Bezuinigingen BOH In perspectief

Transcriptie

1 Bezuinigingen BOH In perspectief

2 Bezuinigingen op de Bestuursdienst Ommen-Hardenberg in perspectief Inhoud Inleiding... 3 Leeswijzer Wat er voorafging Fusie en financiële taakstelling Bezuinigingen Tussenevaluatie Organisatiefocus korte termijn: Beheer op Orde Mens en organisatie Sturing en control Stand van zaken realisatie bezuinigingen Bezuinigingsopgave Realisatie bezuinigingen Niet realiseerbare bezuinigingen en alternatieven Faseproblematiek Mobiliteitsbureau Alternatief dekkingsplan Dekkingsvoorstellen Niet overgenomen dekkingsvoorstellen voor de korte termijn Verwerken in begroting Voorstel

3 Inleiding Naar aanleiding van de bezuinigingsopdrachten van de beide gemeenteraden, medio 2013, heeft het dagelijks bestuur op 4 juni 2014 een besluit genomen tot uitvoering van de personele bezuinigingen voor de jaarschijf Voor de jaarschijven 2016 en 2017 hebben wij op 11 februari 2015 een besluit genomen. Beide besluiten zijn genomen na advies door de ondernemingsraad. Met deze notitie informeren wij u over de stand van zaken van de bezuinigingen en doen wij u voorstellen voor het vervolg van de bezuinigingsopgave. De afgelopen maanden is veel tijd en energie gestoken in het realiseren van de bezuinigingen, het zoeken naar structurele dekkingsbronnen, het oplossen van bovental en het terugdringen van de formatie. Daarmee is een goede stap gezet in het realiseren van de bezuinigingstaakstelling waar de BOH de komende jaren voor staat. Echter, met de gerealiseerde bezuinigingen tot nu toe zijn we er nog niet. De BOH staat nog voor een forse opgave om de bezuinigingsopdrachten uit 2013 en de efficiencyopdracht van de ambtelijke fusie uit 2012 te realiseren. Leeswijzer Voor een goed begrip van de omvang en de haalbaarheid van de totale bezuinigingsopgave blikken we in deze notitie kort terug op de vorming van de bestuursdienst, de daarbij opgelegde efficiencytaakstelling en de bezuinigingsopdrachten van de gemeenteraden in Daarbij zoomen we ook in op de tussentijdse evaluatie van de bestuursdienst van januari 2014 en het in gang gezette proces van organisatieontwikkeling. Reden waarom we dit meenemen in deze notitie is dat wij van mening zijn dat het realiseren van een bezuinigingstaakstelling uiteindelijk alleen mogelijk is al we de bezuinigingsopdracht koppelen aan de verdere professionalisering en de doorontwikkeling van de organisatie. In hoofdstuk 3 beschrijven we de huidige stand van zaken met betrekking tot de bezuinigingen en komen we in hoofdstuk 4 met een alternatief dekkingsplan voor enkele onderdelen van de oorspronkelijke bezuinigingen. In hoofdstuk 5 stellen wij u voor in te stemmen met het totale plan. 1. Wat er voorafging 1.1 Fusie en financiële taakstelling 2012 Per 1 juli 2012 zijn de colleges en burgemeesters van de gemeenten Ommen en Hardenberg na toestemming van de beide gemeenteraden een gemeenschappelijke regeling aangegaan waarmee de ambtelijke organisaties van de beide gemeenten zijn samengevoegd en ondergebracht bij de GR Bestuursdienst Ommen-Hardenberg. De beoogde doelen van de samenwerking waren en zijn: 1. de kwaliteit en integraliteit in beleidsontwikkeling, beleidsuitvoering en dienstverlening aan inwoners en bedrijven versterken (kwaliteit); 2. de efficiency van de ambtelijke organisatie verhogen (efficiency); 3. de samenwerking op beleidsmatig en uitvoerend niveau versterken als middel ter bevordering van kwaliteit, kostenreductie en vermindering van kwetsbaarheid (3 k s), Bij de fusie is bepaald dat een totale efficiencykorting op de loonsom van 3% gerealiseerd moest worden in de periode 2012/2013/2014. Een bedrag van zo n 1 miljoen structureel. 1.2 Bezuinigingen 2013 Medio 2013 hebben beide gemeenten een aanzienlijk bezuinigingspakket vastgesteld. Een onderdeel daarvan was een bezuiniging op de bedrijfsvoeringskosten van de bestuursdienst. Doel hiervan was een financieel gezonde en efficiënte organisatie te realiseren. De colleges zagen meer mogelijkheden voor efficiency dan de ingeschatte korting van 3 procent die bij de ambtelijke fusie was vastgesteld. Vooral door versobering van de bedrijfsvoering, slimmer inrichten van processen, terugdringen van de formatieve omvang en verder doorontwikkelen van het organisatiemodel werd verwacht in totaliteit een besparing te kunnen realiseren van 3,5 miljoen per 2017 voor Ommen en Hardenberg gezamenlijk. 3

