat. De invloed van de politiek is klein: Men stelt voor een periode van 8 jaar de vergoeding vast en neemt dan kennis van het voorgenomen MJP. Indien de gemeenteraad aanvullende eisen heeft, zal daarvoor extra budget ter beschikking worden gesteld. Indien de vergoeding voor de rechtspersoon lager wordt vastgesteld en de rechtspersoon de zorgplicht niet meer zou kunnen uitvoeren, treedt de oplossing van risico 3 in werking. Het risico is hanteerbaar. 8. Voor het overige zijn er kleine en afgeleide risico s zoals het faillissement van een aannemer, of andere tegenvallers in de gewone bedrijfsvoering van de rechtspersoon. Deze risico s behoren hun plaats te krijgen in de bedrijfsvoering van de rechtspersoon. In de begroting van zowel het huisvestingsbedrijf als van de projecten staan ze als onvoorziene kosten. Door gericht om te gaan met af te geven garanties, verzekeringen e.d. worden deze altijd aanwezige risico s beheersbaar gemaakt. Deze risico s zijn hanteerbaar, maar verdienen expliciete aandacht in de bedrijfsvoering. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

22 Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

23 3 Overeenkomst doordecentralisatie 3.1. Uitwerking horizontaal partnerschap De doordecentralisatie wordt vormgegeven vanuit de visie van horizontaal partnerschap tussen de schoolbesturen (bevoegde gezagen) enerzijds die samen een rechtspersoon oprichten voor de uitvoering van de zorgplicht en anderzijds de gemeente. De schoolbesturen zijn gezamenlijk beter in staat keuzes te maken voor de huisvesting van de scholen in de verschillende wijken, dan de gemeente die bij de keuzes gehouden is aan de huisvestingsverordening en te maken heeft met politieke invloed op de gemaakte keuzes. Het is niet de bedoeling dat de zorgplicht volledig los van de gemeente gaat plaatsvinden. Immers de zorgplicht blijft volgens de wet altijd de verantwoordelijkheid van de gemeente. Daarom wil de gemeente verbonden blijven en meekijken wat er op huisvestingsgebied gebeurt. De inzet van de partijen is erop gericht de doordecentralisatie te laten slagen en deze via de overeenkomst en het protocol financiële verantwoording (als bijlage bij de overeenkomst; zie ook Overeenstemming op Hoofdlijnen) ook daadwerkelijk vorm te geven. Bij het construct doordecentralisatie onderwijshuisvesting Breda zijn de gemeente, de schoolbesturen en de rechtspersoon, die door de bevoegde gezagen wordt opgericht ter uitvoering van de zorgplicht, betrokken. De doordecentralisatie behelst dat de gemeente de zorgplicht voor onderwijshuisvesting overdraagt aan de bevoegde gezagen. Tegelijkertijd wordt geregeld dat de bevoegde gezagen een rechtspersoon in het leven roepen die de uitvoering van en verantwoordelijkheid voor de zorgplicht ter hand neemt, juridisch eigenaar wordt van de schoolgebouwen, de op de panden rustende boekwaarde overneemt van de gemeente, het jaarlijkse budget van de gemeente ontvangt, etc. Om in het kader van dit eindrapport te kunnen aangeven op welke wijze de overeenkomst tussen de gemeente, de schoolbesturen en de rechtspersoon vorm krijgt, is een Programma van Eisen opgesteld (integraal opgenomen als bijlage 7). Uitgangspunten Programma van Eisen De volgende uitgangspunten zijn in het kader van het Programma van Eisen overeenkomst doordecentralisatie vastgesteld: 1. de schoolbesturen richten een rechtspersoon op; 2. de schoolbesturen zijn lid van de rechtspersoon; 3. het dagelijks bestuur van de rechtspersoon vertegenwoordigt exclusief de schoolbesturen in alle aangelegenheden die de uitvoering van de zorgplicht betreffen; 4. gemeente en bevoegde gezagen gaan een partnerschap aan, zoals geregeld in of ingevolge deze overeenkomst, waarbij de gemeente zich verplicht de haar door de centrale overheid beschikbaar gestelde huisvestingsmiddelen PO/SO over te dragen aan de rechtspersoon en de rechtspersoon zich verplicht de zorgplicht uit te voeren. Ten aanzien van niet over te dragen schoolgebouwen die in gebruik zijn bij de schoolbesturen wordt een bedrag in mindering gebracht op de over te dragen huisvestingsmiddelen PO/SO. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

24 5. de zorgplicht voor onderwijshuisvesting en het economisch claimrecht van het vastgoed wordt overgedragen aan de bevoegde gezagen, die de uitvoering ervan vervolgens opdragen aan de rechtspersoon; 6. het jaarlijkse budget wordt door de gemeente betaald aan de rechtspersoon; 7. de algemene uitgangspunten en kaders vastgelegd in het rapport Overeenstemming op hoofdlijnen Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO van mei 2013: a. De gemeente draagt over aan het collectief van schoolbesturen. Deelname van alle schoolbesturen is een harde voorwaarde. b. Uittreden uit het collectief is een wettelijke mogelijkheid, maar ongewenst. Er zal dus een passende uittredingsregeling worden opgesteld waarin is vermeld wat de consequenties van uittreding zijn. c. De rollen/verantwoordelijkheden/bevoegdheden voor schoolbesturen, gemeente en op te richten rechtspersoon dienen vóór het moment van doordecentralisatie in gezamenlijkheid vastgelegd te worden. d. Doordecentralisatie wordt vormgegeven in een duurzaam model, dat ongeacht conjunctuur en politieke voorkeuren kan blijven functioneren. e. De verhouding tussen gemeente en het collectief van alle schoolbesturen wordt omgezet in een partnerschap en wordt vastgelegd in een zakelijke overeenkomst waarin o.a. bevoegdheden, rollen en verantwoordelijkheden zijn beschreven. f. De doordecentralisatie is dienstbaar aan het realiseren van een visie op kwaliteit van onderwijs, waardoor de kansen voor kinderen toenemen. Het maakt het mogelijk om een kwaliteitsniveau van onderwijsgebouwen te realiseren, zoals omschreven in de Kwaliteitswijzer Scholenbouw (HEVO) het is gebaseerd op een instandhouding van schoolgebouwen van 40 jaar dan wel een renovatie na 25 jaar. Stichting, instandhouding, beheer en exploitatie worden integraal bekeken. De kwaliteitswijzer is als bron opgenomen. g. Partijen blijven met elkaar in gesprek over de te realiseren voorzieningen, ontwikkelingen in de stad (zoals demografische ontwikkelingen en bestemmingsplanwijzigingen) en de financiële ontwikkelingen. Zo ontstaan er geen onverwachtse wendingen en kunnen beide partijen anticiperen op mogelijke wijzigingen. Deze gesprekken krijgen een uitwerking in een structuur en planning waarin doel, input, output, deelnemers, rollen en verantwoordelijkheden eenduidig en in detail zijn uitgewerkt. Deze gesprekken hebben een vaste fasering in relatie tot de meerjarenplanning en de vaststelling van de vergoeding. Relevante documenten: Strategische Visie Primair Onderwijs en gerelateerde voorzieningen Breda ( 2010); Beleidsvisie Brede Scholen gemeente Breda (2011); Meerjarenplan Onderwijshuisvesting , (december 2012); Overeenstemming op Hoofdlijnen Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO (gemeente en schoolbesturen mei 2013). Bijlagen bij overeenkomst: protocol financiële verantwoording; overzicht schoolgebouwen en locaties etc. (bijlage 5). Andere op te stellen documenten: akte oprichting / statuten rechtspersoon huisvestingsbedrijf; individuele ledenovereenkomsten; akten van levering registergoederen; akten hypotheek indien van toepassing. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

