Jaardocument 2014 Driestroom. Maatschappelijk Verslag

Transcriptie

1 Jaardocument 2014 Driestroom Maatschappelijk Verslag augustus 2015 Stichting Driestroom Industrieweg Oost NE Elst KvK

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 1. Profiel van de organisatie Juridische structuur Organisatiestructuur Samenwerkingsrelaties 6 2. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht Bedrijfsvoering Cliëntenraad Ondernemingsraad Beleid, inspanningen en prestaties Missie, visie en kernwaarden Algemeen beleid verslagjaar Behaalde resultaten Waardering door cliënten en cliëntvertegenwoordigers Waardering door medewerkers Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Financieel beleid 18 Bijlage 1 Kerngegevens 21 Bijlage 2 Samenwerkingsrelaties 22 Bijlage 3 Belanghebbenden en samenleving, milieuaangelegenheden 24 Bijlage 4 Raad van Toezicht 26 Bijlage 5 Risicoanalyse 31 Bijlage 6 Centrale Cliëntenraad 32 Bijlage 7 Ondernemingsraad 39 Bijlage 8 Activiteiten transities 44 Bijlage 9 Algemeen kwaliteitsbeleid 48 Bijlage 10 Beleid BOPZ (Bijzondere Opneming Psychiatrische Ziekenhuizen) 51 Bijlage 11 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 52 Bijlage 12 Incidenten en klachten 54 Bijlage 13 Kwaliteit van het werk 59 Bijlage 14 Resultatenrekening en balans

3 Voorwoord Stichting Driestroom, haar cliënten, medewerkers, samenwerkingspartners en overlegorganen hebben een turbulent 2014 doorleefd stond volledig in het licht van de voorbereiding op de transitiewetgeving. De uitdagingen waren daarbij verschillend verdeeld: binnen de kolom Zorg diende gestaag gewerkt te worden aan borging van de kwaliteit van zorg en handhaving van de kwaliteit van dienstverlening aan cliënten. Weliswaar was in de kolom Zorg sprake van verder gaande bezuinigingen en krappere personeelsplanningen, de financiering en continuïteit door de zorgkantoren was een zekerheid in een veranderende omgeving. Het thema in de kolom Zorg was derhalve handhaven, verbeteren en op hoog niveau blijven. Cliënten binnen de kolom Zorg beschikken over langlopende indicaties en weten waar ze de komende jaren aan toe zijn. Heel anders ging het toe in de bedrijfsonderdelen die lijdend voorwerp zijn van de transitiewetgevingen. Voor cliënten, cliëntvertegenwoordigers en ouders van kinderen stond niets meer vast. Vragen hielp niet, want niemand wist het antwoord. In de campagnes voor de gemeenteraadsverkiezingen wierpen cliëntvertegenwoordigers deze thematiek voor de voeten van politieke lijsttrekkers. Het antwoord was mea culpa, maar het is even niet anders. Terugkijkend op die periode is het opmerkelijk dat cliënten en cliëntvertegenwoordigers zich nog gevoegd hebben in deze ontwikkelingen. Gelukkig komen we thans meer en meer in een situatie waarin er nieuwe zekerheden gaan ontstaan. Naar mijn idee valt de schade van de transitie mee, waarbij ik me vooral baseer op een collectief beeld en een beperkt beeld heb van situaties die individuele cliënten tegenkomen. De transitiewetgeving is een wetgeving die koerst op een inclusieve samenleving waarbij de doelstelling is dat er voor een ieder een plaats is, los van beperking of andere belemmeringen in het persoonlijk functioneren. Ik word daar vrolijk van. Hoewel ik me bewust ben van het feit dat de samenleving zelf er bij lange na nog niet klaar voor is. Driestroom is kansrijk in die inclusieve samenleving: in tegenstelling tot de intramurale collega s, passen onze historie en onze wortels goed bij de transitiewetgeving. Met enige durf zou je zelf kunnen stellen dat semimuraal de oude term is voor Wmo. Met andere woorden, instellingen met semimurale wortels zijn de aangewezen instellingen om de overheid en burgers te helpen tot de inrichting van de inclusieve samenleving te komen. De transitiewetgeving biedt Driestroom ook de gelegenheid ons profiel en onze missie te verruimen. We richten ons niet alleen op de ondersteuning van individuele cliënten maar ook op het doen functioneren van netwerken (familie en vrienden, verenigingen, bedrijven), waarin cliënten met zeer beperkte begeleiding zelfstandig kunnen functioneren met een goede kwaliteit van leven, dagelijks geluk en eigenwaarde. Driestroom heeft daarbij ook de behoefte enige zendingsdrang te ontwikkelen waar het gaat om die inclusieve samenleving. We richten daartoe bij bedrijven en instellingen werkposten in en kennen onze toonkamers van de inclusieve samenleving onder meer in de vorm van onze maatschappelijke restaurants. Ik sprak in de eerste alinea over de relatieve rust in de kolom Zorg. Het zal u als lezer niet verbazen dat de collega s die zich met de transitiewetgeving moesten bezighouden in een meer turbulente omgeving verzeild zijn geraakt. Het nieuwe aanbod wat we gerealiseerd hebben en het tempo waarin dit nieuwe aanbod is gerealiseerd heeft mij verbaasd. Het is vooral de vrucht van de inspanningen van teams en individuele collega s die zich geroepen voelden voor hun cliënten en zichzelf tot nieuwe vormen van dienstverlening te komen. Ik neem mijn pet af voor collega s, cliënten en vertegenwoordigers van de lokale overheid. Er is ongelooflijk hard gewerkt en de eerste contouren van resultaten worden zichtbaar. De rest kunt u lezen in dit uitgebreide jaarverslag. Wim Muilenburg Bestuurder 3

4 1. Profiel van de organisatie Driestroom ondersteunt mensen met een ontwikkelings- en/of ondersteuningsvraag, van jong tot oud. We bieden begeleiding en behandeling aan cliënten met een (verstandelijke) beperking, onder meer aan normaal begaafde autisten, zelfstandig wonende cliënten en kinderen. Daarnaast richt Driestroom zich in het kader van de Strategienota ook op dienstverlening aan de groep mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt ( assistent-medewerkers dan wel participanten 1 ). Driestroom heeft zo n negentig voorzieningen in de regio van Arnhem, Nijmegen en het land van Maas en Waal. Met DTT training en de Driestroomhuizen is Driestroom landelijk actief. Ondersteuning wordt geboden bij wonen (thuis of bij Driestroom), bij dagbesteding/werk, op school, in bedrijven (begeleid werken) en bij vrijetijdsbesteding. In 2014 bood Driestroom ook ambulante begeleiding aan cliënten vallend onder de forensische zorg, als onderaannemer voor de Dienst Justitiële Inrichtingen. AWBZ-functies die door Driestroom in 2014 geboden zijn, zijn persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, behandeling en verblijf. De uitgebreide kerngegevens van de Stichting over 2014 zijn opgenomen in bijlage Juridische structuur Driestroom is een Stichting. De Stichting is volledig eigenaar van een in 2013 opgerichte Houdstermaatschappij BV. Onder deze BV vallen de deelnemingen op het gebied van ambulante dienstverlening, Driekracht Arnhem en Driekracht Nijmegen, evenals de in 2013 opgerichte DROOMvilla LUX BV. Verder heeft Driestroom deelnemingen in NoXqs (33,33%), DROOM! (100%) en in Ondernemersgroep De Driestroom (64,23%). Ondernemersgroep De Driestroom (ODD) selecteert zelfstandige ondernemingen (vooral gezinshuizen Driestroomhuizen ) middels contractering (franchising). Eind 2014 hebben zich 72 zelfstandige ondernemingen contractueel verbonden aan Driestroom, met in totaal 273 cliënten en een omzet van 12,5 miljoen. In 2015 zullen de statuten van NoXqs, DROOM! en de ODD aangepast worden zodat ook deze dochterondernemingen onder de structuur van de Houdstermaatschappij vallen. 2 De Stichting wordt bestuurd door de Raad van Bestuur (RvB), deze bestaat uit één bestuurder. Formeel is sprake van een bestuursmodel met twee leden. De bestuurder is statutair directeur van de Houdstermaatschappij. De Raad van Toezicht (RvT) van de Stichting vormt de Raad van Commissarissen van de Houdstermaatschappij. Bij besluitvorming over beleid voor Driestroom, de Houdstermaatschappij en de deelnemingen zijn naast de RvB en de RvT ook de Ondernemingsraad (OR) en de Centrale Cliëntenraad (CCR) betrokken. 1.2 Organisatiestructuur Driestroom heeft een structuur die zoveel mogelijk recht doet aan de ondersteuningsvragen van cliënten. Uitgangspunt daarbij is zo min mogelijk hiërarchische lagen en een grote mate van resultaatverantwoordelijkheid bij teams. De teams worden ondersteund door de clustermanager, die als leidinggevende integraal verantwoordelijk is voor het vormgeven van de verschillende processen binnen de teams. Binnen ieder team is een meewerkend teamcoördinator verantwoordelijk voor de individuele coaching van medewerkers om hen te ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling. Op locaties waar veel cliënten wonen die een indicatie hebben voor behandeling en verblijf is een teamleider aanwezig. Op deze locaties zijn de teamleider en de behandelcoördinator samen verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening aan de cliënten. Dit is een gevolg van de besluitvorming in 2013 rondom het Professioneel Statuut. Tevens is de functie van teamleider ingevoerd bij de twee teams Zorg Binnen Onderwijs. 1 Vrij naar Participatiewet 2 Eind 2014 is een volledige check op alle juridische structuren van Driestroom toegepast, zodat de juridische structuur voldoet aan alle richtlijnen van good governance. 4

