Waarom marketingprojecten slagen of falen
|
|
- Maria Verhoeven
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Waarom marketingprojecten slagen of falen De mensfactor is cruciaal bij implementaties Drs. J.T. Bouma Rapport CIC ISBN
2 Customer Insights Center CIC 2 Inhoud Managementsamenvatting pag. 2 Theorie pag. 7 Wat hebben we geleerd over meer of minder succesvolle marketingprojecten? Praktijk pag. 15 Hoe succesvol zijn marketingprojecten in de praktijk? Onderzoek pag. 24 Welke rollen spelen medewerkers bij het slagen of falen? Aanbevelingen pag. 40 Hoe kunt u de succeskans van uw marketingproject vergroten? Bijlagen pag. 47 CV auteur, belangrijkste referenties, overzicht CIC-rapporten
3 Managementsamenvatting
4 Customer Insights Center CIC 4 Veel organisaties werken aan grote veranderingen Marketing vroeger Marketing als creatieve kunst Merkontwikkeling via massamedia Marketing op gevoel Geen analyses van klantgedrag Verouderde klantdata per afdeling Alleen de veldmedewerker kent de klant Budget gebaseerd op vroegere winst Marketing als zelfstandige afdeling Productgedreven innovaties Marketing nu Marketing als creativiteit en wetenschap Merkontwikkeling via gerichte reclame Marketing gebaseerd op feiten en cijfers Analyses van klantgedrag en klantwaarde Gecentraliseerde realtime info per klant Medewerkers delen Customer Insights Budget gebaseerd op winstbijdrage Integratie van marketing, verkoop, service, productontwikkeling en financiën Klantgedreven innovaties Een dergelijke kanteling van productgericht naar klantgericht werken kan uitsluitend plaatsvinden via min of meer succesvolle verandertrajecten.
5 Customer Insights Center CIC 5 Veel marketingveranderingen zijn niet succesvol 85 % van alle Customer Relationship Management (CRM) implementaties is in meer of minder mate mislukt, met als belangrijkste reden dat slechts 14% van alle medewerkers het goed wil of kan benutten IBM Global Survey Marketing verliest invloed in de board van Nederlandse organisaties, omdat ze te weinig meetbare resultaten oplevert Leeflang & Verhoef, Rijksuniversiteit Groningen I know that half my advertising works, I just don't know which half (John Wannamaker, 1865) 66 % van het marketingbudget kan in de 21e eeuw nog steeds niet exact worden verklaard Marketing Leadership Council 50% van de CEO s vindt dat hun marketingmanagers de effectiviteit van de bestedingen maar eens moeten verbeteren IDC 55 Procent van de CRM projecten is geen succes Gartner research
6 Customer Insights Center CIC 6 Wat maakt het verschil tussen slagen en falen? Het merendeel van de top-10 faalfactoren zijn terug te leiden tot menselijk gedrag, zoals weerstanden, tegenwerking/sabotage, onbegrip, onvoldoende voorbereiding/training/motivatie Gartner Group De grootste uitdagingen bij CRM implementaties zijn terug te leiden op interne organisatieproblemen Ernst & Young Niet technologie maakt het grote verschil, maar de mensen die deze moeten helpen invoeren IBM Global A little more effort on the part of everybody to make the times better, and better times will surely come along (dezelfde John Wannamaker, 1920) Slechts 7% van de marketingimplementaties houdt rekening met de mensfactor, terwijl juist dat het succes het meest kan verbeteren IBM Global Survey
7 Customer Insights Center CIC 7 Besef waardoor veranderingen slagen of falen Natuurlijk moeten processen, financiën en andere voorwaarden kloppen om een marketingproject succesvol te maken en de organisatie te doen veranderen. Structuur Structuur Cultuur Cultuur Financiën Financiën Processen Processen Maar dat is pas het begin, want vooral de cultuur van medewerkersbetrokkenheid en de daaruit voortvloeiende psychologische factoren verklaarde in ons onderzoek meer dan de helft van het verandersucces. Meet dus niet alleen standaardaspecten, zoals (klant- en) medewerkerstevredenheid, maar ook de samenhangende psychologische factoren. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid
8 Theorie Wat hebben we geleerd over meer of minder succesvolle marketingprojecten?
9 Customer Insights Center CIC 9 Wat hebben we recent geleerd? Customer Relationship Management (CRM) betekende dat software werd ingezet om klantrelaties te beheren totdat Harris de prent hiernaast durfde te tekenen. Want CRM systemen bleken duur en lastig terug te verdienen. CUSTOMER RELATIONSHIP 1. BUY CRM SYSTEM MORE SALES! BETTER CUSTOMER MAN RELATIONS! Bij stap 2 werd vervolgens Multichannel toegevoegd, want om relaties te verbeteren is klantcontact nodig via diverse kanalen (face-to-face, telefoon, web). Ook werden Analysetools ontwikkeld om producten beter af te stemmen op klantsegmenten. Maar zijn klantrelaties nu echt verbeterd?
10 Customer Insights Center CIC 10 Op sommige punten zijn we doorgeslagen Veelgehoorde doelstellingen om klantrelaties te verbeteren: x% meer verkopen aan onze top-100 klanten. Nu y% kostenbesparing realiseren. Dit leidt tot acties die opvallend vaak het doel voorbij schieten Klanten worden gebombardeerd met campagnes (tijdens het eten lastiggevallen) Medewerkers voelen zich gepusht (om koste wat kost meer te verkopen) Oftewel korte termijn verbeteringen en lange termijn verslechteringen Tijdelijke winstgroei, maar doordat klanten de leverancier te agressief vinden, gaan ze naar de concurrent bij de eerstvolgende aankoop.
11 Customer Insights Center CIC 11 Pad naar klantgerichtheid kent vier barrières Barrières binnen een organisatie Cultuur Cultuur Product Product centraal centraal Structuur Processen Klant Klant centraal centraal Financiën ^ Shah e.a., 2006
12 Customer Insights Center CIC 12 Barrières of voorwaarden voor klantgerichtheid Cultuur Processen Betrokkenheid Herontwerp richting klantwensen Eigenaarschap of weerstand Verandermogelijkheden Cultuur volgt gedrag Rol van informatietechnologie Structuur Financiën Coördinatie en afstemming Klantwinstgevendheid Duidelijk beleggen van Klantwaardemanagement verantwoordelijkheden What gets measured gets done ^ Day, 1999; Shah e.a., 2006
13 Customer Insights Center CIC 13 Organisatiebarrières verkleinen is noodzakelijk Medewerkersbetrokkenheid Organisatiebarrières Cultuur Cultuur Product Product centraal centraal Heldere lijnen Structuur Structuur Processen Processen Klant gerichter werken Klant Klant centraal centraal Financiën Financiën Klantwaarde meten is weten ^ Bouma, 2008; Shah e.a., 2006
14 Customer Insights Center CIC 14 Wat u(w bedrijf) uitvoert is wat u krijgt Wat Wat het het bedrijf bedrijf uitvoert uitvoert Wat Wat de de klanten klanten denken denken Wat Wat de de klanten klanten doen doen Wat Wat het het bedrijf bedrijf krijgt krijgt Activiteiten Percepties Gedrag Performance Productontwikkeling Promoties Prijsbeleid Beschikbaarheid Bereikbaarheid Klantgerichtheid Aankoopbereidheid Klanttevredenheid Loyaliteit Aankopen Word of mouth Retentie Verkopen Winstgevendheid Return on Investment (ROI) ^ Gupta & Zeithaml, 2005
15 Customer Insights Center CIC 15 Klanten bedienen betekent processen uitvoeren Strategische Waardecreatie Multichannel Performance processen processen processen processen Business strategie concurrentiekarakteristieken markt-ontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waardeassessment Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Geintegreerd kanaalmgmt. retentie opbrengstenkosten Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen klant-karakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Informatietechnologie Analytische tools Front-office systemen Back-office systemen Payne & Frow (2003)
