Nationaal verkeerskundecongres 2015

Transcriptie

1 Nationaal verkeerskundecongres 2015 Discussiepaper De overheid als klant van de wegbeheerder Frank Ottenhof TrafficLink Samenvatting Over vijf tot tien jaar zullen wegbeheerders niet langer meer onderdeel zijn van de overheid, maar de overheid als klant hebben. Enerzijds door privatisering, anderzijds door nieuwe bedrijven die de markt betreden en die operationeel wegbeheer gaan verzorgen. De overheden kopen niet langer meer componenten in benodigd voor bijvoorbeeld verkeersmanagement, maar nemen een integrale dienst af gebaseerd op prestatieafspraken over doorstroming, veiligheid en leefbaarheid. Hierdoor zullen de prestaties toenemen tegen lagere kosten, terwijl het serviceniveau aan de weggebruiker toeneemt. De private wegbeheerder wordt afgerekend op zijn prestaties. Deze nieuwe vorm van publiek-private samenwerking begint langzaam voet aan de grond te krijgen in Nederland en zal over tien jaar de norm zijn. Trefwoorden Wegbeheerder, privatisering, prestatiegericht aanbesteden, diensten in plaats van systemen, nieuwe businessmodellen

2 De overheid als klant van de wegbeheerder Stelling: in 2025 is de wegbeheerder geen overheidsorgaan, maar een private onderneming. Huidige situatie Decentrale overheden zijn verantwoordelijk voor het faciliteren van verkeer in hun gebied. In veruit de meeste gevallen verzorgen zij dit zelf met een operationele afdeling, die bijvoorbeeld verkeersmanagement en beheer en onderhoud voor zijn rekening neemt. Deze afdelingen besteden in meer of mindere maten bepaalde onderdelen uit, zoals het onderhoud en storingsdienst van verkeersregelinstallaties. Afhankelijk van de grootte van het te beheren gebied, de complexiteit en de grootte van de overheid, is deze wegbeheerder qua organisatie ingericht met onder andere eigen verkeerskundigen, verkeerscentrales en wegverkeersleiders. De afgelopen tien jaar zijn er veel bedrijven gekomen die zich ook bezighouden met het informeren en sturen van weggebruikers, denk aan app-leveranciers, verkeersinformatiediensten, navigatieleveranciers, traffic support, privaat verkeersmanagement et cetera. Hieruit is gebleken dat er bij de markt veel expertise is op dit vlak. Tegelijkertijd is er, mede gedreven door bezuinigen, de visie ontstaan dat overheden minder taken zelf moeten uitvoeren en meer moeten uitbesteden. Bovendien beschikken niet alle overheden over de juiste kennis om de juiste systemen in te kopen en doelstellingen op het vlak van doorstroming, veiligheid en leefbaarheid te realiseren. Door onderdelen van de taken van wegbeheerder prestatiegericht uit te besteden, worden twee vliegen in een klap geslagen. Ten eerste kan er bijvoorbeeld door een bonus/malus-constructie effectief op het realiseren van prestatie- en beschikbaarheidsdoelstellingen gestuurd worden. Ten tweede zijn zorgen over het inkopen en onderhouden van bijbehorende systemen verleden tijd. Door taken van de wegbeheerder uit te besteden kan efficiënter en goedkoper gewerkt worden, neemt het serviceniveau voor de weggebruiker toe en worden kansen gecreëerd voor het bedrijfsleven. Een duidelijk winsituatie voor alle betrokken partijen. De trend is gezet Het Ministerie van Infrastructuur en Milieu wil meer meetbare resultaten als het gaat om het verbeteren van de doorstroming en het reduceren van de impact van stremmingen bij evenementen, werkzaamheden en incidenten. Daarom worden initiatieven vanuit het bedrijfsleven gebaseerd op een duurzaam businessmodel, met andere woorden die ook kunnen bestaan zonder subsidie, actief door het ministerie gestimuleerd. Ook andere overheden hebben inmiddels het licht gezien en hebben trajecten in gang gezet waarbij gefaseerd taken van de wegbeheerder geheel of gedeeltelijk worden geprivatiseerd of aanbesteed. Voorbeeld hiervan is de icentrale, geïnitieerd door de Provincie Noord-Holland. Bij het icentraleproject werken meerdere decentrale overheden en markpartijen samen aan een concept waarin overheidstaken op het gebied van verkeer, vaarwegen en veiligheid worden gecombineerd om synergie en efficiency te verkregen, en waarbij dit takenpakket prestatiegericht wordt uitbesteed aan een private onderneming. Er wordt zorgvuldig in kaart gebracht wat er allemaal komt kijken bij een dergelijke uitbesteding. Wat is er nodig op het vlak van bestuur en wetgeving, hoe maak je meetbare prestatie-afspraken, waar liggen verantwoordelijkheden en risico s, welke technische en personele