5 Wijziging van bestuurs- en organisatiestructuur In 2009 heeft de Raad van Toezicht tot een tweehoofdig bestuursmodel besloten. In 2011 heeft de Raad de bestuurder de ruimte gegeven om een model uit te werken met één bestuurder, ondersteund door drie zware managementfuncties FWG 80. Na evaluatie van dit model eind 2013, heeft in 2014 een wijziging plaatsgevonden in de bestuurs- en organisatiestructuur. Ter voorbereiding op de vijf transities (Wet Langdurige Zorg (WLZ), Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), Jeugdwet, Participatiewet en Passend Onderwijs) zijn binnen de Stichting twee lijnorganisaties ingericht: de bedrijfskolom Zorg voor de WLZ/Zorgverzekeringswet, landelijk gefinancierd, en de bedrijfskolom Participatie voor Participatiewet/Wmo/Jeugdwet, door gemeenten gefinancierd. De lijnorganisaties worden aangestuurd door de directeur Zorg, Esther Nelissen, en de directeur Participatie, Erik van Aalzum. De organisatiestructuur van de ondersteunende diensten op het Centraal Bureau is in 2014 ook gewijzigd. Naast de twee lijnorganisaties zijn nog twee entiteiten ingericht: - de Dienst Bedrijven. Hierin is ondergebracht: administraties, beheer van eigendommen en de strategische advisering gericht op ict/ administraties, facilitair, materieel beheer, risicomanagement, etc. Dit organisatieonderdeel wordt aangestuurd door de directeur Dienst Bedrijven, Rebecca Hendriksen. - Het Ontwikkelbedrijf, verantwoordelijk voor PR/ marketing, beleid, projectleiders transitie, sturing, kwaliteitszorg, etc. (voorheen het Bestuursbureau). Dit organisatieonderdeel wordt aangestuurd door de bestuurder. De stafafdelingen Personeel en Organisatie (P&O) en het Driestroom Expertisecentrum (DEC) zijn ondergebracht in resp. de kolommen Participatie en Zorg. Hiermee zijn de adviestaken en planning- en control activiteiten grotendeels in de lijn gebracht. Het Driestroomloket verzorgt en bewaakt de toegankelijkheid van de zorg bij Driestroom. Eind 2014 is ook een Participatieloket opgezet, waar vraag en aanbod samenkomen met betrekking tot de participatiebanen. Voor de periode is besloten om de invulling van de bestuursstructuur van één bestuurder met drie directiefuncties te continueren. In dat kader is besloten om de laag van clustermanagers in 2015 op te heffen. 5

6 Figuur 1: Organogram Samenwerkingsrelaties Driestroom werkt samen met partijen op het gebied van zorg, welzijn, wonen, werken, onderwijs en vrije tijd. Onze strategische samenwerkingspartners zijn: NIM Maatschappelijk werk, Pluryn en RIBW Nijmegen en Rivierenland. Een compleet overzicht van alle belanghebbenden die een samenwerkingsrelatie hebben met Driestroom is opgenomen in bijlage 2. Bijlage 3 bevat een nadere toelichting rondom het thema belanghebbenden en samenleving. 3 Niet alle deelnemingen vallen op dit moment onder de structuur van de Houdstermaatschappij. In dit organogram wordt de beoogde situatie weergegeven. 6

7 2. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 2.1 Normen voor goed bestuur Driestroom hanteert de Zorgbrede Governance Code. De Statuten en Reglementen zijn opgesteld conform deze Code. De Statuten en Reglementen dienen als leidraad voor het functioneren van de Raad van Toezicht, de beide adviesorganen (Ondernemingsraad en Centrale Cliëntenraad) en het bestuur en voor de werkrelatie tussen hen. 2.2 Raad van Bestuur De Raad van Bestuur heeft de verantwoordelijkheid voor het beleid en de gang van zaken binnen de Stichting, een en ander met inachtneming van het recht van goedkeuring van de Raad van Toezicht op een aantal in de Statuten omschreven thema s. Enkele kernelementen hiervan zijn: - Het bestuur van de Stichting wordt gevormd door de Raad van Bestuur onder toezicht van de Raad van Toezicht. - De Raad van Toezicht stelt het aantal leden van de Raad van Bestuur vast. - De Raad van Toezicht benoemt, schorst en ontslaat de leden van de Raad van Bestuur. - De Raad van Toezicht volgt bij het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden van de bestuurder(s) de NVZD code. - De Raad van Toezicht vertegenwoordigt de Stichting in gevallen waarin naar zijn oordeel sprake is van een tegenstrijdig belang tussen de bestuurder(s) en de Stichting. De beloning van de Raad van Bestuur staat beschreven in de jaarrekening De beloning bestaat uit een vast deel (85%) en een variabel deel (15%). Het variabele deel is afhankelijk van de prestaties over het kalenderjaar. In mei 2014 heeft de remuneratiecommissie van de Raad van Toezicht (zie ook 3.3) het deel van de beloning dat variabel is vastgesteld. In 2014 heeft de Raad van Bestuur 85% van de variabele beloning mogen ontvangen, dit heeft betrekking op het jaar De remuneratiecommissie heeft in 2014 binnen de normen van de WNT het salaris van de bestuurder gewijzigd door het variabele deel onderdeel te maken van de vaste beloningscomponent. Tevens is besloten in december 2014 het arbeidscontract met de bestuurder te verlengen tot 1 oktober Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van Stichting Driestroom houdt toezicht op het beleid van de bestuurder en op de algemene gang van zaken in de Stichting en de met haar verbonden instelling(en). Daarnaast treedt de Raad van Toezicht op als adviseur en klankbord van de bestuurder en is diens werkgever. De leden van de Raad van Toezicht vormen ook de Raad van Commissarissen van de Houdstermaatschappij BV. In januari 2014 is de voorzitter van de Raad van Toezicht afgetreden. Het voorzitterschap is overgenomen door een ander lid, dhr. Hans de Werd. In bijlage 4 is een overzicht opgenomen van de huidige leden van de Raad van Toezicht en hun nevenfuncties. Voor de bezoldiging van de leden van de Raad wordt verwezen naar de jaarrekening De bezoldiging is toegepast conform de norm van de NVTZ 4. Commissies De Raad van Toezicht kent een aantal vaste commissies, te weten de Auditcommissie Kwaliteit van Zorg (voorheen: Auditcommissie Zorgprestaties), de Auditcommissie Financiën en de Remuneratiecommissie. - De Auditcommissie Kwaliteit van Zorg: ondersteunt de Raad bij het uitvoeren van zijn verantwoordelijkheden van het toezicht en de besluitvorming op het gebied van doelgroepenbeleid, strategische aspecten van het doelgroepenbeleid, veiligheid van cliënten, de interne cyclus van de individuele begeleidingsplannen en risicomanagement waar het gaat om de veiligheid van cliënten. - De Auditcommissie Financiën: doet dit op het gebied van de financiële administratie en verslaglegging en het besturings- en beheersingsinstrumentarium. 4 Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg. 7

