Afstudeeronderzoek naar Kerncompetenties en kernfuncties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Afstudeeronderzoek naar Kerncompetenties en kernfuncties"

Transcriptie

1 BLIK OP DE TOEKOMST Afstudeeronderzoek naar Kerncompetenties en kernfuncties Nederland B.V. te Zwolle Auteur Studie J.C.H. Overdijk S Bedrijfskunde, Universiteit Twente track Human Resource Management Afstudeercommissie Dr. M.J. van Riemsdijk Prof. Dr. J.C. Looise Dhr. V.J.F. Willemsen (Director HRM Wärtsilä Benelux) Datum Enschede, januari 2008

2 SAMENVATTING Deze afstudeerscriptie bevat een onderzoek naar de kerncompetenties en kernfuncties van Wärtsilä Nederland Zwolle Service (WNL Zwolle). Kort gezegd zijn kerncompetenties die activiteiten waarin WNL Zwolle uitblinkt in vergelijking met haar concurrenten. Kerncompetenties worden beschouwd als de toegangswegen tot nieuwe marktsegmenten en producten. Functies met een voor de organisatie grote strategische waarde en een hoge mate van uniciteit, in de zin dat deze niet eenvoudig zijn op te vullen met functionarissen van buiten de organisatie, worden beschouwd als kernfuncties. Omdat WNL Zwolle een structurele afname van haar huidige bedrijfsactiviteiten voorziet, is het van groot belang een helder beeld te hebben van haar kerncompetenties. Om de functionaliteit van de kerncompetenties in de toekomst te waarborgen moet de organisatie een duidelijk beeld hebben van aanwezige kernfuncties, zodat deze tijdig vervuld kunnen worden. Uit het onderzoek is een viertal kerncompetenties naar voren gekomen, waarbij kan worden opgemerkt dat er sprake lijkt te zijn van één overkoepelende kerncompetentie, welke wordt ondersteund door drie sub-kerncompetenties. De kerncompetentie en sub-kerncompetentie lijken sterk van elkaar afhankelijk. Wanneer één van de sub-kerncompetenties komt te vervallen, dan heeft dit negatieve invloed op de overige kerncompetenties. De overkoepelende kerncompetentie zal zelfs komen te vervallen. Wat eveneens opvalt is de sterke afhankelijkheid van de effectiviteit van WNL Zwolle s kerncompetenties in relatie tot Wärtsilä Corporate. Een belangrijk deel van de (sub)kerncompetenties van WNL Zwolle is ontstaan doordat goed gebruikt wordt gemaakt van de capaciteiten, het netwerk en de resources van Wärtsilä Corporate. Het onderscheidende vermogen van WNL Zwolle lijkt daardoor niet zozeer in de afzonderlijke activiteiten maar in de totaalaanpak te zitten, welke mogelijk wordt gemaakt door het marktleiderschap van Wärtsilä Corporate. Deze afhankelijkheid moet mijns inziens niet worden onderschat. Men zou zich bijvoorbeeld kunnen afvragen welke kerncompetenties er voor WNL Zwolle blijven bestaan op het moment dat zij wordt afgestoten door Wärtsilä Corporate. Met betrekking tot het onderzoek naar kernfuncties kan niet worden geconcludeerd dat er sprake is van kernfuncties bij WNL Zwolle. Er kan echter ook niet worden geconcludeerd dat hiervan geen sprake is. Onvoldoende inzicht in de uniciteit en strategische waarde van een groot aantal functies ligt hieraan ten grondslag. Wel is duidelijk geworden dat er sprake is van een gemiddeld hoge leeftijd binnen een aantal functies. Dit maakt het voor de waarborging van WNL Zwolle s kerncompetenties van groot belang dat er een beter en consistenter beeld ontstaat van de aanwezigheid van kernfuncties. De samenhang en afhankelijkheid van WNL Zwolle s kerncompetenties maakt de organisatie in de huidige situatie sterk en slagvaardig, maar zorgt op de lange termijn voor een kwetsbare positie. Op het moment van schrijven verkeert WNL Zwolle in een fase die voorafgaat aan het moment van het maken van nieuwe strategische keuzes. Met dit onderzoek is getracht hiervoor enkele handvaten aan te reiken. WNL Zwolle staat voor de enorme uitdaging om haar organisatie af te stemmen op een nieuwe strategie, zich realiserende dat zij op dit moment beschikt over specifieke kennis en ervaring over een product dat geleidelijk wegvloeit uit de markt. Wärtsilä Nederland B.V.

3 VOORWOORD If you don t know where to go, any road will bring you there. Twee jaar geleden stond ik voor de keuze om te starten met de pre-master Business Administration HRM aan de Universiteit Twente. Allerlei vragen en onzekerheden bemoeilijkten mijn keuze. Zou ik het niveau aankunnen? Zou ik me redden met de Engelse taal? Zou ik me redden met vakken zoals statistiek of onderzoeksmethodologie? Nu kijk ik met een voldaan gevoel terug. Het was soms afzien en incasseren, het was hard en veel studeren maar bovenal was deze Master uitdagend en een enorme aanvulling op mijn HBO studie Personeel & Arbeid. Vorige week las ik de zin waarmee ik dit voorwoord heb geopend. Deze zin is kenmerkend voor zowel het afstudeeronderwerp als het proces van afstuderen. De afgelopen maanden waren voor mij een zoektocht. De literatuur over kerncompetenties was alles behalve eenduidig. Instrumenten om kerncompetenties te meten bleken niet aanwezig. Hoewel ik mijn onderzoek in eerste instantie op de analyse van kernfuncties zou richten, kwam ik er gaande weg achter dat de analyse van kerncompetenties veel meer tijd en aandacht zou vereisen dan verwacht. Al met al gaf dit een behoorlijke draai aan de afstudeeropdracht. Dit resulteerde in een periode van richtingloosheid. Zoals de beeldspraak aangeeft zal iedere weg je naar iets leiden wanneer je niet weet waar je echt naar toe wilt. Dit gebeurde ook. Toen ik uiteindelijk echt duidelijk had welk eindresultaat ik met mijn onderzoek beoogde, kon ik veel tekst schrappen en zag ik mijn concept vreselijk slinken. Weken van werk leken verspilde tijd, maar waren desondanks erg leerzaam. De beeldspraak geldt ook voor WNL Zwolle. De organisatie staat voor vele uitdagingen en zal om succesvol te blijven in de toekomst een duidelijk beeld moeten hebben van de richting die zij opgaat. Een nauwkeurige blik op kerncompetenties draagt hieraan bij. Duidelijkheid over de richting die WNL Zwolle de komende jaren zal kiezen biedt de mogelijkheid om een pad te bepalen dat naar de gewenste richting leidt. In dit onderzoek wordt dit pad vanuit een HRM oogpunt beschouwd. Ik sluit dit voorwoord af met een woord van dank aan Wärtsilä Nederland Zwolle. Ondanks de turbulente periode waarin de organisatie verkeert heb ik de mogelijkheid gekregen om binnen dit bedrijf af te studeren. In het bijzonder bedank ik Vincent Willemsen voor zijn afstudeerbegeleiding vanuit de organisatie. Uiteraard wil ik vanaf deze plaats alle respondenten bedanken voor hun medewerking aan mijn onderzoek. De medewerkers van de HR afdeling bedank ik voor de prettige omgang en leuke gesprekken! Niet in de laatste plaats wil ik Maarten van Riemsdijk en Jan Kees Looise bedanken voor hun afstudeerbegeleiding vanuit de UT. Heb ik je vrolijk gemaakt of verdrietig? vroeg Maarten mij na een voortgangsgesprek. Het gevoel waarmee ik zijn kamer verliet was wisselend maar hij wist mij iedere keer enorm te motiveren. Maarten, bedankt daarvoor! Jochem Overdijk Zwolle, januari Wärtsilä Nederland B.V.