3 vraagstukken moeten worden opgelost en hoe maak je een rendabele businesscase die voor alle stakeholders werkt? De doelstelling van het icentrale-project is te komen tot een concept dat te gebruiken is voor meerdere overheden en private partijen. Er zijn ook voorbeelden waarbij bestaande operationele onderdelen bij overheden worden geprivatiseerd om kosten te besparen en betere prestaties te realiseren. Dit proces gaat vaak stapsgewijs. Zo is de parkeerhandhaving in de gemeente Amsterdam eerst verzelfstandigd in Cition, met als aandeelhouder de gemeente Amsterdam. Zo konden zowel de organisatie zelf, als de opdrachtgever wennen aan de nieuwe situatie en konden kinderziekten opgelost worden. Toen de organisatie goed draaide is deze vervolgens verkocht aan een bedrijf, waarmee de privatisering een feit is. De gemeente Amsterdam is nu een klant geworden van Cition. Cition zou hiernaast zeker nog meer klanten kunnen werven en het parkeerbeheer ook in andere steden gaan verzorgen. Een ander voorbeeld is Stadswerk072, een bedrijf dat onder andere het beheer en onderhoud van de openbare ruimte en afvalbeheer verzorgt. Onder beheer van de openbare ruimte vallen het wegbeheer, de openbare verlichting, de verkeersregelinstallaties en civiele kunstwerken. Dit bedrijf is voortgekomen uit de gemeente Alkmaar, maar heeft inmiddels ook andere gemeenten in de omgeving als klant. Voordelig voor de kleinere gemeenten die nu zelf geen operationele afdeling meer nodig hebben voor de taken die Stadswerk072 voor ze uitvoert. Het bedrijf zelf kan interessante schaalvoordelen realiseren, door de taken voor meerdere overheden uit te voeren. Interessant aan Stadwerk072 is ook dat zij nu twee klanten hebben: de opdrachtgevende overheid, maar ook de klant achter de klant: de inwoners van de gemeenten die Stadswerk072 bedient. Belangrijk, want door de klant van jouw opdrachtgever goed te bedienen, draag je bij aan het realiseren van zijn doelstellingen en zorg je dat de opdrachtgever tevreden is. Dit is een basis marketingprincipe. Wat is de vraag achter de vraag, en zorg dat je die zo goed mogelijk weet in te vullen. Operationele afdelingen die privatiseren, of bedrijven die nieuw deze markt betreden, zullen als zij succesvol willen zijn dit goed in hun achterhoofd moeten houden. Het is niet nieuw dat grotere operationele afdelingen van overheden andere overheden als klant hebben. Zo voert Rijkswaterstaat het verkeersmanagement uit voor de Provincie Utrecht en het incidentmanagement voor de Provincie Noord-Brabant. Verschil is dat het nu een private onderneming betreft en dat er dus contracten kunnen worden afgesloten, met daarin afspraken over prestaties op het gebied van doorstroming, veiligheid, leefbaarheid en beschikbaarheid, waarbij de vergoeding direct is gekoppeld aan het al dan niet realiseren van die prestaties. Nieuw soort bedrijven De eerdergenoemde voorbeelden gaan voornamelijk over reeds bestaande overheidsafdelingen die verzelfstandigd en verkocht worden. Naast deze private wegbeheerders zullen ook nieuwe bedrijven toetreden tot de markt. Deze bedrijven zullen waarschijnlijk bestaan uit consortia van bedrijven die gezamenlijk de taak van private wegbeheerder op zich nemen. Een dergelijk consortium kan bestaan uit leveranciers van diensten en systemen, die eerst de overheid als klant hadden, maar nu gezamenlijk de integrale dienst van private wegbeheerder aanbieden met alles wat daarbij komt kijken. Dit past helemaal in de moderne businessmodellen, waarbij er niet meer betaald wordt voor een deelproduct als bezit, maar voor een integrale totaaloplossing als dienst. Iedereen kent hier voorbeelden van zoals Spotify, Netflix, cloudopslag et cetera. In de wereld van verkeer doet dit businessmodel ook zijn intrede. Niet langer kopen overheden losse systemen in om de doorstroming van verkeer in hun netwerk te realiseren, maar zij nemen een totaaldienst af van een bedrijf. Voorbeeld: voor een kruispunt moet een overheid nu allemaal losse componenten inkopen en dus ook zorgen dat de juiste inkoopexpertise in huis is. Er moet een verkeersregelinstallatie worden ingekocht, beheer en onderhoud, er moet een centrale worden ingericht, er moet software worden ingekocht voor asset management en verkeersmanagement et cetera. En dan moet er ook nog gezorgd worden dat men bij blijft, want inmiddels hebben we het al over connected en coöperatief. Veel zorgen en kosten