4 Daarnaast is besloten tot een aantal ambitiebezuinigingen met formatieve consequenties. De totale bezuinigingsopgave, inclusief de bij de fusie afgesproken taakstelling van 1 miljoen euro structureel, kwam daarmee op 4,5 miljoen euro per Deze bezuinigingsopgave binnen de BOH kan deels door efficiency gerealiseerd te worden. Echter, doordat het grootste deel van de begroting van de BOH bestaat uit loonkosten, zal het overgrote deel van deze bezuinigingen gerealiseerd moeten worden door vermindering van de formatie. Daarbij is destijds de kanttekening geplaatst dat er bij een bezuiniging op formatie in rechtspositionele zin passende instrumenten voorhanden zullen moeten zijn. Zo zou het sociaal statuut daadwerkelijk de mobiliteit van mensen dienen te bevorderen. Om een en ander te realiseren is door de beide gemeenteraden frictiegeld, een kwaliteitsbudget en een budget voor mobiliteit beschikbaar gesteld. 1.3 Tussenevaluatie 2014 Conform de wens van één van de raden is na anderhalf jaar BOH, begin 2014, een tussenevaluatie uitgevoerd. Daarbij is onder meer ingegaan op kwaliteit, kosten en kwetsbaarheid (de drie k s) en is een foto van het functioneren van de topstructuur (directiemodel) gemaakt. Uit de tussenevaluatie komt naar voren dat de dienstverlening aan de burgers van Ommen en Hardenberg vrijwel niet heeft geleden onder de ambtelijke fusie. Er zijn goede resultaten behaald en ook beschrijft de tussenevaluatie dat efficiencyvoordelen zijn behaald. Ten aanzien van de organisatieontwikkeling en het functioneren van de topstructuur zijn in de tussenevaluatie een 6-tal aanbevelingen gedaan, te weten: 1. Formuleer gezamenlijk een realistische stip op de horizon 2. Heroverweeg de zware topstructuur 3. Investeer bewuster in de mensen en hun doorontwikkeling (lerende organisatie) 4. Wees bewust van de voorbeeldrol van de topstructuur 5. Investeer meer in een gezamenlijke cultuur 6. Professionaliseer de relatie politiek-bestuur met de BOH Als één van de eerste en meest zichtbare acties vanuit de tussenevaluatie is medio 2014 een nieuwe directie benoemd. De verbinding tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie in de gecombineerde functie van gemeentesecretaris/algemeen directeur is hiermee weer teruggebracht. De beide gemeentesecretarissen vormen vanaf juni 2014 de nieuwe directie van de BOH. De directie heeft o.a. de opdracht gekregen om te komen met een organisatieontwikkelingsplan en het verder oppakken van de bezuinigingen. Gelijktijdig hebben de colleges op zich genomen zich te richten op een gezamenlijke stip op de horizon. 2. Organisatiefocus korte termijn: Beheer op Orde De BOH is een jonge organisatie. De eerste 1,5 jaar hebben vooral in het teken gestaan van de harmonisatie van processen en het continueren van de dienstverlening, zodat de winkel tijdens de verbouw open is gebleven. Zoals geconcludeerd in de tussenevaluatie is de klanttevredenheid op peil gebleven en dat is op zichzelf al een knappe prestatie. De bezuinigingstaakstelling die medio 2013 bij de BOH is neergelegd is fors binnengekomen. Bij de invulling van de taakstelling is vooral gekeken naar de efficiency die nog kan worden behaald doordat twee organisaties zijn gefuseerd. De afdelingen geven vrijwel allemaal aan dat deze mogelijkheden er zijn door werkprocessen opnieuw tegen het licht te houden in het kader van lean thinking. In juni 2014 is de nieuwe directie van start gegaan. Vrij snel na de start is de koers voor de organisatie neergezet in de organisatieagenda De focus in de Organisatieagenda 2020 wordt aangebracht door per ontwikkelspoor een aantal (meerjaren)doelstellingen neer te zetten. Deze vormen de basis voor de doorontwikkeling van de organisatie en leggen een stevig fundament van waaruit we verder kunnen bouwen aan een betrouwbare dienstverlenende organisatie die samenwerkt met en voor de samenleving. Met deze (meerjaren) doelstellingen zijn we er echter nog niet. In 2015 worden deze doelstellingen samen met de organisatie geconcretiseerd en verder uitgewerkt naar meetbare prestaties inclusief succesbepalende factoren en 4