16 Praktijk Hoe succesvol zijn marketingprojecten nu echt?
17 Customer Insights Center CIC 17 Voorbeeld: intermediair, top-10 Implementatie nieuwe business strategie: customer intimacy. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Marktontwikkelingen: klanten wensen meer transparantie, in de branche vindt sterke concentratie plaats, inzet van meerdere contactkanalen verbetert winstgevendheid. Succesfactoren: goede strategische visie. Faalfactoren: blijven steken in lange discussies tussen enkele betrokkenen over de toekomststrategie, terwijl de operationele invulling daarbij achterbleef.
18 Customer Insights Center CIC 18 Voorbeeld: verzekeraar, top-10 Implementatie van geïntegreerde front-office en back-office processen om klanten te bedienen. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Informatietechnologie: 1 klantendatabase (Oracle), 1 geautomatiseerde wasstraat voor klantdata uit alle overige systemen (Human Inference). Front-office systemen: 1 applicatie voor iedereen die klanten spreekt of ziet (Siebel Systems), 1 klantbeeld op het scherm, alle producten inzichtelijk per klant, workflow, managementinfo. Back-office systemen: Legacy. Succesfactoren: processen en systemen keurig op elkaar afgestemd. Faalfactoren: analyses op klantniveau onvoldoende geautomatiseerd; meten van bijvoorbeeld klantwaarde lastig.
19 Customer Insights Center CIC 19 Voorbeeld: autoimporteur, top-10 Implementatie voorspelmodel voor klantvraag. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Geintegreerd kanaalmgmt. Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen segmentkeuzes Informatietechnologie Analytische tools Front-office systemen Back-office systemen Strategisch doel: minder onverkochte auto s op parkeerterreinen, indien beter wordt geproduceerd wat de klant wenst. Dit moet leiden tot minder voorraadkosten en meer klanttevredenheid in heel Europa. Actieprogramma: productieplanningsafdeling in Japan kent Europese markt amper, dus eerst koppelen van verkoopboek aan productieplanning. Daarna ICT-oplossing: zodra een auto op de band begint, wordt gecheckt of deze al verkocht is. Zo niet, dan meteen wijzigen in een verkochte auto. Succesfactoren: uitstekende meetbaarheid van o.a. financiën. Faalfactoren: productieplanningsafdeling ontbeert inzichten in het voorspelmodel, daarmee het paard achter de wagen gespannen.
20 Customer Insights Center CIC 20 Voorbeeld: truckfabrikant, top 10 Implementatie bedrijfsbreed ICT-systeem. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Doelstelling: afdelingen beter met elkaar laten samenwerken, zodat elke klantofferte en klantorder volautomatisch vertaald wordt naar bestellijsten voor onderdelen, productiecapaciteitsplanning, financiële rapportages. Implementatie: CRM- en ERP-systeem in één aangeschaft en ingericht voor deze truckfabrikant. Hiermee wordt aan de doelstelling voldaan. Succesfactoren: processen afgestemd op de organisatiestructuur. Faalfactoren: helaas gedurende deze implementatie de focus op de klant enigszins verloren. Organisatiefocus op interne bedrijfsprocessen en procedures, waardoor echt klantgericht denken erbij in is geschoten.
21 Customer Insights Center CIC 21 Voorbeeld: verzekeraar, top-10 Implementatie Customer Lifetime Value project. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Customer lifetime value aanpak uniek in de markt: per klant en per segment wordt periodiek een profit-loss account opgesteld. Dus alle opbrengsten minus directe (claim-, sluit, etc.) kosten minus omslag van vaste kosten (dat laatste is altijd veruit het lastigste), alsmede kapitaalbeslag en percentuele impact op aandeelhouderswaarde is inzichtelijk voor accountmanagers. Succesfactoren: financiën uitstekend op orde. Faalfactoren: rijdend op de achteruitkijkspiegel-financiën maken de toekomstige klantgroeipotentie nog niet inzichtelijk.
22 Customer Insights Center CIC 22 Voorbeeld: telecombedrijf, top-10 Implementatie van een cross-sell programma. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Segmentkeuzes uniek op basis van de wet van de grote getallen. Bottomup zijn middels statistische analyses segmenten geconstrueerd. Sindsdien worden in het callcenter aan iedere klant die belt (ongeacht waarvoor) de 3 statistisch kansrijkste productproposities gedaan met analytische software (E-piphany). Hierdoor kunnen meer producten worden verkocht aan bestaande klanten. Succesfactoren: Klein begonnen, proces voor proces verbeterd, mensen erbij betrokken, structuren verbeterd. Forse gerealiseerde omzetstijging. Faalfactoren: het gaat met vallen en opstaan, sommige deelprojecten hebben gefaald alhoewel het overkoepelende programma goed draait.
23 Customer Insights Center CIC 23 Voorbeeld: bank, top-10 Implementatieprogramma hypotheken. Business strategie: marktaandeel hypotheken vergroten. Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken klantbehoeften segmentkeuzes Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Informatietechnologie Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Analytische tools Geintegreerd kanaalmgmt. Front-office systemen Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen Back-office systemen Compleet actieprogramma met 30 projecten. Uitsluitend op operationele aspecten ingezet: elke medewerker is persoonlijk voorzien van informatie t.a.v. up-sell, cross-sell, prijsacties, bonussen, trainingen, openingstijden/bereikbaarheid, versimpelde interne procedures, etc. Succesfactoren: snelle vertaling van strategie naar operationele processen, met de nadruk op het laatste. Uitstekende financiële resultaten. Goede medewerkersbetrokkenheid/cultuur. Faalfactoren: vasthouden van de verandering blijft de uitdaging.