4 voor de inkopende overheid. Beter zou het zijn als de overheid tegen lagere kosten en met minder risico, de dienst een geregeld kruispunt kan afnemen van een private onderneming. Op basis van een meetbare service level agreement (SLA) met afspraken over doorstroming en veiligheid, koopt de overheid de dienst in. Groot voordeel is dat de overheid actief kan sturen op de geleverde prestaties, mits de juiste mechanismen hiervoor ingebouwd zijn, en de risico s van het inkopen van ICT worden weggenomen. Momenteel is er niet een bedrijf dat deze totaaldienst kan leveren, maar er zijn wel specialisten die allemaal een stukje van deze puzzel kunnen leveren. Dat zijn bijvoorbeeld de bedrijven die nu de losse componenten verkopen aan de overheid. Deze bedrijven vormen straks een consortium, waarbij zij allemaal hun eigen specialiteit inbrengen en met elkaar de complete puzzel kunnen leveren aan de overheid. Door het samenwerken binnen een dergelijk consortium ontstaan synergievoordelen. Dit past binnen nieuwe businessmodellen op basis van economische netwerken, die gezamenlijk toegevoegde waarde kunnen bieden in de vorm van een totaaloplossing als dienst. Uiteraard zijn er ook allerlei tussenvormen mogelijk, waarbij niet alle benodigde bedrijven met elkaar samenwerken in een consortium, maar waarbij een private wegbeheerder diensten of systemen koopt van andere bedrijven. De afzonderlijke bedrijven zullen er aan moeten wennen dat zij niet langer systemen verkopen aan de overheid, maar dat zij gezamenlijk een totaaldienst leveren of business to business leveren. Hierbij zullen diensten meer centraal staan dan het verkopen van systemen, omdat het businessmodel flexibel moeten zijn om snel in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen en trends. De overheid als klant Wanneer enerzijds bestaande operationele afdelingen van overheden worden geprivatiseerd en er tegelijkertijd nieuwe bedrijven ontstaan die de rol van private wegbeheerder op zich nemen, zal dit betekenen dat de wegbeheerder geen overheid meer is. In plaats daarvan wordt de overheid klant van deze nieuwe bedrijven. Zeker voor de voormalige ambtenaren, betekent dit een hele omslag. Zij moeten anders denken, veel klantgerichter, commerciëler en gericht op prestaties. De geprivatiseerde overheidsonderdelen en nieuwe ondernemingen die als private wegbeheerder gaan acteren, zullen het vertrouwen moeten winnen van de overheden. Momenteel bestaat nog teveel het beeld bij de overheid dat private partijen niet in staat zijn de rol van wegbeheerder op zich te nemen. Het is aan de bedrijven aan te tonen dat zij dit wel kunnen. Dat ze de juiste mensen, know-how en systemen in huis hebben om hun taak aan te kunnen. De overheden zullen moeten leren verantwoordelijkheden lost te laten. Het zal zeker een wenperiode vergen waarbij ruimte is om te experimenteren. Uiteindelijk zullen zowel de overheid, als het bedrijf gebaat zijn bij de nieuwe constructie. De overheid krijgt betere prestaties tegen een lagere prijs en voor de private wegbeheerder ontstaan legio kansen om slimme mobiliteitsdiensten te leveren aan de reiziger. Hiermee kan het serviceniveau naar de reiziger sterk verhoogd worden en het genereert extra inkomsten voor de private wegbeheerder. Het aanbieden van slimme mobiliteitsdiensten zou een overheid als wegbeheerder nooit kunnen doen. Ten eerste behoort het niet tot de kerntaken en is het niet de bedoeling dat met belastinggeld de concurrentie met het bedrijfsleven wordt aangegaan. Ten tweede is de overheid niet in staat om dergelijke commerciële diensten te leveren. Al is het maar omdat er anders privacyvraagstukken gaan spelen. Voor veel slimme mobiliteitsdiensten en apps is het immers vaak noodzakelijk om informatie te delen als locatie, herkomst, bestemming et cetera. Het is niet wenselijk dat de overheid al deze data gaat beheren.