5 een fasering van de doelen in de tijd. Het uitvoeringsprogramma zal per ontwikkelspoor heel concreet antwoord geven op de vragen: welke resultaten gaan we in 2016 bereiken en welke activiteiten gaan we daarvoor doen? Belangrijk onderdeel van de verdere uitwerking is het sturingsmodel voor de BOH waaraan in 2015 wordt gewerkt. Het sturingsmodel moet helpen om de inhoudelijke en financiële doelen te bereiken en zal inzicht moeten geven in hoe de sturing vorm krijgt, waar verantwoordelijkheden worden belegd, met welke vrijheidsgraden en op welke indicatoren er gestuurd gaat worden Het sturingsmodel dient aan te sluiten bij de reguliere planning en control cyclus van de BOH. In deze reguliere cyclus wordt door de directie van de BOH gerapporteerd over de ontwikkeling van de 2 grote budgetten ((1) loonsom en sociale premies en (2) aankopen duurzame goederen en diensten) en over de organisatieontwikkeling aan de hand van de Organisatieagenda Zo bouwen we samen verder aan de ontwikkeling van de BOH en geven we onze eigen organisatie een gezicht, want: de BOH dat zijn wij! De Organisatieagenda 2020 kent vier ontwikkelsporen: Mens & Organisatie Sturing & Control Partnerschap & Samenwerking Dienstverlening Mens en Organisatie en Sturing en Control hebben voornamelijk een interne werking: beheer en de basis op orde en de ontwikkeling naar een lerende, flexibele organisatie. 'Partnerschap & Samenwerking' en 'Dienstverlening' zijn vooral extern gericht. Daarbij gaat het om kwalitatieve dienstverlening en het zijn van een transparante en betrouwbare partner voor de samenleving. Ieder ontwikkelspoor kent een aantal meerjaren doelstellingen die in een uitvoeringsprogramma verder uitgewerkt worden in concrete meetbare doelen, prestatie indicatoren en te behalen resultaten. 2.1 Mens en organisatie In 2020 zijn we er trots op om onderdeel te zijn van de BOH. We kennen onze gezamenlijke identiteit, voelen ons hiermee verbonden en tonen dat in houding en gedrag. In onze organisatie is ruimte om te blijven leren en onszelf te ontwikkelen. Medewerkers nemen hierin hun eigen verantwoordelijkheid en tonen eigenaarschap. Daardoor doen we werk wat bij onze kwaliteiten past. We doen dat met plezier en halen het beste uit onszelf. We weten wat er van ons wordt verwacht en zijn daarop aanspreekbaar. We hebben oog voor wat er in onze omgeving gebeurt en spelen daar op in en hebben oprechte aandacht voor elkaar. 2.2 Sturing en control In onze organisatie hebben we de zaken goed op orde, weet iedereen waar hij/zij aan toe is en waar we samen naartoe willen. We werken doelgericht, we focussen en maken keuzes. We vertalen onze doelen naar afdelingen, teams en de individuele medewerkers. Zo weten we wat er van ons verwacht wordt en wat onze taken en bevoegdheden zijn. We voelen ons gezamenlijk verantwoordelijk en eigenaar van de opgaven waar de organisatie en de beide gemeenten voor staan. Processen en systemen zorgen ervoor dat we ons werk slim en efficiënt mogelijk kunnen organiseren zodat we voortdurend zicht hebben op onze resultaten. We nemen de tijd om ons af te vragen of we nog steeds met de juiste dingen bezig zijn, en sturen bij als dat nodig is. 5