8 - De Remuneratiecommissie: bepaalt de arbeidsvoorwaarden van de bestuurder. De commissie komt jaarlijks in mei bijeen en beoordeelt het Jaardocument van Driestroom en de zelfevaluatie van de bestuurder. De Remuneratiecommissie heeft n.a.v. de evaluatie in mei 2014 haar tevredenheid uitgesproken over het functioneren van de bestuurder. De Remuneratiecommissie vraagt in deze bespreking ook naar het oordeel van de bestuurder over het functioneren van de Raad van Toezicht. De bestuurder was van mening dat in 2014 de Raad adequaat gefunctioneerd heeft. De gehele Raad van Toezicht blijft verantwoordelijk voor (goedkeuring van) besluiten die al dan niet zijn voorbereid in de Auditcommissies. In bijlage 4 wordt een verdere toelichting gegeven op de taken van de commissies en de samenstelling in Besluiten Raad van Toezicht Raad van Commissarissen De Raad van Toezicht heeft in 2014 goedkeuring verleend aan besluiten van de bestuurder met betrekking tot: - Treasury statuut; - Wijziging van bestuurs- en organisatiestructuur; - Jaarrekening en Jaarverslag 2013; - DROOM Bemmel (nieuwe benaming: Brasserie Bloem); - Benoemen nieuwe accountant; - Instellingsjaarplan en begroting Aan de Raad van Commissarissen zijn in 2014 geen voorgenomen besluiten voorgelegd. In bijlage 4 wordt een nadere toelichting gegeven op de besluiten van de Raad van Toezicht in Bedrijfsvoering Planning- en controlcyclus Driestroom werkt met een planning- en controlcyclus (de jaarplansystematiek ) en een kwaliteitsmanagementsysteem met een intern- en extern auditsysteem, gekoppeld aan het ISO 9001 certificaat. Driestroom heeft een actuele Strategienota en meerjarenplanning, zie ook paragraaf 4.1. De planning- en controlcyclus begint bij de strategienota. Op basis van de strategienota zijn de doelstellingen bepaald voor de jaren en vastgelegd in het meerjarenplan. Het betreffende jaardeel van het meerjarenplan leidt tot het jaarplan. Op alle drie de niveaus binnen de organisatie zijn in 2014 concrete taakstellingen geformuleerd, te weten in: 1. De teamjaarplannen/dienstjaarplannen; 2. De jaarplannen van de clustermanagers en de diensthoofden; 3. Het instellingsjaarplan van Driestroom (Stichtingsniveau). Binnen deze jaarplannen en de verantwoording die hierover wordt afgelegd, zijn specifieke prestatie-indicatoren (taakstellingen) gekozen. Deze prestatie-indicatoren worden op maandbasis of triaalbasis getoetst. Iedere leidinggevende legt op triaalbasis verantwoording af over de behaalde resultaten. Op basis van de resultaten wordt overleg gevoerd en worden eventuele noodzakelijke interventies afgesproken. Daarnaast wordt, onder verantwoordelijkheid van het bestuur, maandelijks een rapportage opgesteld aan de Raad van Toezicht. De Centrale Cliëntenraden en de Ondernemingsraad ontvangen deze rapportage ter informatie. Daarnaast ontvangen nog een dertigtal medewerkers deze rapportage zodat feitelijk sprake is van een agenda voor het handelen van de organisatie. Risicobeheersing Wat betreft risicobeheersing voor de verschillende teams werkt Driestroom met een internen extern auditsysteem navolgend ISO 9001 certificering. Interne en externe auditoren brengen bezoeken aan de verschillende voorzieningen en diensten binnen Driestroom (extern op basis van een jaarlijkse steekproef bij een aantal locaties, intern worden alle locaties tweejaarlijks bezocht). In 2014 zijn 53 rapporten door de interne auditcommissie geproduceerd. Deze rapporten zijn besproken met de betrokken teams en er wordt gemonitord op de mate van realisatie van de verbeterpunten. 8

9 Jaarlijks wordt een externe audit gehouden in het kader van de ISO certificering. De auditoren signaleren mogelijke kwaliteitsrisico s. De teams en/of diensten zetten op basis van deze risicoanalyse vervolgens verbetertrajecten in. Ook de Driestroomhuizen vallen onder deze kwaliteitszorgsystematiek. Vanwege de sterke groei van het aantal Driestroomhuizen is er in 2014 een project uitgevoerd door het MT Extern om de kwaliteit en kwaliteitszorg bij de Driestroomhuizen beter te borgen. In dat kader is ook een tweede hoofdbehandelaar voor de Driestroomhuizen aangesteld. De interne klacht- en incidentmeldingsprocedure vormt de basis voor het verbetermanagement binnen Driestroom. Op basis van de klachten en incidenten die worden gemeld, ontstaat grip op mogelijke risico s en afwijkingen die binnen de organisatie voorkomen. Deze procedure is ingebed in de planning- en controlcyclus. Verder rapporteert het bestuur regelmatig in de maandrapportage over substantiële risico s op stichtingsniveau. De interne risicoanalyse die door het bestuur is uitgevoerd is opgenomen in bijlage 5. Stuurgroep Bedrijfsvoering In 2013 is de stuurgroep Bedrijfsvoering ingericht om de personeelsplanning en het (vraaggestuurd) roosteren te optimaliseren. Ook in 2014 is de stuurgroep tijdelijk actief geweest om, in dialoog met de teams, de kwaliteit van de roosters te borgen. Doelstelling is om de sturing op de personele budgetten pro-actiever vorm te geven, dus door het inzetten van een goed rooster, in plaats van achteraf uit de maandrapportage te constateren hoeveel formatie is ingezet. 2.5 Cliëntenraad De Centrale Cliëntenraad bestaat uit drie raden: de Cliëntenraad Cliënten (CRC, bestaande uit meerderjarige cliënten), Cliëntenraad Kinderen (CRK, bestaande uit ouders / wettelijke vertegenwoordigers van minderjarige cliënten) en de Cliëntenraad Vertegenwoordigers (CRV, bestaande uit ouders/ wettelijke vertegenwoordigers van meerderjarige cliënten). De drie raden samen vormen de Centrale Cliëntenraad (CCR). Deze raad heeft in navolging van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (verzwaard) adviesrecht over onderwerpen die van belang zijn voor cliënten. De Raad van Bestuur legt het voorgenomen beleid ter advisering voor aan de CCR. Daarnaast heeft de CCR ook het recht om ongevraagd advies uit te brengen. In 2014 zijn de plannen voor een gewijzigde medezeggenschapsstructuur verder uitgewerkt. Met de Centrale Cliëntenraden is overeengekomen dat er in de nieuwe structuur vier centrale raden zullen worden gevormd: 1. Een centrale raad voor Wmo-cliënten van Driestroom: deze raad bestaat uit cliënten en assistent-medewerkers die onder de Wmo vallen en wordt daarmee de opvolger van de huidige CRC. De Wmo en de verordeningen van gemeenten vormen de basis voor deze medezeggenschap. 2. Een centrale raad voor de volwassenenzorg binnen de WLZ: deze raad bestaat uit de vertegenwoordigers van meerderjarige cliënten. Deze raad zal nauw samenwerken met de lokale groepsoverleggen (de cliëntenraden op de locaties). De WMCZ is de wettelijke basis voor deze raad. 3. Een centrale raad voor de kinder/jeugdzorg, voor zowel de zorg die onder de WLZ valt als onder de nieuwe Jeugdwet: deze raad bestaat uit de ouders/vertegenwoordigers van minderjarige cliënten. De Jeugdwet en WMCZ vormen de wettelijke basis voor deze medezeggenschap (deze wetgeving is in de praktijk gelijk aan elkaar). 4. Een centrale raad voor de Driestroomhuizen: deze raad bestaat uit jongeren die wonen in Driestroomhuizen. De Jeugdwet en WMCZ vormen de wettelijke basis voor deze medezeggenschap. De Centrale raden worden gevormd op basis van vertegenwoordigingsmodel: de lokale voorzitters van de vertegenwoordigersraden vormen de nieuwe centrale raad voor volwassenenzorg (WLZ) en de lokale voorzitters van de ouderraden vormen de nieuwe centrale raad voor kinder/jeugdzorg. 9