24 Customer Insights Center CIC 24 Zelfs topspelers slagen niet volledig Business strategie concurrentiekarakteristieken marktontwikkelingen missie, visie Customer centric strategie klantkarakteristieken Waarde voor organisatie acquisitie opbrengstenkosten retentie opbrengstenkosten Waarde voor klanten initiele waardepropositie periodieke waarde-assessment Klant segment lifetime value Buitendienst Kantoren Telefonie Direct mail Internet Mobiele diensten Geintegreerd kanaalmgmt. Aandeelhouders waarde marktaandeel margerealisatie bedrijfswaarde Performance metingen doelrealisatie kwalitatieve en kwantitatieve metingen klantbehoeften segmentkeuzes Informatietechnologie Analytische tools Front-office systemen Back-office systemen Omdat compleet succesvolle marketingimplementaties zo lastig zijn, duren deze vaak langer dan verwacht, vallen de kosten meestal hoger uit en wordt regelmatig de stekker eruit getrokken door het topmanagement. Valt dit niet te voorkomen? The quickest way to watch a project go down the drain is to watch its costs go through the roof
25 Onderzoek Welke rollen spelen medewerkers bij het slagen of falen van marketingprojecten?
26 Customer Insights Center CIC 26 Enkele observaties uit de praktijk Ik voel me niet verantwoordelijk, dus ik wacht af Het ging toch best goed, waarom moet ik nou veranderen? Weerstand Passiviteit De voordelen beginnen te dagen, maar kunnen we ze wel echt realiseren? Zullen we eens overleggen wie wat gaat doen? Onzekerheid Laat ik het zelf eens proberen Betrokkenheid ^ Gebaseerd op Jaffe, Scott & Tobe (1994) en gecombineerd met empirische bevindingen van Bouma Eigenaarschap
27 Customer Insights Center CIC 27 Medewerkers maken het verschil Medewerkers kunnen marketingprojecten faciliteren, maar ook saboteren, zo blijkt uit meer dan honderd bestaande wetenschappelijke onderzoeken. Klantrelaties zijn meestal afhankelijk van medewerkers ^ Bouma (2008) Belangrijke klant
28 Customer Insights Center CIC 28 Kwantitatief wetenschappelijk onderzoek Onderzoek bij 16 Nederlandse financiële instellingen die Customer Relationship Management (CRM) hebben ingevoerd ( ). Uit concurrentieoverwegingen kunnen geen bedrijfsnamen worden verstrekt. Allemaal dezelfde doelstelling: klantrelaties verbeteren! Allemaal enigszins vergelijkbare bedrijven (qua producten, grootte, etc). Allemaal dezelfde aanpak: vergelijkbare roadmap. Wat maakt precies het verschil tussen slagen en falen? Echter, CRM bracht niet altijd evenveel succes (verbeterde klantrelaties)
29 Customer Insights Center CIC 29 Hoe maken medewerkers precies het verschil? Een geïnterviewde consultant vertelde: het lijkt alsof de mate van succes van een marketingproject verandert, afhankelijk van een prismagrootte. Oftewel: als de input kennelijk gelijk is, dan moeten de lengte, hoogte, diepte van de X, Y, Z-assen de outputkleuren bepalen
30 Customer Insights Center CIC 30 Medewerkersbetrokkenheid kent drie dimensies Actoren (Y-as): Het aantal betrokken medewerkers (kritische massa kan resultaten boeken) ACTOREN Eén manager Controle (X-as): Hun invloed op beslissingen (kantinedame minder invloed dan directeur) DOELSTELLING RESULTATEN Onderwerpen (Z-as): De impact van beslissingen (ene beslissing bereikt meer dan andere) ^ Strauss (1998) Vele medewerkers Gepasseerd CONTROLE Veel impact ONDERWERP Geen impact Beslissing
31 Customer Insights Center CIC 31 Inzoomend Het voorgaande lijkt simpel: zorg voor medewerkersbetrokkenheid en het succes van een marketingproject komt vanzelf. Maar zo eenvoudig werkt het niet Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Verander Verander succes succes
32 Customer Insights Center CIC 32 Indirecte relatie tussen betrokkenheid en succes Kennelijk is de ene medewerker gemakkelijker te motiveren om betrokkenheid te tonen, dan de andere. Maar dat verklaart nog steeds het verschil in verandersucces niet. Uit ons onderzoek bij de 16 bedrijven is gebleken, dat als medewerkers betrokken zijn, dit nog maar 6 % van het verandersucces bepaalt. De relatie tussen betrokkenheid en succes verloopt indirect, via zogenaamde mediatoren! Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid? Verander Verander succes succes ^ Bouma (2008)
33 Customer Insights Center CIC 33 Betrokken medewerkers ontwikkelen attitudes Betrokken medewerkers ontwikkelen gaandeweg meer begrip voor veranderingen, hetgeen leidt tot een positieve attitude. Dit werkt via een eigenaarschapsgevoel (acceptatie, verantwoordelijkheid, commitment) en tevredenheid (satisfactie) over de eigen inspanningen. Eigenaarschap en tevredenheid dragen positief bij aan het uiteindelijke verandersucces. Eigenaarschap Eigenaarschap Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid + ATTITUDES ATTITUDES + Verander Verander succes succes Tevredenheid Tevredenheid ^ Zie literatuurlijst.
34 Customer Insights Center CIC 34 Betrokken medewerkers ontwikkelen relaties Betrokken medewerkers werken samen en ontwikkelen gaandeweg steeds sterkere onderlinge relaties. Dit werkt via betere communicatie (tweerichtingsverkeer) en groeiend vertrouwen (idem: uitwisselen van verwachtingen en respect), hetgeen positief bijdraagt aan het verandersucces. Communicatie Communicatie Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid + RELATIES RELATIES + Verander Verander succes succes Vertrouwen Vertrouwen ^ Zie literatuurlijst.
35 Customer Insights Center CIC 35 Betrokken medewerkers voeren de spanning op Medewerkers die betrokkenheid tonen naast de normale werkzaamheden, worden vaak geconfronteerd met extra spanningen, die het verandersucces sterk negatief kunnen beïnvloeden. In tegenstelling tot de literatuur, blijkt uit ons onderzoek dat bij een niet al te grote groep betrokkenen zij minder last hebben van werkdruk, onzekerheden en conflicten. Werkdruk Werkdruk Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid +/- +/- SPANNINGEN Onzekerheid, SPANNINGEN Onzekerheid, - Stress - Stress Verander Verander succes succes ^ Zie literatuurlijst. Weerstand, Weerstand, Conflicten Conflicten
36 Customer Insights Center CIC 36 Betrokken medewerkers bepalen de inhoud Doordat individuele betrokken medewerkers de eigen werksituatie veranderen, verbetert de pasvorm daarvan met de algehele organisatieverandering. Hoe meer medewerkers op deze wijze hun eigen straatje schoonvegen, hoe meer kritische massa en hoe meer de organisatie als geheel verandert. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid + + Pasvorm Pasvorm Verander Verander succes succes INHOUD INHOUD ^ Zie literatuurlijst.