6 3. Stand van zaken realisatie bezuinigingen In dit hoofdstuk vindt u een totaaloverzicht van de te realiseren taakstelling voor onze organisatie. Vervolgens wordt per afdeling inzichtelijk gemaakt welk deel van de taakstelling is gerealiseerd/gerealiseerd kan worden. Ook geven we een aantal taakstellingen aan die wij niet realiseerbaar achten. Wij komen daarvoor met enkele aanvullende dekkingsbronnen. Tot slot gaan we in op de oplossing voor de faseproblematiek en de inzet van het mobiliteitsbureau. 3.1 Bezuinigingsopgave In totaliteit dient de BOH een besparing te realiseren van ,- per Deze taakstelling is gebaseerd op de beide raadsbesluiten van juni 2013 (geactualiseerd naar de besluitvorming door de raden bij de gemeentebegrotingen, 2015; o.a. logopedie). Zoals eerder aangegeven is dit inclusief de efficiencytaakstelling die door de raden is meegegeven bij de ambtelijke fusie van 1 miljoen en die op 1 januari 2015 moest zijn gerealiseerd. In de volgende tabel wordt de taakstelling uitgesplitst weergegeven. Totale taakstelling BOH Concern afdeling DS afdeling DVL afdeling MD afdeling OG afdeling RD Samenwerking belastingen Bezuiniging plankosten Totaal Naast de bezuinigingstaakstellingen vanuit Mee(r) doen in Ommen en Tegen de Stroom in, bestaat er nog bovental. De verwachting is dat deze groep (in het meest negatieve scenario) per 1/1/2016 nog bedraagt. Onze doelstelling is om met de betreffende medewerkers voor uiterlijk 1 januari 2017 een structurele oplossing te vinden. De betreffende medewerkers zijn geplaatst in het Mobiliteitsbureau. Dit om deze medewerkers maximaal te ondersteunen en te faciliteren bij het vinden van klussen en opdrachten of van werk naar werk te begeleiden. Daarbij zijn maatwerkoplossingen wat ons betreft mogelijk. De totale opdracht van de bezuinigingen en de oude bovental samen is: Opdracht Bezuinigingen Oude bovental Totale opdracht

7 3.2 Realisatie bezuinigingen Na besluitvorming in het dagelijks bestuur in juni 2014 is gestart met de uitvoering van de bezuinigingen. De afdelingen hebben daartoe een bezuinigingsplan voor hun eigen afdeling gemaakt met daarin gefaseerd aangegeven op welke momenten de bezuinigingen als gerealiseerd beschouwd kunnen worden, door met name natuurlijk verloop binnen het personeelsbestand Opdracht Bezuinigingen Oude bovental Totale opdracht Realisatie Afdeling OG Afdeling RD Afdeling DVL Afdeling MD Afdeling DS Samenwerking Belastingen Plankosten Financiele Functie Totaal realisatie Nog openstaand Niet realiseerbare bezuinigingen en alternatieven Een drietal bezuinigingsopdrachten wordt niet (volledig) realiseerbaar geacht. Dit betreft: Samenwerking Belastingen Plankosten financiële Functie Samenwerking belastingen Er is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden die er zijn qua samenwerking op belastingen. Uit dit onderzoek is gebleken dat uitbesteding van alleen belastingen en invordering slechts een bezuiniging oplevert van Vervolgens is onderzocht of uitbesteding waarbij belastingen en BAG/GBT zijn geïntegreerd, dusdanige efficiëntievoordelen oplevert waarmee de bezuiniging van kan worden gerealiseerd. Uit dit onderzoek komt naar voren dat GBLT bereid is om deze taken over te nemen waarbij op termijn een bezuiniging van gerealiseerd zou kunnen worden. Hier zit echter nog wel een aantal onzekerheden aan vast. Allereerst is de uitbesteding van de geïntegreerde taak belastingen en BAG/GBT nieuw voor GBLT, waardoor het de vraag is of de kwaliteit gewaarborgd blijft. Hier zit in verband met aanloop- en inrichtingsvragen een kwaliteitsrisico. Daarnaast heeft GBLT aangegeven dat meer gemeenten dan Ommen en Hardenberg met deze taken moeten aansluiten om het mogelijk te bezuinigen bedrag van te kunnen realiseren. De gemeenten 7

