Het opstarten van een interculturaliseringsproces

Transcriptie

1 Het opstarten van een interculturaliseringsproces OPZET Heeft de diversiteit in de samenleving effect op jouw organisatie? Of verwacht je dat je organisatie hier in de toekomst mee te maken gaat krijgen? Wil je weten hoe je als organisatie hierop kan reageren of anticiperen? In deze fiche willen we dieper ingaan op de manier waarop de ouderenzorg en dienstverlening kan omgaan met diversiteit. We leggen hierbij de focus op één heel specifieke, maar erg belangrijke vorm van diversiteit, nl. die van etnisch-culturele diversiteit. We spreken dan ook over interculturalisering, een onderdeel van diversiteitsmanagement. Doel is dat je inzicht krijgt in de grote basisprincipes van interculturaliseringsprocessen. Wat is dat, interculturaliseren? Waarom zou je hiermee van start gaan? Welke effecten kan dit hebben? Hoe verloopt zoiets? En wat zijn kritische succesfactoren? INHOUD 1. Argumenten voor interculturalisering 2. Effecten van interculturalisering - meer cliëntgerichte zorg - deskundige en gemotiveerde dienstverleners - meer diversiteit in het cliëntenbestand doel van interculturalisering 3. Het verloop van een interculturaliseringsproces - Stap 1 - Omgevings-en probleemanalyse op basis van screening - Stap 2 - Prioriteitenbepaling en actieplan - Stap 3 - Acties uitvoeren - Stap 4 Evalueren, bijsturen en terugkoppelen - Stap 5 - Het vervolgactieplan 4. Kritische succesfactoren Visieontwikkeling versus concrete acties Bottom up versus top down Individuele hulpverlener versus het team Korte versus middellange termijn 1. Argumenten voor interculturalisering Er zijn verschillende redenen die organisaties ertoe (kunnen) brengen om te interculturaliseren. Algemeen zijn er drie argumenten om aandacht te hebben voor diversiteit: een moreel-ethisch, een juridische en een economisch argument. Een eerste argument verwijst naar een moreel-ethische overweging. Dit argument stelt dat organisaties aandacht moeten hebben voor de sociale ongelijkheid van bepaalde groepen en dat zij een meer sociaal rechtvaardige situatie moeten nastreven. Deze reden wordt weerspiegeld in de bekommernis van ondernemers en organisaties over hun maatschappelijke rol. Zo kunnen organisaties er doelbewust naar streven om allochtone en autochtone zorgvragers gelijkwaardige toegang tot en kwaliteit van zorg te verschaffen. Een tweede argument om aandacht te hebben voor diversiteit is van juridische aard. De overheid heeft een wet- en regelgeving rond discriminatie en diversiteit ontwikkeld, die ernaar streeft om ongelijkheid tussen minderheid en meerderheid

2 weg te werken. Organisaties hebben soms aandacht voor diversiteit door de wetgeving die hen hiertoe stimuleert, aanmaant of verplicht. Het derde argument is van economische aard. Meer en meer probeert men bedrijven en organisaties te overtuigen van het belang en de effecten van diversiteit op de rentabiliteit van de organisatie. Diversiteit wordt hier gezien als een weg om zo efficiënt en zo effectief mogelijk de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. De aandacht voor diversiteit kan zorgen voor een groter cliëntenbestand. De aanwezigheid van verschillende perspectieven (van cliënten of personeel) blijkt bovendien voor de nodige variatie te zorgen om nieuwe ideeën te creëren of complexe problemen op te lossen. Interactie van verschillende perspectieven leidt vaak tot creativiteit, innovatie of het produceren van hogere kwaliteit(soplossingen). Deze verschillende argumenten staan niet los van elkaar. Het niet willen discrimineren is de negatieve variant van het moreel-ethisch juist handelen. Uiteindelijk dienen zij hetzelfde doel. Ethisch verantwoord ondernemen heeft echter ook economische gevolgen. Een maatschappelijke visie wordt vandaag de dag gestimuleerd door het consumentengedrag. Meer en meer kiezen individuele consumenten voor bedrijven en organisaties die zich moreel-ethisch gedragen. Bedrijven en organisaties die diversiteit respecteren komen positief in het nieuws waardoor hun imago en reputatie zowel klanten als potentiële werknemers aantrekken. 2. Effecten van interculturalisering Interculturele zorg en dienstverlening heeft rechtstreeks te maken met de dienstverlening in het algemeen, de deskundigheid van de dienstverlening, de cliënten. De effecten op die terreinen zijn: - meer cliëntgerichte zorg; Er wordt rekening gehouden met de diversiteit in taal, cultuur en leefwereld van de cliënten. Dat resulteert in een hogere kwaliteit van de zorg: er is een beter zicht op de hulpvraag, meer afstemming, grotere aanvaarding van de hulp, meer continuïteit. - deskundige en gemotiveerde dienstverleners; Dienstverleners kunnen deskundig omgaan met (culturele) verschillen, competenties en gevoeligheden van de cliënten, collega s en zichzelf. Ze zijn open en respectvol zonder vooroordelen. Dienstverleners kunnen (culturele) verschillen inzetten als meerwaarde in de zorg, zoals de steun van familie en religie, de zorgplicht van naasten, de taalvaardigheid van allochtone collega s. Zij zijn gemotiveerd want hun ongenoegens worden aangepakt, zij worden gedragen door de organisatie en hun diverse capaciteiten worden gebruikt. - meer diversiteit in het cliëntenbestand. Zorgbehoevende ouderen die nu ondervertegenwoordig zijn, maken een evenredig deel uit van het cliëntenbestand. Bestaande gebruikers aanvaarden én profiteren mee van die grotere diversiteit. Interculturele zorg kan maar succesvol zijn en verankerd worden in de zorgvoorziening als er ook engagement is van het algemeen beleid en als dat ingebed wordt in het kwaliteitsbeleid, communicatiebeleid en personeelsbeleid. Doel van interculturalisering De opzet van een interculturaliseringsproces is het zo efficiënt mogelijk inspelen op de toegenomen etnisch-culturele diversiteit in de samenleving. Dit heeft als resultaat een kwalitatieve en kwantitatieve verbetering van de dienstverlening.