25 3.2. Programma van Eisen overeenkomst doordecentralisatie In het Programma van Eisen overeenkomst doordecentralisatie (bijlage 7) zijn de volgende zaken geregeld. 1. De partijen en hoe zij zich met elkaar verhouden Hoewel de gemeente en de schoolbesturen samen besluiten tot doordecentralisatie, wordt de zorgplicht belegd bij een op te richten rechtspersoon die namens de gemeente alles regelt rondom de uitvoering van de zorgplicht. De schoolbesturen zijn lid van de rechtspersoon en via de algemene ledenvergadering vormen zij het hoogste orgaan van de rechtspersoon, waarmee zij de zeggenschap uitoefenen over de uit te voeren zorgplicht. 2. De doelstellingen en de overwegingen Hierin worden het waarom en de doelstellingen van de doordecentralisatie beschreven. 3. Overdracht van verantwoordelijkheden en opdragen zorgplicht In de overeenkomst dienen uiteraard nauwkeurige omschrijvingen te worden gemaakt van de verantwoordelijkheden die m.b.t. de zorgplicht bij de rechtspersoon worden belegd. Het gaat erom dat er een juridische basis wordt gecreëerd voor het recht op adequate huisvesting dat elk schoolbestuur heeft en waar de rechtspersoon voor dient te zorgen. 4. Betaling budget Hier wordt beschreven, zoals al in hoofdstuk van dit eindrapport weergegeven, hoe het jaarlijks budget dat de gemeente voor de uitvoering van de zorgplicht beschikbaar stelt, tot stand komt en hoe additionele middelen kunnen worden toegevoegd. 5. Vastgoed De overeenkomst beschrijft de overdracht van het vastgoed aan de rechtspersoon en de overname van het economisch claimrecht van de gemeente tegen boekwaarde van de panden, wat er met de panden gebeurt die de rechtspersoon zal huren van de gemeente en wat er met het overig vastgoed gebeurt. Tevens wordt de belangrijke afspraak vastgelegd dat gebouwen die buiten gebruik worden gesteld tegen de actuele boekwaarde kunnen worden terug geleverd aan de gemeente. Tenslotte wordt in dit onderdeel van de overeenkomst geregeld hoe het MJP tot stand komt. 6. Relatie gemeente rechtspersoon Er worden in de overeenkomst afspraken vastgelegd over de verantwoording, die de rechtspersoon voor het gevoerde beleid en de bestede middelen, wordt afgelegd en over de informatie die de rechtspersoon verstrekt aan de gemeente ten behoeve van het periodiek overleg. Tevens wordt geregeld wanneer en op welke wijze periodiek wordt geëvalueerd over het construct doordecentralisatie. 7. Overige bepalingen In dit onderdeel worden de duur en de beëindiging van de overeenkomst geregeld en het eventuele beëindigen van het lidmaatschap van de rechtspersoon van een lid. Tevens wordt vastgelegd wat er gebeurt als de rechtspersoon de verplichtingen niet naleeft of als de rechtspersoon failliet gaat. Tenslotte zijn er de gebruikelijke overgangs- en slotbepalingen. Voor het lid SIPO wordt een passende financiering van het schoolpand geregeld. 8. Financiële verantwoording Het zal duidelijk zijn dat de financiën een van de belangrijkste voorwaarden vormen voor het functioneren van de zorgplicht. Tegelijkertijd is het ook onderwerp van risico s en haalbaarheid. De gemeente wil toezicht houden op de duurzame haalbaarheid van de zorgplicht en wil geregeld zien dat er verantwoording wordt afgelegd voor het financiële beleid van de rechtspersoon. Deze verantwoording geschied door het overleggen van het Jaarplan en de Jaarbegroting, de Meerjarenbegroting, de Jaarrekening en het Jaarverslag en door te verantwoorden hoe de budgetbewaking plaatsvindt. Belangrijk is uiteraard hoe het treasury beleid vorm krijgt en hoe eventuele risico s worden beheerst. Tevens wordt geregeld Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

26 hoe er op het vastgoed wordt afgelost. De gemeente wenst over al deze zaken met de rechtspersoon periodiek overleg te voeren, zodat in de overeenkomst ook wordt vastgelegd hoe dat overleg vorm krijgt en door wie het wordt gevoerd. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

27 4 Rechtspersoon en huisvestingsbedrijf 4.1. Rechtspersoon Voor de ontwikkeling van een rechtspersoon is eveneens een Programma van Eisen opgesteld. Vooralsnog is op basis van dit Programma van Eisen de coöperatie de meest geëigende vorm voor een rechtspersoon, die het collectief van de schoolbesturen verbindt en waaraan tegelijkertijd de verantwoordelijkheid voor de huisvesting wordt opgedragen. In het Programma van Eisen rechtspersoon worden de kaders weergeven voor een passende organisatievorm voor de doordecentralisatie. Op basis van die kaders is gekozen voor een coöperatief model van organiseren, mits de fiscale en financieringsaspecten niet ongunstig zijn. Gezien het feit dat recent de fiscale wetgeving is gewijzigd is de coöperatie als rechtsvorm VPB (vennootschapsbelasting) plichtig geworden. Dit maakt de coöperatie onaantrekkelijk. Door de stuurgroep is een onderzoeksvraag uitgezet op welke wijze dit probleem kan worden overwonnen. Mocht dit niet kunnen dan zal voor een andere rechtsvorm gekozen moeten worden. De vereniging of de stichting komen dan in beeld. Voor deze rechtsvormen geldt de VPB plicht niet. Echter in deze gevallen dient een oplossing te worden gevonden voor het uitsluiten van de aansprakelijkheid van de schoolbesturen. De stuurgroep zal vóór het besluitvormingstraject fase 2 (de formele documenten) de uitkomsten van deze vraagstukken aan de besturen voorleggen. In de procesgang om tot dit Programma van Eisen rechtspersoon te komen is gebruik gemaakt van een intensieve interactie met de achterban van de schoolbesturen door middel van een buitenkring van betrokkenen. Dit borgt tevens het draagvlak. Het Programma van Eisen is in de volgende deelhoofdstukken integraal weergegeven Waarden en bijbehorende ethische waarden De coöperatie is een rechtspersoon die qua cultuur en waarden moet passen bij de cultuur van het onderwijs. Dienstbaar zijn aan de samenleving, geen winstbejag, geen commerciële uitstraling en gezamenlijke verantwoordelijkheid is de gewenste cultuur. De waarden die bij een coöperatie horen passen goed bij de gewenste cultuur. Het gaat bij de meeste coöperaties om zelfhulp, verantwoordelijkheidszin, democratie, gelijkheid, rechtvaardigheid en solidariteit. Begrippen die ook bij de collectieve huisvestingsverantwoordelijkheid uitstekend passen. De bijbehorende ethische waarden die in de op te richten coöperatie worden nageleefd zijn: eerlijkheid, openheid, transparantie, maatschappelijke verantwoordelijkheid en aandacht en zorg voor anderen Doel van de rechtspersoon De schoolbesturen voor PO/SO in Breda willen een rechtspersoon voor huisvesting oprichten die duurzame samenwerking tussen de schoolbesturen ondersteunt en die op basis van een in Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

28 overleg met de gemeente overeengekomen doorgedecentraliseerd budget, de in een overeenkomst vast te leggen aantal zorgplichttaken van de gemeente overneemt. Met als doel betere schoolgebouwen met kansen op hogere leeropbrengsten te realiseren en talentencentra met meer succeskansen voor kinderen. De op te richten rechtspersoon is geen doel op zich maar een middel om de beoogde meerwaarde van doordecentralisatie te realiseren: het gezamenlijk ontwikkelen en periodiek bijstellen van de visie op huisvesting van PO/SO in de gemeente Breda (op basis van de in B.O.B.-verband afgesproken kaders) de overgenomen zorgplichttaken adequaat uitvoeren (in overeenstemming met de inhoudelijke visie van de schoolbesturen); toekomstgerichte planning en verantwoordelijkheid voor schoolgebouwen; effectieve en structurele verbetering van huisvesting; meer doen met het beschikbare budget; voorkomen van kapitaalvernietiging: niet bouwen voor leegstand ; gericht op kwaliteit, variëteit en minder op concurrentie: wijk gerelateerd ontwikkelen en onderhouden; duurzaam geborgde gezamenlijke verantwoordelijkheid van de schoolbesturen De positie van de diverse rechtspersonen onderwijs Het is duidelijk dat de verantwoordelijkheden van de rechtspersoon beperkt zijn tot de kerntaken en die behoren zich enerzijds correct te verhouden tot de verantwoordelijkheden van het individuele schoolbestuur en anderzijds tot die van het collectief, het B.O.B.. Daarom is de volgende indeling ter verheldering van de verantwoordelijkheidsgebieden opgesteld: het eigen schoolbestuur is verantwoordelijk voor de onderwijsinhoudelijke visie en uitvoering en de kwaliteit daarvan; het B.O.B. (schoolbesturen en gemeente) is verantwoordelijk voor de gemeentebrede visie op het onderwijs; de op te richten rechtspersoon vertaalt de onderwijsvisies naar huisvestingsbeleid; het huisvestingsbedrijf geeft uitvoering aan het huisvestingsbeleid. Kenmerkend voor het collectief organiseren en verantwoordelijkheid dragen, is dat de afstemming niet hiërarchisch maar in dialoog plaatsvindt (dit conform de randvoorwaarden van het rapport Overeenstemming op hoofdlijnen Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO ) Programma van Eisen voor de rechtspersoon Voor de rechtspersoon zijn de volgende eisen opgesteld. De rechtspersoon: 1. ontwikkelt in gezamenlijkheid een visie op onderwijshuisvesting van PO/SO op basis van de in B.O.B.-verband ontwikkelde gemeentebrede visie op onderwijs; 2. realiseert de beschreven doelen; 3. verankert : a. gezamenlijk eigenaarschap; b. gezamenlijke regie; c. gezamenlijke keuzes; d. gezamenlijke verantwoordelijkheid; 4. realiseert: a. bestuurlijke slagkracht; b. effectieve zeggenschap (van betrokken schoolbesturen, (G)MR-en en toezichthouders); c. deskundig toezicht; d. een optimale connectie tussen de gemeente en de schoolbesturen; 5. respecteert de autonomie van en verschillen tussen schoolbesturen, bijvoorbeeld door verschillen in transactierelaties mogelijk te maken alsmede de eigen verantwoordelijkheid van schoolbesturen in de uitvoering te stimuleren; 6. reguleert de vertegenwoordiging en de aansprakelijkheid van de constituerende organisaties; 7. wendt een eventueel surplus in de bedrijfsvoering aan t.b.v. het primaire doel; en/of Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