37 Customer Insights Center CIC 37 Positieve psychologische keten Wie echt betrokken is bij iets nieuws, gaat erover communiceren en vergaart kennis en begrip. Ook groeit het vertrouwen van en in collega s en maakt een gevoel van eigenaarschap zich meester van betrokkenen. Wie ergens moeite voor heeft gedaan, zal over het algemeen een tevreden gevoel overhouden aan hetgeen is bereikt. Zo verbeteren betrokkenen de pasvorm van veranderingen in hun eigen organisatie. Al het voorgaande leidt tot meer verandersucces. Vertrouwen Vertrouwen Communicatie Communicatie Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Eigenaarschap Eigenaarschap Indirect effect Tevredenheid Tevredenheid Pasvorm Pasvorm Verander Verander succes succes ^ Bouma (2008)
38 Customer Insights Center CIC 38 Negatieve psychologische keten Daarnaast beïnvloedt medewerkersbetrokkenheid ook negatieve psychologische invloeden. Want het levert gaandeweg ook twijfel op over onzekere uitkomsten, alsmede meer werkdruk waar mensen last van kunnen krijgen: werklast. Dit kan leiden tot meer stress, weerstanden en conflicten. Samen kunnen deze factoren het verandersucces doen verzanden. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Onzekerheid Onzekerheid Werklast Werklast Indirect effect Verander Verander succes succes Conflicten Conflicten Weerstand Weerstand Stress Stress ^ Bouma (2008)
39 Customer Insights Center CIC 39 Totale psychologische keten Eigenaarschap Eigenaarschap In de 16 organisaties blijkt de mate van medewerkersbetrokkenheid relatief laag. Daardoor is ook de mate van verandersucces niet bijzonder hoog uitgevallen. Vertrouwen Vertrouwen Communicatie Communicatie Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Indirect effect Tevredenheid Tevredenheid Pasvorm Pasvorm Verander Verander succes succes Desondanks verklaart medewerkersbetrokkenheid via deze mediatoren samen 51% van de variantie in het verandersucces. Onzekerheid Onzekerheid Werklast Werklast Conflicten Conflicten Weerstand Weerstand ^ Bouma (2008) Stress Stress
40 Customer Insights Center CIC 40 Terugvertaald naar de drie dimensies geldt: Zorg voor voldoende betrokkenheid bij de kritische medewerkersmassa, maar niet iedereen hoeft te worden betrokken, ACTOREN want dan kan de verandering verzanden. Eén manager Geef medeverantwoordelijkheid over te nemen beslissingen aan medewerkers, want dat motiveert ze. Wees selectief in welke medewerkers meebeslissen over welke onderwerpen, want niemand is op alles deskundig. DOELSTELLING RESULTATEN Veel impact Vele medewerkers ONDERWERP ^ Bouma (2008) Gepasseerd CONTROLE Geen impact Beslissing
41 Aanbevelingen Hoe kunt u de succeskans van uw implementaties vergroten?
42 Customer Insights Center CIC 42 Besef waardoor veranderingen slagen of falen Natuurlijk moeten processen, financiën en andere voorwaarden kloppen om een marketingproject succesvol te maken. Maar dat is pas het begin, want: Structuur Structuur Cultuur Cultuur Financiën Financiën Processen Processen De cultuur van medewerkersbetrokkenheid en de diverse psychologische factoren die deze veroorzaakt kan meer dan de helft van het eindresultaat verklaren. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid ^ Bouma (2008)
43 Customer Insights Center CIC 43 Medewerkersbetrokkenheid ontstaat niet vanzelf Redenen die steeds opduiken bij medewerkers die eigenlijk niet willen: Wij hebben niet genoeg tijd Wat is er mis met de bestaande werkwijze? Dus Hoe krijg je medewerkers zover dat ze echte betrokkenheid tonen? ^ Bouma (2008)
44 Customer Insights Center CIC 44 Hoe bewerkstellig je medewerkersbetrokkenheid? Op het eerste gezicht komt de motivatie om betrokkenheid te tonen vanuit het individu zelf. Waarom zou hij/zij iets voor een ander doen? Pas als die persoon dat zelf wil, lijkt motivatie te bestaan. Die redenering blijkt te simpel, want waarom voeren werknemers opdrachten uit als de baas het vraagt en doen ze dat niet uit zichzelf? Motivatie komt voort uit innerlijke wensen en kan worden aangeroerd door omstandigheden of inspirerende anderen. ^ Leonard, Beauvais en Scholl (1995)
45 Customer Insights Center CIC 45 De 10 vuistregels om medewerkers te motiveren 1. Geef zelf het goede voorbeeld: ga gewoon aan de slag. 2. Schep een veilige atmosfeer waarin mensen durven te vertellen. 3. Toon echte interesse in medewerkers. 4. Luister en praat: communiceer. 5. Behandel verschillend. 6. Bied vrijheid binnen kaders. 7. Spreek doelen af. 8. Beloon gedrag. 9. Straf zelden. 10. Herhaal, herhaal, herhaal. ^ Bouma (2008), Leonard, Beauvais en Scholl (1995), McNama (1999), Thomas & Tempe (1990)
46 Customer Insights Center CIC 46 Uitzonderingen bestaan, want iedereen is uniek Motiveer iedereen op de manier die deze persoon het beste aanspreekt en hou rekening met verschillen. Gelijkgestemden zien vaak hetzelfde over het hoofd; verschillenden vullen elkaars competenties aan en leren van elkaar. Ja-knikkers zijn funest, want discussie is nodig, alhoewel ruzie averechts werkt. ^ Bouma (2008), Leonard, Beauvais en Scholl (1995), McNama (1999), Thomas & Tempe (1990)
47 Customer Insights Center CIC 47 Ergo: kent u uw medewerkers? Eigenaarschap Eigenaarschap Meet de belangrijkste variabelen eens tijdens uw project. Het Customer Insights Center beschikt over handige online vragenlijsten. Vertrouwen Vertrouwen Communicatie Communicatie Tevredenheid Tevredenheid Pasvorm Pasvorm Als blijkt dat bijvoorbeeld conflicten of ontevredenheid het verandersucces bedreigen, kan heel gericht worden bijgestuurd. Medewerkers Medewerkers betrokkenheid betrokkenheid Onzekerheid Onzekerheid Verander Verander succes succes Conflicten Conflicten Dit bijsturen is goed mogelijk via gesprekken met individuele of groepen medewerkers. ^ Bouma (2008) Werklast Werklast Stress Stress Weerstand Weerstand
48 Belangrijkste referenties
49 Customer Insights Center CIC 49 Overzicht van de belangrijkste referenties Armenakis, A.A., Bedeian A.G. (1999). Organizational change: a review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, pp Bandura, A. (1977). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, pp Blake, R.R., Mouton, J.S., McCanse, A.A. (1989). Change by design. Massachusetts: Addison- Wesley Reading. Bohling, T., Bowman, D., LaValle, S., Mittal, V., Narayandas, D., Ramani, G., Varadarajan, R. (2006). CRM implementation: effectiveness issues and insights. Journal of Service Research, pp Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., Callan, V.J. (2004). Uncertainty during organizational change: types, consequences and management strategies. Journal of Business and Psychology, pp Brown, S.A. (2000). Customer relationship management: a strategic imperative in the world of e-business. Ontario: Wiley & Sons Canada Limited. Burke, W.W., Litwin, G.H. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, pp
50 Customer Insights Center CIC 50 Overzicht van de belangrijkste referenties Caldwell, S.D. (2003). Dissertation: Viewing person-environment fit through the lenses of organizational change: a cross-level study. Georgia: Institute of Technology. Church, M. (2008). Participation, relationships and dynamic change: new thinking on evaluating the work of international networks. working paper. Coch, L., French, J.R.P. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, pp Conger, J.A., Kanugo R.N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, pp Cooper, C.E. (2002). Dissertation: communicating your participation at work, an exploration of participation types, communication behaviors, organizational commitment and satisfaction. Austin: University of Texas. Corner, I., Rogers, B. (2004). Monitoring qualitative aspects of CRM implementation. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, pp Costa, A.C. (2000). A matter of trust: effects on the performance and effectiveness of teams in organizations. Tilburg: Ridderkerk Print.