4 INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING WARTSILA NEDERLAND B.V PROBLEEMSTELLING DOELSTELLING EN ONDERZOEKSVRAAG ONDERZOEKSAANPAK 6 2 THEORETISCH KADER KERNCOMPETENTIES COMPETENTIECONTEXT EISEN VOOR KERNCOMPETENTIES KERNCOMPETENTIES NADER BEKEKEN KERNCOMPETENTIES EN WNL ZWOLLE THEORETISCHE VERANTWOORDING KERNFUNCTIES EISEN VOOR KERNFUNCTIES BEPALEN KERNFUCNTIES DEFINITIES 17 3 METHODE VOOR ANALYSE KERNCOMPETENTIES EN KERNFUCNTIES FASE 1: ANALYSE KERNCOMPETENTIES INVENTARISATIE POTENTIELE KEY CAPABILITIES (STAP 1) METHODE VAN INVENTARISATIE KEY CAPABILITIES BEPALEN VAN KERNCOMPETENTIES (STAP 2) DOUBLE CHECK KERNCOMPETENTIES (STAP 3) FASE 2: ANALYSE KERNFUNCTIES VERANTWOORDING ONDERZOEKSAANPAK 26 4 ONDERZOEKSRESULTATEN KERNCOMPETENTIES IN DE PERCEPTIE VAN HET MANAGEMENT RESULTATEN DOUBLE CHECK RESULTATEN ANALYSE KERNFUNCTIES GEMIDDELDE LEEFTIJD 33 5 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN INTERPRETATIE ONDERZOEKSRESULTATEN WNL ZWOLLE S KERNCOMPETENTIE SUB KERNCOMPETENTIES KERNFUNCTIES SLOTCONCLUSIE KERNCOMPETENTIES EN TOEKOMSTIGE FUNCTIONALITEIT AANWEZIGHEID VAN KERNFUNCTIES AANBEVELINGEN TOT SLOT 42 BRONNENLIJST 43 LEGENDA BIJLAGEN 45 Deze scriptie draag ik op aan Cor Overdijk, mijn opa, vanwege zijn enorme belangstelling voor mijn studie en mijn afstuderen. 2 Wärtsilä Nederland B.V.

5 1 INLEIDING Deze scriptie bevat een weergave van het onderzoek naar de kerncompetenties en kernfuncties van Wärtsilä Nederland B.V. Zwolle Service (WNL Zwolle). Managers moeten beschikken over een vooruitziende blik en nadenken over toekomstige ontwikkelingen die van invloed zijn op hun organisatie. Deze toekomstgerichte focus is helemaal belangrijk wanneer bekend is dat de huidige bedrijfsactiviteiten van WNL Zwolle in de loop der jaren zullen afnemen. Er zal moeten worden gekeken naar andere mogelijkheden, nieuwe marktsegmenten of nieuwe product/markt combinaties. Kennis over kerncompetenties zal hierbij behulpzaam zijn. Wanneer eenmaal duidelijk is met welke kerncompetenties WNL Zwolle toekomstige mogelijkheden wil benutten kan ook worden bepaald welke mensen(functies) hiervoor noodzakelijk zijn. In het bijzonder wordt er gefocust op die functies die, vanwege de uniciteit van de functie, niet eenvoudig zijn aan te trekken vanuit de arbeidsmarkt. In dit hoofdstuk wordt allereerst een beknopte beschrijving gegeven van de afstudeerorganisatie. Vervolgens wordt er stil gestaan bij de probleemstelling en doelstelling van het afstudeeronderzoek. In de onderzoeksaanpak wordt tot slot beschreven op welke wijze het onderzoek is uitgevoerd. Ook wordt weergegeven hoe de verdere scriptie is opgebouwd. 1.1 WÄRTSILÄ NEDERLAND B.V. Wärtsilä Nederland B.V. is onderdeel van het Finse Wärtsilä. Wereldwijd heeft Wärtsilä ruim medewerkers in dienst, verdeeld over 130 locaties in 60 landen. Wärtsilä houdt zich bezig met drie verschillende bedrijfsactiviteiten: de bouw en verkoop van scheepsmotoren, de bouw en verkoop van elektriciteitsvoorzieningen en met dienstverlening. In Nederland heeft Wärtsilä een productcompany in Zwolle en een netwerkkantoor in Schiedam met nevenvestigingen in Harlingen en IJmuiden. Daarnaast heeft WNL vestigingen in Drunen en Kruiningen. WNL heeft een totale personeelsomvang van 1300 medewerkers. Organogram Wärtsilä Nederland B.V. met uitwerking van WNL Zwolle. 3 Wärtsilä Nederland B.V.

6 Het afstudeeronderzoek richt zich op de locatie Zwolle. WNL Zwolle is een service organisatie die zich hoofdzakelijk richt op wereldwijde onderhoudsactiviteiten voor install base dieselmotoren. WNL Zwolle telt 330 medewerkers en kan worden opgesplitst in vijf afdelingen (zie organogram): 1. Sales is opgesplitst in vijf regio s, aangestuurd door regio managers, die gezamenlijk alle wereldcontinenten bestrijken. Sales verkoopt servicepakketten en onderdelen en staat in contact met netwerkkantoren en in een aantal gevallen rechtstreeks met de eindafnemer. 2. Technical Support (TS) kan worden beschouwd als het kenniscentrum van WNL Zwolle op het gebied van motorenkennis en aanverwante technologie. Grofweg kan de afdeling worden opgesplitst in drie groepen: 1) Service Technology, waar nieuwe ontwikkelingen tot stand komen 2) Engine Expertise, waar vooral toepassingsgericht wordt gewerkt en 3) Configuration, Documentation & Application Design, waar vooral beheersmatige en administratieve taken worden verricht. 3. Global Logistics (GL) is verantwoordelijk voor (strategische) inkoop, het voorraadbeheer, opslag en distributie van producten. Daarnaast is GL verantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking en vraagstukken omtrent het in de toekomst al dan niet inkopen van bepaalde motoren en/of onderdelen. 4. Field Service (FS) richt zich op activiteiten zoals inspecties, schaderapportages, het in bedrijfstellen van motoren of het onderhoud van install bases. FS ontvangt opdrachten van Sales of vanuit de netwerkkantoren. 5. De Workshop (WS) is belast met de (her)bouw van motoren en onderdelen. Tevens is WS verantwoordelijk voor het onderhoud van de site. Met een mix van diensten en producten, waar mogelijk aangeboden als een totaal pakket, probeert WNL Zwolle haar service positie te behouden en te versterken. WNL Zwolle wil in de ogen van de klant de beste service provider in de markt zijn. WNL Zwolle verleent de volgende service diensten: Supply agreement; wereldwijd kunnen onderdelen en diensten op daartoe afgesproken locaties worden geleverd. Support agreement; bij de afname van producten kunnen extra diensten worden geleverd, zoals inspecties. Global customer agreement; op iedere locatie in de wereld kan WNL Zwolle haar klanten bedienen met producten en diensten. Long-term service agreement; hierbij moet worden gedacht aan het aanbod van dagelijkse (korte termijn) onderhoudsdiensten. Operations & Maintenance agreement; heeft betrekking op het afsluiten van lange termijn onderhoudscontracten. Training agreement; aanbieden van opleiding en training. 4 Wärtsilä Nederland B.V.