29 huisvestingsdoelen van de constituerende organisaties; en maakt vooraf duidelijke afspraken inzake aansprakelijkheid bij een eventueel tekort; 8. is een waarden gedreven organisatie met een cultuur van vrijheid in gebondenheid : vertrouwen, solidariteit en consensus; 9. in concreto: a. stuurt voortdurend op consensus en overeenstemming; b. past in geval van conflict mediation toe; c. pas daarna arbitrage; d. en besluit tenslotte in de ALV; 10. voorkomt een machtsblok binnen de samenwerking (1-lid-1-stem-principe); 11. voldoet aan de eisen van goed bestuur zoals beschreven in de PO-Raad-code; 12. reguleert toetreding op basis van vooraf vast te stellen criteria; 13. reguleert ook eventuele uittreding; 14. faciliteert integriteit op financieel gebied (een duidelijke, beheersbare en controleerbare structuur van geldstromen); 15. is fiscaal goed georganiseerd en niet-nadelig; 16. is een geaccepteerde partij m.b.t. eventuele externe financiering; 17. roept qua imago een beeld van maatschappelijk nut op (geen commercieel beeld); 18. definieert zijn relatie tot interne (o.a. toezichthouders, medezeggenschap) en externe actoren (overheden, woningbouwcorporaties, eigenaren van mfa s etc.) op een duidelijke wijze; 19. sluit een uitgebreidere doelstelling, bijvoorbeeld breder takenkader, statutair niet uit NB: als de taken verder gaan dan instandhouding en exploitatie van de vastgoedportefeuille dient een unaniem besluit (in de ALV) te worden genomen, zowel ten aanzien van het principe als ten aanzien van specifieke zaken; 20. legt uitvoeringszaken vast in een reglement; 21. is naar de mening van de deelnemers een comfortabele organisatie met een bij het onderwijs passende cultuur (o.a. de inspanningsverplichting om het samen goed te doen ). Voornoemde eisen resulteren, zoals al eerder beschreven, in de conclusie dat de meest voor de hand liggende vorm die van de coöperatie is. De inrichting van de coöperatie ziet er in schema als volgt uit: Coöperatie PO/SO Breda SB1 SB2 SB11 Algemene Leden Vergadering (1 vertegenwoordiger per lid/evt. plaatsvervanger 1 stem per lid) Bestuur aangesteld door de ledenvergadering (3 of 4 personen) Raad van Commissarissen aangesteld door de ledenvergadering (3-5 personen) Uitvoeringsorganisatie(s) Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

30 Toelichting coöperatie De coöperatie heeft verder de volgende kenmerken. De coöperatie is een vereniging met een bedrijf, 1 organisatie dus (in tegenstelling tot een stichting of een besloten vennootschap). De afzonderlijke schoolbesturen zijn lid van de coöperatie. De afzonderlijke schoolbesturen vaardigen een delegatie af naar de Algemene Leden Vergadering (ALV). De ALV komt minimaal twee maal per jaar formeel bijeen. (De ALV en het bestuur kunnen ook informele bijeenkomsten organiseren.) Ieder ALV-lid heeft recht op het afvaardigen van 1 bij voorkeur vaste vertegenwoordiger (of vaste- plaatsvervanger) in de ALV. De ALV-vertegenwoordiging wordt door het eigen stichtingsbestuur gemandateerd. De aanwezigheid van de leden bij de ALV is noodzakelijk om tot besluitvorming te kunnen komen. (In de statuten wordt nader bepaald voor welke besluiten welke meerderheid van stemmen is vereist.) Ieder lid heeft 1 stem in de ALV. De ALV benoemt een bestuur. Om inhoudelijke en budgettaire redenen is er een voorkeur voor een 3-hoofdig (dagelijks) bestuur (zie hoofdstuk ). Het bestuur actualiseert en borgt de visie en laat die bekrachtigen door de ALV. Het bestuur heeft daarenboven twee hoofdtaken: a. het bestuurt het uitvoeringsbedrijf; b. het vitaliseert de coöperatie. Het bestuur is werkgever en/of opdrachtgever van (de) uitvoerende organisatie(s). De ALV benoemt ook een Raad van Commissarissen (RvC) met externe deskundigen; 3 tot 5 (zie hoofdstuk ). De RvC heeft eveneens twee hoofdtaken: a. namens de leden (intern) toezicht houden op het bestuur en het bedrijf, b. gevraagd en ongevraagd adviseren van het bestuur en de ledenvergadering. De ALV dechargeert jaarlijks het bestuur en de RvC na afgelegde verantwoording Gebruikelijk is dat de ALV over bredere beleidsthema s (meerdimensionaal) discussieert dan alleen de financiële. Voorbeelden: huisvestingsvisie, MJP, demarcatielijnen. De ALV en/of het bestuur kan permanente of tijdelijke commissies van interne en externe deskundigen instellen die een specifiek onderwerp analyseren en daarover adviseren aan het bestuur en/of de ALV. (Bijvoorbeeld portefeuillehoudersoverleg) Betrokkenheid schoolbesturen De betrokkenheid van de schoolbesturen krijgt met name vorm in de ALV. Leden (schoolbesturen PO/SO in Breda) hebben toegang tot de ALV. De ALV bestaat in aanvang uit 11 ongelijke maar gelijkwaardige leden (schoolbesturen). Er komt een regeling (i.o.m. de gemeente) voor nieuwe toetreders. Er komt een regeling voor eventuele uittreders. De ALV vindt minimaal 2x per jaar plaats. (In de beginjaren bij voorkeur frequenter.) Gelijke vertegenwoordiging per lid (bij voorkeur 1vaste persoon of zijn/haar bij voorkeur vaste plaatsvervanger) in de algemene ledenvergadering. In de ALV geldt: 1 lid-1 stem (dus niet: 1 persoon-1 stem). De ALV gaat over benoeming, schorsing en ontslag van zowel het bestuur als de RvC; inclusief de dechargetaak. Tevens stelt de ALV het MJP, de begroting en de jaarcijfers vast. Binnen de ALV wordt ook tentatief gediscussieerd over toekomstig beleid en strategie De voorzitterstaak van de ALV wordt door de ALV toegedicht aan een van de vertegenwoordigers van de schoolbesturen (max zittingstermijn 3 periodes van 2 jaar). Aan de schoolbesturen gerelateerde coöperatiebestuurders (gekozen personen) zijn bij voorkeur geen lid van de ALV. Die schoolbesturen vaardigen als dat kan een andere persoon af als lid van de ALV zie toelichting bestuur-. In geval van conflict zal eerst een mediationcommissie (2 leden van RvT s van de coöperatieleden + 1 onafhankelijk deskundige) de RvC en de ALV adviseren. Er wordt zoveel mogelijk gestreefd naar consensus in besluitvorming. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

