HR in de zorg Hoe gaat de Amarant Groep om met de veranderingen en hoe spelen we daarop in?

Transcriptie

1 HR in de zorg Hoe gaat de Amarant Groep om met de veranderingen en hoe spelen we daarop in? Sophie Bastijn Bestuurssecretaris Amarant Groep Irene van Haren Manager HR Amarant Groep

2 Wie zijn wij? (1) Goede en menslievende zorg op maat voor mensen met een beperking; Circa cliënten en 5000 medewerkers fte; Jaaromzet van 264 mln (2015); Werkgebied is de provincie Noord Brabant; Financiering vanuit 2 zorgkantoren, 5 jeugdzorgregio s, 52 Wmo gemeenten, zorgverzekeraars. 2

3 Wie zijn wij? (2) Stichting Amarant Groep kent vier merknamen: 1. Amarant: de zorg aan mensen met een verstandelijke beperking; 2. Idris: de specialistische behandeling aan mensen met een licht verstandelijke beperking in combinatie met psychische/psychiatrische en/of (ernstige) gedragsproblemen; 3. Dr. Leo Kannerhuis Brabant: de behandeling van normaal begaafde kinderen, jongeren en volwassenen met autisme; 4. Pauwer: zorg- en dienstverlening aan mensen met een lichamelijke beperking en Niet- Aangeboren Hersenletsel (NAH). 3

4 2013: Brief Van Rijn > stelselwijziging is een feit De besturingsprincipes in de langdurige zorg en het sociaal domein zijn fors gewijzigd. Zorgen voor wordt zorgen dat : meer afrekening op resultaten én outcome ; meer concurrentie; druk op de afbouw van verblijfszorg en het afschalen van zorg; meer werken in de keten; intensievere, minder vrijblijvende verbinding met veel opdrachtgevers (met eigen beslisruimte en wisselende behoeften), cliëntengroepen (met specifieke eisen), andere organisaties en communities (met lokaal gekleurde behoeften). Fundamentele vraag hoe wij ons bestaansrecht waarborgen en onze maatschappelijke legitimiteit versterken. 4

5 Notitie Bouwstenen naar een nieuw evenwicht uit 2013; Strategisch Kader In Verbinding

6 Transitieopgave Flinke bezuinigingen noodzakelijk: 6,37 miljoen in 2014; 5,35 miljoen in 2015; 4,6 miljoen in 2016; 1,7 miljoen in De personele taakstellingen zijn gerealiseerd door natuurlijk verloop, het laten aflopen van tijdelijke contracten en vrijwillige mobiliteit én door groei binnen een aantal specifieke onderdelen binnen de Amarant Groep. Een kleine groep medewerkers heeft gedwongen de organisatie moeten verlaten. 6

7 Transformatieopgave Gewijzigde visie op zorg; Amarant Groep heeft niet langer een gewaarborgde positie in het sociaal domein. Het aanbod moet zich flexibel aanpassen aan nieuwe werkgebieden en bij nieuwe vragen. Dat stelt hoge eisen aan het adaptief en innovatief vermogen van de organisatie. Er is dan ook een nieuwe strategie en nieuwe manier van werken nodig. Om dit te realiseren is een wijziging in de organisatiestructuur en -cultuur nodig. De leiderschapsstijl van het management is hierbij van eminent belang. 7

8 Strategie Amarant Groep Belangrijkste boodschap: de klantwaarde moet voorop staan (publieke waarde); Zorg ontstaat in de relatie tussen de cliënt en de professional; Krachtige teams ofwel zelforganiserende teams zijn een middel bij uitstek om publieke waarde te creëren samen met én ten behoeve van de cliënten; DUS: Meer verantwoordelijkheden leggen bij de teams ( transfer van eigenaarschap ). 8