7 1.2 PROBLEEMSTELLING Scheepsmotoren worden in Zwolle niet meer geproduceerd. WNL Zwolle mag daarnaast geen service verlenen op Wärtsilä motoren die door andere product companies zijn geproduceerd. Dit betekent dat de motorenpopulatie waarop service wordt verleend geleidelijk afneemt. Dankzij acquisitie van servicenetwerken van andere scheepsmotorenleveranciers (b.v. Deutz) weet WNL Zwolle het moment waarop haar serviceactiviteiten afnemen uit te stellen. Echter, de motorenpopulatie zal inkrimpen en dat betekent uiteindelijk een afname van bedrijfsactiviteiten. Daarom moet er gezocht worden naar nieuwe mogelijkheden. WNL Zwolle kan dit bereiken door het uitbreiden van het dienstenaanbod en het aanboren van nieuwe marktsegmenten. 1.3 DOELSTELLING EN ONDERZOEKSVRAAG Het oorspronkelijke doel van dit onderzoek was het analyseren van kernfuncties. Daarbij was het van belang om te bepalen welke functies voor WNL Zwolle kritisch zijn met het oog op toekomstige (strategische)ontwikkelingen en mogelijkheden. Als vertrekpunt en basis voor deze analyse was een helder beeld van Wärtsilä s kerncompetenties vereist. Toen gedurende het onderzoek bleek dat deze kerncompetenties niet bekend waren, is de focus verschoven van een analyse van kernfuncties naar een analyse van kerncompetenties. Doordat de focus van het onderzoek is verschoven behandelt dit rapport hoofdzakelijk de analyse van WNL Zwolle s kerncompetenties. Er is echter ook een koppeling gelegd naar kernfuncties. Kort gezegd zijn kerncompetenties die activiteiten waarin WNL Zwolle uitblinkt in vergelijking met haar concurrenten. Zicht op kerncompetenties dient voor het management als vertrekpunt voor het toetreden tot nieuwe marktsegmenten. Met deze kennis kan bepaald worden of de huidige kerncompetenties winners kunnen zijn in andere marktsegmenten en kan bovendien worden bepaald welke kerncompetenties moeten worden ontwikkeld, dan wel afgestoten, om in nieuwe marktsegmenten te kunnen opereren. Zicht op kerncompetenties alleen is niet voldoende. Het opvullen van vacatures voor een aantal functies binnen WNL Zwolle blijkt niet eenvoudig. Wanneer dit functies zijn die binnen de kerncompetenties vallen, dan kan dit problematisch zijn voor de toekomstige functionaliteit van WNL Zwolle s kerncompetenties. Er zijn verschillende redenen waarom vacatures moeilijk vervuld kunnen worden, denk bijvoorbeeld aan onaantrekkelijke arbeidsvoorwaarden of schaarste op de arbeidsmarkt. In dit onderzoek wordt alleen gefocust op de mate van externe uitwisselbaarheid van functies. Functies die extern uitwisselbaar zijn kunnen, bij voldoende aanbod, relatief snel worden opgevuld. Functies die niet extern uitwisselbaar zijn en vallen binnen de kerncompetenties van WNL Zwolle (voortaan kernfuncties) worden geïnventariseerd. Uitgaande van de bovenstaande doelstelling wordt de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Wat zijn de kerncompetenties en kernfuncties van WNL Zwolle? 5 Wärtsilä Nederland B.V.

8 1.4 ONDERZOEKSAANPAK De onderzoeksaanpak, weergegeven in figuur 1, bestaat uit een drietal fasen welke kort worden toegelicht. FASE 1 Ontwikkeling theoretisch kader Keuze voor meetschalen FASE 2 Uitvoer analyse kerncompetenties en kernfuncties Formulering kerncompetenties en kernfuncties FASE 3 Conclusies en aanbevelingen Fig. 1 Onderzoeksaanpak Fase 1 omvat de ontwikkeling van een theoretisch kader van waaruit het verdere onderzoek zal worden opgebouwd. Hoofdstuk 2 bestaat uit een literatuurstudie naar kerncompetenties en kernfuncties. Hierbij wordt bekeken binnen welke gebruikscontext de kerncompetentiebenadering wordt gehanteerd. De uitgangspunten van de kerncompetentiebenadering worden in het licht van verschillende theoretische achtergronden beschouwd, ontleed en uitgewerkt tot praktische definities. Ook wordt aangegeven welke voordelen een kerncompetentiebenadering WNL Zwolle kan bieden. Duidelijk wordt ook het belang van een dynamische organisatie in relatie tot het competitieve vermogen dat met kerncompetenties kan worden bewerkstelligd. Hoofdstuk 2 sluit af met een theoretische blik op kernfuncties. Hier wordt beschreven welke eisen worden gesteld aan kernfuncties. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens op basis van het theoretisch kader gewerkt aan meetinstrumenten voor kerncompetenties en kernfuncties. Fase 2 heeft een exploratief karakter. Hoofdstuk 4 bevat een weergave van de resultaten van de kerncompetentie analyse, wat uiteindelijk leidt tot de formulering van WNL Zwolle s kerncompetentie(s). Ook bevat hoofdstuk 4 de uitvoer van de analyse van kernfuncties, welke een antwoord moet geven op de vraag of er daadwerkelijk sprake is van kernfuncties binnen WNL Zwolle. Fase 3 heeft een beschrijvend karakter. In hoofdstuk 5 wordt teruggeblikt op de verkregen onderzoeksresultaten. Hier worden verbanden gelegd en voorzichtige conclusies getrokken. Het hoofdstuk sluit af met aanbevelingen die zijn gerelateerd aan de probleemstelling en onderzoeksvraag. 6 Wärtsilä Nederland B.V.

9 2 THEORETISCH KADER Dit hoofdstuk bevat een literatuurverkenning op kerncompetenties en kernfuncties. Allereerst wordt het thema kerncompetenties behandeld. Na behandeling van de kerncompetentiebenadering wordt een beeld geschetst van bruikbare theorie over kernfuncties. Het doel van hoofdstuk 2 is het uiteenzetten van een gebruikscontext van de literatuur. Hiermee wordt de basis gelegd voor het verdere onderzoek dat vervolgt in hoofdstuk 3 met een beschrijving van de analysemethodiek. 2.1 KERNCOMPETENTIES Het competentiedenken kent een breed toepassingsgebied. Bovendien bestaan er in de literatuur verschillende opvattingen over begrippen die in verband worden gebracht met competenties. In de volgende paragrafen wordt allereerst uiteengezet binnen welke context het begrip competentie in dit onderzoek wordt gehanteerd. Vervolgens wordt nader ingegaan op de competentietheorie in dit toepassingsgebied, dat van de zogeheten kerncompetenties. De uitgangspunten van kerncompetenties en de elementen waaruit deze zijn opgebouwd worden eveneens bestudeerd en beschreven. Er wordt vervolgd met een blik op de noodzaak van een zogeheten competentiekijk. Hiermee wordt duidelijk welke waarde een competentiekijk voor WNL Zwolle heeft. Hierna wordt tot bruikbare definities en richtlijnen gekomen voor het verdere onderzoek COMPETENTIECONTEXT Het concept competentie is een veelomvattend begrip dat op verschillende beleidsterreinen kan worden toegepast. Mulder (2002:16) onderscheidt een zestal gebruikscontexten van competenties: 1. De context van de organisatiestrategie, waarbij kerncompetenties voor de organisatie als geheel worden gedefinieerd en ontwikkeld om zodoende organisatiedoelen te realiseren. 2. De context van het personeelsmanagement, waarbij met behulp van competentieprofielen de horizontale integratie van personeelsinstrumenten wordt bevorderd. 3. De context van opleiding en ontwikkeling, waarbij het verkleinen van de discrepantie tussen huidige en gewenste competenties van individuen centraal staat. 4. De context van de aansluiting tussen onderwijs en arbeid, waarbij opleidingsprogramma s beter worden afgestemd op wensen vanuit de werkgeverskant. 5. De context van de professionele ontwikkeling, waarbij verschillende beroepsverenigingen een standaard trachten te bereiken met behulp van competentieprofielen. 6. De context van sectoraal ontwikkelingsbeleid, waarbij competenties voor complete sectoren worden vastgesteld. 7 Wärtsilä Nederland B.V.