31 Het bestuur van de coöperatie Het bestuur zal aan de volgende kenmerken voldoen. Het bestuur van de coöperatie is het statutair bevoegd dagelijkse gezag binnen de coöperatie en als zodanig verantwoordelijk en aansprakelijk. Dit stelt eisen aan de ervaring van de bestuurders. De uitvoeringsorganisatie heeft voorbereidende (op strategisch niveau) en uitvoerende (op tactisch en operationeel niveau) taken namens het bestuur en legt verantwoording af aan het bestuur. Er komt een lijst van besluiten die goedkeuring behoeven: - van het bestuur; - van de RvC; - van de ALV. Gezien de omvang van de belangen kan worden gekozen voor een 3- of 4-hoofdig bestuur (niet 2-hoofdig). Binnen het bestuur dienen tenminste de volgende affiniteiten aanwezig te zijn: onderwijs, financieel, vastgoed, bouwkundig, inkoop, risicomanagement, juridisch, externe oriëntatie, strategisch inzicht, gevoel voor verhoudingen en voorzitterschap. Het bestuur heeft twee hoofdtaken: de coöperatie blijvend vitaliseren en het uitvoeringsbedrijf besturen. Twee bestuurders van de coöperatie worden gekozen uit de leden (= schoolbesturen). De voorzitter is een benoemde onafhankelijke persoon. In een vier-hoofdig model zou ook de leidinggevende van de uitvoeringsorganisatie directeur/ bestuurder zijn. In een driehoofdig model kent de uitvoeringsorganisatie een tactisch manager die wel de bestuursvergaderingen kan bijwonen maar niet de bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt. Het driehoofdig model past beter bij de startfase van de coöperatie (waarin de uitvoeringsprofessional een opdracht krijgt van de coöperatieve vereniging en niet meteen bestuurlijke verantwoordelijkheid). Bovendien is het budgettair aantrekkelijker. De zittingstermijn voor de gekozen bestuurders is maximaal 2 periodes van 3 jaar. Met de onafhankelijk voorzitter wordt een contract gesloten zodanig dat zowel continuïteit als opzegbaarheid zijn gegarandeerd. Er wordt een rooster van aftreden opgesteld waardoor continuïteit in het bestuur is gegarandeerd. Aan de schoolbesturen gerelateerde coöperatiebestuurders zijn geen lid van de ALV. (Die schoolbesturen laten zich door andere personen vertegenwoordigen.) De honorering bestaat uit een vacatievergoeding voor de gekozen, vertegenwoordigende bestuurders en een honorarium voor de voorzitter. Dit conform de CAO voor PO-bestuurders. De honorering wordt vastgesteld door de ALV. Voor de bestuursleden kan in de eerste jaren de volgende taakverdeling worden aangehouden om zoveel mogelijk evenwicht te krijgen in het bestuur. De coöperatie zal een collegiaal bestuur kennen met collectieve verantwoordelijkheid. Bij de samenstelling van het bestuur wordt gekeken naar complementariteit in competenties en karakters. De voorzitter is meewerkend voorman/-vrouw, primus inter pares. Hij/zij heeft een natuurlijk overwicht, neemt de regie en stuurt op consensus. De strategische portefeuilles (zie Ontwerp Huisvestingsbedrijf) worden in een balance of power over de drie bestuursleden verdeeld. 1 gekozen bestuurslid heeft de portefeuille financiën, treasury, risicomanagement 1 gekozen bestuurslid heeft de portefeuille huisvestingsstrategie en strategische inkoop De benoemde (onafhankelijke) bestuurder heeft de portefeuille: interne betrekkingen (leidinggeven, cultuur zetten en verbinden zowel richting huisvestingsbedrijf als richting de coöperatieve vereniging van schoolbesturen) en externe betrekkingen (samenwerking met partners) De tijdbelasting kan door deze keuze groter zijn bij de benoemde dan bij de gekozen bestuurders (die immers een hoofdtaak bij hun eigen lidorganisatie hebben) Gezien de balance of powers in de portefeuilleverdeling kan in dit model de benoemde Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

32 bestuurder ook fungeren als voorzitter Hij/zij heeft als voorname taak om de nieuwe coöperatie zeker in de beginjaren structureel en cultureel vorm te geven. Het tactisch management van het huisvestingsbedrijf wordt uitgenodigd voor de bestuursvergaderingen opdat een optimale inhoudelijke verbinding tussen operatie en bestuur wordt georganiseerd Raad van Commissarissen De coöperatie kent een Raad van Commissarissen (RvC). De RvC wordt ingesteld omdat de nieuwe coöperatie werkt met veel middelen, werkt met publiek geld, advieskracht nodig heeft en een maatschappelijke focus heeft. Het is niet automatisch te verwachten dat in de ALV alle know how is vertegenwoordigd op het gebied van financiën, financieringsvraagstukken, bouw en vastgoedbeheer. Die deskundigheid behoort ook in toezichthoudende zin aanwezig te zijn, om te voorkomen dat uitsluitend de deskundigen in het bestuur en in de uitvoeringsorganisatie over deze kennis beschikken. De RvC zal aan de volgende kenmerken voldoen. Compliance, good governance en maatschappelijke verantwoordelijkheid stellen hoge eisen aan de RvC van de coöperatie. De RvC houdt intern toezicht (zoals in de wet omschreven) en heeft informatie-, advies- en goedkeuringsrechten. De RvC van de coöperatie zou uit 3 tot 5 personen kunnen bestaan. (Het aantal is afhankelijk van de verankering van competenties en ervaringen bij individuen.) Vereiste deskundigheden in de RvC zouden kunnen zijn: onderwijs, financieel, vastgoed, bouwkundig, risicomanagement, juridisch, externe oriëntatie, strategisch inzicht, gevoel voor verhoudingen en coöperatie. Voorgesteld wordt externe RvC-leden aan te stellen om ongewenste verhoudingen tussen bestuurders en toezichthouders van de leden te voorkomen. De zittingstermijn is in principe 2 periodes van 3 jaar. De initiële RvC-leden kunnen i.v.m. continuïteit 1 periode langer zitten. Er wordt een rooster van aftreden opgesteld zodanig dat continuïteit binnen de RvC is gegarandeerd. De honorering voor de leden van de raad van commissarissen vindt plaats conform daartoe geldende richtlijnen (VTOI) De uitvoeringsorganisatie: het huisvestingsbedrijf Er is een externe verkenning uitgevoerd op basis van de taken voor het huisvestingsbedrijf die na de doordecentralisatie vanuit de gemeente worden overgedragen en die reeds zijn opgenomen in de huidige uitvoeringsovereenkomst. De informatie die uit de externe verkenning naar voren is gekomen heeft geleid tot het onderstaande ontwerp van het huisvestingsbedrijf De taken van het huisvestingsbedrijf en de niveaus daarvan Het is duidelijk dat de huisvestingstaken divers en ongelijksoortig zijn. In de wereld van het professionele vastgoedmanagement worden de taken ingedeeld in drie niveaus: Taken op strategisch niveau (portefeuillemanagement) 1. Leidinggeven en verbinden De strategische taak van het huisvestingsbedrijf bestaat zeker bij aanvang in het zetten van de juiste werkcultuur. Deze dient zich te kenmerken door dienstbaarheid en het vermogen om te verbinden. Alle partners zullen ervaring op moeten doen met het werken in de nieuwe verhoudingen en moeten groeien in hun rollen en verantwoordelijkheden. De coöperatie moet zich in alle opzichten gaan zetten en het huisvestingsbedrijf moet opgezet worden en zich op de juiste manier gaan bewijzen. 2. Huisvestingsstrategie Op dit gebied is er al een onderwijsvisie die vertaald kan worden naar een huisvestingsvisie. Die spreekt o.a. over integrale talentencentra, wijkbenadering en clustervorming. De opgestelde lijst van huisvestingscriteria is mede een voorbeeld van strategisch Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