8 die nu deelnemen aan GBLT hebben samen inwoners. Het omslagpunt ligt op inwoners. Alles minder zal kosten voor Ommen en Hardenberg verhogen, alles meer levert een extra bezuiniging op. Zou worden besloten om het bredere takenpakket uit te besteden dan moet rekening worden gehouden met het reële risico dat na drie jaar de kosten met maximaal weer oplopen als het GBLT niet lukt om deze activiteiten voor meer gemeenten te gaan uitvoeren. Als we de totale afweging maken dan zijn de risico s bij uitbesteding zowel kwalitatief als financieel op dit moment te groot om over te gaan tot uitbesteding van deze taak en staan zij niet in verhouding tot de opbrengst. Daarom komen wij tot de conclusie dat deze bezuiniging op dit moment niet realiseerbaar is. Plankosten In de totale bezuinigingstaakstelling is een bezuiniging van op plankosten opgenomen. Daarbij is aangegeven dat het hier een bezuiniging betreft zonder personele gevolgen. We zien geen mogelijkheid om dit bedrag te bezuinigen. Temeer daar het bezuinigen op plankosten zonder personele gevolgen niet mogelijk is, omdat plankosten juist grotendeels door medewerkers worden gemaakt. De besparing van , zoals in de bezuinigingsopgave voor de BOH is opgenomen, betekent in de praktijk dat ongeveer 3 fte extra moet worden bezuinigd. Het lukt ons niet deze 3 fte te vinden binnen de betrokken planmedewerkers. Ook overige disciplines hebben al fors ingeleverd (door minder werk) en externe inhuur is reeds teruggebracht. Zoals bekend, is een eerder door de gemeente Hardenberg opgelegde bezuiniging van om diezelfde reden al teruggedraaid. Financiële functie In het bezuinigingsvoorstel is uitgegaan van een bezuiniging van 10 fte op de financiële functie. We zijn in staat om een deel van deze bezuiniging te realiseren, maar constateren dat de te bezuinigen formatieomvang te ruim is ingeschat. Gelet op de gekozen samenwerkingsvorm moet er vanuit de BOH gewerkt worden aan drie P&C-cycli, te weten 2 cycli voor de betreffende gemeenten en 1 voor de eigen organisatie. Dit vraagt meer inzet dan in een reguliere gemeentelijke organisatie die slechts 1 P&C-cyclus te ondersteunen heeft. Daarnaast achten wij het gezien de ontwikkelingsfase waarin de BOH en de gemeenten verkeren, de grote financiële onzekerheden op het gebied van de transities en de noodzaak van monitoring, niet verantwoord nog verder op de financiële medewerkers te bezuinigingen. Nu al moeten alle zeilen worden bijgezet om te kunnen voldoen aan de gevraagde kwantiteit en de gewenste kwaliteit. Met minder mensen zal ófwel moeten worden ingeboet op kwaliteit (en dat is uiteraard voor niemand acceptabel, iedereen moet kunnen vertrouwen of de geleverde informatie) óf op de kwantiteit. Dat laatste lijkt, gelet op de toenemende vraag naar rapportages, periodieke overzichten en monitoring niet realistisch. Tot slot vinden wij het in het licht van genoemde ontwikkelingen niet verantwoord om de functie van concerncontroller te combineren met een leidinggevende functie voor het team financiën. Om die reden is de bezuiniging op deze functie ook meegenomen in de niet-realiseerbare bezuiniging op de financiële functie. Alternatieven Omdat wij nog steeds vinden dat de bezuiniging in beginsel binnen de BOH gerealiseerd moeten worden, hebben wij gezocht naar enkele, aanvullende alternatieven. Wij hebben een bedrag van ,- (structureel) gevonden, dat wij alsnog kunnen bezuinigen. Voor een deel van deze alternatieven zetten we een aantal dekkingsvoorstellen in die ook zijn opgenomen in het besluit van het Algemeen Bestuur van 23 september 2014 (inzet VTO en Inzet ORvervangingsbudget) Niet realiseerbare bezuinigingen Alternatieve bezuinigingen Efficiency op tractiemiddelen OG Inzet VTO-gelden Inzet OR-vervangingsbudget Extra Eff.maatregelen Gegevensbeheer (DVL) Restantbedrag na alternatieve bezuinigingen