51 Customer Insights Center CIC 51 Overzicht van de belangrijkste referenties Cotton, J.L., Vollrath, D.A., Frogatt, K.L., Lengnick-Hall, M.L., Jennings, K.R. (1988). Employee participation: diverse forms and different outcomes. Academy of Management Review, pp Elias, S.M. (2007). Employee commitment in times of change: assessing the importance of attitudes toward organizational change. Journal of Management, in press. Erez, M., Arad, R. (1986). Participative goal-setting: social, motivational, and cognitive factors. Journal of Applied Psychology, pp French, J.R.P., Israel, J., As, D. (1960). An experiment on participation in a Norwegian factory, interpersonal dimensions of decision making. Human Relations, pp Frone, M.R. (2000). Interpersonal conflict at work and psychological outcomes testing a model among young workers. Journal of Occupational Health Psychology, pp Goodman, S., Bazerman, M., Conlon, E. (1980). Institutionalization of planned organizational change. in: Shaw, B.M., Cummings, L.L., Research in organizational behavior, pp Grove, C. (2004). Dissertation: The measurement levels of work stress in individuals employed in an organisation undergoing change. Johannesburg: Rand Afrikaans University.
52 Customer Insights Center CIC 52 Overzicht van de belangrijkste referenties Gustavson, D.H., Sainfort, F., Eichler, M., Adams, L., Bisognano, M., Steudel, H. (2003). Developing and testing a model to predict outcomes of organizational change. Health Services Research, pp Heller, F., Pusic, E., Strauss, G., Wilpert, B. (1998). Organizational Participation. New York: Oxford Press. Kluytman, F. (2001). Leerboek personeelsmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff. Leana, C.R., Locke, E.A., Schweiger, D.M. (1990). Fact and fiction in analyzing research on participative decision making: a critique of Cotton, Vollrath, Froggatt. in Lengnick-Hall, Jennings, Academy of Management Review, pp Line, R. (2004). Influence of participation in strategic change: resistance, organizational commitment and change goal achievement. Journal of Change Management, pp Locke, E.A., Schweiger, D.M. (1979). Participation in decision-making: one more look. in Shaw, B.M., Cummings, L.L., Research in organizational behavior, pp Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F.D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, pp Miller, K.I., Monge, P.R. (1986). Participation, satisfaction and productivity: a meta-analytic review. Academy of Management Journal, pp
53 Customer Insights Center CIC 53 Overzicht van de belangrijkste referenties Morgan, D.E., Zeffane, R. (2003). Employee involvement, organizational change and trust in management. International Journal of Human Resource Management, pp Payne, A. & Frow, P. (2005). A strategic framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, pp Plakoyiannaki, E., Tzokas, N., Dimitratos, P., Saren, M. (2008). How critical is employee orientation for customer relationship management? Insights from a case study. Journal of Management Studies, pp Roberts, G.E. (2003). Employee performance appraisal system participation: a technique that works. Public Personnel Management, pp Schein, E.H. (2002). Models and tools for stability and change in human systems. Reflections, pp Shah, D., Rust, R.T., Parasuraman, A., Day, G.S. (2006). The path to customer centricity. Journal of Service Research, pp Spreitzer, G.M., Mishra, A.K. (1999). Giving up control without losing control: trust and its substitutes effects on managers involving employees in decision making. Group and Organizational Management, pp
54 Customer Insights Center CIC 54 Overzicht van de belangrijkste referenties Tzafrir, S.S. (2005). The relationship between trust, HRM practices and firm performance. International Journal of Human Resource Management, pp Verhoef, P.C. (2001). Dissertation: analyzing customer relationships: linking relational constructs and marketing instruments to customer behavior. Rotterdam: Tinbergen Institute. Wagner III, J.A., Gooding, R.Z. (1987). Shared influence and organizational behavior: a meta-analysis of situational variables expected to moderate participation-outcome relationships. Academy of Management Journal, pp Zwick, T. (2004). Employee participation and productivity. Labour Economics, pp
55 CV van de auteur
56 Customer Insights Center CIC 56 CV van de auteur Jelle T. Bouma (1972) is managing director van het Customer Insights Center van de Rijksuniversiteit Groningen en algemeen directeur van zijn eigen investeringsmaatschappij. Hij heeft Bedrijfskunde gestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen en international management aan de University of California at Los Angeles (UCLA). Vervolgens is Jelle Bouma als invalsdocent verbonden aan het Center for Professional Education St. Charles te Chicago. Tevens heeft hij gedurende drie jaar als (senior) consultant bij Andersen Consulting (later Accenture) diverse projectimplementaties begeleid. Daarna heeft Jelle Bouma gedurende zeven jaar als lid van het senior management gewerkt bij Deloitte, waar hij verantwoordelijk is geweest voor marketingimplementaties bij de financiële instellingen in Nederland. Inmiddels zijn van zijn hand ruim 200 populair-wetenschappelijke artikelen en 3 boeken verschenen, onder meer over waarom organisatieveranderingen slagen of falen.
57 Customer Insights Center Voor marketingmanagers die resultaten willen zien
58 Customer Insights Center CIC 58 Waarom een Customer Insights Center? U wilt inzicht in de wensen van uw klanten klantrelaties verbeteren omzet en winst verhogen switchgedrag van klanten voorspellen Oplossingen De onderzoekers van het CIC vertalen de nieuwste wetenschappelijke inzichten op het gebied van marketing, klanten en klantgedrag naar praktisch bruikbare rapporten, workshops, opleidingen en seminars Sparringpartner Het CIC wil een interessante sparringpartner zijn voor haar leden U vindt meer informatie op onze website:
59 Customer Insights Center CIC 59 Voor marketing managers die resultaten willen zien Het CIC biedt kennisplatform voor klantinzichten & klantkennis (Customer Insights) bijdragen aan en overdracht van recent relevant onderzoek opleidingen voor het Nederlandse bedrijfsleven Tastbare resultaten 3 jaarlijkse onderzoeksrapporten over Customer Insights 2 jaarlijkse seminars over Customer Insights opleidingen over onder meer analysetechnieken en klantwaarde maatoplossingen waaronder workshops die ingaan op uw situatie U vindt meer informatie op onze website:
60 Customer Insights Center CIC 60 Customer Insights Center leden Premium leden Basis leden Bijzondere projectleden Ook de Stichting Leerstoel DM is ingebed in het Customer Insights Center. Daarnaast bestaan diverse allianties met (inter-)nationale onderzoekscentra. U vindt ons meest actuele overzicht op:
61 Customer Insights Center CIC 61 Customer Insights Center rapporten Onderzoeksrapporten worden exclusief verstrekt aan leden. U vindt ons meest actuele overzicht op:
62 Customer Insights Center CIC 62 Meer informatie? Drs. Jelle T. Bouma Tel / j.t.bouma@rug.nl Op alle teksten en afbeeldingen rusten auteursrechten voorbehouden aan het Customer Insights Center
Customer Insights Center CIC 2. Managementsamenvatting pag. 2. Theorie pag. 7
Waarom marketingprojecten slagen of falen De mensfactor is cruciaal bij implementaties Drs. J.T. Bouma Rapport CIC 2009-01 ISBN 978-90-811191-7-7 Customer Insights Center CIC 2 Inhoud Managementsamenvatting
Nadere informatiedraagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.
Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde
Nadere informatie13. Waarom medewerkersparticipatie bij CRM (Customer Relationship Management) belangrijk is
13. Waarom medewerkersparticipatie bij CRM (Customer Relationship Management) belangrijk is J.T. BOUMA SAMENVATTING In dit artikel wordt ingegaan op de slaag- en faalfactoren van organisatieveranderingen.