33 huisvestingsbeleid. Onder de huisvestingsstrategie vallen ook vraagstukken van de vertaling van de leerlingenprognose naar huisvestingsvraagstukken. Hoe om te gaan met groei en krimp, voorkomen van leegstand, maar ook duurzaamheid en op langere termijn flexibel en betaalbaar houden van gebouwen, zijn vraagstukken van strategische betekenis. 3. Treasury Het is duidelijk dat de basis voor huisvestingsinvesteringen mede afhankelijk is van het beschikbare budget. Hoeveel kapitaal is nodig om de investeringen te kunnen realiseren of anderszins welke investeringen zijn mogelijk binnen het beschikbare budget? Het aantrekken van vreemd vermogen, maar ook het beheren van de leningenportefeuille met het oog op continuïteit en betaalbaarheid behoort tot deze strategisch taak. 4. Samenwerking met andere partners Om tot integrale talentencentra te kunnen komen is (zakelijke) samenwerking met andere partners en met de gemeente noodzakelijk. Het verkennen en ontwikkelen van opties die deze talentencentra haalbaar en betaalbaar maken, behoort mede tot de strategische taken van het huisvestingsbedrijf. Door een integrale kijk op de maatschappelijke vastgoedontwikkelingen in de wijken en in de stad, kunnen kansen tot samenwerking worden verkend. 5. Risicomanagement en verantwoording In de afgelopen jaren zijn in Nederland diverse praktijken van onverantwoordelijk of onbehoorlijk bestuur tot uiting gekomen. Het verkeerd omgaan met gemeenschapsgeld moet uitgesloten worden. Het is derhalve een expliciete taak om verantwoording af te leggen voor het huisvestingsbeleid op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Het gaat daarbij om het beheersen van risico s en het uitsluiten van mismanagement. Door het transparant maken van voorgenomen besluiten en die voor te leggen of te verantwoorden aan een professionele adviesraad, (lees De Raad van Commissarissen) aan het bestuur en aan de ALV (nader uitwerken wat aan wie wordt voorgelegd om bureaucratie te voorkomen), dragen bij aan het voorkomen van situaties waarbij het huisvestingsbedrijf teveel zijn eigen gang kan gaan en ongewenste praktijken kan opzetten. 6. Strategische inkoop (t.a.v. huisvesting) In veel opzichten kunnen de schaalvoordelen van de omvang van de vastgoedportefeuille van het PO/SO van Breda worden behaald. Mantelcontracten op het gebied van onderhoud en energie kunnen zichtbaar voordeel opleveren voor zowel de rechtspersoon als voor de individuele schoolbesturen. Ook op het gebied van aanbesteding kan meer voordeel (prijskwaliteit-verhouding) uit de markt gehaald worden (High Performance Tendering). Taken op tactisch niveau (assetmanagement) 1. Kwaliteit van de vastgoedvoorraad In het strategisch beleid van de doordecentralisatie is een kwaliteitstandaard (Kwaliteitswijzer Scholenbouw) afgesproken. Het is de taak van het assetmanagement om het gehele bestand binnen een redelijke termijn op deze standaard te brengen. Dit aspect bepaalt in belangrijke mate het programma van het MJP. 2. Perspectief (tijdelijke huisvesting, huur, nieuwbouw, verbouw, afstoten) Het voorzien in adequate huisvesting kan op de ene locatie nieuwbouw inhouden en op de andere locatie tijdelijke huisvesting. De beslissingen hierover worden gebaseerd op het beeld van de midden en lange termijnprognoses in de betreffende wijk of regio. Het assetmanagement weet onderbouwingen te maken waarom de ene oplossing meer voor de hand ligt dan de andere. Het gaat hier om het voorzien in goede en voor de langere termijn betaalbare oplossingen. 3. Opstellen van het MJP De taken beschreven in 1 en 2 monden uit in het jaarlijks te actualiseren MJP. In dit plan worden alle investeringen opgenomen die te maken hebben met nieuwbouw, renovatie, uitbreiding en afstoting van panden. Het zorgdragen voor het juiste budget per project is hier een belangrijke taak. 4. Krediet en budgetbewaking Deze taak spreekt voor zich. Zowel de budgetbewaking van het Meerjaren Onderhouds Plan (MOP) als van het MJP behoren tot de taak van het assetmanagement. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

34 5. Implementatie nieuwe wet- en regelgeving Bouwkunde is een zich voortdurend vernieuwend vak. De eisen aan veiligheid en klimaat van scholen worden met regelmaat verhoogd. Vanwege de kostprijs van energie en de visie op duurzaamheid komen ook vanuit deze aspecten regelmatig nieuwe inzichten die moeten worden omgezet in huisvestingsprogramma s. 6. Gebruikerscoördinatie Het is van groot belang dat schoolbesturen en schooldirecties krijgen wat hen volgens het MJP in het vooruitzicht is gesteld. Het assetmanagement is in staat om zich als een professionele dienstverlener op te stellen en weet de deskundigheid op het gebied van huisvesting te combineren met een goed gevoel voor het primair proces van scholen. Weten wat er leeft en dat weten omzetten in adequate oplossingen is wat verwacht mag worden. Taken op operationeel niveau (propertymanagement) 1. Instandhouding en planmatig onderhoud Van alle schoolgebouwen worden MOP s opgesteld en uitgevoerd. Door een Service Level Agreement (SLA) wordt het mogelijk onderhoud grootschaliger en voordeliger in te kopen en naar bevind van zaken toe te passen. Klein onderhoud blijft bij de scholen of schoolbesturen, groot onderhoud wordt vanuit het huisvestingsbedrijf verzorgd. Zo nodig kan deze demarcatie gewijzigd worden als de ALV daartoe besluit. De schoolbesturen, c.q. de scholen behouden het opdrachtgeverschap voor het onderhoud, het huisvestingsbedrijf is de professionele dienstverlener. 2. Begeleiding nieuwbouw- en renovatieprojecten Begeleiding van nieuwbouw- en renovatieprojecten is een professionele taak waarbij veel geld kan worden bespaard. Door gerichte vraagsturing richting de opdrachtnemer en door het voorkomen van meerwerk kunnen projecten prima binnen het begrote budget worden gehouden. Het monitoren van de uitvoering door het inrichten en begeleiden van de projectenadministratie, voorkomt constructiefouten, slechte kwaliteit of ongewenste vertragingen. Het huisvestingsbedrijf kan bouwheer zijn voor schoolbesturen, die dat bij voorkeur zelf niet willen of niet kunnen. 3. Vastgoedexploitatie Bij vastgoedexploitatie gaat het om het in opdracht van de schoolbesturen c.q. scholen vinden van opbrengst van partiële leegstand. Het in medegebruik geven van lokalen of ruimten aan derden, waardoor opbrengst wordt behaald kan door het huisvestingsbedrijf worden geregeld (contract etc.). Uiteraard bepaalt de school of de potentiële huurder passend is. 4. Administratief beheer Naast de financiële administratie en boekhouding van alle huisvestingsactiviteiten, verzorgt het huisvestingsbedrijf ook het beheer van eigendom, contracten en verzekeringen. Het huisvestingsbedrijf verzorgt alle bestandsgegevens van het gehele gebouwenbestand en alle daaraan verbonden administratie en software. Het opstellen van managementverslagen in het kader van krediet- en budgetbewaking, voortgang van de projecten e.d. is een van de belangrijke administratieve taken. Tot het administratief beheer behoort ook de doorbelasting, vordering huur- en gebruiksvergoedingen en ook het verzorgen van de begrotingen, de jaarstukken, afrekeningen en verantwoordingen en met name ook de administratieve aspecten van de treasury en de controlling. 5. Beheer brand - en inbraakinstallaties Het beheer, de aanvragen, de opvolgingen en de administratieve verwerkingen van deze installaties, behoren tot de operationele taken van het huisvestingsbedrijf De omvang van de taken (begroting) Het huisvestingsbedrijf van de rechtspersoon dient lean en mean te worden opgezet 5. Er dient immers zoveel mogelijk budget naar huisvesting te gaan en overhead en bureaucratie moeten tot het noodzakelijke minimum worden beperkt. Degelijk en professioneel huisvestingsmanagement voorkomt meerkosten en verspilling van middelen. De balans moet worden gevonden in voldoende omvang en professionaliteit enerzijds en 5 Als referentie heeft gediend het aantal FTE wat thans door de gemeente voor onderwijshuisvesting wordt ingezet. Dat is totaal (directe en indirecte inzet, inclusief overhead) ruim 9 FTE, waarvan 4,5 FTE voor de direct voor de taak onderwijshuisvesting. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