9 Efficiency op tractiemiddelen OG Vanuit de afdeling wordt aangegeven dat er nog efficiency te halen is op tractiemiddelen. De afdeling levert hiermee een extra bijdrage aan de bezuinigingen. Inzet VTO-gelden In de begroting is structureel budget beschikbaar van beschikbaar voor vorming, training en opleiding. Een deel ( ) moeten we beschikbaar houden op grond van cao-verplichtingen. Resteert een bedrag van dat structureel kan worden ingezet voor het hier beschreven dekkingsplan. We hebben voor 3 jaar kwaliteitsgelden van per jaar beschikbaar die incidenteel als extra middelen kunnen worden ingezet indien scholing en training noodzakelijk is om de dienstverlening en de kwaliteit om peil te houden en medewerkers in het kader van mobiliteit intern te kunnen laten doorstromen. Inzet OR-vervangingsbudget Dit structurele budget is bedoeld voor het aannemen van tijdelijk personeel in geval van ziekte, langdurig verlof van vast personeel en compensatie aan afdelingen van uren die medewerkers besteden aan OR- en GO taken. Extra efficiencymaatregelen binnen Gegevensbeheer (DVL) Vanuit de afdeling wordt aangegeven dat zij met het besluit om belastingen en BAG/GBT niet uit te besteden, binnen de eigen afdeling een taakstelling op zich neemt van structureel. Na inzet van de alternatieve bezuinigingen resteert een structureel restantbedrag van Voor het vinden van mogelijkheden om deze taakstellingen in te vullen is een extern adviseur ingeschakeld (bureau Hiemstra & de Vries), met als doel vóór het indienen van de begroting 2016 van de BOH deze openstaande bezuinigingen ook opgelost te hebben. Zie voor de uitwerking van dit plan hoofdstuk 4. 9

10 3.4 Faseproblematiek Na inzet van de alternatieve bezuinigingen is het nog openstaande bedrag: Opdracht Bezuinigingen Oude bovental Totale opdracht Realisatie Afdeling OG Afdeling RD Afdeling DVL Afdeling MD Afdeling DS Samenwerking Belastingen Plankosten Financiële Functie Alternatieve bezuinigingen Efficiency op tractiemiddelen OG Inzet VTO-gelden Inzet OR-vervangingsbudget Extra Eff.maatregelen binnen Gegevensbeheer Totaal realisatie Nog openstaand Alternatief bezuinigingsplan (Hiemstra en de Vries) Nog openstaand na alternatief bez. Plan De nog openstaande bedragen worden op termijn wel gerealiseerd door middel van natuurlijk verloop van medewerkers. Hier is echter sprake van een faseprobleem. Ter overbrugging van dit faseprobleem worden de budgetten voor inhuur van derden structureel als dekking ingezet. De doelstelling is om een materieel sluitende begroting te overleggen, waarbij de structurele kosten structureel worden gedekt. Het budget voor inhuur van derden is bedoeld voor het aannemen van tijdelijk personeel in geval van ziekte, langdurig verlof van vast personeel. Het totaalbudget in de begroting 2016 bedraagt ruim 1,2 miljoen. Het beleid van de BOH is om zo min mogelijk gebruik te maken van de inzet van externen door een beroep te doen op mensen in het mobiliteitsbureau. Per afdeling worden de volgende budgetten ingezet: Afdeling Budget Inhuur derden 2016 Directiestaf Ruimtelijk Domein Maatschappelijk Domein Dienstverlening Openbaar gebied