10 Helaas was er in 2014 sprake van onderlinge tegenstellingen tussen de verschillende deelraden. De Cliëntenraad Vertegenwoordigers (CRV) en de Cliëntenraad Kinderen (CRK) hadden verschillende zienswijzen over een aantal thema s. Zo was er een meningsverschil over het sturen van een brief aan de Raad van Toezicht over zorgen met betrekking tot de financiële informatievoorziening. Hierdoor konden zij niet langer eensgezind optreden als adviseur van het bestuur. Het bleek niet mogelijk om verbeteringen tot stand te brengen in de onderlinge verhoudingen. Daarom is in oktober 2014 door de drie voorzitters van de deelraden en de bestuurder besloten dat de deelraden afzonderlijk verder gaan. Dat wil zeggen dat de raden niet meer gezamenlijk vergaderen en adviseren, maar dat de bestuurder met de deelraden afzonderlijk de adviestrajecten doorloopt. De Centrale Cliëntenraden hebben de bestuurder in 2014 actief geadviseerd. Thema s die de boventoon gevoerd hebben in 2014 voor wat betreft de advisering zijn: - allocatie bezuinigingen overhead; - wijzigen van de medezeggenschapsstructuur; - regelgeving betreffende de RAK en het scheiden van financieringsstromen; - wijziging van de organisatiestructuur; - vervoer; - jaarplan en begroting Voor een compleet overzicht van alle gevraagde en ongevraagde adviezen van de Centrale Cliëntenraden in 2014 en de opvolging van deze adviezen wordt verwezen naar bijlage 6. De Centrale Cliëntenraad Vertegenwoordigers heeft een jaarverslag opgesteld, deze is te vinden op de website van Driestroom. 2.6 Ondernemingsraad De Ondernemingsraad (OR) vertegenwoordigt de medewerkers van Driestroom. De OR heeft in navolging van de Wet op Ondernemingsraden adviesrecht of instemmingsrecht over een groot aantal onderwerpen. In 2014 heeft de OR gewerkt met een voltallige raad van 13 leden. Er werden in april OR verkiezingen gehouden, er waren 9 kandidaten voor 6 plaatsen in de OR. Om een goed contact te onderhouden met de medewerkers heeft de OR bij elk team een contactpersoon. In totaal zijn er circa 34 contactpersonen. In 2014 hield de OR twee bijeenkomsten voor deze contactpersonen (de zogenoemde achterbanbijeenkomsten). Onderwerpen waren onder andere: OR verkiezingen, vrijwillige mobiliteit als onderdeel van personeelsbeleid, transitieplannen, de bezuinigingen allocatiemodel, organisatiewijziging en medewerkerstevredenheidonderzoek. De OR heeft ook informatie gegeven over vaststellingsovereenkomsten. Daarnaast heeft de OR bezoeken gebracht aan teams. Er was veel aandacht voor de problematiek van roosteren, onderbezetting teams en de veranderingen voor de teams door verandering in wetgeving. De voornaamste thema s in 2014 voor wat betreft de advisering door de OR waren: - Voorstel organisatie wijziging en bestuursstructuur - Personeelsbeleid strategie transitie - Jaarplan en begroting Droomcafé Bemmel (Brasserie Bloem) - De personele invulling van het bezuinigingsbedrag centrale kosten. Voor een compleet overzicht wordt verwezen naar bijlage Beleid, inspanningen en prestaties 3.1 Missie, visie en kernwaarden Driestroom heeft een Strategienota voor de periode De nota beschrijft onder andere onze missie, visie en kernwaarden. 10

11 Missie De missie van Driestroom luidt: Driestroom ondersteunt mensen met een beperking bij het realiseren van levensgeluk. Driestroom helpt mensen met een beperking adequaat en op maat om zo zelfstandig mogelijk te functioneren in de maatschappij. Zelfstandigheid en het zelf keuzes kunnen maken, dragen bij aan het realiseren van geluksgevoel. Driestroom stelt daarom steeds de ondersteuning voor haar cliënten en assistent-medewerkers en hun ontwikkelmogelijkheden voorop en zoekt daartoe in afstemming met de diverse, complexe en veranderende omgeving steeds naar nieuwe mogelijkheden. Levensgeluk, de menselijke maat, deskundigheid, veiligheid en maximale zelfstandigheid zijn leidend voor de keuzes van Driestroom. Visie Driestroom is vanuit een organisatie voor cliënten met een verstandelijke beperking in de loop der jaren gegroeid naar een organisatie met een veel breder pakket aan zorg- en dienstverlening. Deze organische groei was gebaseerd op vragen vanuit de markt en passie voor cliënten en is veel minder het resultaat geweest van een planmatige ontwikkeling. Het heeft Driestroom een rijk palet aan diensten opgeleverd en een sterke marktoriëntatie. Om de huidige groepen cliënten en assistent-medewerkers blijvend adequaat te kunnen bedienen, behoeft de interne organisatie verbetering (structuur, ondersteunende processen, professionaliteit, resultaatgerichtheid). De nadruk zal daarom in de komende jaren liggen op de ontwikkeling van de kwaliteit van de dienstverlening en van de organisatie ten behoeve van de huidige, al binnen Driestroom aanwezige doelgroepen. Er is geen verdere uitbreiding van doelgroepen voorzien. Kernwaarden In onze kernwaarden geven wij aan hoe wij onze visie willen realiseren: - Groots in het klein: Driestroom staat voor de menselijke maat en kleinschaligheid. We willen dat cliënten en assistent-medewerkers zich prettig en veilig voelen, zo zelfstandig mogelijk bestaan en daarvan kunnen genieten. - In contact: we zijn oprecht geïnteresseerd en luisteren. We communiceren met elkaar, met cliënten en met andere betrokkenen. Heldere communicatie is de basis voor een goede verstandhouding, samenwerking en dienstverlening. - Bevlogen: We hebben passie voor onze cliënten en ons vak. We werken aan levensgeluk voor en met cliënten. Daaruit halen we onze inspiratie. - Eigenzinnig: we denken niet in beperkingen, maar zoeken steeds de mogelijkheden. We maken professionele keuzes in het belang van onze cliënten en assistent-medewerkers. Daarbij zoeken we de samenwerking met andere deskundigen. Maar op basis van onze professionaliteit, creativiteit en passie varen we wel onze eigen koers en nemen we onze verantwoordelijkheid. Daar zijn we goed in en dat houden we zo. 3.2 Algemeen beleid verslagjaar Behaalde resultaten Driestroom werkt met Stichtingsbrede doelstellingen waarop binnen de gehele organisatie wordt gestuurd. Geheel of grotendeels behaald zijn de doelstellingen op het gebied van: - tevredenheid cliënten en cliëntvertegenwoordigers bijna 80% van de ondervraagde cliënten en 78% van de vertegenwoordigers geeft aan (zeer) tevreden te zijn. Wel was er sprake van een lage respons, van in totaal 27,3% (Benchmark: 55,9%); - tevredenheid medewerkers ondanks het feit dat tevredenheid een 7,5 heeft gescoord i.p.v. de beoogde 8, was deze score toch boven verwachting gezien de ontwikkelingen en bezuinigingen; - continuïteit werkgelegenheid collega-instellingen zijn helaas getroffen door de noodzaak om tot gedwongen ontslagen te komen. Driestroom is gelukkig op dit punt een uitzondering; 11

12 - IBP s doelstellingen zijn behaald wat betreft actieve/ondertekende IBP s en het doorontwikkelen van IBP systematiek; - metingen Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg Driestroom voldoet aan de gestelde normen van de zorgkantoren voor de zorginkoop 2015; - verbeterprocessen teams hebben verbeteracties geformuleerd n.a.v. incidenten en de verbeterpunten uit de audits grotendeels gerealiseerd; - interculturele dienstverlening en kleurrijk personeelsbeleid diverse nieuwe interculturele samenwerkingsprojecten, uitvoeren van kleurrijk personeelsbeleid d.m.v. aantrekken van vrijwilligers en stagiaires, training interculturele competenties, etc; - scholingsbeleid in het kader van de transities is er extra scholingsprogramma uitgevoerd; - strategie en beleid o.a. zijn doelstellingen behaald m.b.t. beleid behandeling met verblijf, scheiden wonen en zorg, activiteiten middels franchisemodellen en imago van Driestroom als dienstverlener binnen Wmo/Participatiewet. - transitieproces uitvoering van activiteiten en projecten m.b.t. de transities binnen dagbesteding, kinderzorg, zorg- en dienstverlening voor licht verstandelijk beperkte cliënten (LVB) en cliënten met een autisme spectrum stoornis (ASS) en ouderenzorg; - naamsbekendheid Driestroom maar liefst 39% van de 500 gevraagde burgers bleek de naam Driestroom te kennen. Als onderdelen van Driestroom die het meest werden genoemd, valt Stijntje Buijs op en de DROOM locaties. Niet of grotendeels niet behaald zijn de doelstellingen op het gebied van: - herkenning van kernwaarden door cliëntvertegenwoordigers de geplande score van 80% is niet behaald, Driestroom scoorde 74%; - cliëntmedezeggenschap en informeren van ouders en vertegenwoordigers de doelstellingen voor teams m.b.t. de lokale medezeggenschap, organiseren van bijeenkomsten en versturen van nieuwsbrieven zijn niet behaald; - ziekteverzuim het cumulatief ziekteverzuim over 2014 lag boven de doelstelling van 5% (5,34%); - bespreken van protocollen de protocollen zijn niet door alle teams besproken; - strategisch personeelsbeleid het strategisch personeelsbeleid is nog in ontwikkeling, vervolg uitwerking in 1e half jaar implementatie strategisch ICT beleid Implementatie is vertraagd door spanningsveld op begroot budget en benodigd budget voor realisatie van de inhoudelijke doelstellingen; - digitalisering administratieve P&O processen Besloten is evaluatie en invoering van performance-management in 1e half jaar 2015 uit te voeren. Met betrekking tot werving en selectie is gestart met een analyse naar de effecten van de invoering en daaropvolgend besluit te nemen over wel/niet invoeren. - klant- en resultaatgerichtheid de scores vanuit het medewerkertevredenheidsonderzoek lagen voor klantgerichtheid op 7,7 (doelstelling was 8,3) en voor resultaatgerichtheid (sturing op doelen) op 6,2 (doelstelling was 8); - arbobeleid teams zijn er maar ten dele in geslaagd alle arbodoelen (m.b.t. actualiseren ontruimingsplan, ontruimingsoefeningen, aantal BHV-ers) te behalen. Naast het evalueren van de jaardoelstellingen 2014 is het ook mogelijk om te kijken naar de stand van Driestroom aan de hand van de externe rapporten die het afgelopen jaar zijn uitgebracht. Het ging om: 12