9 Filmpje Strategisch Kader Amarant Groep Zie ook 9

10 Diverse bouwstenen die stap voor stap zijn uitgewerkt Per 1 januari 2015 nieuwe functie geïntroduceerd: de Manager Krachtige Teams (MKT er); De MKT ers zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor 313 krachtige teams in de zorg. Adequate leiderschapsstijl daarbij van eminent belang; Opdracht om als coach de zelforganisatie van teams te stimuleren en daarnaast te bevorderen dat er nieuwe zorgconcepten ontwikkeld worden die óver teams en dwars door de organisatie heen gaan; Per 1 januari 2016 introductie nieuwe divisiestructuur met divisie-directeuren. Grotere flexibiliteit in het gebruik van onze merken en het portfolio per divisie. Van relatieve zelfstandigheid en weinig afhankelijk van de omgeving, naar intensieve samenwerking op maat van de vraag van de cliënt en/of (lokale) opdrachtgever; 10

11 Nieuwe besturingsfilosofie met nieuw publiek leiderschap. De eigen kracht van de cliënt én de zorgprofessional vormt het vertrekpunt voor een stapsgewijze transformatie. Verantwoordelijkheden liggen daarom laag in de organisatie, in krachtige teams. Deze nieuwe manier van werken vraagt om een andere stijl van leidinggeven. Een manager (V/M) van de Amarant Groep stelt zich dienend op en weet de buiten- en binnenwereld van de Amarant Groep met elkaar te verbinden. Samen met anderen komt hij tot nieuwe oplossingen. Hij durft daarbij nieuwe, creatieve paden te betreden. Dat vraagt om visie, lef en ondernemerschap. We noemen dit nieuw publiek leiderschap. 11

12 Hoe helpt HR deze strategie te realiseren? 1. HR missie & strategie: van ondersteuning transitie ( ) naar realisatie van de transformatie; 2. Dit vraagt HR transformatie: van services naar partnership. HR = Beleid, P&O, PSA, AA, BGZ, AGW, Flex/roosterbureau 12

13 HR missie & visie Alle medewerkers van de Amarant Groep werken gezamenlijk aan cliëntperspectief. Zo creëren we waarde! We geloven dat we dit kunnen realiseren door: 1. meer regie bij de cliënt en de medewerkers te leggen die rechtstreeks met en voor cliënten werken; 2. Synergie door effectief en efficiënt samen werken in (krachtige) teams; 3. Rendement van geluk als basis te nemen voor de cliënt en de medewerker. Het hart van onze organisatie zijn de medewerkers, zonder medewerkers geen zorg. Medewerkers, teams, managers, directieteam i.o /RvB kunnen op HR rekenen om hen te faciliteren en te adviseren om deze rol zo goed mogelijk te vervullen. 13

14 14

15 Realisatie vraagt transformatie HR R 1. Van individuele afdelingen HR naar synergie tussen HR afdelingen/beleid en processen; 2. Van HR services naar HR partnership (voor teams, managers, directie/rvb); 3. Aansluiting op de vraag van nu & de toekomst. 15

16 Hoe gaan we dit nu concretiseren? Directeur zorg & HR als partners verantwoordelijk voor realisatie HR; Onderlinge versterking en samenwerking binnen HR als basis; 6 rollen van Ullrich als kapstok. 16

17 Ullrich: Credible Activist HR als geloofwaardig activist - Verdien op integere manier vertrouwen; afspraak = afspraak; - Ben in staat invloed te hebben op gesprekspartners; - Heb een gedegen zelfbeeld; - Blijf je ontwikkelen in het HR vak. Bepaalt voor 22% of de klant HR als effectief ervaart 17

18 Ullrich: Strategic positioner HR als strategisch vormgever: de buitenwereld binnen brengen - Interpreteer de globale context (politiek, sociaal, economisch demografisch, technologisch, maatschappelijk)& stakeholders; - Ontrafel de klantverwachting vanuit echte verbinding met de klant, ook naar de toekomst; - Raak als HR betrokken bij de strategische agenda en vertaal organisatiestrategie naar HR initiatieven. Geef input voor ontwikkeling organisatiecultuur. Bepaalt voor 17% of de klant HR als effectief ervaart. 18