10 De eerste drie gebruikscontexten hebben duidelijk hun toepassing op organisaties. Daarbij kan ook worden opgemerkt dat er een hiërarchische verdeling wordt gemaakt in competentieniveau s, startend vanaf competenties voor de organisatie als geheel met een uiteindelijke uitwerking tot op het niveau van individuele medewerkers. De focus van dit onderzoek ligt op de gebruikscontext van competenties gerelateerd aan de organisatiestrategie. Competenties worden zodoende in verband gebracht met de term kerncompetenties. Prahalad & Hamel (1990; 1994) gaan in hun werk dieper in op het begrip kerncompetentie. Hun uitgangspunt is dat een bedrijf dat een onevenredig groot deel van de winsten van morgen wil bemachtigen, de competenties moet ontwikkelen die een onevenredig grote bijdrage leveren aan wat in de toekomst voor de consument waarde vertegenwoordigt. Zij zien kerncompetenties als de toegangswegen naar toekomstige mogelijkheden (1994:203). Hoe groter het aantal productmarkten dat kan worden bestreken met een betreffende kerncompetentie, hoe waardevoller de competentie wordt. Hoewel nog niet duidelijk is hoe kerncompetenties concreet zijn opgebouwd blijkt wel dat de perceptie van de consument centraal staat in de vraag of er al dan niet sprake is van een kerncompetentie. Er is ook een aantal andere factoren dat bepalend is voor het vaststellen van kerncompetenties. Deze worden nader uitgewerkt EISEN VOOR KERNCOMPETENTIES Prahalad & Hamel definiëren een kerncompetentie als volgt: Een kerncompetentie is een pakket aan bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen (1994:205). In aanvulling op de definitie is er een aantal aspecten dat medebepalend is voor het vaststellen van een kerncompetentie (1990; 1994): Kerncompetenties zijn niet productspecifiek; het is een bundel van concurrerende eigenschappen van een reeks producten of diensten. Een kerncompetentie mag niet verward worden met de term kernproduct omdat een kerncompetentie veelomvattender en specifieker is dan een kernproduct. Kerncompetenties dragen absoluut bij aan het concurrerende vermogen van de organisatie. Kerncompetenties zijn een samenvoeging van vaardigheden en technologieën; het is de som van alle kennis die aanwezig is in de relevante vaardigheden en organisatie-eenheden. Kerncompetenties leveren op een zo breed mogelijk vlak fundamenteel waardevoordeel in de ogen van de consument. Kerncompetenties zijn uniek in de zin dat een concurrent ze niet herkent en kan nabootsen. Kerncompetenties zijn uitbreidbaar; ze vormen de toegangsweg tot verschillende markten en zo moeten ze ook geformuleerd worden. Een kerncompetentie is pas kern wanneer ze de basis vormt voor de entree tot nieuwe productmarkten. 8 Wärtsilä Nederland B.V.

11 Hoewel de consumentperceptie als maatstaaf wordt gehanteerd bij het bepalen van kerncompetenties, is het niet gezegd dat de consument de kerncompetentie ten alle tijden zal herkennen. Vanwege de relatieve onzichtbaarheid van sommige kerncompetenties is het daarom belangrijk om bij de formulering van de kerncompetentie voor ogen te houden welke waarde deze toevoegt voor de consument. Door gebruik te maken van marketing en PR kan het klantvoordeel vervolgens duidelijker worden gepositioneerd (Onyeiwu, 2003). Kerncompetenties zijn niet alleen uitbreidbaar maar dienen ook flexibel te zijn. Ze kunnen wisselen naarmate de tijd verstrijkt (Prahalad & Hamel,1994:217). Nieuwe technologieën bijvoorbeeld, kunnen ertoe bijdragen dat kerncompetenties hun waarde verliezen. Kerncompetenties moeten om die reden het potentieel bevatten om continu aangepast en ontwikkeld te worden (Hafeez et al., 2002) KERNCOMPETENTIES NADER BEKEKEN Hoewel Prahalad & Hamel uitvoerig ingaan op kenmerken van kerncompetenties, verzuimen zij dieper in te gaan op de elementen waaruit een kerncompetentie concreet is opgebouwd. Bovendien worden termen zoals resources, capabilities, competencies en core competencies in de literatuur over kerncompetenties inconsistent gebruikt (Marino, 1996; Javidan, 1998; Walsh & Linton, 2001; Hafeez et al., 2002; Onyeiwu, 2003). De verschillende opvattingen betreffende deze elementen maken het moeilijk om een helder beeld te krijgen van het begrip kerncompetentie, terwijl dit noodzakelijk is voor een analyse van de kerncompetentie(s) van een organisatie. Om deze reden wordt dieper ingegaan op de bouwstenen van kerncompetenties. Kerncompetenties versus organisatiecompetenties In aanvulling op Prahalad & Hamel trekken andere onderzoekers de strategische competentiecontext breder door onderscheid te maken tussen organisatiecompetenties en kerncompetenties. Het begrip van kerncompetenties heeft duidelijke overeenkomsten met de definitie van Prahalad & Hamel. Een organisatiecompetentie daarentegen, is dat pakket van bekwaamheden en technologieën dat niet voldoet aan de eisen voor een kerncompetentie, terwijl het wel kan worden beschouwd als een competentie van een organisatie. Het voornaamste verschil zit in de redenering dat kerncompetenties langdurige competitieve mogelijkheden bieden voor de organisatie en organisatiecompetenties niet of in mindere mate (Tampoe, 1994; Hafeez et al., 2002) Daarnaast bewerkstelligt een kerncompetentie uniek waardevoordeel voor de klant (Walsh & Linton, 2001) Tot slot overstijgt/combineert een kerncompetentie verschillende organisatieonderdelen, terwijl een organisatiecompetentie een competentie van één bedrijfsonderdeel kan zijn (Javidan, 1998). Een kerncompetentie van Philips zou bijvoorbeeld kunnen liggen in het beheersen van microchip technologie, terwijl een organisatiecompetentie kan zijn gelegen in het efficiënt produceren van deze microchips. Key capabilities versus firm capabilities De bekwaamheden en technologieën waarover Prahalad & Hamel schrijven worden in daaropvolgende werken omschreven als capabilities. Hafeez et al. (2002) definiëren capabilities als de mogelijkheid om resources te benutten, waardoor bedrijfsactiviteiten kunnen worden volbracht. Zij stellen verder dat capabilities het resultaat zijn van collectief leren van individuen, ontstaan vanuit de coördinatie en 9 Wärtsilä Nederland B.V.

12 integratie van verschillende activiteiten en processen. Javidan (1998) geeft een gelijksoortige definitie van capabilities, waarbij hij opmerkt dat een proces een samenvoeging is van activiteiten die erop gericht zijn om van input naar output te transformeren. Daarbij geeft hij eveneens aan dat capabilities gericht zijn op functionele eigenschappen. Zo kan bijvoorbeeld gedacht worden aan productie capabilities of verkoop capabilities, maar ook aan R&D capabilities. Marino (1996) beschrijft capabilities als complexe bundels van interacties tussen individuen en structuren die zijn gericht op het benutten van strategisch relevante resources. Marino s omschrijving van capabilities komt overeen met wat andere onderzoekers core of key capabilities noemen. Patts (1997) geeft aan dat core capabilities klantvoordeel moeten opleveren. Hafeez et al. (2002) geven aan dat key capabilities cruciaal zijn voor het succes van de onderneming. Hiermee doelen zij zowel op key capabilities die in financiële termen kunnen worden uitgedrukt, als op de key capabilities die in niet-financiële termen zijn uit te drukken. Uit het voorgaande kan worden opgemaakt dat kerncompetenties zijn opgebouwd uit capabilities. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen firm capabilities, die strikt noodzakelijk zijn voor de organisatie, maar geen strategische waarde hebben en/of direct klantvoordeel veroorzaken, en key capabilities, die deze strategische waarde en het klantvoordeel wel bewerkstellen. Duidelijk wordt dat alleen key capabilities een organisatiecompetentie tot kerncompetenties kunnen maken. Resources Zoals beschreven benutten capabilities zogeheten resources, waarbij mag worden aangenomen dat resources als input dienen voor capabilities. Dat capabilities losgekoppeld moeten worden van resources lijkt vervolgens een logische aanname. Echter, in de literatuur blijken de definities van resources hieraan een verschillende invulling te geven (Hafeez et al., 2002). Resource Based View (RBV) Prahalad & Hamel s kerncompetentie benadering is gerelateerd aan de RBV (Mintzberg et al., 1998:276; Javidan, 1998). De RBV wordt geschaard onder de strategische stroming die bekend staat als de efficiency-based approach (Teece et al., 1997:510). Binnen de RBV wordt de link gelegd tussen firm resources en de daaruit voortvloeiende voortdurende competitieve voordelen (Barney, 1991). Daarbij wordt een drietal firm resources onderscheiden: 1. Physical capital resources; alle fysieke middelen die gebruikt worden in de organisatie. 2. Human capital resources; kennis, training, ervaring, relationele aspecten en inzicht van individuele managers en medewerkers. 3. Organizational capital resources; zaken zoals overlegstructuren, controle en coördinatie mechanismen etc. Uitgangspunten van RBV liggen in de redenering dat strategic resources verschillend zijn binnen organisaties in een bepaalde industrie. Bovendien kunnen strategic resources niet eenvoudig worden uitgewisseld tussen organisaties, waardoor heterogeniteit tussen organisaties voor langere tijd bewerkstelligd blijft. Een organisatie heeft vervolgens voortdurende competitieve voordelen wanneer zij in staat is om, met behulp van resources, een waarde creërende strategie te voeren die 10 Wärtsilä Nederland B.V.