13 - rapport Aardema (BMC) over risico s in de organisatieontwikkeling, besturing en communicatie; - rapport Louis Houwen (Dirkzwager) over verbeteringen van de formele regelgeving, statuten en de organisatievormen; - rapport Ernst & Young over de werking van de administratieve organisatie, het interne beheer en de planning en control; - rapport Effectory over cliënttevredenheid; - rapport van IT Risk Control over de volledigheid en juistheid van het Driestroom strategisch IT plan. Uit de rapporten komt een beeld naar voren van een bouwende organisatie die zaken redelijk tot goed op orde heeft, maar ook een aantal verbeterpunten kent. IT Risk Control heeft een review gedaan op de in 2014 intern opgestelde analyse. Het rapport bevestigt de interne analyse dat Driestroom op achterstand is gekomen betreffende dienstverlening IT. Dit betreft zowel de dienstverlening aan teams, onderhoud en ondersteuning van kantoorautomatisering, IT infrastructuur van nieuwe toepassingen, back-up en recovery procedures en IT veiligheid en betrouwbaarheid. Uit het rapport blijkt dat er in 2015 inhaalinvesteringen noodzakelijk zijn en een verhoging van het aantal IT medewerkers. Naast IT liggen er verbeterpunten op het gebied van treasury management en de communicatie over veranderingen in de dienstverlening en de positie van medewerkers daarin. Activiteiten m.b.t. onderzoek en ontwikkeling Driestroom is in 2014 betrokken geweest bij diverse onderzoeksactiviteiten. Rondom DTT 5 zijn in 2014 veel nieuwe studies opgezet. Momenteel worden de resultaten uitgewerkt, de meeste publicaties worden in 2015 verwacht. Een aantal voorbeelden: de effectiviteit van DTT voor het systeem (sociale validatie, invloed op opvoedingsstress etc.), assessment om geschiktheid van trainers te bepalen (als onderdeel van de sollicitatieprocedure), opleiding tot DTT trainer (ontwikkelen training, toetsen in de praktijk en schrijven artikel). Verder is vorig jaar veel over DTT gepubliceerd in boeken, wetenschappelijke tijdschriften en vakbladen. Ook is DTT op meerdere congressen gepresenteerd. Er is een erkenningstraject van DTT gestart bij Vilans, hiervan verwachten in 2015 de uitslag. Overige onderzoeksactiviteiten waar Driestroom bij betrokken was: - BISCUIT (groot internationaal project naar vroegdiagnostiek bij autisme; jonger dan 3 jaar); - Validatie van een vragenlijst naar Vroeg Sociaal Communicatief Gedrag; - Onderzoek naar veroudering bij mensen met een verstandelijke beperking; - Onderzoek naar Op Jouw Manier: onderwijs voor EMB 6 -jongeren; - Promotieonderzoek van Harmke Leloux-Opmeer, naar de criteria die kunnen voorspellen wat de eerst aangewezen zorgvorm is bij uithuisplaatsing. - Promotieonderzoek van Mathilde Mastebroek binnen het project Eerstelijnszorg op maat voor mensen met verstandelijke beperkingen. Doel van het project is de informatieoverdracht tussen cliënt-huisarts-begeleider-familie zo goed mogelijk te laten verlopen. - Driestroom financiert mede het promotieonderzoek van Annica Brummel aan de Radboud Universiteit (Vergroting zelfstandig functioneren in de samenleving, onder leiding van Prof. Dr. Taco Brandsen). - In samenwerking met HAN (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) lector Stef Wijers heeft Driestroom het project zorglogistiek uitgevoerd. - MEE Gelderse Poort heeft onderzoek verricht binnen Driestroom naar de kennis van cliënten over keukentafelgesprekken en naar de wijze waarop cliënten hierbij ondersteund willen worden. 5 DTT staat voor Discrete Trial Teaching en is een behandelmethode die gebruikt kan worden bij kinderen met (een vermoeden van) autisme en/of een ontwikkelingsachterstand. 6 EMB staat voor ernstig meervoudig beperkt. 13

14 Wat betreft ontwikkeling heeft Driestroom in 2014 wederom veel activiteiten verricht in het kader van de voorbereidingen op de naderende transities: Wmo, WLZ, Jeugdwet, Participatiewet en Zorgverzekeringswet. De activiteiten op dit gebied worden in bijlage 8 uitgebreid beschreven. In dit kader heeft Driestroom zijn organisatie in 2014 op tijdelijke basis versterkt door het instellen van 20 transitiemedewerkers vanuit de teams (13 voor werk en participatie en 7 voor zorg). Deze hiervoor geschoolde transitiemedewerkers hebben gewerkt aan het opstellen en uitvoeren van transitieplannen voor de locaties. Het uitgangspunt hierbij was het opnieuw vormgeven van ons aanbod op basis van de inclusieve samenleving: de bedoeling is om cliënten en assistent-medewerkers zoveel mogelijk mee te laten doen in de reguliere maatschappij. Er is stichtingsbreed hard gewerkt aan de verschillende transities en de doelstellingen die we voor ons zelf hadden gesteld zijn met het passeren van de transitiedatum op voor een belangrijk deel gerealiseerd, te weten: - het opzetten van nieuw aanbod aan de gemeenten vanuit de criteria van de transitiewetten. Voorbeelden zijn de DROOM-locaties, de franchiseondernemingen waaronder de gezinshuizen, de werkposten, maar ook de specialistische dagcentra, onze 24-uurs voorzieningen, etc. - Het realiseren van financiële stabiliteit door vanaf 2009 ieder jaar ca. 1 1,5 miljoen aan onze reserves toe te voegen en door het realiseren van een liquiditeitsbuffer van ca. 8 miljoen. - Er ligt een nieuw sociaal plan, op 10 december 2014 is dit ondertekend met de vakbonden, dat als paraplu voor de personele gevolgen van de transities fungeert. - Het afsluiten van contracten, al dan niet in samenwerking met andere aanbieders, met alle gemeenten (meer dan 100) en 17 regio's waar dienstverlening onder de AWBZ heeft plaatsgevonden. De uitgangspositie van Driestroom voor contractering door zowel gemeenten als zorgkantoren/-verzekeraars is daarmee goed. Bovendien hebben we de interne transitie gerealiseerd met een cliënt- en medewerkertevredenheid die hoog is. Om deze doelstellingen te realiseren zijn extra middelen ingezet. Naar schatting gaat het om circa 3 miljoen over een periode van twee jaar Waardering door cliënten en cliëntvertegenwoordigers Driestroom hanteert een tweejaarlijkse cyclus van meten van cliëntervaringen. Door het meten van de cliëntervaringen krijgt Driestroom zicht op gewenste verbeteringen in de dienstverlening. In 2014 is onderzoek gedaan naar de ervaringen van cliënten en vertegenwoordigers in de sectoren wonen, dagbesteding, kindercentra en voor het eerst bij de Driestroomhuizen. De resultaten zijn over het algemeen positief. De scores m.b.t. de algemene tevredenheid voldoen aan onze doelstellingen. De doelstellingen wat betreft het herkennen van kernwaarden van Driestroom zijn niet gehaald. De respons binnen het cliëntervaringsonderzoek was niet hoog genoeg voor een representatief resultaat. De uitkomsten geven echter toch inzicht in hoe de dienstverlening wordt ervaren. Opvallend is de hoge Net Promotor Score, een maatstaf voor loyaliteit, gebaseerd op de geneigdheid om de organisatie bij derden aan te raden. Driestroom scoorde op dit punt twee keer zo hoog als de benchmark. De aanbevelingen van Effectory liggen op het vlak van communicatie (richting cliënten en ouders/ vertegenwoordigers). Daarnaast zien zij groeimogelijkheden in het verder uitbouwen van de eigen regie en sociale omgeving van cliënten. Begin 2015 worden verbeterplannen opgesteld op organisatieniveau en locatieniveau. De resultaten per cliënt worden meegenomen in de IBP-evaluatie met de cliënt Waardering door medewerkers Het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) is in 2014 uitgezet onder alle Driestroom medewerkers. De respons was hoog, namelijk 69,1% (in 2012: 62,3%). De algemene tevredenheid van onze medewerkers leverde een cijfer op van 7,5, gelijk aan de landelijke benchmark. Gezien de ontwikkelingen en verwachte bezuinigingen was de score boven 14