19 Ullrich: capacity builder HR als talentontwikkelaar; gericht op ontwikkeling van slagkracht door te focussen op kerncompetenties en te investeren in talent en competentieontwikkeling - Formuleer kerncompetenties gekoppeld aan organisatieambitie; - Vertaal strategische koers naar een organisatiecultuur; - Creëer betekenisvolle werkomgeving waar medewerkers waarde aan kunnen ontlenen, zodat zij zich kunnen committeren aan kernwaarden Bepaalt voor 17% of de klant HR als effectief ervaart. 19

20 Ullrich: change champion HR als veranderkundig expert; helpt wendbaarheid en veerkracht van de organisatie te vergroten en hiermee gewenste cultuur te realiseren. - Bedreven zijn in aanjagen van veranderingen; - Bedreven zijn in het borgen van verandering. Bepaalt voor 17% of de klant HR als effectief ervaart. 20

21 Ullrich: innovator en integrator HR als innovator en integreerder; eigen dienstverlening doorlopend innoveren, geïntegreerd met primair proces - Strategische Personeels Planning; - Betrokken bij beoordelingssysteem gekoppeld aan performance; - Denkt mee over organisatieontwerp (structuur, cultuur); - Denkt mee over leiderschap als verbindende factor binnen de organisatie. Bepaalt voor 17% of de klant HR als effectief ervaart. 21

22 Ullrich: technology proponent HR als voorstander van technologie; digitalisering van eigen werkprocessen - Standaard HR processen zo veel mogelijk automatiseren. Dit moet foutloos; - HR richt systemen in om mensen met elkaar te verbinden; - HR investeert in social media. Bepaalt voor 12% of de klant HR als effectief ervaart en is meest van invloed op organisatie-effectiviteit. 22

23 Vragen en tips 23

24 Waarom nieuw publiek leiderschap? (1) Publieke organisaties als Amarant Groep opereren in een steeds complexere context. Oorzaak- gevolg relaties zijn niet altijd duidelijk, er is sprake van een bijna samenvloeien van organisatie en omgeving. Waarde wordt gerealiseerd in netwerken, in ketens, in tijdelijke, losse samenwerkingsverbanden of in vrije ruimtes, al dan niet virtueel. Co-creatie staat daarbij centraal.

25 De leiders van de toekomst zullen ( ) reageren op alle parameters om hen heen, flexibel inspelend op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meebewegen met de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aan kan heeft letterlijk goud in handen. Citaat uit: Trendrede,

26 Figuur Gerda van Dijk (2015, naar Grint 2005)

27 Dienend- leiderschap (Greenleaf, servant leadership, 2004). Acht essentiële gedragingen: 1. Authenticiteit: 2. Bescheidenheid; 3. Rentmeesterschap 4. Verantwoordelijkheid geven; 5. Empowerment; 6. Vergeving; 7. Waardering; 8. Moed.

28 Tips Literatuur Hart, P., t, Ambtelijk vakmanschap 3.0: zoektocht naar het handwerk van de overheidsmanager, in opdracht van VOM, VGS en IKPOB (2014). Hart, W. Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling, Vakmedianet (2012). Nuijten, I. Echte leiders dienen. Voor leiders die het verschil maken. Den Haag: Academic Service BIM Media B.V (2012). Viet, S. & Van Dijk, G.M. (2015). Publiek leiderschap. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers. Dijk, G.M. van & Peters, F. (2011). Organisaties als levende systemen. HRM Handboek, 56 (2/9),1-2. Loon, E.J.P. van & Dijk, G.M. van (2012). Dialoog of intimidatie? Een kritische reflectie over het gebruik van dialoog in organisaties. Tijdschrift voor Management Development, 20, 3, Van Dijk, G.M. (2014). Organisatie ecologie: eenvoud in complexiteit. Openbare rede uitgesproken bij de openbare aanvaarding van het ambt van hoogleraar Organisatie Ecologie aan Tilburg University, op 21 maart Van Montfort, C. (2012). Goed bestuur en de menselijke zwakheden,, in: Een hele onderneming, afscheidsbundel voor Kees Mouwen, Tias Tilburg, p

29 Figuur 2 Positie clustermanager/manager krachtige teams CM = Clustermanager RVE-MR = RVE-manager RVE- MRT = RVE-manager Transformatie RVE-MRB = RVE-manager Bedrijfsvoering 29