3 3. Het verloop van een interculturaliseringsproces Interculturalisering is een veranderingsproces. Veranderingsprocessen hebben voor een groot deel te maken met rationeel plannen: op onderzoek gaan en omgevingsanalyses maken, een plan van aanpak opstellen, acties uitvoeren en evalueren. We geven hier een korte beschrijving van de verschillende stappen in een interculturaliseringsproces. Stap 1 - Omgevings-en probleemanalyse op basis van screening De eerste stap van een goed diversiteitsbeleid is om de drempels helder in kaart te brengen. Wat is het prioritaire knelpunt voor de zorgvoorziening op het vlak van interculturaliteit? Welke problemen manifesteren zich bij het bestaand en potentiële cliënteel? Welke drempels ervaren de hulpverleners? Hoe gaan zij op dit moment met het probleem om? De organisatie maakt dus een analyse van de beginsituatie, met de bedoeling de organisatiespecifieke verbeterpunten in kaart te brengen. Belangrijk is om niet enkel de moeilijkheden te beschrijven, maar ook de vermeende oorzaken. Daarnaast is het belangrijk bij de start van een interculturaliseringsproces duidelijk in kaart te brengen wat wel goed gaat en welke positieve kansen er liggen. Vertrekken vanuit een positieve invalshoek werkt voor veel mensen immers motiverend. Er zijn verschillende analyse-instrumenten en hulpmiddelen voor het screenen van de organisatie. Kwantitatieve metingen en kwalitatieve bevragingen leveren doorgaans heel wat bruikbare gegevens op. Voorbeelden van kwalitatieve onderzoeksmethoden zijn bijvoorbeeld quick-scans, schriftelijke bevragingen, rondetafels, focusgroepen of luchtigere spelvormen. (zie mogelijke hulpmiddelen bij de ontwikkeling van een omgevingsanalyse fiche B). Om de juiste keuzes te maken over hoe de omgevingsanalyse gevoerd zal worden binnen de organisatie, kan het aangewezen zij een interne werkgroep op te richten met sleutelactoren uit de meest relevante afdelingen van de organisatie. Die werkgroep dient over een mandaat te beschikken zodat zij bepaalde beslissingen kan nemen. Stap 2 - Prioriteitenbepaling en actieplan De tweede stap is het bepalen van prioriteiten en het opstellen van een plan van aanpak. Dit actieplan omschrijft in zo concreet mogelijke termen wat de organisatie gaat ondernemen: Welke acties? Wat is het specifieke doel van deze acties? Welk effect wens je te bereiken? Formulering van concrete acties op verschillende niveaus (cliënt-, personeels- en organisatieniveau), al dan niet aansluitend bij bestaande impulsen. Formulering van antwoorden op de w-vragen: wie doet wat wanneer met wie waar? Wie voert wat uit? Wat doen individuele hulpverleners? Directie? Wat gebeurt gezamenlijk? Wat gebeurt er, met andere woorden, op het niveau van het individuele personeelslid, op het niveau van samenwerking en overleg tussen de personeelsleden, en op het beleidsniveau? Wat is de eventuele inbreng van externen (bijvoorbeeld vormingsorganisaties, integratiesector, )? Wanneer worden acties uitgevoerd? Tegen wanneer moet een actiepunt uitgevoerd zijn? Wie volgt de uitvoering van de acties op? Belangrijk hierbij is dat alles of toch zo veel mogelijk geformuleerd wordt in meetbare en evalueerbare termen. Opnieuw kan de interne werkgroep van sleutelfiguren hier een rol spelen door samen met hen prioriteiten en concrete acties te bepalen, uit te schrijven en te communiceren. Stap 3 - Acties uitvoeren Daarna volgt de uitvoering van de vooropgestelde acties, evenwel niet zonder voortdurende evaluatie en reflectie op de acties.