15 verwachting. Met deze score is Driestroom ook genomineerd voor beste werkgever Op de thema s bevlogenheid scoorde Driestroom iets boven de benchmark (Driestroom 6,7 VGN 6,6) op het thema betrokkenheid iets lager (Driestroom7,7 VGN 7,9). De resultaten later verder het volgende beeld zien: - Werkzaamheden: medewerkers zijn over het algemeen tevreden over werkzaamheden die ze uitoefenen, resultaten wijken nauwelijks af van de resultaten uit Arbeidsomstandigheden: werkplek en beschikbaar stellen van middelen scoort hoger dan in de vorige meting, tevredenheid over de werktijden is wat afgenomen (van 7,8 naar 7,2). - Werkdruk: de percentages van ervaren werkdruk geven een ietwat gunstiger beeld. De scores op indelen van tijd, goede balans tussen werk en privé, fit en energiek voelen en het werk lichamelijk goed aankunnen vallen daarentegen wat lager uit. - Ongewenst gedrag: confrontatie met ongewenst gedrag (zoals verbaal geweld, pesten) is afgenomen t.o.v en scoort beter dan de benchmark. - Directe collega s: samenwerken in het team scoort lager dan in 2012, de samenwerking tussen de teams en de ondersteunende diensten is echter verbeterd. - Direct leidinggevende: de algemene score van de direct leidinggevende is op alle punten sterk gestegen. Alle indicatoren scoren gelijk aan of hoger dan de benchmark. Dit in tegenstelling tot 2012, toen alle indicatoren beduidend lager scoorden dan de benchmark. - Teamcoördinator: op alle punten wordt lager gescoord op de rol van de teamcoördinator. - Organisatie: er is een daling te zien in het achter de koers van Driestroom staan (van 7,8 naar 6,9). Verder is er een daling te zien in het gevoel van waardering, in het prioriteit stellen in het cliëntgericht werken en het belang te weten hoe de organisatie in elkaar steekt (structuur, strategie en beleid). - Ontwikkelingsmogelijkheden: geen verschil ten opzichte van 2012, scores blijven aanzienlijk hoger dan de benchmark. - Communicatie: zowel de top-down als de bottom-up communicatie worden aangemerkt als verbeterpunten. - Werken bij Driestroom: deze scores zijn nagenoeg gelijk gebleven. Medewerkers vinden het leuk om bij Driestroom te blijven werken (komende 1-2 jaar) en bevelen Driestroom als werkgever aan bij anderen. Ruim 74,5% van de respondenten heeft geen actie ondernomen om ander werk te zoeken. (in 2012 nog 81%). Direct aansluitend aan de communicatie van de scores zijn, zowel centraal als per team, concrete plannen van aanpak (ter verbetering van significante onderwerpen) opgesteld. 3.3 Algemeen kwaliteitsbeleid Het ISO 9001 certificaat van Driestroom is in oktober 2012 verlengd tot 4 januari In oktober 2014 vond tussentijds onderzoek plaats door Bureau Veritas. De conclusie van deze audit luidde: Driestroom voldoet aan de norm ISO Er zijn echter 4 minor NCR s (afwijkingen op het kwaliteitmanagementsysteem) geconstateerd op de volgende gebieden: 1. Plannen / acties plegen; 2. Brandveiligheid/legionella; 3. Bekwaamheid, training en bewustzijn; 4. Medicatie. Driestroom heeft een oorzaakanalyse opgesteld en een plan van aanpak met corrigerende maatregelen. De externe auditor was tevreden over de analyse en het plan van aanpak. In 2015 zal een hercertificeringsonderzoek plaatsvinden met het doel het kwaliteitscertificaat voor drie jaar te verlengen. In bijlage 8 wordt een gedetailleerde beschrijving gegeven van het kwaliteitsbeleid van Driestroom. Hierin komt ook de kwaliteit van gegevensbeveiliging, kwaliteit van gebouwen en brandveiligheid aan de orde. Voor een toelichting op het beleid BOPZ (Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen) wordt verwezen naar bijlage 10. Specifiek voor de Driestroomhuizen en de franchiseondernemingen is bovenop het voorgaande aanvullend beleid ontwikkeld om hier de kwaliteit van dienstverlening te borgen. Instrumenten die ingezet worden zijn o.a. een persoonlijkheidstest, een antecedentenonderzoek, een assessment en de verplichting om een eigen bedrijfsplan te schrijven. 15

16 3.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg Driestroom neemt deel aan de metingen van het landelijke Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg. Naast de meting van de cliëntervaringen zijn in 2014 vanuit dit kwaliteitskader nog twee metingen uitgevoerd, namelijk een kwaliteitsmeting op organisatieniveau ( pijler 1 ) en een kwaliteitsmeting op cliëntniveau ( pijler 2A ). Tijdens de zorginkoop voor 2015 oordeelden de zorgkantoren, aan de hand van de resultaten kwaliteitskader 2013, dat Driestroom voldeed aan het uniforme landelijke criterium. We verwachten met de resultaten over 2014 opnieuw te voldoen aan de landelijke norm. De resultaten over 2014 van Driestroom op pijler 1 zijn gelijk aan de resultaten over Een verbeterpunt is opnieuw de risico-inventarisatie per cliënt. In 2014 is deze risicoinventarisatie ingevoerd, echter nog niet voor alle cliënten toegepast. Voor wat betreft pijler 2A scoort Driestroom over 2014 goed op de dimensie Zorgafspraken en ondersteuningsplan. Het landelijke criterium vereist een resultaat van tenminste 98% op deze dimensie (minimaal 98% ondersteuningsplannen dienen actueel en ondertekend te zijn). Voor een nadere toelichting op het kwaliteitskader en de mate van realisatie van de interne doelstellingen van Driestroom op het gebied van kwaliteit van zorg wordt verwezen naar bijlage 11. Incidenten/ (bijna) ongevallen. Het aantal incidentmeldingen over 2014 bedraagt 1383 bij teams en 80 bij Driestroomhuizen. Bij teams is dit een daling ten opzichte van 2013 (1741 meldingen in 2013), bij Driestroomhuizen een stijging (20 in 2013). De stijging van het aantal incidenten bij Driestroomhuizen lijkt gerelateerd aan de groei van het aantal huizen. Analyse van de incidenten laat geen opvallende trends zien. Door de wijze waarop incidenten gemeld en afgehandeld worden toont Driestroom aan dat de organisatie continu werkt aan kwaliteitsverbetering. Aan de meldplicht bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg is voldaan. In 2014 zijn vijf meldingen gedaan: één maal van vermissing van een cliënt, twee maal van een suïcidepoging, één maal van een valincident en één maal van het overlijden van een cliënt. Een nadere toelichting wordt gegeven in bijlage 12. Klachten In 2014 hebben ouders/vertegenwoordigers, cliënten en derden in totaal 52 maal een klacht geuit aan Driestroom. Eén klacht is voorgelegd aan de Gezamenlijke Klachtencommissie Gelderse Zorginstellingen (GKC). Er is sprake van een stijging van het aantal klachten. De stijging lijkt gelegen te liggen in de stijging van het aantal cliënten en de groei van het aantal Driestroomhuizen. In bijlage 11 worden de meest voorkomende klachten en de wijze van afhandeling besproken en wordt een toelichting gegeven op de klacht die via de GKC is ingediend. Cliëntvertrouwenspersoon (Cvp) In 2014 hebben 28 cliënten met in totaal 33 kwesties een beroep gedaan op de Cvp s. Het totaal aantal kwesties is in 2014 nagenoeg gelijk gebleven ten opzichte van De meeste kwesties vielen in de categorie Zorg/ begeleiding/ dienstverlening van Driestroom en Driestroomhuizen. De cliëntvertrouwenspersonen konden twee hoofdlijnen waarnemen over zaken die meerdere malen door de cliënten waren genoemd, te weten de communicatie rond overplaatsing en het rekening houden met de wensen van de cliënten. De cliëntvertrouwenspersonen worden extern ingehuurd bij het LSR (Landelijk Steunpunt Medezeggenschap). 3.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Medewerkers worden in toenemende mate geconfronteerd met verscherpte eisen die aan het werk worden gesteld. Deze ontwikkeling zal niet afnemen. We zorgen ervoor dat de medewerkers voldoende zijn toegerust om te voldoen aan de eisen, zodat zij in staat zijn balans te houden tussen werkdruk en plezier in het werk. Hiervoor is het nodig dat we op 16