Nadere informatieOntwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie
Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Platform voor Klantgericht Ondernemen Rijksuniversiteit Groningen CMotions Janny Hoekstra Ronald Wiekenkamp CIC 2 Startpunt: gevalideerde theorie
Nadere informatieCustomer management in een veranderende omnichannel wereld
Customer management in een veranderende omnichannel wereld Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport RUGCIC-201603 ISBN 978-90-367-9443-5 CIC 2 Inhoud Managementsamenvatting Pagina 3 Definities: Touch Points, Multi
Nadere informatieCode Course name block Ects International Organizations Advanced Project management * Cross Cultural HRM 3 6
Global management of Social Issues Interesting courses Global Management of Social Issues 410129 International Organizations 1 6 410130 Advanced Project management * 3 6 410133 Cross Cultural HRM 3 6 410134
Nadere informatieHET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates
HET BLOEMMODEL Peter van Leeuwen Directeur Instellingen Mid Corporates MID CORPORATES Doelgroep Bedrijven met omzet > 5 en < 250 miljoen of > 50 werknemers Instellingen uit gezondheidszorg of Public Sector
Nadere informatieSturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?
Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement
Nadere informatieChurn Welke klanten dreigen weg te lopen?
Churn Welke klanten dreigen weg te lopen? Prof. dr. P.C. Verhoef Dr. J.E. Wieringa Rapport CIC-2011-01 ISBN 978-90-367-4989-3 CIC 2 Inhoud Inleiding: de betekenis van churn voor bedrijven pag. 3 pag. 11
Nadere informatieCustomer Feedback Metrics
Customer Feedback Metrics De voorspellende kracht van klanttevredenheid, NPS en andere metrics Evert de Haan M.Sc. Prof. dr. Peter C. Verhoef Prof. dr. Thorsten Wiesel Rapport RUGCIC-2014-01 ISBN 978-90-367-6950-1
Nadere informatieCode Cursusnaam block Ects Organization Theory Organization Development Relations and Networks of Organizations 4 6
Minor Organisatiewetenschappen (Organization Studies) 441074 Organization Theory 2 6 441079 Organization Development 3 6 Choose 1 of the following 2 courses: 441057 Relations and Networks of Organizations
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieVerhoog het engagement en de tevredenheid bij uw medewerkers. 25 April 2017 Bijblijfsessie VDAB
Verhoog het engagement en de tevredenheid bij uw medewerkers 25 April 2017 Bijblijfsessie VDAB Social Profit binnen SD Worx (België) WN WG SOCIAL PROFIT 173.556/mnd 3.985/mnd Zorg- en Welzijnssector 150.592
Nadere informatieCHECKLIST CRM MINDMATTERS 2018
CHECKLIST CRM INLEIDING EN ACHTERGROND CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) ONDERSTEUNT BELANGRIJKE BEDRIJFSPROCESSEN, WAAR DE ORGANISATIE IN INTERACTIE TREEDT MET HAAR KLANTEN. BELANGRIJK, WANT HET
Nadere informatieMinor voorlichting PEW 13 maart 2017 Dorien Kooij
Minor voorlichting PEW 13 maart 2017 Dorien Kooij MINOR Vrijheid om te kiezen (3 vakken) - gebruik hem! Enkele voorbeeldpakketten voor PEW-ers 1. Organisatie(verandering) Marijke Braakman 2. Economische
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieCustomer Experience Management
Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven
Nadere informatieMicrosoft Dynamics CRM & Integrated Innovation
Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation 22 mei 2008 Qurius Page 1 Agenda Uitdagingen People Ready Business Integrated Innovation Case: FNV Bondgenoten Qurius en samenvatting Qurius Page 2 Uitdagingen
Nadere informatieKlantwaardemanagement in multichannel omgeving
Klantwaardemanagement in multichannel omgeving Prof.dr. P.C. Verhoef Prof.dr. P.S.H. Leeflang RM Rapport CIC-2007-01 ISBN 978-90-811191-2-2 Customer Insights Center onderzoeksrapport 2007-01 CIC 2 Inhoud
Nadere informatieCustomer relationship management
Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt
Nadere informatieStrategisch management en vertrouwen
Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management
Nadere informatieCommunity Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community
Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de
Nadere informatieBusiness & IT Alignment deel 1
Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd
Nadere informatieCRM vanuit organisatorisch perspectief
Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp
Nadere informatieKlachtenmanagement als cruciale CRM-component
De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.
Nadere informatieParallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"
Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling
Nadere informatieSpanningsvelden in digitale marketing Strategieën, cases, kansen en meer
Spanningsvelden in digitale marketing Strategieën, cases, kansen en meer Prof. dr. Peter S.H. Leeflang Prof. dr. Peter C. Verhoef Peter Dahlström MBA Dr. Tjark Freundt Rapport RUGCIC-2013-02 ISBN: 978-90-367-5935-9
Nadere informatiePreview Performance Customer Interactions 2011
Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview
Nadere informatieCorporate Social Responsibility
Corporate Social Responsibility Maatschappelijk verantwoord omgaan met klanten Dr. Jenny van Doorn Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport CIC-2012-01 ISBN 978-90-367-5486-6 Onderzoeksrapport maatschappelijk verantwoord
Nadere informatieCustomer Journey Ervaar de emotie van uw klanten en verbeter gericht hun ervaringen
27 mei 2009 Customer Journey Ervaar de emotie van uw klanten en verbeter gericht hun ervaringen 2008 TNO Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt
Nadere informatieDe business case voor een preventief gezondheidsbeleid op het werk
De business case voor een preventief gezondheidsbeleid op het werk Marc De Greef Symposium Vlaams Instituut Gezond Leven Mechelen, 18 oktober 2018 1 Laat ons meer omhoog kijken En dodelijke intoxicatie
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieVoorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.
De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers
Nadere informatieDenken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture
Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd
Nadere informatieBusiness Model Canvas
Business Model Canvas Vivian Vleeshouwers Lekko B.V. Mariëlle Meuffels Philips Industry Consulting 10 Oktober 2013 Agenda - tijdschema 13:30 Welkom en voorstellen Vivian en Mariëlle Korte uitleg Business
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieOPLEIDING CUSTOMER INSIGHT & MARKETING INTELLIGENCE (POSTDOCTORAAL) Ga naar de website»
OPLEIDING CUSTOMER INSIGHT & MARKETING INTELLIGENCE (POSTDOCTORAAL) Ga naar de website» ZET CUSTOMER INSIGHT STRATEGISCH OP DE KAART VOOR EEN OPTIMALERE BEDIENING VAN JE KLANT De toename van informatie
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieOnline Marketing in 1 Day
Online Marketing in 1 Day Mobile Facebook Display Conversion Welkom! PROGRAMMA 9.20-10.00 iprospect research paper Discovery; the World of Mobile Search and Advertising (Mark van Dijk, Managing Director,
Nadere informatieDe kracht van een sociale organisatie
De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda
Nadere informatieProfiling Elevate Consulting Group
Profiling Elevate Consulting Group Elevate Consulting Group Profiling Profiles Screening Elevate Consulting Group Stationsplein NO 422 1117 CL SCHIPHOL phone: 020-7951820 Fax: 020-7951829 Website: www.elevate-consulting.com
Nadere informatieWelkom! Dinsdag 13 maart 2018 HTH Amsterdam campus. In de horeca
Welkom! Dinsdag 13 maart 2018 HTH Amsterdam campus Voorstellen Huub Ruël Lector International Business and Global Talent Management Innovations H.ruel@Hotelschool.nl 2 Programma (3-gangen menu) Deel 1:
Nadere informatieNieuwe wijn in oude zakken
Nieuwe wijn in oude zakken Strategische marketing heeft al decennia lang problemen met het aantonen van haar toegevoegde waarde en heeft daardoor in de directiekamer aan kracht verloren. Maar wat nou als
Nadere informatiePersoonlijke factoren en Sales succes
Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.