35 bescheidenheid in omvang anderzijds. Het gaat immers om een huisvestingsportefeuille met een nieuwbouwwaarde van enkele honderden miljoenen euro s en een fors jaarlijks budget. Daar moet goed mee omgegaan worden. Op basis van alle varianten die zijn gepresenteerd, ontstaat een beeld over de samenstelling van het huisvestingsbedrijf. Daarbij is rekening gehouden met de kenmerken van het gebouwenbestand, het jaarlijkse onderhoudsbudget, het jaarlijkse investeringsbudget, het aantal schoolbesturen, de complexiteit van de projecten en het beheersen van met name de financiële risico s. Daarbij is ook betrokken de omgeving (rechtspersoon) waarbinnen het huisvestingsbedrijf gaat functioneren. Deze omgeving vraagt meer afstemming ten aanzien van besluitvorming en voorbereiding dan een reguliere organisatie. Tot slot is een vorm van secretariële en productondersteuning noodzakelijk. Strategisch management Tactisch management Operationeel niveau 0,6 FTE 1,0 FTE 3,5 FTE Totaal is voor een sobere, maar verantwoorde start circa 5 FTE nodig. Deze functies worden gezamenlijk begroot op Bij de start is er nog onvoldoende ervaring of de genoemde formatieomvang voldoende is. Mede gezien de extra aanloopwerkzaamheden is deze formatie ten minste noodzakelijk. Op basis van de praktijkervaring zal later bepaald moeten worden of deze formatie structureel toereikend is. In elk geval is de formatie beduidend minder dan die van de gemeente. In de vaste formatie is geen bouw- en projectmanagement opgenomen. Die formatie is aan de omvang van de projecten gekoppeld en wordt ingehuurd op basis van de omvang van de uit te voeren projecten. Bouw- en projectmanagement p.m. (8,0% van de investerings- en onderhoudsomzet). Dit bouw- en projectmanagement wordt ten laste gebracht van de projectbudgetten en neemt in omvang toe of af met de omvang van de projectenportefeuille De taakverdeling tussen huisvestingsbedrijf en individuele schoolbesturen In de huidige situatie beschikt een aantal schoolbesturen over één of meer medewerkers die zorgdragen voor huisvestingszaken. De verantwoordelijkheid van deze medewerkers kan zich uitstrekken van beleidsmatige verantwoordelijkheid tot en met het (laten) uitvoeren van klein onderhoud. Vrijwel alle schoolbesturen hebben een vorm gevonden voor de uitvoering van het klein onderhoud. Dat varieert van een conciërge die kleine klussen uitvoert tot het inhuren van een bedrijf dat dit onderhoud uitvoert. Praktische taakverdeling In de nieuwe situatie is het wenselijk om een nieuwe, zoveel mogelijk voor alle schoolbesturen gelijke situatie te realiseren. Het ligt voor de hand uit te gaan van de volgende drie taakgebieden en van de daarbij behorende geldstromen: nieuwbouw, verbouw en renovatie (investeringen uit het MJP), de middelen zijn gekoppeld aan het MJP; groot onderhoud, de middelen zijn afkomstig van het MOP (gemeente of per 1 januari 2015 schoolbestuur); klein onderhoud, de middelen zijn van de schoolbesturen. De twee eerste categorieën worden belegd bij het huisvestingsbedrijf. Het klein onderhoud wordt op basis van een demarcatielijst gesplitst in een deel dat door het huisvestingsbedrijf wordt verzorgd en een deel dat de school, c.q. het schoolbestuur zelf verzorgt. Een voorbeeld: het ligt voor de hand dat een kapotte tl-buis vervangen wordt door de conciërge. Als alle tl-buizen in één keer worden vervangen omdat ze hun einde levensduur hebben bereikt, dat zorgt het huisvestingsbedrijf daarvoor. De scheiding die in de demarcatielijst wordt aangebracht, zal gebaseerd zijn op kosten- en batenanalyse en op efficiency. De demarcatielijst wordt t.z.t. in goed Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

36 overleg opgesteld en door de ALV vastgesteld. Bij de start is de huidige demarcatie leidend. In een later stadium zal een demarcatie worden bepaald. Juridische aspecten De taakverdeling heeft ook te maken met de juridische aansprakelijkheid. Voor de gebreken aan het pand of het terrein is de eigenaar (de rechtspersoon) aansprakelijk. Het ligt voor de hand dat de school er, door ouders in geval van een calamiteit met schade voor een kind, op aangesproken kan worden. De school zal als een goede gebruiker met het pand om moeten gaan en zorg moeten dragen voor het voorkomen van gebreken, dan wel het melden van de gebreken bij het huisvestingsbedrijf zodat de gebreken terstond kunnen worden opgelost (conform de verantwoordelijkheidsverdeling van de demarcatielijst). Dit alles zal beschreven worden in de overeenkomst die het schoolbestuur met de rechtspersoon afsluit. Zeggenschap Als het huisvestingsbedrijf de uitvoeringsverantwoordelijkheid krijgt voor het grootste deel van de eerder genoemde drie categorieën taken, betekent dat nog niet dat daarmee de zeggenschap van de schoolbesturen is overgedragen. In elk van de drie categorieën is het schoolbestuur bepalend voor wat er wordt gerealiseerd. Binnen een afgesproken kader stelt het schoolbestuur het onderhoudsplan vast, of bepaalt het schoolbestuur hoe de nieuwbouw eruit gaat zien en welke functionele indeling zal worden gerealiseerd. Er zal te zijner tijd een uitwerking worden opgesteld m.b.t. de verdeling van de zeggenschap tussen de rechtspersoon en het individuele schoolbestuur De gewenste competenties van het huisvestingsbedrijf Het huisvestingsbedrijf dient om te beginnen voldoende professionaliteit te hebben op het gebied van strategisch handelen, dienstbaarheid en kunnen omgaan met de omvangrijke bestuurlijke verhoudingen. Het is belangrijk dat het huisvestingsbedrijf erin slaagt om de elf schoolbesturen met elkaar te verbinden om tot het MJP te komen en voor de realisatie gezamenlijke verantwoordelijkheid te nemen. Het huisvestingsbedrijf draagt ook zorg voor de voorbereiding van de bestuurlijke processen. Een goed gevoel voor bestuurlijke verhoudingen en dienstbaar zijn aan die verhoudingen is een van de strategische taken van het huisvestingsbedrijf. Het gaat niet alleen om de schoolbesturen, maar ook om alle andere partners die bij de fysieke realisatie van talentencentra betrokken zijn. Het is zaak daar verbindend en zakelijk voortgang in te kunnen boeken. Tenslotte is ook de samenwerking met de gemeente conform de overeenkomst van groot belang voor een goed functionerende doordecentralisatie. Om de markt optimaal te kunnen laten werken voor goede en betaalbare onderwijsgebouwen is het noodzakelijk dat sprake is van professioneel opdrachtgeverschap. Het is zaak deskundig te zijn op het in de markt brengen van de vraag. Het huisvestingsbedrijf dient een omzetting te kunnen maken van de functionele behoefte in concrete huisvestingsvragen aan de markt, en in staat te zijn tot weging/beoordeling van de antwoorden uit de markt. Van het huisvestingsbedrijf mag verwacht worden dat het verstand heeft van huisvesting in het bijzonder onderwijshuisvesting en dat manifesteert met een aantoonbare onderwijsaffiniteit. Adequaat bouw- en projectmanagement is een onmisbare expertise die overigens qua omvang moet kunnen meebewegen met de omvang van de onder handen zijnde projecten. Het huisvestingsbedrijf handelt proactief, anticiperend en dienstbaar om de huisvesting actueel en functioneel geschikt te houden naar de wensen van de gebruikers, volgens afgesproken kwaliteitstandaarden en spelregels. Het huisvestingsbedrijf beschikt verder over de expertise voor de zorg voor de noodzakelijke managementinformatie, voor begroting en beheer van financiën, treasury, risicomanagement en verantwoording en voor administratie en bestandsbeheer. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

37 Eigen personeel, inhuren of uitbesteden? Zoals aangegeven is het voorstel het huisvestingsbedrijf lean en mean op te zetten, zodat zoveel mogelijk geld naar de onderwijsgebouwen kan blijven gaan. Tegelijkertijd moet de continuïteit worden gewaarborgd. Langdurige afwezigheid door ziekte kan het huisvestingsbedrijf niet hebben. Daarnaast dient er een waarborg te zijn voor de noodzakelijke actuele expertise. Vanwege de ontwikkeling van de verhoudingen in de rechtspersoon, met de gemeente en met de marktpartijen is het wenselijk het professionele opdrachtgeverschap duidelijk te positioneren aan de zijde van de rechtspersoon, zodat het wij-gevoel zich goed kan vestigen. Om de omvang van de benodigde expertise mee te kunnen laten bewegen met de omvang van de onderhanden projecten is flexibiliteit gewenst naar gelang taakintensiteit. Het is wenselijk om te kunnen schakelen in bezetting (inzet flexibele schil), dit kan door inhuren of door te werken met tijdelijke (jaar)contracten. Uitgaande van deze overwegingen komen we tot de volgende varianten: Zelf uitvoeren Uitbesteden Eigen personeel Inhuur Strategisch niveau x x Tactisch niveau x x Operationeel niveau x x Bouw- en projectmanagement x x Benoeming eigen personeel heeft tot voordeel dat huidige eventueel aanwezige expertise een plaats kan krijgen in het huisvestingsbedrijf. Inhuur heeft als voordeel dat er geen langdurige verplichtingen ontstaan, omdat gewerkt kan worden met (flexibele) jaarcontracten. Het bestuur zal te zijner tijd afwegingen maken, mede in het licht van huidige inzet en situatie van de verschillende schoolbesturen, zoals hieronder beschreven Huidige eigen inzet van de schoolbesturen Een aantal schoolbesturen heeft eigen personeel in dienst dat een huisvestingstaak heeft. Als de taken overgaan naar de rechtspersoon, zal bekeken moeten worden of het personeel in dit geval het werk volgt. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