4 Stap 4 Evalueren, bijsturen en terugkoppelen Een veranderingsproces vraagt voortdurende monitoring: zowel tijdens als na de uitvoering van de acties is er opvolging, coaching, advisering en controle op de naleving. De vierde stap slaat dan ook op het voortdurend bewaken van de relatie tussen doelstellingen, concrete acties en het grotere kader. Er moet ruimte zijn om in te grijpen wanneer betrokkenen hun afspraken niet nakomen of om bij te sturen op basis van concrete casuïstiek of aangebrachte klachten of voorstellen. Ook hier weer kan de interne werkgroep een rol spelen door het hele proces op te volgen en te bewaken. Zorg steeds voor voldoende terugkoppeling naar de betrokkenen over de bevindingen, eventuele bijsturingen en wijzigingen. Met een overzicht, oplijsting of rapportage van wat er veranderd is in de organisatie, breng je op een heel concrete manier in beeld hoe ver je staat met het diversiteitsbeleid. Wanneer je bij het begin een bepaald analyse-instrument gebruikte, kan je dat in deze fase nog eens opnieuw gebruiken om te kijken waar de verschillen zitten. Een tweede meting als het ware. Natuurlijk is niet alles te meten, want het gaat om een groeiproces en daarvan weten we dat dit gepaard gaat met groeipijnen, vreugdemomenten en vertwijfeling. Stap 5 - Het vervolgactieplan Na de vooropgestelde tijdspanne dringt een algemene evaluatie zich op. Het actieplan wordt grondig geëvalueerd en afgaande op die resultaten wordt er al dan niet overgegaan tot een bijgewerkt vervolgactieplan. De cyclus begint van vooraf aan. Let wel, dit is een theoretisch stappenplan. Het kan een handig hulpmiddel zijn om acties uit te denken en concreet te plannen, maar niet meer dan dat. Hou er rekening mee dat in de werkelijkheid de logische volgorde van de stappen vaak niet strikt gevolgd kan worden en dat er toch met de nodige creativiteit en flexibiliteit zal moeten worden omgesprongen. De volgende paragraaf wil dan ook dieper ingaan op de kritische succesfactoren van een interculturaliseringsproces. 4. Kritische succesfactoren Interculturalisering is een veranderingsproces. Zoals reeds gezegd, hebben veranderingsprocessen te maken met rationeel plannen. Veranderingsprocessen hebben echter ook te maken met organisatiebelangen, individuele doelen van medewerkers, leerprocessen, omgangspatronen en de betekenis die medewerkers geven aan hun job. Meer dan bij andere veranderingsprocessen geldt voor interculturalisering dat het ingrijpt op zaken die mensen aan het vel zitten: normen en waarden, omgangsvormen, gewoontes en culturele gevoeligheden. Een snelle oplossing met een quick scan en een stappenplan dat van buitenaf wordt opgelegd, heeft weinig kans om te slagen. Er zijn geen standaardoplossingen voor interculturalisering; het proces is maatwerk afgestemd op de specifieke omstandigheden van de voorziening. Tijd en communicatie met álle betrokkenen zijn twee sleutelfactoren. Een zorgvoorziening moet de tijd nemen om het belang van interculturalisering voor de eigen organisatie te benoemen, de terreinen waarop verandering nodig is en het engagement dat hiervoor nodig is te verduidelijken. Alle functieniveaus en alle aspecten van de organisatie moeten daarbij betrokken worden. De top moet zich engageren en de ruimte geven aan medewerkers om te veranderen. Het middenkader heeft een sleutelrol in het proces om kansen te zien en knelpunten te detecteren in de structuren, routines en communicatiekanalen van de zorgvoorzieningen. Het uitvoerend personeel moet voldoende inspraak krijgen om vanuit de praktijk van de werkplek interculturele zorg vorm te geven, nieuwe competenties te ontwikkelen en andere betekenissen aan werkproblemen te geven. Regelmatig bottomup overleg tussen diensten en directie is noodzakelijk. Interculturalisering kan alleen lukken als er ruimte is om per afdeling en per dienst specifieke aanpakken te ontwikkelen. Via overleg en inspraak wordt zo langzaam