Nadere informatieMarketing Strategy. Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar?
Marketing Strategy Hoe maak je B 2 B-marketing meer meetbaar? Wie is Alex Klein? drs. S.A. (Alex) Klein MBA ass. Professor of Marketing Nyenrode Business Universiteit (e-mail: a.klein@nyenrode.nl) Onderzoek:
Nadere informatieVak Literatuur Major Marketing Hoofdfase 1 en 2 Image. Marketing management P. Kotler & K.L. Keller Prentice Hall, 15th ed., 2014 ISBN 9780133856460
Vak Literatuur Major Marketing Hoofdfase 1 en 2 Image Quantitative techniques Literatuur wordt tijdens de colleges verstrekt Commerciële rekenkunde Commerciële calculaties 2* G. Minnaar & N. van der Sluijs
Nadere informatieHoe meet je prestatie op het werk?
Body@Work retraite 26-10- 10, TNO Leiden Hoe meet je prestatie op het werk? Project team: Drs. Linda Koopmans (TNO/VUmc) Dr. Claire Bernaards (TNO) Dr. Vincent Hildebrandt (TNO) Prof. Dr. Riekie de Vet
Nadere informatie21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock
Presentatie Achmea Relatiegegevensbeheer tbv Platform Klantgericht Ondernemen 21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock Achmea doelstelling Meest vertrouwde verzekeraar (gewaagd doel) Bestaande verbeterplannen
Nadere informatiemaakt resultaat meetbaar
maakt resultaat meetbaar Enthousiaste terugkerende klanten Gemotiveerde competente medewerkers Reputatiemanagement door adequaat klachtmanagement Nieuwe klanten door betere vindbaarheid en conversie Meer
Nadere informatieCustomer Insights Center & VODW onderzoeksrapport CIC 2. Wat is Customer Intelligence (CI) en wat is het belang daarvan?
Competing on analytics Status quo van Customer Intelligence in Nederland Prof.dr. P.C. Verhoef Prof.dr. J.C. Hoekstra Dr. H. van der Scheer Met ondersteuning van L. de Vries In samenwerking met VODW Marketing
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,
Nadere informatieGamification , Berry Kersten
Gamification 16-02-2017, Berry Kersten Agenda Level 1: Waarom Level 2: Wat Level 3: Hoe Level 4: Toekomst Gamification - TestNet 16-02-2017 2 Kennismanagement Testen Agile / DevOps KM Quest Gamification
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieDIGITAL MARKETING STRATEGIE EN PLANNING
DIGITAL MARKETING STRATEGIE EN PLANNING Wim Andréa - Interactim 1 oktober 2013 1 VERSCHIL M-STRATEGIE EN DIM-STRATEGIE? (1) 4P s Product Price Promotion Place 4C s Customer Needs/Wants Cost to Satisfy/Cost
Nadere informatie8. Nederlandse Samenvatting
8. Nederlandse Samenvatting 164 Chapter 8: Nederlandse Samenvatting Marketeers hebben over het algemeen veel moeite met het verdedigen van de marketinguitgaven, ze ontbreken de kunde of de wil om de impact
Nadere informatieJoTondeur (VUB), Koen Aesaert & Johan van Braak (UGent)
JoTondeur (VUB), Koen Aesaert & Johan van Braak (UGent) Inhoud Context en theorie ICT-competenties studentleraren Strategieën lerarenopleiding (SQD) Probleemstelling Methode Survey Multilevel analyse Resultaten
Nadere informatieYorick Letterie Consultant yorickletterie@tote-m.com. Eerste resultaten benchmarkonderzoek klantinteracties
Yorick Letterie Consultant yorickletterie@tote-m.com Eerste resultaten benchmarkonderzoek klantinteracties CRM Inspiration,13 januari 2010 Agenda Introductie TOTE-M De klant in de driver seat Resultaten
Nadere informatieDrempels en succesfactoren bij de opzet van een onderzoeksnetwerk
Drempels en succesfactoren bij de opzet van een onderzoeksnetwerk Instituut voor Briljante Mislukkingen Paul Iske Professor Open Innovation, Universiteit van Maastricht 3 NOVEMBER 2017 INTRODUCTIE Het
Nadere informatieTransvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?
Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl
Nadere informatieRapport Credit Management Software 2015-2016. Presentatie: Marcel Wiedenbrugge
Rapport Credit Management Software 2015-2016 Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 5 november 2015 Agenda 1. Het rapport Credit Management Software 2. CMS. De huidige stand van zaken 3. Hoe ziet
Nadere informatieWerknemers en innovatie
Design Charles & Ray Eames - Hang it all Vitra Werknemers en innovatie VIGOR slotevent Stan De Spiegelaere Guy Van Gyes Innovatie STI Science Technology Innovation DUI Doing Using Interacting De kenniswerker
Nadere informatieHoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen?
Hoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen? voorstellen Chris Goes van Affekt: 3 x 3 Vraagstukken Hoedanigheid - Marketing management Consultant - Verkoop management Opleider/trainer-coach - Innovatie
Nadere informatieEnterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 1 Een basis om inzicht te krijgen in Enterprise Resource Planning-systemen Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen
Nadere informatieONAFHANKELIJK EN PROFESSIONEEL. "Een mooie basis voor ons CRM-plan voor het komende jaar" DE 10 CRM-SLEUTELELEMENTEN
CRM QUICKSCAN In 1 dag een analyse van je huidige en gewenste situatie op het gebied van customer relationship management Met heldere aanbevelingen om praktisch aan de slag te gaan ONAFHANKELIJK EN PROFESSIONEEL
Nadere informatieDe kracht van evidence based werken Evidence based Practice implementeren
De kracht van evidence based werken Evidence based Practice implementeren Maxime Loose Agentschap Overheidspersoneel Maxime.Loose@kb.vlaanderen.be @maximeloose Besluit Evidence Based HR is Een methodiek
Nadere informatieTraining Communicatievaardigheden
Training Communicatievaardigheden Communicatie vaardigheden: succesvol en verbindend communiceren Wat zou het fijn zijn als Jan een keer normaal zou communiceren. Mijn leidinggevende communiceert ook nooit
Nadere informatieGEEF ME DE 5- METHODIEK IN DE ZORG
GEEF ME DE 5- METHODIEK IN DE ZORG Effectiviteit Geef me de 5-methodiek in zorginstelling JP van den Bent In dit rapport worden de wetenschappelijke bevindingen beschreven betreffende de effectiviteit
Nadere informatieGedeeld leiderschap Koen Marichal
Gedeeld leiderschap Koen Marichal 05/20/2019 Gummus et al. (2018) Huidig schoolleiderschap onder hoogspanning Stabiliteit, controle, preventie, risicovermijding Interne belangen Inhoud, resultaten, cijfers.