38 Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

39 5 Overgangssituatie 5.1. Situatie vanaf heden tot 1 september 2014 De planning is erop gericht dat de besluitvorming op basis van deze eindrapportage zowel in de gemeenteraad als bij de schoolbesturen in februari 2014 is afgerond. Daarmee is het principebesluit, om de overdracht te laten plaatsvinden van de verantwoordelijkheid voor de zorgplicht voor onderwijshuisvesting van de gemeente naar de op te richten rechtspersoon, genomen. De rechtspersoon is dan echter nog niet operationeel. Er moeten daarvoor nog aanvullende besluiten worden genomen over de statuten en de gebouwenoverdracht en handelingen worden verricht t.a.v. de bemensing van het bestuur en de inrichting en bemensing van het huisvestingsbedrijf. Om deze redenen zal de overgangssituatie er stapsgewijs als volgt uitzien: 1. In de maanden december 2013 tot en met februari 2014 zullen de juridische documenten worden opgesteld. Het betreft hier de overeenkomsten, de statuten van de rechtspersoon, de overdrachtsdocumenten voor de gebouwen en de huurovereenkomsten. De besluitvorming over deze documenten zal daarna plaatsvinden. 2. In de loop van februari/maart 2014 zal eveneens de lening overeenkomst worden opgesteld voor de overdracht en aankoop van de panden. 3. Nadat in februari de besluitvorming over de teksten is afgerond en alle besturen daar hun akkoord aan hebben gegeven, kunnen alle stukken worden ondertekend. Dit kan rond 1 maart 2014 gebeuren. Daarmee zijn de overeenkomsten gesloten, de rechtspersoon opgericht, de gebouwen overgedragen en is daarvoor de lening afgesloten. De doordecentralisatie is dan een feit. 4. Vervolgens kan vanaf maart 2014 het bestuur van de rechtspersoon worden ingevuld. 5. Nadat het bestuur is aangetreden kan het beginnen met de opzet en de bemensing van het huisvestingsbedrijf. Het is de bedoeling dat dit bedrijf uiterlijk per 1 september 2014 operationeel is. 6. Totdat het bestuur van de rechtspersoon is geïnstalleerd, zal de huidige projectorganisatie met stuurgroep en projectgroep MJP en Uitvoeringsteam (UVT) blijven functioneren. Daarmee is de continuïteit gewaarborgd. 7. Vanwege de behoefte aan continuering van de bedrijfsvoering van de overgedragen taken van onderwijshuisvesting en de projecten zal de uitvoeringsorganisatie en de daarbij behorende verantwoordelijkheid van de gemeente van kracht blijven totdat het op te richten huisvestingsbedrijf deze taken kan overnemen. Verwacht wordt dat dit uiterlijk 1 september 2014 het geval zal zijn. 8. Zodra het bestuur van de rechtspersoon operationeel is, neemt dit bestuur de taken van de stuurgroep over. Het bestuur is dan opdrachtgever van het tijdelijk onderwijshuisvestingsteam voor de bedrijfsvoering en onderhanden projecten. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

40 9. Per 1 september 2014 is het huisvestingsbedrijf van de rechtspersoon operationeel en kan de uitvoering door het tijdelijk OHV-team worden beëindigd en het OVH-team worden opgeheven. 10. De rechtspersoon en het huisvestingsbedrijf zijn dan vanaf 1 september 2014 volledig operationeel. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

41 6 Besluitvorming 6.1. Gefaseerde besluitvorming Op basis van de resultaten uit het tot nu toe doorlopen proces kan de conclusie worden getrokken dat doordecentralisatie van de huisvestingsmiddelen haalbaar is. Besluitvorming is zowel van de zijde van de gemeente als van de schoolbesturen nog noodzakelijk. Gelet op de besluitvormingsstructuur is het van belang om onderscheid te maken tussen het nemen van een besluit en de uitwerking van die beslissing in de vorm van (juridische) documenten. Vanwege de omvang van de doordecentralisatie en het proces van de bijbehorende uitwerkingen is er voor gekozen het besluitvormingsproces te faseren in twee fases. Fase 1 is de fase van materiële overeenstemming. In dit deel van het besluitvormingstraject is de planning is erop gericht dat de besluitvorming op basis van de eindrapportage zowel in de gemeenteraad als bij de schoolbesturen in februari 2014 is afgerond. Daarmee is het principebesluit voor de doordecentralisatie genomen. Onderstaande stappen worden in fase 1 doorlopen. a. Conform planning uiten de schoolbesturen het voornemen om een besluit tot doordecentralisatie op basis van het eindrapport te accorderen op uiterlijk 19 december Zij maken dit voornemen kenbaar aan hun Raden van Toezicht en aan hun (G)MR-en. b. Op 7 januari 2014 zal het college van B&W een besluit nemen door middel van een voorstel aan de gemeenteraad tot doordecentralisatie op basis van het eindrapport. c. Op uiterlijk 8 januari 2014 leggen de besturen hun voorgenomen besluiten voor aan de (G) MR-en. Die geven uiterlijk 19 februari 2014 aan wat hun oordeel is over het voornemen van hun bestuur om de doordecentralisatie te accorderen. d. Op 21 januari 2014 wordt het voorstel van het college tot doordecentralisatie besproken in de betreffende Raadscommissie. e. Op 30 januari 2014 vindt besluitvorming plaats in de gemeenteraad. f. Op uiterlijk 24 februari 2014 maken de schoolbesturen hun besluit kenbaar of zij met goedkeuring van hun Raden van Toezicht de doordecentralisatie accorderen. Fase twee is de fase van formele goedkeuring. Onderstaande volgende stappen zullen in deze fase worden doorlopen. a. In de loop van februari 2014 zal de stuurgroep de juridische documenten (overeenkomst, overdrachtsdocumenten, huurovereenkomsten, financieringsovereenkomst, statuten) vaststellen. b. Tijdens informatiebijeenkomsten voor de schoolbesturen, Raden van Toezicht en (G)MR-en wordt informatie gegeven over de onder a. genoemde documenten. c. De bevindingen van de onder b. genoemde bijeenkomsten worden verwerkt in definitieve versies van de documenten. De stuurgroep zal die vaststellen. d. De afzonderlijke schoolbesturen geven akkoord op de documenten. e. Na akkoord door de schoolbesturen worden de documenten voorgelegd aan de afzonderlijke Raden van Toezicht en vervolgens ook aan de (G)MR-en. Eindrapport Doordecentralisatie Onderwijshuisvesting PO/SO Breda december

Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele

Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele Rapportage rentederivatendienstverlening aan het MKB Toezicht op herbeoordelingen door banken van rentederivaten bij het nietprofessionele MKB Maart 2015 3333 Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert

Nadere informatie

Schoolgebouw te huur SERVICECENTRUM SCHOLENBOUW. Handreiking voor een nieuwe rolverdeling. in onderwijshuisvesting. Jan Schraven en Marc van Leent

Schoolgebouw te huur SERVICECENTRUM SCHOLENBOUW. Handreiking voor een nieuwe rolverdeling. in onderwijshuisvesting. Jan Schraven en Marc van Leent SERVICECENTRUM SCHOLENBOUW Schoolgebouw te huur Handreiking voor een nieuwe rolverdeling in onderwijshuisvesting Jan Schraven en Marc van Leent Januari 2010 Schoolgebouw te huur > < Schoolgebouw te huur

Nadere informatie

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners

Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw. De klant centraal bij financieel dienstverleners Leidraad zorgvuldig adviseren over vermogensopbouw De klant centraal bij financieel dienstverleners Autoriteit Financiële Markten De AFM bevordert eerlijke en transparante financiële markten. Wij zijn

Nadere informatie

Advies van. de Commissie Vervlechting. Code Goed Bestuur & CBF-Keur

Advies van. de Commissie Vervlechting. Code Goed Bestuur & CBF-Keur Advies van de Commissie Vervlechting Code Goed Bestuur & CBF-Keur Juni 2007 1 2 Inhoudsopgave DEEL A I. Inleiding II. Kern van het advies III. Dilemma s IV. Veranderingen in het reglement a. Verantwoordingsmodel

Nadere informatie

Woningstichting Goed Wonen Twello. Visitatierapport

Woningstichting Goed Wonen Twello. Visitatierapport Visitatierapport Woningstichitng Goed Wonen, Twello Woningstichting Goed Wonen Twello Visitatierapport Utrecht, februari 2009 Colofon Raeflex Catharijnesingel 56 3511 GE Utrecht e-mail: w.dewater@raeflex.nl