11 3.5 Mobiliteitsbureau Per 1 januari 2015 is het Mobiliteitsbureau gestart. Het Mobiliteitsbureau wordt de thuisbasis voor medewerkers die boventallig zijn geworden door bezuinigingen. Onder aansturing van de mobiliteitscoördinator wordt gezocht naar een andere functie of dienstbetrekking, zowel in- als extern. Intern gelden de medewerkers van het Mobiliteitsbureau als preferente kandidaat voor alle interne vacatures. Daar waar medewerkers ingezet worden op andere plekken en/of uitstromen worden inkomsten gegenereerd. De mobiliteitscoördinator krijgt de opdracht mee de loonsommen van de geplaatste medewerkers terug te verdienen door opdrachten. Deze opdrachten kunnen zowel extern al intern zijn. Bij interne plaatsing moet er door de inlenende partij een vergoeding worden betaald aan het Mobiliteitsbureau van minimaal 65% van de eindschaal van de betreffende functie. De inlenende afdeling moet hiervoor incidentele budget beschikbaar hebben. Hier ligt ook een nadrukkelijke verantwoordelijkheid voor de afdelingshoofden om voor expertise en opvangen piekbelastingen gebruik te maken van onze eigen medewerkers uit het Mobiliteitsbureau. Voor de loonsom van de mobiliteitscoördinator is voor drie jaar budget beschikbaar van ,- per jaar. Belangrijkste taak is het ondersteunen van de medewerkers van werk naar werk. 11

12 4. Alternatief dekkingsplan In dit hoofdstuk doen wij enkele alternatieve dekkingsvoorstellen om een structureel sluitende meerjarenbegroting te kunnen presenteren. Met deze voorstellen voldoen wij aan de bezuinigingstaakstellingen zoals die zijn vastgesteld. Onderdeel van ons besluit van 11 februari jl. was de opdracht aan de directie om te zoeken naar alternatieve oplossingen voor een drietal niet realiseerbaar geachte bezuinigingen (zie paragraaf 3.4: samenwerking belastingen, plankosten en financiële functie). In totaal betreft het een bedrag van ruim 9 ton. Wij hebben ingestemd met de in paragraaf 3.5 opgenomen alternatieve bezuinigingen (structureel) en tevens besloten een adviseur inhuren om te adviseren bij het zoeken naar dekkingsmogelijkheden binnen de BOHbegroting voor een resterend bedrag van Begin maart heeft het bureau Hiemstra & De Vries een aantal voorstellen aan de directie gedaan, waarmee op korte en op lange termijn dekking gevonden kan worden in de begroting, om daarmee de organisatie (financieel) weerbaarder te maken voor de toekomst. Deze voorstellen zijn tot stand gekomen in nauwe samenwerking met (management en medewerkers van) de bestuursdienst. Hieronder gaan wij specifiek in op de korte-termijnvoorstellen die (structureel) verwerkt kunnen worden in de begroting In een later stadium zullen wij bij uw bestuur terugkomen met lange-termijnvoorstellen. 4.1 Dekkingsvoorstellen In het rapport van Hiemstra & De Vries wordt een 12-tal korte termijnvoorstellen gedaan, waarmee structureel ruim 1 miljoen euro bespaard kan worden. Deze voorstellen zijn met het management besproken en doorgenomen. In afstemming tussen directie en afdelingshoofden stellen wij u voor om de onderstaande negen dekkingsvoorstellen per 1 januari 2016 door te voeren en derhalve te verwerken in de begroting Hiermee is in totaal ,- gemoeid. Van belang om hierbij op te merken is dat de door te voeren voorstellen geen personele of formatieve consequenties met zich mee brengen. Per voorstel geven wij een korte toelichting. Nr. Voorstel Investering Korte termijn dekkingsvoorstellen 3. Wijzigen budget ICT Wijzigen budget afdeling dienstverlening Wijzigen budget inhuur derden Rentevoordeel Normering ideaalcomplex voertuigen Wijzigen post onvoorzien Benutten post organisatieontwikkeling Digitaliseren personeelsblad BOH Inzet budgetten (oud-) personeel TOTAAL Wijzigen budget ICT Binnen het ideaalcomplex ICT achten wij het aanvaardbaar om een dekkingsnorm voor de kapitaallasten te hanteren die lager is dan 100 %. Dat betekent dat we een bedrag van structureel laten vrijvallen binnen het ideaalcomplex en dit in kunnen zetten als een van de bezuinigingsmaatregelen. 4. Wijzigen budget afdeling dienstverlening Hoewel dit enig risico met zich brengt, achten door een professionelere wijze van inkoop - mede gelet op de marktomstandigheden - contractbeheer en de principes van zero based budgetting een bedrag van realiseerbaar. 12