13 niet onmiddellijk door huidige of toekomstige concurrenten kan worden overgenomen en die bovendien ook niet op langere termijn kan worden gedupliceerd. Voor het creëren van een dergelijke strategie moeten resources aan de volgende voorwaarden voldoen: 1. Resources moeten valuable zijn, waarmee kansen worden gecreëerd en/of benut of bedreigingen worden weggenomen. 2. Resources moeten rare zijn, waardoor ze voor zowel huidige als toekomstige concurrenten moeizaam zijn te benutten. 3. Resources moeten imperfectly imitable zijn, waardoor ze niet exact zijn te imiteren en daardoor bijdragen aan voortdurende competitieve voordelen. 4. Er moet geen sprake zijn van substitutability, waarbij er gelijksoortige strategisch waardevolle resources bestaan die niet zeldzaam of te imiteren zijn. Resources zijn gelijkwaardig wanneer ze individueel hetzelfde strategische doel kunnen behalen. Barney (1991) lijkt geen verschil te maken tussen capabilities en resources. Deze zijn als het ware met elkaar verweven. Om dit te illustreren kan worden gekeken naar human capital resources, waarvan de aspecten die hieronder worden geschaard, zoals kennis en ervaring, kunnen worden beschouwd als capabilities om bijvoorbeeld physical capital resources optimaal te benutten. Dynamic Capability Approach (DCA) Hafeez et al. (2002) stellen dat capabilities los moeten worden gezien van resources omdat ze gebruik maken van resources en daardoor dynamischer zijn. Deze inzichten worden gevoed door de DCA, die in de jaren negentig als reactie op de RBV is ontstaan (Teece et al., 1997). De RBV werd niet geschikt bevonden voor dynamische markten (Eisenhardt & Martin, 2000). Uit observaties van Teece et al. (1997) bleek dat bedrijven in dynamische markten verschillend presteerden terwijl zij allen de RBV hanteerden. De indruk ontstond dat iets anders dan resources verantwoordelijk moest zijn voor het langdurige competitieve voordeel van organisaties. Dit leidde tot het inzicht dat bedrijven die succesvol willen zijn in dynamische markten tijdig moeten kunnen inspelen op de veranderende markt met flexibele en snelle product innovaties die zijn gekoppeld aan management capabilities, waarmee interne en externe competenties worden gecoördineerd en gebruikt. In tegenstelling tot wat door Teece et al. (1997) werd verondersteld wees later onderzoek uit dat dynamic capabilities noodzakelijk, maar niet voldoende toereikend zijn als bron van voortdurend competitief vermogen. Dynamic capabilities maken het echter wel mogelijk om competitief voordeel te bewerkstellen en te behouden wanneer ze sneller, accurater en flexibeler kunnen worden toegepast om resource configuraties te creëren die de concurrent niet bezit (Eisenhardt & Martin 2000:1107, 1118). Het competitieve vermogen van dynamic capabilities ligt verankerd in processen (routines), posities (resources) en paden (strategische (on)mogelijkheden) van de organisatie (Teece et al., 1997:518). De essentie van competitief vermogen is gerelateerd aan bestuurlijke en organisatorische processen (de wijze waarop zaken worden aangestuurd; routines en manieren van leren), die worden ondersteund en gevormd door de positie van de organisatie (alle resources waarvan gebruik kan 11 Wärtsilä Nederland B.V.

14 worden gemaakt) en de strategische (on)mogelijkheden, ontstaan vanuit het verleden, die leiden tot een zeker competitief vermogen. De duur van het ondersteunende competitieve vermogen van dynamic capabilities lijkt voor een groot deel afhankelijk van de (in)stabiliteit van de markt waarin de organisatie opereert (Eisenhardt & Martin 2000:1113). In voorspelbare (moderate) markten kan langer voordeel worden bereikt met bepaalde dynamic capabilities dan in dynamische (high-velocity) markten. In dit laats genoemde markttype zijn dynamic capabilities afhankelijk van het vermogen om snel nieuwe kennis te vergaren en te ontwikkelen. Dit betekent dat dynamic capabilities in dergelijke markten een simpel karakter hebben omdat ze niet zo gecompliceerd kunnen zijn als uitgewerkte, lang doordachte dynamic capabilities zoals men ze in stabiele markten zal aantreffen. Hier zijn dynamic capabilities sterk afhankelijk van bestaande gespecificeerde kennis waaruit voor langere termijn kan worden geput. Voor dit onderzoek leveren de bovenstaande benaderingen een aantal bruikbare inzichten op. Waar de RBV een onderscheid in het midden liet, ondersteunt de DCA het beeld dat resources en capabilities los van elkaar kunnen worden beschouwd. Deze segmentatie maakt het eenvoudiger om in een later stadium tot een analyse van kerncompetenties te komen. Zoals in paragraaf wordt toegelicht biedt de segmentatie de mogelijkheid om specifieker naar capabilities te kijken doordat allereerst de resources bepaald worden en vervolgens wordt bekeken op welke wijze deze resources benut worden. Ook wordt duidelijk dat de RBV op zichzelf in veel gevallen niet langer toereikend is in de markten waarin veel organisaties tegenwoordig opereren. Dat betekent eveneens dat de originele kerncompetentiebenadering van Prahalad & Hamel (1990;1994) die hierop is gebaseerd ontoereikend is. Echter, met de toevoeging van de DCA blijven de uitgangspunten van de RBV bruikbaar. Strategic resources worden nog steeds als de ware bron van competitief voordeel beschouwd (Eisenhardt & Martin 2000, 1118). Deze ware bron van competitief voordeel kan vervolgens worden benut met behulp van dynamic capabilities, waarmee resource configuraties worden gebouwd. Het dynamische karakter van de capabilities zorgt er vervolgens voor dat resource configuraties, in reactie op marktontwikkelingen, continu worden aangepast en ontwikkeld. Met een toevoeging van de uitgangspunten van de DCA blijft daarmee ook de kerncompetentiebenadering bruikbaar. Een hoog dynamisch vermogen van key capabilities, de bouwstenen van kerncompetenties, draagt zorg voor een continue ontwikkeling van kerncompetenties. In dit onderzoek wordt aangesloten bij Eisenhardt & Martin (2000) die stellen dat de Dynamic Capability Approach een toevoeging is op de Resource Based View. Deze toevoeging moet niet worden onderschat. Het dynamisch vermogen van key capabilities moet worden beschouwd als absoluut noodzakelijk voor het bewerkstellen van voortdurend competitief voordeel door kerncompetenties. 12 Wärtsilä Nederland B.V.