5 gewerkt aan draagvlak. Bij de start en tijdens het verloop van het interculturaliseringsproces worden de betrokkenen vaak geconfronteerd met dilemma s of meningsverschillen over de juiste aanpak. We bekijken hieronder de meest voorkomende spanningsvelden en geven onze mening. Vaak is het geen of/of-verhaal maar een en/en-verhaal en dus zoeken naar het juiste evenwicht Visieontwikkeling versus concrete acties Visieontwikkeling aan de ene kant en concrete acties aan de andere kant zijn allebei even noodzakelijk, onlosmakelijk met elkaar verbonden en wederzijds bepalend. Een diversiteitsbeleid heeft nood aan een goed uitgewerkte visie op diversiteit en op de wijze waarop de organisatie omgaat met verschillen. Maar een visie op diversiteit betekent niets als de organisatie en haar medewerkers dit niet kunnen vertalen naar concrete werkvormen, concrete materialen en allerhande interactietechnieken. Actie en reflectie moeten elkaar in een interculturaliseringsproces voortdurend opvolgen. Het is moeilijk af te bakenen wat eerst komt. Een zorgvoorziening die op een bepaald ogenblik bewust met een interculturaliseringsproces start, vertrekt immers niet van een blanco blad: in het verleden werden al heel wat acties ondernomen, en onder medewerkers bestaat er al een al dan niet geëxpliciteerde visie op omgaan met verschillen. Het spreekt voor zich dat naarmate een zorgvoorziening bewuster met interculturele zorg en dienstverlening bezig is, visie en acties elkaar sterk gaan beïnvloeden, en op die manier in elkaars lijn komen te liggen. Daardoor zullen acties doelgerichter en effectiever kunnen worden, en tegelijk ook meer gedragen worden door het hele team, dat zich verbonden weet binnen een gemeenschappelijke visie Bottom up versus top down In een organisatie komt verandering maar tot stand als twee bewegingen elkaar vinden. Aan de ene kant moeten er beleidsmatige initiatieven worden genomen, aan de andere kant moeten er in de basis noden tot verandering, vernieuwing, aanpassing worden aangevoeld. Als die twee bewegingen elkaar op het juiste moment raken en inhoudelijk compatibel zijn, zijn de voorwaarden geschapen om te vernieuwen. Een goed beleid mag dus geen eenzijdig topdown proces zijn, noch in de betekenis van opgelegd van bovenuit, noch in de betekenis van vanuit het hele globale starten om pas later de toepassing naar kleine, concrete aspecten te maken. Een organisatie in beweging vereist een voortdurend samenspel tussen acties op het hele lokale niveau en acties op een hoger gelegen niveau. De directie vormt hierbij een essentiële as. Ook al groeien interculturele zorg en dienstverlening vaak het best van onderuit, het proces zal pas lukken als het management hier ook achter staat en van bovenuit voor positief-stimulerende impulsen zorgt Individuele hulpverlener versus het team Interculturele zorg- en dienstverlening komt niet alleen tot stand via een groot werkplan van het hele team, en evenmin via een wat lukrake verzameling concrete acties van individuen. Interculturele zorg- en dienstverlening is een samenspel van allerlei planmatige en losse acties op wisselende niveaus en in wisselende configuraties (hulpverlener, vestigingsteam, personeelsgroep, ) binnen een steeds duidelijker wordende visie. Het is een proces van allerlei initiatieven en acties waarrond je als team in interactie treedt, en waarover je gezamenlijk nadenkt Korte versus middellange termijn Interculturele zorg- en dienstverlening is nooit af, het heeft voortdurende evaluatie en bijsturing nodig. Het ontwikkelen van deze zorg- en dienstverlening moet je op lange termijn zien. Daarom is het goed om af te wegen welke acties effect hebben op korte termijn en welke acties waarschijnlijk pas vruchten afwerpen op langere

6 termijn. Om het interculturaliseringsproces op gang te houden, is het in een beginfase wel belangrijk om op korte termijn successen te boeken en te evalueren. Maar evenzeer moet een organisatie van in het begin weten waar ze op langere termijn naartoe wil en de korte termijnprocessen proberen te plaatsen in een groter geheel. Bij het uitwerken van een actieplan hou je rekening met doelen op korte en (middel)lange termijn. Die breng je samen in een planning, waarbinnen de verschillende concrete acties gekaderd kunnen worden. De planning mag echter niet dwingend worden, en moet telkens herzien kunnen worden. Hoe je beleid in de tijd precies uitzet, is afhankelijk van het draagvlak in de organisatie. Dat draagvlak hangt samen met veranderingsbereidheid, -capaciteit, -tempo en met de vele ander vernieuwingen of actiepunten die op een organisatie afkomen of er al leven. Deze fiche is een onderdeel van de methodiekenkoffer voor de interculturalisering van de ouderenzorg, een product van het minderhedencentrum De Acht vzw ( het diversiteitscentrum Prisma vzw ( en het integratiecentrum van Provincie Limburg ( i.s.m. de Dienst Welzijn en Gezondheid van Provincie Antwerpen (