17 alle niveaus in de Stichting doorontwikkelen in kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten. We sturen daarom op: - ontwikkeling van nieuwe competenties, die de ontwikkelingen van ons vragen; - persoonlijke groei van medewerkers op basis van eigen initiatief en verantwoordelijkheid. Personeelsbeleid Vanuit strategische doelstellingen, analyses vanuit incidentmeldingen en uitkomsten van cliënttevredenheidsonderzoek en medewerkerstevredenheidsonderzoek wordt de medewerkerontwikkeling verder vormgegeven en o.a. verankerd in het opleidingsplan. In 2014 is op het gebied van medewerkerontwikkeling aan diverse thema s aandacht besteed. Vanwege de strategie van Driestroom om te groeien in werkgerelateerde projecten, welzijnsprojecten en zorgverzekeringsprojecten, maar ook vanwege de veranderingen in wet- en regelgeving in de langdurige zorg, worden aan de medewerkers op vrijwillige basis scholingsprogramma s aangeboden. Scholing en opleiding vond bijvoorbeeld plaats op het gebied van horeca, coupeuse, post-hbo autisme, zorglogistiek, kinderzorg in het kader van de jeugdwet (werken als specialist in een reguliere setting), extra aandacht op het gebied van medisch handelen naar aanleiding van het nieuwe BIGbeleid en agressiepreventie. In de langdurige zorg is een toename aan verpleegkundige competenties nodig. Dit wordt gedaan door middel van gerichte aanstellingen van nieuwe medewerkers en opleidingsprogramma s aan medewerkers in samenwerking met HBO en Mbo-opleidingen. Om een personeels- en vrijwilligersbestand op te bouwen dat een afspiegeling is van de cliëntpopulatie (diversiteitsbeleid) hebben er in 2014 diverse activiteiten plaatsgevonden. Gezien de verminderde instroom in 2014 is vooral ingezet op het aantrekken van vrijwilligers en stagiaires. Daarnaast zijn er trainingen gegeven aan 14 medewerkers voor het ontwikkelen van interculturele competenties. In het kader van ons diversiteitsbeleid gaat Driestroom samenwerkingsrelaties aan met groepen in de samenleving die dezelfde doelstelling hebben, zoals COS Gelderland, de Turkse Ondernemers Vereniging (TOV), het Inter-lokaal, Human Connect, voetbalvereniging Elsweide, de Bokacademie, Mode met een missie, de Buffetclub, Evital, Zahed en Metin Durmus. Sociaal plan In 2013 is Driestroom vroegtijdig gestart met de onderhandelingen met de vakbonden over een nieuw doorlopend Sociaal Plan. Driestroom vindt het belangrijk een Sociaal Plan te hebben. Het biedt een kader met afspraken en regels over sociale en rechtspositionele gevolgen voor medewerkers bij organisatieveranderingen. Doordat Driestroom proactief heeft ingezet op het creëren van nieuwe werkgelegenheid en mobiliteit van personeel is de doelstelling om een Sociaal Plan zonder gedwongen ontslagen te kunnen afsluiten behaald. De onderhandelingen met de vakbonden AbvaKabo/FNV, CNV, Nu 91 en FBZ hebben geleid tot een onderhandelaarakkoord in oktober De vakbonden gaven aan verheugd te zijn dat Driestroom haar maatschappelijke ondernemingen gebruikt om medewerkers de mogelijkheid te bieden om zich om te scholen (bijvoorbeeld tot horecamedewerker of groenmedewerker) en te voorkomen dat er in het kader van de transities gedwongen ontslagen nodig zijn. De ondertekening van het Sociaal Plan vond 10 december plaats in de nieuwe maatschappelijke horecagelegenheid van de dochteronderneming DROOM villa LUX, Brasserie Bloem in Bemmel. Het Sociaal Plan geldt tot 1 juli 2015 en wordt in beginsel viermaal stilzwijgend met half jaar verlengd, tenzij één of meerdere van de betrokken partijen dit Sociaal Plan opzeggen. Het laatste, pittige, onderhandelingsthema betrof de periode waarover werkgever Driestroom bij herplaatsing het oude salaris dient te garanderen. Hiervoor is thans een regeling afgesproken waarbij de duur afhankelijk wordt gesteld van een positief resultaat van de betreffende activiteit. Hiermee komt een flexibel instrumentarium beschikbaar om effectief de concurrentie met particuliere aanbieders aan te kunnen gaan in de transitieperiode. In 2014 is een pro-actief beleid gevoerd om medewerkers te interesseren voor vrijwillige uitstroom. Dit heeft ertoe geleid dat eind 2014 met 27 medewerkers (18,08 fte) een 17

18 vaststellingsovereenkomst is getekend, voor een bedrag van in totaal ruim Met deze medewerkers zijn afspraken gemaakt over uitstroom in 2014 en Voor een nadere toelichting met betrekking tot kwaliteit van het werk wordt verwezen naar bijlage Financieel beleid Het financieel beleid van de Stichting is gericht op het borgen van de continuïteit van zorgen maatschappelijke dienstverlening op lange termijn. Dit betekent dat beschikbare middelen een belangrijke randvoorwaarde zijn voor het uitvoeren van de activiteiten van Driestroom op het gebied van zorg- en maatschappelijke dienstverlening. In dat kader is uitgangspunt voor Driestroom geweest in de periode 2010 tot 2015 een jaarlijks exploitatie resultaat te realiseren van boven de 1 miljoen. Door jaren achter elkaar dit bedrag toe te voegen aan de reserves beschikt Driestroom ultimo 2014 over een RAK (Reserve Aanvaardbare Kosten) dat vergelijkbaar is met het landelijk gemiddelde van VGorganisaties. Vanwege het feit dat Driestroom door de transitiewetgeving vanaf 2015 ook onder Wmo, Jeugdwet en Participatiewet valt, zal er een nieuwe benchmark geformuleerd worden voor de omvang van de RAK. De Raad van Toezicht heeft aangegeven dat ook in 2015 een dergelijk exploitatiesaldo gerealiseerd zal moeten worden. Ook de huisbankier Rabobank stuurt op adequate reservevorming. Driestroom staat aan de vooravond van het formuleren van een nieuw strategisch plan De omstandigheden waarin de organisatie thans verkeert zijn substantieel anders dan bij aanvang van het strategisch plan Om een aantal verschillen te noemen: - de omvang van de productie die buiten de Stichting gerealiseerd wordt door franchisenemers en aparte vennootschappen bedraagt meer dan 20 miljoen. In 2012 was dat bedrag minder dan 1 miljoen. De groei van de Stichting in de periode van circa 49 miljoen naar circa 71 miljoen komt dan ook voor een groot deel voor rekening van dochterondernemingen en franchiseondernemingen. - Een tweede verschil is dat Driestroom niet uitsluitend de AWBZ markt bedient (tot en met 2014) maar inmiddels dienstverlener is binnen de Jeugdwet, Wmo, Zorgverzekeringswet, Participatiewet en WLZ. Ieder van deze financieringsvormen kent zijn eigen kansen en bedreigingen. Het zou te ver voeren om in de context van een bestuursverslag de contouren van het nieuwe strategisch plan te schetsen. Wel wordt onderstaand een analyse gemaakt van de balans en exploitatierekening 2011 in vergelijking met de balans en exploitatierekening Daarmee wordt teruggeblikt op de periode van het strategisch plan (zie ook bijlage 14). Meerjaren planning Onderstaand is een overzicht opgenomen van de resultaten van de afgelopen 5 jaar. Hieruit blijkt dat financiële taakstellingen gedurende de gehele periode gerealiseerd zijn: Boekjaar 2010: 2,1 miljoen Boekjaar 2011: 1,5 miljoen Boekjaar 2012: 1,4 miljoen Boekjaar 2013: 1,3 miljoen Boekjaar 2014: 1,3 miljoen In totaal is dus de afgelopen periode 7,6 miljoen toegevoegd aan de RAK. Het eigen vermogen van de Stichting is (zie de tabel in bijlage 14) opgelopen naar 10,3 miljoen in Ontwikkelingen in solvabiliteit Als gevolg van bovenstaande positieve resultaten is de solvabiliteit, uitgedrukt als percentage van het balanstotaal, toegenomen van 17% (2011) naar 27,8% (2014). Deze solvabiliteitsratio voldoet aan de eisen van de huisbankier. In 2014 zijn de contractueel vastgelegde ratio s tussen de huisbankier en Driestroom gewijzigd, zoals in de volgende alinea wordt toegelicht. Het bestuur acht met het oog op de verdergaande transities in de 18