Nadere informatie

De Nederlandse corporate governance code

De Nederlandse corporate governance code De Nederlandse corporate governance code Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen Monitoring Commissie Corporate Governance Code 1 2 Inhoud DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE

Nadere informatie

Voorstel van wet tot het geven aan gemeenten van de verantwoordelijkheid voor schuldhulpverlening (Wet gemeentelijke schuldhulpverlening)

Voorstel van wet tot het geven aan gemeenten van de verantwoordelijkheid voor schuldhulpverlening (Wet gemeentelijke schuldhulpverlening) Voorstel van wet tot het geven aan gemeenten van de verantwoordelijkheid voor schuldhulpverlening (Wet gemeentelijke schuldhulpverlening) Allen, die deze zullen zien of horen lezen, saluut! doen te weten:

Nadere informatie

Handleiding Artikel 12 Financiële-verhoudingswet geldig met ingang van 2013

Handleiding Artikel 12 Financiële-verhoudingswet geldig met ingang van 2013 Handleiding Artikel 12 Financiële-verhoudingswet geldig met ingang van 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 1.1 Doel van artikel 12 Financiële-verhoudingswet 2 1.2 Aanleiding actualisatie handleiding 2 1.3

Nadere informatie

Zicht op Leids vastgoed

Zicht op Leids vastgoed Zicht op Leids vastgoed Voorwoord Voor u ligt het rapport 'Zicht op Leids vastgoed' dat in opdracht van de Rekenkamercommissie Leiden is opgesteld. De Rekenkamercommissie hoopt met dit onderzoek de raad

Nadere informatie

voor praktijkonderwijs OPDC Dordrecht

voor praktijkonderwijs OPDC Dordrecht JAARVERSLAG EN JAARREKENING STICHTING voor praktijkonderwijs OPDC Dordrecht INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING... 4 2 VERSLAG BESTUUR... 5 2.1 ALGEMEEN INSTELLINGSBELEID... 5 2.2 BELEIDSVOORNEMENS... 7 2.3 BELEIDSREALISATIE...

Nadere informatie

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 INOS, Stichting Katholiek Onderwijs Breda Postadres Postbus 3513 4800 DM Breda Bezoekadres ANNAstede Haagweg 1 4814 GA Breda T 076 561 16 88 F 076 564 04 42 W www.inos.nl

Nadere informatie

Bouwen voor het onderwijs. Perspectief voor de Nederlandse bouw

Bouwen voor het onderwijs. Perspectief voor de Nederlandse bouw Bouwen voor het onderwijs Perspectief voor de Nederlandse bouw Bouwen voor het onderwijs Het auteursrecht voor de inhoud berust geheel bij de Stichting Economisch Instituut voor de Bouw. Overnemen van

Nadere informatie

Op weg naar een IKC 1

Op weg naar een IKC 1 Op weg naar een IKC 1 Inhoudsopgave Inleiding Om de ontwikkeling van brede scholen in het primair- en voortgezet onderwijs te stimuleren, richtte het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW)

Nadere informatie

EUROPESE AANBESTEDING BIJ PPS BIJ GEBIEDSONTWIKKELING

EUROPESE AANBESTEDING BIJ PPS BIJ GEBIEDSONTWIKKELING EUROPESE AANBESTEDING BIJ PPS BIJ GEBIEDSONTWIKKELING VOORWOORD Publiek-Private samenwerking Voor u ligt één van de handleidingen in de serie handleidingen over publiek-private samenwerking (PPS) bij gebiedsontwikkelingsprojecten

Nadere informatie

Evalueren om te leren

Evalueren om te leren Evalueren om te leren Voorwoord Voor u ligt het rapport van de Rekenkamercommissie Leiden naar de effectiviteit van subsidieverlening door de gemeente Leiden. De Rekenkamercommissie wil met dit onderzoek

Nadere informatie

Beveiliging van persoonsgegevens

Beveiliging van persoonsgegevens R e g i s t r a t i e k a m e r G.W. van Blarkom drs. J.J. Borking VOORWOORD Beveiliging van Achtergrondstudies en Verkenningen 23 G.W. van Blarkom drs. J.J. Borking Beveiliging van Achtergrondstudies

Nadere informatie

Financiën en de 3 decentralisaties

Financiën en de 3 decentralisaties Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Handreiking Financiën en de 3 decentralisaties bouwstenen voor uw financiële aanpak Handreiking Financiën en de 3 decentralisaties bouwstenen voor

Nadere informatie

Acht is meer dan duizend

Acht is meer dan duizend Acht is meer dan duizend Datum: 17 mei 2013 Plan van aanpak voor de implementatie van jeugdhulp bij de samenwerkende gemeenten in de regio Rotterdam-Rijnmond per 1 januari 2015 Status: definitief INHOUD

Nadere informatie

Handreiking. De verbinding Passend onderwijs en zorg voor jeugd

Handreiking. De verbinding Passend onderwijs en zorg voor jeugd Handreiking De verbinding Passend onderwijs en zorg voor jeugd De verbinding Passend onderwijs en zorg voor jeugd 3 Inhoudsopgave Voorwoord 4 Introductie 5 Stappenplan en checklist 7 Bouwsteen 1 - Tijdpad

Nadere informatie

Advies van de Commissie Code Goed Bestuur voor

Advies van de Commissie Code Goed Bestuur voor Advies van de Commissie Code Goed Bestuur voor Advies voor een code voor de leden van de VFI juni 2005 colofon Commissie Code Goed Bestuur voor Goede Doelen In opdracht van de VFI, brancheorganisatie van

Nadere informatie

2014-2017. rd in registers. Het CIBG zet de standaard in registers. e standaard in registers. Het CIBG zet de standaard in regis

2014-2017. rd in registers. Het CIBG zet de standaard in registers. e standaard in registers. Het CIBG zet de standaard in regis 2014-2017 Het CIBG zet de standaard in registers. Strategisch Business Plan CIBG Het CIBG zet de standaa rd in registers. Het CIBG zet de standaard in registers. G zet de standaard in registers. e standaard

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Voorwoord... 4

Inhoudsopgave. Voorwoord... 4 1 Inhoudsopgave Voorwoord... 4 Hoofdstuk 1. Verantwoording van het onderzoek... 6 1.1 Aanleiding... 6 1.2 Samenstelling en ondersteuning raadscommissie... 6 1.3 Doel van het onderzoek en onderzoeksvragen...

Nadere informatie

Handvestgroep Publiek Verantwoorden. Code Goed Bestuur Publieke Dienstverleners

Handvestgroep Publiek Verantwoorden. Code Goed Bestuur Publieke Dienstverleners Code Goed Bestuur Publieke Dienstverleners juni 2004, oktober 2005, september 2011 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Begripsbepalingen... 4 1.3 Versiehistorie... 4 2. Naleving en

Nadere informatie

Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid

Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid F3010 1 Uitbesteding, van strategie tot organisatorische werkelijkheid Drs. J. de Bruijn Ontleend aan het boek Uitbesteding, Samsom bv, 1999.

Nadere informatie

De wondere wereld van de gemeentefinanciën GEMEENTEFINANCIËNBERICHT 2014

De wondere wereld van de gemeentefinanciën GEMEENTEFINANCIËNBERICHT 2014 De wondere wereld van de gemeentefinanciën GEMEENTEFINANCIËNBERICHT 2014 De wondere wereld van de gemeentefinanciën Gemeentefinanciënbericht 2014 Colofon: Deze publicatie is een uitgave van de Vereniging

Nadere informatie

MEMORIE VAN TOELICHTING ALGEMEEN

MEMORIE VAN TOELICHTING ALGEMEEN MEMORIE VAN TOELICHTING ALGEMEEN HOOFDSTUK 1 ALGEMENE INLEIDING Met de AOW kent Nederland een oudedagsvoorziening die vrijwel iedere ingezetene het sociaal minimum garandeert. De vanzelfsprekendheid van

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het primair onderwijs

Code Goed Bestuur in het primair onderwijs brancheorganisatie van het primair onderwijs Postbus 85246 3508 AE Utrecht Telefoon: 030 3100 933 E-mailadres: info@poraad.nl Website: www.poraad.nl Code Goed Bestuur in het primair onderwijs Preambule

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Inkoopdocument 2015 Niet-toewijsbare wijkverpleegkundige zorg

Inkoopdocument 2015 Niet-toewijsbare wijkverpleegkundige zorg Inkoopdocument 2015 Niet-toewijsbare wijkverpleegkundige zorg Voorbehouden Dit document is met zorg samengesteld. Echter op het moment van publicatie van het document stonden nog een aantal belangrijke

Nadere informatie

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs 2 - Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Verslag van de commissie

Nadere informatie