13 5. Wijzigen budget inhuur derden In aanvulling op de voorstellen 3 en 4, stellen wij ook hiervoor het budget af te romen. Bij de BOH is - in vergelijking met andere gemeenten - geen sprake van veel externe inhuur. Maar door professioneler in te kopen denken wij dat bespaard worden. Het beschikbare budget zal met dit bedrag worden gekort. 6. Rentevoordeel Voorgesteld wordt om met een (meer) realistische rekenrente van 2,5% te rekenen. Op dit moment gaan wij uit van 3,25%. Dit levert een structureel voordeel van op. 7. Normering ideaalcomplex voertuigen Het voorstel is de reservering die we maken op basis van het zgn. ideaalcomplex naar 90% terug te brengen. Het risico dat dit oplevert achten wij laag. Opbrengst Wijzigen post onvoorzien De huidige post onvoorzien is Wij stellen voor - in relatie naar onze opmerking over het beschikbaar houden van het overschot op de jaarrekening - deze terug te brengen naar Benutten post organisatieontwikkeling We willen dit budget nu inzetten, maar nemen de inspanningsverplichting op ons om zo snel als mogelijk hiervoor nieuw budget te vinden. Het risico van dit voorstel kan worden opgevangen met het incidenteel jaaroverschot Digitaliseren personeelsblad BOH Opbrengst is Dit betreft besparing op de drukkosten. Wij stellen voor het blad voortaan alleen digitaal te verspreiden. 21. Inzetten diverse budgetten (oud-)personeel Wij willen deze budgetten structureel inleveren. Het gaat hier om: - Sportbudget voor personeel: Subsidie Jong BOH: Subsidie personeelsvereniging Subsidie activiteiten voormalige medewerkers In het kader van eigentijds personeelsbeleid en met inzet van incidenteel budget zal de directie per geval op basis van ingediende plannen beoordelen of (incidentele) financiële ondersteuning wenselijk is. Totaal In totaal komt hiermee een bedrag van vrij, waarmee de begroting structureel sluitend kan worden gemaakt. 4.2 Niet overgenomen dekkingsvoorstellen voor de korte termijn Op dit moment kiezen wij er voor een aantal van de kortetermijnvoorstellen niet over te nemen, omdat wij van mening zijn dat deze voorstellen niet per direct in de begroting 2016 te verwerken zijn. Zoals hiervoor al is aangegeven over de langetermijnvoorstellen, willen we op een later moment op deze voorstellen terugkomen. 4.3 Verwerken in begroting Bovenstaande voorstellen zijn per direct te verwerken in de meerjarenbegroting. Deze is daarmee structureel sluitend. Hiermee voldoen wij aan onze eigen uitgangspunten en aan de eis van de provincie. 13

14 5. Voorstel Voorgesteld wordt: 1. in te stemmen met de stand van zaken zoals die in deze notitie is weergegeven; 2. in te stemmen met de daarin aangebrachte fasering en het oplossen van de personele bezuinigingen per afdeling en voor het gehele concern, met name door natuurlijk verloop; 3. de provincie over uw besluit te informeren; 4. dit bezuinigingsvoorstel als een administratieve wijziging te verwerken in de begroting