15 2.1.4 KERNCOMPETENTIES EN WNL ZWOLLE De bovenstaande verkenning op de theorie geeft een beeld van de opbouw van een kerncompetentie. Het onderscheid tussen organisatie capabilities en key capabilities en tussen organisatiecompetenties en kerncompetenties verschaft inzicht in een verschil in functionaliteit. Organisatie capabilities en organisatiecompetenties dienen als noodzaak/randvoorwaarden voor een organisatie, om in de huidige situatie optimaal te kunnen opereren. Ze hebben een ondersteunend karakter. De functionaliteit is gericht op het hier en nu. Key capabilities en kerncompetenties zijn gericht op het toekomstig functioneren van de organisatie. Zij dragen bij aan het langdurig competitief vermogen van de organisatie omdat zij een hoge uniciteitwaarde bevatten en bovendien bijdragen aan een aanzienlijke waardecreatie voor de klant. Ze moeten daarnaast dynamisch zijn, waardoor het mogelijk is om continu nieuwe resource configuraties te creëren waarmee kan worden ingespeeld op nieuwe marktontwikkelingen. Afhankelijk van het markttype waarin de betreffende organisatie opereert kunnen kerncompetenties en key capabilities ofwel langdurig competitief vermogen bewerkstellen ofwel bijdragen aan een opeenvolgend competitief voordeel. Tot slot zijn kerncompetenties organisatiebreed, ze zijn een samenvoeging van key capabilities uit verschillende organisatieonderdelen. In schema ziet dit er als volgt uit: Input Noodzakelijk Toekomstgericht Physical capital Resources Organisatiecompetenties Kerncompetentie(s) Human Capital Resources Organizational Capital Resources Organisatie capabilities Key capabilities Uniek Dynamisch vermogen Waardecreatie voor klant Organisatiebreed Fig. 2 Competentie opbouw in context van organisatiestrategie. Toekomstgerichte inventarisatie WNL Zwolle bevindt zich op het moment van schrijven in een positie waarin zij amper aan de vraag vanuit de markt kan voldoen. WNL s Vice President, dhr. Wijkamp, en WNL Zwolle s General Manager, dhr. De Smit, geven aan dat WNL Zwolle op dit moment op de top van een golf vaart. Hieruit kan worden opgemaakt dat WNL Zwolle in de huidige situatie beschikt over de noodzakelijke organisatiecompetenties om te kunnen functioneren. De vraag of dit succes dankzij of ondanks de organisatiecompetenties is, is niet erg waardevol voor dit onderzoek. Immers, het gaat de organisatie op dit moment voor de wind. Een golf beweegt zich uiteindelijk weer naar beneden. Wanneer WNL Zwolle zich op dit moment op de top van de golf bevindt, dan laat de toekomst zich raden. Dat is ook het geval. De motorenpopulatie waarop WNL Zwolle service verricht neemt geleidelijk af, terwijl deze niet met eigen motoren wordt aangevuld. Dankzij de acquisitie van servicenetwerken van andere motorenleveranciers is WNL Zwolle in staat om de golfbeweging te verlengen. Daarnaast zoekt WNL Zwolle kansen om 13 Wärtsilä Nederland B.V.

16 binnen haar huidige mogelijkheden het dienstenaanbod uit te breiden en toe te treden tot nieuwe marktsegmenten (b.v. die van de gasturbines). Johnson et al. (1998:285) typeren dit als horizontal integration. Groei betekent vooruitblikken en is daarmee toekomstgericht. Een competentiekijk van de organisatie zal daarbij behulpzaam zijn. In het bijzonder moet daarbij gefocust worden op kerncompetenties. Immers, dat zijn de competenties die groei en ontwikkeling kunnen bewerkstellen. Zoals duidelijk is geworden is een kerncompetentiebenadering op zichzelf niet meer toereikend. Langdurig competitief vermogen wordt beïnvloed door het dynamische karakter van de key capabilities. Om die reden is het zeer wenselijk om key capabilities met onvoldoende dynamisch vermogen aan te passen waardoor zij dynamischer worden. In het onderstaande wordt dieper ingegaan op het voordeel dat WNL Zwolle kan hebben bij een competentiekijk. De noodzaak van een competentiekijk WNL Zwolle zal om een aantal redenen baat hebben bij een bewustwording van haar kerncompetenties (Prahalad & Hamel,1994:227). Op de eerste plaats kan WNL Zwolle groeimogelijkheden over het hoofd zien wanneer zij zich niet bewust is van haar kerncompetenties. Inzicht in kerncompetenties verschaft een helder beeld van de huidige mogelijkheden van WNL Zwolle. Deze wetenschap levert informatie op voor de ontwikkeling van nieuwe kerncompetenties. Om te opereren in de markt van gasturbines, bijvoorbeeld, kunnen andere kerncompetenties zijn vereist. Bovendien kan een aantal van de huidige kerncompetenties overbodig worden. Met andere woorden; een competentiekijk geeft een antwoord op de vraag: Wat hebben wij op dit moment in huis waarmee wij onze markt bewerken en wat moeten we ontwikkelen of aankopen willen wij toekomstige markten succesvol bewerken?. Op de tweede plaats kan toekomstige groei uitblijven wanneer WNL Zwolle verzuimt te investeren in de ontwikkeling van nieuwe kerncompetenties omdat zij zich alleen richt op eindproducten of diensten. De focus op dieselmotoren of service alleen biedt geen garantie voor de toekomst. Immers, de motorenpopulatie waarop service verleend wordt neemt af. Bovendien kan een focus op alleen producten of diensten andere succesfactoren onderbelichten. Wellicht zijn aspecten als servicesnelheid, flexibiliteit, logistieke processen of het bezit van de juiste knowhow kerncompetenties die de organisatie succesvol maken en ook in andere marktsegmenten kunnen worden toegepast. Op de derde plaats kan WNL Zwolle zonder competentiekijk waardevolle kennis en vaardigheden verliezen wanneer zij afstand doet van een bepaald bedrijfsonderdeel. Omgekeerd geldt uiteraard hetzelfde. WNL Zwolle kan door acquisities bepaalde kerncompetenties versterken of ontwikkelen. Uiteraard moeten deze kerncompetenties dan wel vooraf inzichtelijk zijn. Tenslotte voorkomt de competentiekijk de mogelijkheid van versnippering van de organisatie omdat niet langer wordt gekeken naar losse bedrijfsonderdelen maar naar datgene waar de totale organisatie in excelleert. 14 Wärtsilä Nederland B.V.