Nadere informatieDe Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing
De Marketeer is niet meer; leve de Geomarketeer! Over de integratie van lokatie in marketing dr. Jasper Dekkers Afdeling Ruimtelijke Economie, vrije Universiteit amsterdam Korte introductie Economie Geo
Nadere informatieDatadriven marketing in Automotive
#remarketingevent Datadriven marketing in Automotive Frank de Beun Managing Partner EDM Almere, 25 maart 2014 Agenda The age of the customer Database Marketing Creatieve selecties Praktische tips Concurrentie
Nadere informatieOrganisatie Ontwikkelaars
De verschuiving binnen HRD van de aandacht voor opleiden en leren naar een focus op de bijdrage ervan aan de performanceverbetering van de onderneming, is natuurlijk dé strategische trend bij uitstek.
Nadere informatieKlant Centraal 2013 Projectbeschrijving
Inleiding Met de intensieve concurrentie en veeleisende klanten van vandaag de dag, ervaren veel bedrijven meer en meer de noodzaak om een uniek concurrentievoordeel te creëren. Customer Intimacy oftwel
Nadere informatieMarketing. De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5
Marketing De uitgebreide marketingmix Hoorcollege 5 Vorige week: wat is een product 2 Propedeuse CMDA Marketing HC 5 Goed om te weten omdat: 3 Propedeuse CMDA Marketing HC 5 Vorige week: kernstrategie
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieSIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals. SIS finance
FINANCE consulting interim management professionals duurzame relaties met onze opdrachtgevers, gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. OVER FINANCE Finance is een middelgroot
Nadere informatieHR analytics: de (genees)kracht van cijfers Abe de Jong & Bram Eigenhuis
HR analytics: de (genees)kracht van cijfers Abe de Jong & Bram Eigenhuis 11 oktober 2016 Programma Introductie Waarom HR analytics? Wat is HR analytics? Voorwaarden voor HR analytics Q&A (5 min) (5 min)
Nadere informatieOp weg naar een high performance financiële functie
Op weg naar een high performance financiële functie Eelco Bilstra Dag van de Financial, 28 September 2017 Finext: verbeteren van financiële functie Eelco Achtergrond Bedrijfseconomie RUG Organisatieverandering
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatieNBA Waardecreatie, Integrated Thinking en Integrated Reporting. 17 januari 2017 Paul Hurks
NBA Waardecreatie, Integrated Thinking en Integrated Reporting 17 januari 2017 Paul Hurks NBA Wat is IR? Eccles at al. NBA Wat is IR? Eccles at al. NBA Wat is IR? Welke informatie is voor
Nadere informatieSTRATEGY MANAGER. Consulting Exit #VACATURE
Consulting Exit #VACATURE STRATEGY MANAGER De meeste mensen kennen Exact als één van de partners van Formule 1-coureur Max Verstappen. Maar Exact is ook en vooral de nummer 1 aanbieder van business software
Nadere informatieBilthoven, 9 november
Bilthoven, 9 november 2011 1 Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie,
Nadere informatieEvent Driven Marketing & ROI. Platform Innovatie in Marketing SAP, Den Bosch 31 augustus 2004
Event Driven Marketing & ROI Platform Innovatie in Marketing SAP, Den Bosch 31 augustus 2004 Even voorstellen:ed Sander 4 jaar ervaring in logistiek en customer service 7 jaar ervaring in direct marketing,
Nadere informatieFeedback geven en krijgen. Diepteverwerking 9 november 2016 Marieke Thurlings
Feedback geven en krijgen Diepteverwerking 9 november 2016 Marieke Thurlings Overzicht Wat is feedback? Feedback van leraar aan leerlingen Hét model van Hattie & Timperley (2007) Zelf aan de slag Uitwisselen
Nadere informatieTrefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen
Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit
Nadere informatieCRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0
Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap
Nadere informatieCREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN
CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born
Nadere informatieHEAD OF CUSTOMER EXPERIENCE
#VACATURE HEAD OF CUSTOMER EXPERIENCE Online retail is volop in ontwikkeling. Iedere retailer investeert maximaal in het neerzetten van de ultieme customer journey. Toch heeft nog niemand de silver bullet
Nadere informatieHidden Profit.! Optimal Hotel Performance!
Creatieve Omzet! Verantwoorde Kostenbesparingen! Een Uitdagende Economische Realiteit.! Loopt u voorop en groeit uw marktaandeel! of staat u achter en verliest u terrein?! Royal Bank of Scotland klaar!
Nadere informatieEffectiviteit van organisatie-interventies
Effectiviteit van organisatie-interventies 1. (HRM) Modellen van effectiviteit 2. Financiële kosten / baten analyse 3. Reflectie 1 1. Effectiveness of, e.g., HRM How does HRM contribute to organizational
Nadere informatieNO ENEMY IS WORSE THAN BAD ADVICE
NO ENEMY IS WORSE THAN BAD ADVICE a/s WORKS Consultancy heeft ruime ervaring met het implementeren en optimaliseren van AFAS Profit en InSite binnen het onderwijs, het bedrijfsleven en de zorg. De implementaties
Nadere informatieIntro ISO. Finance. Wie zijn wij? Producten. Programma
1 Intro 2 Wie zijn wij? Producten ISO Programma ICT Finance Producten 3 Visma/AccountView Vivaldi (Interim) (Financieel) Management Workshops & Trainingen De 4U way 4 Nadruk op training en kennisoverdracht.
Nadere informatieYellow Cats 26 november 2013 Foresight Workshop
Yellow Cats 26 november 2013 Foresight Workshop FutureFlock Consulting 2013 Yellow Cats 26-11-2013 Vier Werelden Huisfinanciering Foresight, Insight, Innovation* Business Model Generatie (naar Osterwalder
Nadere informatieVerder op weg naar klantrelevantie
Verder op weg naar klantrelevantie Presentatie Customer Award Cases 15 juni 2011 Friesland Bank 2007 Geen eenduidig inzicht in haar klantportefeuille. Onvoldoende inzicht in de klantrentabiliteit. Zeer
Nadere informatiePSO bij Ericsson. Loet Pessers Head of HR Netherlands
PSO bij Ericsson Loet Pessers Head of HR Netherlands AGENDA 1 2 3 4 Introductie van Ericsson PSO bij Ericsson De lokale praktijk En nu verder. PSO within Ericsson Ericsson Internal Ericsson AB 2017 2017-06-07
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Van strategie naar implementatie leansixsigmatools.nl versie
STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie. 2018 leansixsigmatools.nl versie 2.00-2019-2020 Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-GelijkDelen 4.0 Internationaal licentie.
Nadere informatieOM JEZELF TE BLIJVEN, MOET JE VERANDEREN (J. BRANSEN) CONCEPTUEEL ONTWERP. X Methoden van Organisatieonderzoek. Voorbereiding op de masterthesis
OM JEZELF TE BLIJVEN, MOET JE VERANDEREN (J. BRANSEN) CONCEPTUEEL ONTWERP Voorbereiding op de masterthesis X Methoden van Organisatieonderzoek P a g i n a 1 INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave... 0 1. Conceptueel
Nadere informatieturning data into profit knowhowmarketing
turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel
Nadere informatie