5 De reiziger als klant Private wegbeheerders hebben niet alleen de overheid als klant, ook de reiziger zal klant zijn. Deze groep consumenten wordt net zoals alle consumenten steeds mondiger, stelt hogere eisen en is geïnteresseerd in producten en diensten op maat. Dit biedt kansen voor de private wegbeheerder om, samen met de juiste partners, slimme en innovatieve mobiliteitsdiensten te leveren aan reizigers. Hier kan de private wegbeheerder extra inkomsten mee genereren, maar gratis aanbieden kan ook een optie zijn. Gebruikersdata kan namelijk interessante inzichten opleveren en gebruikt worden om de doorstroming in het gebied te bevorderen. Ook op het gebied van evenementenverkeer, bouwverkeer, wegwerkzaamheden, logistiek, of locaties met bereikbaarheidsproblemen zijn talloze mobiliteitsdiensten te bedenken die de doorstroming ten goede komen en geld opbrengen. De integrale mobiliteitsmanagement architectuur (IMMA) die gesteund door Beter Benutten ontwikkeld wordt, gaat het leveren van dergelijke mobiliteitsdiensten faciliteren en vergemakkelijken. Deze diensten kunnen natuurlijk ook door andere bedrijven opgezet en aangeboden worden en rechtstreeks aan de reiziger geleverd worden, of door de private wegbeheerder worden afgenomen als dienst en vervolgens worden aangeboden aan de reiziger. De private wegbeheerder van het gebied heeft echter altijd extra middelen tot zijn beschikking, zoals meetdata rechtstreeks van de bron of informatiepanelen. Uiteraard dienen de mobiliteitsdiensten wel in lijn te zijn met de doelstellingen van de opdrachtgevende overheid in het gebied en het algemeen belang. Denk hierbij aan leefbaarheid en veiligheid. Belangrijk is in ieder geval dat de private wegbeheerder leert denken in de belangen, wensen en behoeften van stakeholders bij mobiliteit in het gebied. De overheid is een stakeholder, maar er zijn er veel meer en die moeten ook bediend worden. Randvoorwaarden Er zijn natuurlijk wel kanttekeningen te maken bij private wegbeheerders. Ten eerste dient er voldoende kwalitatief aanbod te zijn, om overheden het vertrouwen te geven dat zij die taken kunnen uitbesteden. Dit is een kip-ei vraagstuk, want bedrijven zullen niet snel investeren als er onvoldoende vraag is naar verkeersmanagement as a service. Bovendien zijn er bedrijven die er belang bij hebben dat de huidige situatie, waarin zij systemen verkopen aan de wegbeheerder, gehandhaafd blijft. Dit zullen zij echter niet lang kunnen volhouden, want als er echter ergens een behoefte aan ontstaat is het een kwestie van tijd voordat een markpartij er in duikt. Dit zouden wel eens andere bedrijven kunnen zijn dan verwacht. En dat de behoefte bij overheden er begint te komen is wel duidelijk. De in verkeer en infrastructuur geïnvesteerde miljoenen leveren te weinig resultaat op en er moet bezuinigd worden. Eerder genoemde projecten tonen al aan welke kant het opgaat. Er valt echter ook bij de overheden nog een horde te nemen. Bij huidige operationele afdelingen verantwoordelijk voor het wegbeheer valt zeker weerstand te verwachten. Hier zal slim en voorzichtig mee omgegaan moeten worden. De overheden die het wegbeheer willen uitbesteden zullen goed moeten nadenken over de doelen die zij willen bereiken. Dit is tweeledig; ten eerste doelen op het vlak van doorstroming, beschikbaarheid veiligheid en leefbaarheid. Ten tweede welke doelstellingen wil men realiseren met het uitbesteden. Daarbij moet nagedacht worden

6 over verantwoordelijkheden en risico s en het borgen van maatschappelijke doelstellingen en innovatie. Een heldere netwerkvisie draagt bij aan goed opdracht kunnen geven aan een private wegbeheerder. Hierbij wordt bij voorkeur verder gekeken dan de grenzen van de eigen gemeente of provincie, want schaalgrootte kan de prestaties enorm verbeteren. Bijvoorbeeld door te denken in corridors. Bovendien zullen naastgelegen overheden geïnteresseerd zijn deel te nemen. Door het vergroten van de schaal, zal de private wegbeheerder kostenefficiënter kunnen werken. Er is maar één centrale nodig, om maar wat te noemen. Privatiseren en uitbesteden van (taken van) de wegbeheerder, het gaat gebeuren want de eerste initiatieven zijn al gestart. Wel zal het waarschijnlijk nog een jaar of vijf of meer duren voordat het op grote schaal wordt toegepast. Dit betekent dat er nieuwe consortia van bedrijven wegbeheerder zullen worden. Dat huidige afdelingen van overheden straks zelfstandige commerciële bedrijven zijn, met daarbij de noodzaak te presteren en kostenefficiënt te werken. En dat veel ambtenaren zoals verkeerskundigen, straks bij een private wegbeheerder werken, met hun voormalig werkgever als klant. Dit kan voor sommigen wellicht spannend overkomen, maar wij denken dat deze publiek-private samenwerking sterk gaat bijdragen aan de prestaties op het gebied van doorstroming, veiligheid en leefbaarheid. Bovendien is het ook nog eens goed voor de BV Nederland.