17 2.1.5 THEORETISCHE VERANTWOORDING De kerncompetentie benadering van Prahalad & Hamel (1990; 1994) is gebaseerd op het benoemen van kerncompetenties vanaf het bovenste organisatieniveau. Dat zou betekenen dat ik mij in mijn onderzoek richt op Wärtsilä Corporate. Aangezien er vanuit de opdrachtgever de uitdrukkelijke wens ligt om mijn onderzoek te beperken tot WNL Zwolle, wijk ik af van dit uitgangspunt. De competentiekijk van Prahalad & Hamel zal ik gebruiken als analysekader voor de kerncompetenties van WNL Zwolle. Dit houdt in dat het onderzoek zich richt op de kerncompetenties gerelateerd aan de servicecomponent van Wärtsilä. Hoewel ik afwijk van één van de belangrijkste uitgangspunten van Prahalad & Hamel, verwacht ik hierdoor geen problemen tegen te komen. De analyse en overige uitgangspunten blijven gelijk, al is het organisatieniveau waarop de analyse betrekking heeft verschillend. WNL Zwolle wordt in het kader van dit onderzoek daarom als een op zichzelf staande organisatie beschouwd, waardoor de kerncompetentie theorie wel zoals door Prahalad & Hamel bedoeld wordt toegepast. 2.2 KERNFUNCTIES Zoals toegelicht in paragraaf 1.3 wordt binnen dit onderzoek op twee niveau s gemeten. In het voorgaande is een theoretisch kader ontworpen voor het meten van kerncompetenties, het eerste niveau. Zicht op kerncompetenties maakt het mogelijk om op een tweede niveau te kunnen meten. Dit is het niveau van de kernfuncties. In deze paragraaf wordt uiteengezet wat de relatie is tussen beide niveaus. Human capital resources worden vanuit de RBV (Barney, 1991) beschouwd als mogelijke bron voor competitief vermogen. Indien dit het geval is bij WNL Zwolle, en in gedachten wordt genomen dat een aanzienlijk aantal vacatures moeilijk is te vervullen, dan kan dit een gevaar betekenen voor het competitieve vermogen van de organisatie. Human capital resources die competitief voordeel veroorzaken worden in het vervolg aangeduid met kernfuncties. Hoewel vele variabelen als mogelijke oorzaak kunnen worden aangerekend voor het niet op kunnen vullen van vacatures (denk bijvoorbeeld aan schaarste op de arbeidsmarkt, slechte arbeidsvoorwaarden, slecht imago van de organisatie etc.), wordt in dit onderzoek alleen naar functievervulling gekeken vanuit het oogpunt van de RBV. De vraag staat centraal of er bij WNL Zwolle sprake is van kernfuncties. Er wordt gefocust tot op het niveau van de functie. Er wordt niet gekeken naar de persoonlijke eigenschappen van de functionaris zelf maar naar de functie in haar totaliteit EISEN VOOR KERNFUNCTIES Bij het bepalen van kernfuncties is het allereerst van belang dat wordt bekeken waarin kernfuncties zich onderscheiden van gewone functies. Vanuit de RBV kan worden gesteld dat de kernfuncties een waardecomponent moeten bezitten, dat ze in bepaalde mate schaars zijn, dat ze moeizaam te imiteren zijn en dat ze bovendien niet te vervangen zijn door vergelijkbare functies (Barney, 1991). Gewone functies bezitten deze aspecten niet, of in mindere mate. Niet alle functies binnen een organisatie beschikken bijvoorbeeld over kennis en vaardigheden die van belangrijke strategische waarde zijn (Lepak & Snell, 1999). Het gegeven dat een aantal vacatures binnen een dag kan worden opgevuld met werknemers in dienst van uitzendorganisaties geeft aan dat lang niet alle functies uniek en onvervangbaar zijn. 15 Wärtsilä Nederland B.V.

18 Op basis van een tweetal factoren (strategische waarde en uniciteit van de functie) komen Lepak & Snell (1999; 2002) en Lepak, Snell & Takeuchi (2003) in hun onderzoek naar de relatie tussen arbeidsverhoudingen, arbeidsrelaties, HR benaderingen en criteria om competitief te kunnen opereren tot een indeling van functies. Beide aspecten zijn ontrokken uit de RBV en maken het mogelijk om kernfuncties te bepalen. Strategische waarde; Medewerkers zijn waardevol wanneer zij een significante bijdrage leveren aan het behalen van de strategische doelstellingen van de organisatie, wanneer zij bijdragen aan efficiëntie- en effectiviteitverbetering, wanneer zij waarde creëren door de markt te bewerken en/of wanneer zij bedreigingen voor de organisatie kunnen pareren (Barney,1991). Hieraan kan worden toegevoegd dat medewerkers van strategische waarde zijn wanneer ze kostendrukkend zijn of handelen en/of wanneer zij toenemend waardevoordeel voor klanten bewerkstellen (Lepak & Snell, 1999:35). Dit geeft aan dat kernfuncties niet over de gehele organisatie verspreid zijn. Hoewel iedere functie die binnen een organisatie aanwezig is in zekere mate belangrijk (lees bruikbaar) is voor een organisatie, is niet iedere functie van strategisch belang (Lopez-Cabrales et al.,2006). Het is de vraag op welke wijze wordt bepaald of een functie van strategische waarde is. De literatuur helpt hierin door aan te geven dat kernfuncties onderdeel uitmaken van kerncompetenties (Barney, 1991; Lepak & Snell, 1999; Lopez-Cabrales et al.,2006). In de analyse van kernfuncties wordt in dit onderzoek daarom gefocust op alle functies die vallen binnen de kerncompetentie(s) van WNL Zwolle. Hiermee is echter nog niet bepaald dat deze functies ook daadwerkelijk kernfuncties zijn. Hiertoe wordt gekeken naar een tweede variabele: uniciteit. Uniciteit; De uniciteit van een functie wordt veelal veroorzaakt doordat functies zijn ontstaan of doorontwikkeld vanuit een bedrijfsspecifiek leerproces (Lepak & Snell, 1999). Bepaalde werkvormen of de samenhang tussen specifieke productieprocessen en vereiste kennis en vaardigheden maken een functie bedrijfsspecifiek. De kenniscomponent, er wordt gesproken over tacit knowledge, is bedrijfsspecifiek en kan alleen binnen de organisatie ontwikkeld worden. Hierdoor wordt het moeilijk om medewerkers van buiten de organisatie aan te trekken met een vergelijkbaar vaardigheden- en kennisniveau BEPALEN KERNFUNCTIES Uit het voorgaande blijkt dat functies worden beschouwd als kernfuncties wanneer ze zowel een strategische waarde bevatten en tegelijkertijd uniek zijn. Lopez-Cabrales et al. (2006) tonen in hun onderzoek aan dat de uniciteit van de functie doorslaggevend is bij de vraag of er al dan niet sprake is van een kernfunctie. Organisaties kunnen dan competitief voordeel bewerkstellen met functies waarover andere organisaties niet beschikken. Deze unieke functies moeten vervolgens wel een strategische waarde bezitten. Het is namelijk ook mogelijk dat een unieke functie niet bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Afgaande op de kerncompetenties van WNL Zwolle is een basis gelegd voor de richting waarin gezocht moet worden naar kernfuncties. Om te bepalen of er sprake is van kernfuncties, wordt onderzocht in hoeverre er sprake is van unieke functies, in vergelijking met functies buiten het bedrijf. Daarnaast moet worden bepaald in welke mate de functies van strategische waarde zijn. 16 Wärtsilä Nederland B.V.

19 2.3 DEFINITIES Kerncompetentie Een samenvoeging van key capabilities ondersteund door organisatie capabilities die 1) niet productspecifiek is, die 2) meerdere organisatieonderdelen bestrijkt, die 3) uniek is in die zin dat andere organisaties er niet over (kunnen) beschikken, die 4) WNL Zwolle in staat stelt om fundamenteel waardevoordeel te verschaffen in de perceptie van de klant, die 5) absoluut bijdraagt aan het langdurige competitieve vermogen van WNL Zwolle en die 6) het mogelijk maakt tot nieuwe markten toe te treden. Key Capability Een samenvoeging van kennis, bekwaamheden, technologieën en individuen die is verankerd in processen, routines en paden, waarmee 1) een aanzienlijke bijdrage aan het bedrijfsresultaat van WNL Zwolle wordt bewerkstelligd, waarmee 2) nieuwe resource configuraties worden gecreëerd, waarmee 3) het mogelijk is om resources van input naar output te transformeren en 4) waarmee een bijdrage wordt geleverd aan het behalen van klantvoordeel. Resources Alle tastbare en ontastbare middelen (Physical capital resources, Human capital resources en Organizational capital resources) die in het bezit zijn of gekocht worden door de WNL Zwolle. Kernfunctie De totale functie, omschreven in een functiebeschrijving en uitgevoerd binnen de kerncompetenties van de organisatie, die enerzijds een strategische waarde vervult en die anderzijds uniek is in de zin dat deze niet eenvoudig is op te vullen met functionarissen van buiten de organisatie. 17 Wärtsilä Nederland B.V.