19 zorg en maatschappelijke dienstverlening een verdere groei van het weerstandsvermogen gewenst. Nieuwe financieringsovereenkomst Op 5 augustus 2014 is met huisbankier Rabobank een nieuwe financieringsovereenkomst overeengekomen. Naast de Stichting zijn ook de BV s hierbij inbegrepen, te weten DROOM Elst BV, Houdstermaatschappij Driestroom BV, DROOMvilla LUX BV, Maatschappelijke dienstverlening regio Arnhem BV en Maatschappelijke dienstverlening regio Nijmegen BV. Kern van de financieringsovereenkomst is dat er een kredietfaciliteit beschikbaar blijft voor Driestroom van 2 miljoen. Met de huidige liquiditeit van 5,7 miljoen ontstaat derhalve een liquiditeitsbuffer van 7,6 miljoen. De solvabiliteitsratio voor 2014 is in het convenant gesteld op 9%. Dit percentage is berekend vanuit de vooronderstelling dat Driestroom forse financiële problematiek zou ondervinden vanuit de transitiewetgeving. Zoals voorgaand is aangegeven heeft deze problematiek zich slechts ten dele voorgedaan. Dit verklaart ook de afwijking tussen het relatieve lage solvabiliteitspercentage van 9% dat door de bank is gesteld en de feitelijke solvabiliteitsratio (blijkend uit de Jaarrekening 2014) van 27,8%. De verwachting is dat de Rabobank de normpercentages van solvabiliteit vanuit dit gegeven vanaf 2015 zal verhogen. Vlottende activa versus vlottende passiva (waaronder liquiditeit) Met verwijzing naar bijlage 14 is de liquiditeitspositie in de periode vanaf 2011 verbeterd: in 2011 bedroeg het verschil tussen vlottende activa en vlottende passiva 2,2 miljoen negatief. In 2014 is dit negatieve verschil teruggelopen naar 0,6 miljoen. Langlopende schulden De langlopende schulden zijn teruggelopen van 18,3 miljoen in 2011 naar 14,9 miljoen in Omvang vaste activa Ondanks een stijging in de omzet van 49 miljoen in 2011 naar 71 miljoen in 2014 is de omvang van het vast actief teruggelopen van 26,7 miljoen naar 26,3 miljoen. De omzetstijging is dus gerealiseerd zonder het vast actief uit te breiden. Deze analyse betreft uitsluitend investeringen in vastgoed. Huurverplichtingen zijn hierin niet meegenomen. DROOMvilla LUX DROOMvilla LUX is in januari 2014 gestart als innovatieproject gericht op een succesvolle transitie van Driestroom in de regio Nijmegen voor wat betreft Wmo en Participatiewet. Het project heeft zeker zijn effect gehad voor wat betreft de bekendheid van Driestroom als dienstverlener binnen de Wmo en Participatiewet. Terugblikkend op de problemen die het project in de beginfase heeft ondervonden, bijvoorbeeld haperende communicatie met de gemeente Nijmegen voor de plaatsing van participanten en haperende instroom van cliënten, daarnaast een heel voorzichtige samenwerking met stichting LUX, is het hoge tekort van te verklaren. In december 2014 is dan ook een verbeterplan vastgesteld waarvan in januari en februari 2015 is gebleken dat het succesvol zal zijn. In het kader van een succesvolle voorbereiding op de transities zijn daarnaast maatschappelijke restaurants in Bemmel (Brasserie Bloem) en Arnhem (De Wereldkeuken) geopend. NoXqs In 2014 is het tienjarig bestaan van NoXqs gevierd. NoXqs leidt normaal begaafde autistische cliënten op tot computerprogrammeur. Naast een intensieve samenwerking met Driestroom is er ook een intensieve samenwerking met het Dr. Leo Kannerhuis. Driestroom bezit 33,3% van de aandelen. In 2014 hebben de overige aandeelhouders besloten hun activiteiten te staken. In goed overleg met de aandeelhouders en Driestroom heeft Masc BV uit Nijmegen de aandelen overgenomen, waarmee de continuïteit van NoXqs geborgd is. In het kader van de aandelenoverdracht heeft Driestroom voor circa aan 7 In het Accountantsverslag 2014 wordt vermeld dat het tekort van DROOMvilla LUX bedraagt. In dit totaal zijn ook de aanlooptekorten van Brasserie Bloem ( ) en de Wereldkeuken ( 8.000) meegenomen. 19

20 vorderingen geschrapt, en is er een opdrachtenpakket voor de combinatie NoXqs/Masc overeengekomen voor de komende drie jaren. Tevens zal de combinatie NoXqs/Masc zich bezighouden met het opleiden van assistent systeembeheerders, gerekruteerd uit normaal begaafde autistische Driestroomcliënten. Financiële instrumenten Voor het afdekken van renterisico maakt Driestroom voor één bancaire financiering gebruik van een interest rate swap. Hierbij wordt een vaste rente betaald en een variabele rente ontvangen, om het risico van stijging van de variabele rente van de opgenomen lening af te dekken. Voor dit instrument wordt kostprijs hedge accounting toegepast waarbij de in de resultatenrekening verantwoorde contractuele rente van de lening wordt gecorrigeerd voor de lopende rente van de renteswap. Driestroom heeft als beleid om geen afgeleide financiële instrumenten te gebruiken om (tussentijdse) rentefluctuaties te beheersen. Periodiek wordt de effectiviteit van de hedge relatie getoetst. Voorbereiding op budgetten 2015 In september 2014 heeft het Bestuur een omvangrijk pakket aan bezuinigingen voorgelegd aan de overlegorganen en de Raad van Toezicht. Het gaat om een duurzame bezuiniging van 5,1 miljoen waarvan 2,9 miljoen te bezuinigen door de teams en 2,2 miljoen door de overhead/centrale diensten. Nooit eerder is Driestroom geconfronteerd met een dergelijke omvangrijke bezuiniging. De berekeningen van de bezuinigingen zijn mede gebaseerd op het voor 2015 vaststellen van afdrachtpercentages voor de overhead/centrale kosten van 8% (Wmo en Participatiewet), 15% (Jeugdwet) en 20% (WLZ en zorgverzekeringswet). Deze percentages zijn voorlopig vastgesteld in afwachting van concrete verantwoordingseisen en kwaliteitseisen door gemeenten. Het percentage van 8% is de uitdrukking van een verwachting dat verantwoordingseisen en kwaliteitseisen regelarm door gemeenten vorm gegeven worden. Bij het schrijven van dit Jaarverslag (eind maart 2015) blijkt dat deze vooronderstelling maar ten dele juist zijn. Overige wetenswaardigheden thans: met uitzondering van de bezuiniging op overhead / centrale kosten zijn de bezuinigingen gerealiseerd en Driestroom is goed uit de transitie gekomen. De achtergrond voor het niet realiseren van de bezuinigingen overhead/centrale kosten is het gegeven dat de ondersteunende processen vooral te maken hebben met de groei van franchiseondernemingen en de ingewikkelde transitiewetgeving, die in plaats van regelarm heeft geleid tot meer bureaucratie dan de huidige en gebudgetteerde situatie. 20