20 3 METHODE VOOR ANALYSE KERNCOMPETENTIES/KERNFUNCTIES Dit hoofdstuk bestaat uit een beschrijving en verantwoording van de methode die is gehanteerd voor het in kaart brengen van de kerncompetenties en kernfuncties van WNL Zwolle. In figuur 3 is te zien dat dit proces is opgesplitst in twee fasen. Fase 1 is gericht op de analyse van kerncompetenties en is onderverdeeld in drie opeenvolgende stappen. Nadat de kerncompetenties van WNL Zwolle inzichtelijk zijn, richt fase 2 zich op het onderzoeken van de aanwezigheid van kernfuncties bij WNL Zwolle. In de paragrafen 3.1 en 3.2 wordt dieper ingegaan op de fasering en bijbehorende stappen. FASE 1: ANALYSE KERNCOMPETENTIES FASE 2: ANALYSE KERNFUNCTIES Inventarisatie potentiële key capabilities Bepalen kerncompetenties Double check Kerncompetenties Check uniciteit & strategische waarde (STAP 1) (STAP 2) (STAP 3) Fig. 3 Methode voor analyse van kerncompetenties en kernfuncties 3.1 FASE 1: ANALYSE KERNCOMPETENTIES In hoofdstuk 2 werd duidelijk dat er verschillende interpretaties zijn van het begrip kerncompetentie. Ook schalen voor het beschrijven van kerncompetenties verschillen. In de literatuur was slechts een drietal instrumenten voor het meten van kerncompetenties beschikbaar (Javidan, 1997; Walsh & Linton, 2001; Hafeez et al., 2002). Het meetinstrument van Javidan bestaat uit een achttal eenvoudige vragen. Gelet op de omvang en aard van de vragen is het in mijn ogen niet mogelijk om hiermee tot de kerncompetenties van WNL Zwolle te komen. Walsh & Linton hebben een competentiepiramide ontwikkeld. Zij gaan niet in op de wijze waarop de piramide kan worden toegepast, waardoor de methode onbruikbaar is voor dit onderzoek. Hafeez et al. beschrijven een stapsgewijze methode om kerncompetenties inzichtelijk te maken. Hoewel de volgorde van hun analyse een logische lijkt, is het instrument niet specifiek genoeg voor wat betreft de oparationalisering van begrippen. Daarnaast worden scores, afkomstig van meetschalen, naar eigen goeddunken geïnterpreteerd. Zoekacties naar instrumenten via andere universiteitsnetwerken leverden geen extra instrumenten op. De afwezigheid van een goede meetschaal heeft ertoe geleid om naar eigen inzicht een zo goed mogelijke methode te hanteren. Kerncompetenties worden beschouwd als een samenvoeging van key capabilities. Om die reden is het noodzakelijk om allereerst de potentiële key capabilities van de organisatie in beeld te brengen. Dit gebeurt in stap 1. Vervolgens worden de key capabilities in stap 2 gebundeld tot kerncompetenties. Daarbij worden de eisen voor kerncompetenties getoetst en wordt er bepaald welke competenties in de perceptie van het management van WNL Zwolle als kerncompetenties worden beschouwd. Als double check wordt in stap 3 bekeken of er daadwerkelijk sprake is van kerncompetenties. In de volgende subparagrafen worden de stappen uitgediept. 18 Wärtsilä Nederland B.V.

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Beoordelingsformulier Proeve van Bekwaamheid 2 (Rol Ontwerper) 3.12

Beoordelingsformulier Proeve van Bekwaamheid 2 (Rol Ontwerper) 3.12 Beoordelingsformulier Proeve van Bekwaamheid 2 (Rol Ontwerper) 3.12 Naam student: Studentnummer: Naam beoordelende docent: Datum: Toets code Osiris: Algemene eisen (voor een voldoende beoordeling van het

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader 1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

1 Inleiding. 1.1 De thematiek

1 Inleiding. 1.1 De thematiek 1 Inleiding 1.1 De thematiek Voor ondernemers is de relatie tussen organisatie en markt van cruciaal belang. De organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de markt. De omzet wordt tenslotte op de markt

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie

Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie Kariene Mittendorff, lectoraat Innovatief en Effectief Onderwijs Studieloopbaanbegeleiding Binnen scholen wordt op verschillende manieren gewerkt aan

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting

Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting Advies onderzoeksfase Lef L up! Samenvatting Achtergrond Aansluitend op de strategische doelstelling van Noorderlink 'Mobiliteit tussen Noorderlink organisaties bevorderen' gaan we de kracht van het netwerk

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

Van competentiedenken naar competentiebedrijf

Van competentiedenken naar competentiebedrijf MANAGEMENT & MENSEN Trefwoorden Competentiedenken Competentiemanagement Competentieframework Van competentiedenken naar competentiebedrijf Arjan Vernhout en Penelope M. van der Vlist Binnen het managementteam

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Architecture Governance

Architecture Governance Architecture Governance Plan van aanpak Auteur: Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 14 november 2003 Versie: 1.0 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM

Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM Beoordelingscriteria scriptie Nemas HRM Instructie Dit document hoort bij het beoordelingsformulier. Op het beoordelingsformulier kan de score per criterium worden ingevuld. Elk criterium kan op vijf niveaus

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Marjoleine Hanegraaf (NMI bv) & Frans van Alebeek (PPO-AGV), december 2013 Het benutten van bodembiodiversiteit vraagt om vakmanschap van de teler. Er is

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

Beveiligingsaspecten van webapplicatie ontwikkeling met PHP

Beveiligingsaspecten van webapplicatie ontwikkeling met PHP RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN Beveiligingsaspecten van webapplicatie ontwikkeling met PHP Versie 1.0 Wouter van Kuipers 7 7 2008 1 Inhoud 1 Inhoud... 2 2 Inleiding... 2 3 Probleemgebied... 3 3.1 Doelstelling...

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte. Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

LinkedIn is het meest gebruikte platform van Nederlandse bedrijven, gevolgd door Facebook en Twitter

LinkedIn is het meest gebruikte platform van Nederlandse bedrijven, gevolgd door Facebook en Twitter 1 Huidig gebruik van social media LinkedIn is het meest gebruikte platform van Nederlandse bedrijven, gevolgd door Facebook en Twitter Huidig gebruik van social media % van respondenten, meerdere antwoorden

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales & Account Management 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales & Account Management 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.

Nadere informatie

Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence

Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence Van de Groep Olsthoorn Finding Excellence technology / industry / logistics 2 1 Management search Executive search International management search Interim management Missie Van de Groep & Olsthoorn staat

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:15 Elke brandingsituatie en -toepassing is uniek en vraagt om een kritisch onderzoek en grondige analyse. Effectief merkenmanagement

Nadere informatie

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn!

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Ready to go Pagina 1 van 12 Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Copyright Pagina 2015, 2 van 12 perbit bv Alle rechten zijn gereserveerd.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Op weg naar wendbaarheid

Op weg naar wendbaarheid Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat

Nadere informatie

Interview Anita Boekholt HR Director The Netherlands bij Mars

Interview Anita Boekholt HR Director The Netherlands bij Mars Anita Boekholt is HR Director Nederland. Haar overtuiging is dat people het allerbelangrijkste zijn voor een bedrijf en dat HR ook complexe processen zo simpel mogelijk moet houden. Anita is getrouwd en

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

Appraisal. Datum:

Appraisal. Datum: Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE 1 INTRODUCTIE H:2 Waaraan kun je een effectieve merkenpositionering herkennen? Wat zijn de bronnen van klantgerichte merkmeerwaarde en welke effecten of voordelen

Nadere informatie

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen Kevin Lyen Senior consultant, Rebelgroup Advisory Belgium www.oostwestpoort.eu 1 Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

EMOTIONELE INTELLIGENTIE

EMOTIONELE INTELLIGENTIE EMOTIONELE INTELLIGENTIE drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Wat zijn emoties en welke invloed hebben ze op ons leven? Sommige mensen worden bestempeld als over-emotioneel, terwijl anderen van zichzelf vinden

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën

Nadere informatie

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in?

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in? Aanleiding voor het onderzoek Samenvatting In de 21 ste eeuw is de invloed van ruimtevaartactiviteiten op de wereldgemeenschap, economie, cultuur, milieu, etcetera steeds groter geworden. Ieder land dient

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity Synopsis onderszoeksplan Afstudeerscriptie Strategisch Management, faculteit Bedrijfskunde, Wendy Poppelaars -

Nadere informatie

VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT

VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT Inleiding Door de ontwikkelingen bij woningcorporaties worden de bestuurlijke organen gedwongen om zich te professionaliseren. Een bestuurder

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie