Jaarbericht

Transcriptie

1 Jaarbericht

2 Begin van het jaarbericht Inhoudsopgave van het jaarbericht Inhoudsopgave van het hoofdstuk Pagina terug Pagina vooruit Bij PwC in Nederland werken ruim mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. PwC is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen mensen in 158 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies. In dit jaarbericht wordt met PricewaterhouseCoopers en PwC gedoeld op PricewaterhouseCoopers B.V. en afhankelijk van de context haar geconsolideerde Nederlandse groepsmaatschappijen. Samen worden deze ook wel aangeduid als PwC Nederland, PwC NL of de Groep. 2 PwC

3 Jaarbericht

4 4 PwC Inhoud

5 Voorwoord van onze voorzitter 6 Kerncijfers PwC 10 Verslag van de Local Oversight Board 12 Verslag van de Raad van Bestuur 14 Jaarrekening PricewaterhouseCoopers B.V. 74 Transparantieverslag 114 Informatie over PwC 166 Bijlagen 178 Jaarbericht

6 Wat vijf jaar geleden begon als een vertrouwenscrisis in de financiële wereld, sloeg vervolgens over op de reële economie en is nu verworden tot de eurocrisis. Keerzijde van de globalisering van de wereldeconomie is dat zo langzamerhand elke economie ter wereld, en zeker ook de Nederlandse, de gevolgen daarvan ondervindt. Dat geldt ook voor vrijwel alle ondernemingen en organisaties. Naast de sterk veranderde economische omstandigheden, is ook de maatschappelijke context ingrijpend veranderd. Voorwoord van onze voorzitter Veranderende communicatiepatronen, het uitvergroten van verschillen in plaats van het zoeken naar overeenkomsten en het zonder enig voorbehoud en nuancering anderen de maat nemen, leidden de afgelopen jaren tot een polarisatie in de samenleving. Gelukkig zien we een groeiend besef dat de grote problemen waar we voor staan alleen adequaat aangepakt kunnen worden door elkaar weer op te zoeken en samen te werken, binnen onze grenzen maar ook daarover heen. De afgelopen jaren vormde onze strategie het kompas dat ons door de moeilijke economische en maatschappelijke omstandigheden voerde: investeren in talenten, continu werken aan het verhogen van kwaliteit, ruimte geven aan kansrijke product-marktcombinaties, invulling geven aan de maatschappelijke relevantie van onze organisatie, maar ook aan die van onze mensen, de introductie van nieuwe methodologieën en technologieën en het vergroten van de diversiteit in onze organisatie. Dit alles in combinatie met een voortdurende kritische beschouwing van onze kosten. In het voor - liggende jaarbericht 2011/2012 doen wij graag verslag van de behaalde resultaten in het per 30 juni 2012 afgesloten boekjaar. Na twee jaar van omzetdaling stijgt onze omzet weer. Zowel Assurance, Tax & HRS als Advisory zien hun omzet stijgen. Een uitstekende prestatie gezien de moeilijke marktomstandigheden in het afgelopen verslagjaar. Ook de in het afgelopen boekjaar overgenomen TruEconomy en Proxyon, die snel en succesvol hun plaats in onze organisatie hebben gevonden, leveren hun bijdrage aan de positieve ontwikkeling van de omzet. Het doet ons deugd dat wij u kunnen rapporteren dat in het afgelopen jaar de vier pijlers waarop onze strategie rust steeds steviger zijn komen te staan. Zowel ten aanzien van klanten, groei, maatschappij en mensen zijn belangrijke stappen vooruit gezet op weg naar het verwezenlijken van onze ambities en kunnen wij mooie successen melden. Zo zijn we qua reputatie nummer één in onze branche. Onze klanten geven ons bijna een acht op klanttevredenheid en op aanbeveling. We hebben prachtige nieuwe klanten welkom mogen heten en mooie opdrachten verworven. Gezamenlijk met de partners en medewerkers slagen we er steeds beter in onze maatschappelijke relevantie zichtbaar te maken. Tegelijkertijd willen wij in dit verslag ook onze zorgen met u delen. Zorgen ten aanzien van de economische verwachtingen. Zo ontbreekt op dit moment naar ons idee, om verschillende redenen, het leiderschap dat nodig is om die robuuste stappen te zetten die nodig zijn om de crisis effectief aan te pakken. De huidige status quo moet eerst plaatsmaken voor maatregelen en hervormingen gericht op een transformatie van de economische en financiële systemen. 6 PwC De Raad van Bestuur: Peter van Mierlo, Robert Swaak, Sytso Boonstra en Arno Pouw (van links naar rechts).

7 Jaarbericht

8 Die zorgen betreffen ook de discussies die in zowel Nederland als Europa worden gevoerd over de herinrichting van ons financieel systeem. Wij realiseren ons terdege dat nieuwe wegen moeten worden ingeslagen om het vertrouwen te herstellen en leveren daaraan graag onze bijdrage. Onze zorg is echter dat bij alle drang tot verandering stappen worden gezet die juist een averechts effect hebben op onafhankelijkheid, kwaliteit en op de (maatschappelijke) rol die accountants en adviseurs dienen te vervullen, met alle gevolgen voor eenieder die in het economisch verkeer een rol speelt: van ondernemingen tot onze mensen. De toekomst van accountancy hangt sterk samen met de uitkomsten van bovengenoemde discussies. Veranderingen aan verslaggevingsstandaarden en nieuwe spelregels tussen accountants, ondernemingen, audit committees, beleggers en regelgevers liggen in het verschiet. Wat dit precies gaat betekenen voor de rol van de accountant is nog onbekend. Evenals nog onvoldoende duidelijk is wat in het verlengde daarvan de impact zal zijn op andere professionals die met accountants samenwerken in het belang van hoogstaande dienstverlening. Maar dat er veel verandert staat vast. Een verandering die we daarbij graag zouden zien is de wijze waarop onze externe toezichthouder, de AFM, rapporteert over haar bevindingen bij kwaliteitsonderzoeken. Dit hoort de volgende stap te zijn in de ontwikkeling van het toezicht. Naar onze overtuiging levert het openbaar maken van kantoorspecifieke in plaats van generieke rapportages een belangrijke bijdrage aan de door de politiek gewenste concurrentie op de auditmarkt. Enerzijds biedt het accountantskantoren meer mogelijkheden om kwaliteit te benutten als concurrentiemiddel. Anderzijds zal het accountantskantoren, groot of klein, nog meer prikkelen te streven naar de allerbeste kwaliteit. Het openbaar maken past naar onze mening ook uitstekend bij de robuuste dialoog die er hoort te zijn tussen de AFM en accountants. In het transparantieverslag dat u als onderdeel van dit jaarbericht aantreft, hebben wij voor u op een rij gezet wat wij allemaal doen om voortdurend de kwaliteit te bewaken en welke nieuwe initiatieven we genomen hebben in het kader van ons streven naar het voortdurend verbeteren van de kwaliteit. Onze zorgen betreffen ook de toekomst van de Europese Unie, die naar onze mening cruciaal is voor onze welvaart. De eurocrisis zet niet alleen de verhouding tussen de Europese landen, en met name die tussen de zuidelijke en noordelijke landen, bij voortduring op scherp, maar heeft ook grote impact op de wijze waarop hier in Nederland naar Europa wordt gekeken. Wij juichen het dan ook toe dat VNO-NCW het initiatief heeft genomen de verworvenheden van Europa en de financieel-economische betekenis daarvan voor Nederland, onder de aandacht van eenieder te brengen. Onze internationale concurrentiepositie en onze natuurlijke positie als brugland tussen Europa en andere belangrijke economische markten is erbij gebaat dat wij met een open blik over onze grenzen heen kijken. Het is ook vanuit deze overtuiging dat wij in het verslagjaar belangrijke stappen hebben gezet om de samenwerking met onze Duitse en Oostenrijkse collega s sterk te inten siveren. Die open blik is cruciaal voor de ont wikkeling van de Nederlandse economie die in belangrijke mate drijft op onze export. Wij zijn ervan overtuigd dat onze toekomst vraagt om het slechten en niet het optrekken van grenzen. 8 PwC

9 De wijze waarop wij dit keer verslag doen is anders dan u van ons gewend bent. Het is onze overtuiging dat stakeholders niet alleen geïnformeerd willen worden over de financiële prestaties maar ook over de bredere impact van een onderneming of organisatie. Bijvoorbeeld op de medewerkers en op klanten. En dit dan niet via verschillende verslagen maar via een geïntegreerde verslaglegging waarbij financiële en niet-financiële prestaties in de juiste context worden geplaatst. Deze visie hebben we ook het afgelopen verslagjaar, onder andere in het kader van de discussie over de toekomst van verslaggeving, duidelijk verkondigd. Met dit jaarbericht 2011/2012 willen we ook daad werkelijk de daad bij het woord voegen. Wij willen u nog beter inzicht geven in de wijze waarop wij onze strategie uitvoeren en wat de brede impact daarvan is. Hiermee doen wij een eerste stap op weg naar integrated reporting. Centraal in onze strategie staan onze klanten en onze mensen. Het is onze ambitie om ook onder moeilijke omstandigheden bij voortduring te trachten de verwachtingen van onze klanten te overtreffen. Om hen terzijde te staan met kwalitatief hoogstaande dienstverlening en innovatieve oplossingen. En vooral ook door er te zijn als ze ons nodig hebben. Wij zijn onze klanten zeer erkentelijk voor het vertrouwen dat ze ons ook het afgelopen verslagjaar weer hebben gegeven. Dit geldt zeker ook voor onze mensen. Zij mogen ook van ons verwachten dat we dicht bij hen staan. Ook het afgelopen jaar zijn we in hun talenten blijven investeren. Door coaching, learning on the job, een uitgebreid learningen developmentprogramma, concurrerende arbeidsvoorwaarden en zeker ook door hen over de grenzen van hun Line of Service te laten samenwerken met andere collega s, willen we voor hen een aantrekkelijke werkgever zijn. Ook onder de moeilijke omstandigheden zijn zij elke dag weer onze ambassadeurs, bij onze klanten en in de markt. Wij zijn hen daarvoor zeer dankbaar en prijzen ons gelukkig om samen met de partners en hen PwC te vormen. Bij deze dank willen we ook alle collega s betrekken die het afgelopen verslagjaar onze organisatie hebben verlaten. Het succes van PwC wordt in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop we elkaar voortdurend weten te stimuleren, door elkaar uit te dagen, door elkaar te prikkelen om het beste wat we in ons hebben te combineren met alle kennis en creativiteit van andere collega s, daarbij gedreven door onze ambitie dat goed altijd beter kan. Daarnaast blijft, zeker als de huidige omstandigheden blijven aanhouden, van groot belang dat we de ingeslagen strategische weg met kracht continueren, gericht op een flexibele en weerbare organisatie die op elk moment direct in kan spelen op snel veranderende marktomstandigheden. Maar bovenal is en blijft de kracht van PwC dat elke dag weer uitstekende en zeer toegewijde collega s zich voor meer dan 100% inzetten, om door bundeling van alle kennis die binnen onze organisatie aanwezig is, steeds weer onze klanten te blijven verrassen. Voor mij als voorzitter is het een voorrecht daaraan leiding te geven. Amsterdam, 26 september 2012 Robert Swaak Voorzitter Raad van Bestuur PricewaterhouseCoopers B.V. Jaarbericht

10 Kerncijfers PwC 10 PwC

11 2011/ / / / /2008 Omzet Netto-omzet (x 1 mln.) 693,3 664,4 685,9 756,7 774,5 Toename/afname +4,3% -3,1% -9,4% -2,3% +7,1% Netto-omzet per persoon (x 1.000) 155,3 155,8 153,9 163,0 173,0 Toename/afname -0,3% +1,2% -5,6% -5,8% +3,8% Externe omzet per Line of Service (x 1 mln.) Assurance 327,4 317,1 327,9 352,0 375,0 Tax & HRS 228,9 227,4 228,4 253,4 250,0 Advisory 137,0 119,9 129,6 151,3 149,5 Totaal 693,3 664,4 685,9 756,7 774,5 Resultaten Bedrijfsresultaat (x 1 mln.) 79,6 99,7 116,5 112,2 134,9 Toename/afname -20,2% -14,4% +3,8% -16,9% +14,1% Resultaat na belastingen (x 1 mln.) 72,9 93,4 109,8 106,8 131,2 Toename/afname -21,9% -14,9% +2,8% -18,6% +16,7% Bedrijfsresultaat per Line of Service (x 1 mln.) Assurance 37,4 51,8 59,3 49,8 58,7 Tax & HRS 34,5 37,1 42,6 40,5 49,1 Advisory 10,3 11,9 17,4 21,9 28,8 Managementfee, salaris en emolumenten Beschikbaar voor uitkering aan partners (x 1 mln.) 125,6 142,6 160,1 155,0 178,5 Gemiddelde partnermanagementfee * (x 1.000) 468,7 563,6 608,9 603,3 708,4 Toename/afname -16,8% -7,4% +0,9% -14,8% +8,4% Gemiddelde financiering per aandeelhouder per einde boekjaar (x 1.000) 481,7 477,5 722,3 647,4 744,6 Bonuskosten voor medewerkers (x 1 mln.) 20,4 26,6 32,3 30,6 38,7 Gemiddelde loonkosten per FTE (x 1.000) 67,7 66,9 67,4 67,1 65,9 Gemiddelde bonus per FTE (x 1.000) 4,9 ** 6,6 7,7 7,0 9,2 Gemiddelde bezetting (in FTE) Partners Professional staff Support staff * Uit de managementfee worden de kosten betaald voor goodwillrechten, pensioenopbouw, sociale verzekeringen, arbeidsongeschiktheidsverzekering, overlijdensrisicoverzekering etc. ** 2011/2012 is niet geheel vergelijkbaar met eerdere jaren, als gevolg van een gedeeltelijke omzetting van variabele naar vaste beloning. Jaarbericht

12 De Local Oversight Board (LOB) vormt het bestuur van de Stichting Local Oversight Board en bestaat uit zes beroeps beoefenaren vanuit de drie Lines of Service aan gevuld met een onaf hankelijke voorzitter. De taken, bevoegdheden en verant woordelijkheden van de LOB zijn vastgelegd in de corporate documen tatie en bestaan uit toezicht, (pre)advisering en belangenbehartiging. Verslag van de Local Oversight Board (LOB) Verslagjaar Het verslagjaar laat zich kenmerken door een terughoudende economische omgeving. De financiële markten zijn volatiel, en het politiek-maatschappelijk bestel biedt in tijden van onzekerheid beperkt houvast. Toezichthouders, nationaal en internationaal, reiken nieuwe kaders aan, die binnen het accountantsberoep en de professionele dienstverlening de aandacht krijgen die zij verdienen. De economische omgeving manifesteert zich in de resultatenontwikkeling. Een bescheiden toename in volume wordt getemperd door de effecten van scherpe prijsconcurrentie in al onze activiteiten. De druk die hierdoor ontstaat op de resultaten kon in het verslagjaar niet worden gecompenseerd door een bijpassende verlaging van de kosten van onze organisatie. De toename in activiteiten speelt zich in overwegende mate af bij onze internationale opdrachtgevers. Private ondernemingen en ook de publieke sector vertalen de economische omgeving in een zeer gecontroleerde inkoop van onze diensten. Overigens bevestigt deze verdere internationalisering van onze activiteiten het strategische besluit om de internationale en vooral Europese positionering verder aan te scherpen door de samenwerking met onze Duitse en Oostenrijkse collega s te concretiseren. Bovengenoemde onderwerpen kwamen gedurende het afgelopen boekjaar aan de orde in de reguliere overleggen tussen RvB en LOB. Regelgeving en kwaliteit Nationaal, Europees en internationaal staan het externe accountantsberoep en de positie van dienstverleners als onze organisatie, volop in de schijnwerpers. Regelgevers en toezichthouders komen met vaak verstrekkende voorstellen gericht op de inrichting van onze dienstverlening. De respons van onze organisatie richt zich op een actieve dialoog met alle stakeholders waarbij het herstel van vertrouwen in financiële rapportering steeds als uitgangspunt geldt. Deze opstelling is gekoppeld aan een onverkorte commitment aan en investering in de kwaliteit van onze dienstverlening. Dit thema is regelmatig besproken in de overleggen met de portefeuillehouder. Dit jaarbericht is opgesteld langs de inzichten van integrated reporting en legt breed verantwoording af op deze aspecten. Het weer spiegelt op een passende wijze hoe onze organisatie bereid is om haar verantwoordelijkheid te nemen. Mensen De kwaliteit van onze dienstverlening wordt uiteindelijk bepaald door de kwaliteit van onze organisatie; de kennis en kunde van onze mensen. Het is verheugend te constateren dat investe ringen in opleiding, arbeidsvoorwaarden, continuïteit in dienstverband juist in onzekere economische tijden en technologie zich vertalen in een hoge betrokkenheid van onze mensen bij PwC. Het is deze betrokkenheid die op de meest kritische momenten in dienstverlening de kwaliteit hiervan bepaalt. Initiatieven en investeringen om deze kwaliteit van onze mensen te borgen verdienen continu onze aandacht en support. Ook dit heeft de LOB met de betreffende portefeuillehouder besproken. Vooruitblik De ontwikkelingen op maatschappelijk en economisch terrein zullen, ook in het nieuwe boekjaar, uitdagend zijn. Een herstel van de economie valt niet op korte termijn te verwachten. Dit vraagt om beleid dat gekenmerkt wordt door continuïteit, consistente kwaliteit en duidelijkheid. 12 PwC

13 De investering in de kwaliteit van onze dienstverlening dient voortgezet te worden. In de huidige marktomstandigheden is het tevens van belang het huidige businessmodel te transformeren, om hiermee de kosten van onze dienstverlening, onder instandhouding van onze kwaliteit, structureel te verlagen. Businesstransformatie is essentieel voor het behoud van duurzame winstgevendheid van onze activiteiten. Ook dit was onderdeel van het reguliere overleg met de portefeuillehouder in de RvB. Bestuur en organisatie In het verslagjaar is de samenstelling van de RvB gewijzigd. Walter de Zeeuw is met ingang van 1 januari 2012 teruggetreden. Zijn portefeuille, Human Capital en Markets, is door de overige leden van de RvB over genomen. Wij zijn Walter erkentelijk voor zijn bijdrage aan PwC NL. De Assurance Board is ongewijzigd gebleven. Op 1 januari 2012 is Diederik van Dommelen toegetreden tot de Tax & HRS Board en is Jac Veeger teruggetreden. Op 30 juni 2012 zijn Jan Maarten van der Meulen en Chris Meijnders teruggetreden en zijn Ad van Gils en Martin Blokland toegetreden tot de Advisory Board. Samenstelling van de LOB De samenstelling van de LOB bleef in het verslagjaar ongewijzigd. De LOB heeft in dit verslagjaar de volgende samenstelling gehad: Peter Tieleman (onafhankelijk voorzitter) Stan Beelen (Tax & HRS) Martin Blokland (Advisory) Peter Dams (Assurance) Maarten van Ginkel (Assurance) Bert Oosterloo (Assurance) Ron Unger (Tax & HRS) Vergaderingen De LOB heeft in het afgelopen verslagjaar in totaal zestien keer vergaderd, waarvan acht keer gezamenlijk met een vertegenwoordiging uit de RvB. Verder is er nog vier keer telefonisch vergaderd. De voorzitter van de RvB en de CFO zijn voor elke vergadering van de LOB uitgenodigd en andere bestuurders voor zover er zaken uit hun portefeuille aan de orde waren. Verder vond regelmatig overleg plaats door directe gesprekken met portefeuillehouders. Dit vindt plaats binnen commissies, namelijk de Audit, Remuneration, Compliance, People en Clients Committees (zie blz. 176). Jaarbericht Het jaarbericht, bestaande uit het verslag van de Raad van Bestuur, de jaarrekening, het transparantieverslag en de bijlagen daarbij, is door de LOB besproken en wordt door de LOB onderschreven. Het jaarbericht weerspiegelt de grote inspanningen van de gehele organisatie om in deze onzekere tijden kwalitatief hoogwaardige dienstverlening te realiseren. Deze inspanning mag niet ongemerkt voorbijgaan. De LOB dankt alle PwC ers voor hun bijdrage. Amsterdam, 26 september 2012 Namens de Stichting Local Oversight Board, Peter Tieleman, voorzitter Jaarbericht

14 14 PwC Verslag van de Raad van Bestuur

15 PwC in Nederland 16 Over ons verslag van de Raad van Bestuur 17 Strategische ambitie 19 Resultaten van de strategie 27 Onze waardecreatie 41 De stakeholders 55 Governance en remuneratie 63 Toekomstverwachtingen 69 Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 15

16 PwC in Nederland * Gedurende het afgelopen jaar zijn 77 FTE s bij Advisory in dienst getreden in het kader van twee acquisities. PwC NL is een zelfstandige organisatie PwC is een wereldwijd netwerk van firma s die samenwerken en die zich gecommitteerd hebben aan het leveren van diensten van een consistent hoog niveau, waar ook ter wereld. Wij PwC Nederland zijn een member firm van dit netwerk en aangesloten bij PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). PwCIL verleent geen diensten, maar is een coördinerende entiteit voor de member firms van het PwC-netwerk (zie verder blz ). PwC is geen global partnership of een multi national. Dat heeft onder meer te maken met nationale wetgeving die in de meeste landen voorschrijft dat deze (accountants)firma s onafhankelijk en in handen van lokale beroepsbeoefenaars moeten zijn. Assurance Tax & HRS Advisory* Aantal FTE's medewerkers client service staff / /2011 PwC NL heeft drie hoofdactiviteiten PwC heeft haar diensten onderverdeeld in drie soorten activiteiten die zijn samengebracht in drie Lines of Service: Assurance, Tax & HRS en Advisory. Assurance richt zich op het controleren van gegevens en processen en voegt daar vertrouwen aan toe. Het grootste deel van onze Assurance-praktijk bestaat uit de wettelijke controle van jaarrekeningen. Een kleiner deel van Assurance richt zich op het geven van zekerheid bij processen en numerieke (nietfinanciële) gegevens en het adviseren rondom accounting issues. Tax & HRS helpt ondernemingen, individuen en organisaties met hun belastingstrategie, -planning en compliance en met het leveren van een groot aantal adviesdiensten op fiscaal terrein. Binnen deze Line of Service zijn verder specialisten actief op het gebied van Human Resources. Wij houden ons bezig met dienstverlening op het gebied van onder meer beloningsstructuren, pensioenregelingen en het inter nationaal uitzenden van werknemers. Advisory focust zich op twee aandachtsgebieden: we helpen bedrijven en instellingen bij transformatieprocessen die onder meer ontstaan als het gevolg van strategische vernieuwingen, businessmodellen of informatiesystemen. Ten tweede leveren we adviesdiensten op het gebied van fusies en overnames, waarbij het onze ambitie is klanten vanaf de vaststelling van hun strategie tot en met de integratie van bedrijven te assisteren. 16 PwC

17 Over ons verslag van de Raad van Bestuur PwC rapporteert jaarlijks over de aspecten van onze strategie die in dialoog met onze stakeholders het meest relevant zijn. Dit jaar hebben we gekozen voor een geïntegreerde opzet. Daarbij hebben we ons gebaseerd op het framework dat op dit moment ontwikkeld wordt door de International Integrated Reporting Council ( Dit framework gaat uit van een aantal verslaggevingselementen, die wij ook in dit rapport laten terugkomen. Wij hebben er echter voor gekozen een andere volgorde te kiezen dan de IIRC presenteert. Door de geïntegreerde aanpak zijn de scope en reikwijdte ten opzichte van het verslag van vorig jaar gewijzigd. De definities en verslaggevingscriteria zijn op basis van de geïntegreerde manier van rappor teren licht veranderd om het in lijn te houden met de interne bewoording van onze strategie. Daar waar dit voor de lezer mogelijk onduidelijkheden veroorzaakt, lichten we dit in de tekst toe. Bij de kwantitatieve informatie zijn steeds de vergelijkende cijfers van vorig jaar opgenomen. De informatie in dit verslag is afgebakend op de activiteiten van PwC in Nederland. Zowel de kwalitatieve als kwantitatieve gegevens in dit verslag hebben betrekking op het afgelopen boekjaar, dat liep van 1 juli 2011 tot en met 30 juni Alle kwantitatieve informatie in dit verslag is gemeten, tenzij andere methoden zijn vermeld. We hebben niet voor alle informatie een geautomatiseerd informatiesysteem (bijvoorbeeld CR is gebaseerd op een gestandaardiseerde vragenlijst) maar we verzamelen op kwartaalbasis alle informatie van de strategie aan de hand van een gestandaardiseerde rapportagetemplate die door de relevante afdelingen wordt ingevuld. Wij hanteren de G3.1-richtlijn van het Global Reporting Initiative (GRI), voor zover die op onze organisatie van toepassing is. Uit de GRI-tabel in de bijlage blijkt welke indicatoren wij vooral relevant achten voor onze stakeholders. De tabel verwijst per indicator naar de pagina waar een toelichting wordt gegeven. G3.1 onderscheidt verschillende toepassingsniveaus. Voor dit verslag hanteren wij het zogenaamde B+ -toepassingsniveau. Dit betekent dat wij in dit verslag rapporteren over alle zaken die GRI vereist voor het B-niveau. De + verwijst naar de verificatie door onze externe accountant. In de opdracht aan onze externe accountant hebben we gevraagd een redelijke mate van zekerheid te geven over het gehele verslag. Op blz van dit verslag is het assurancerapport van onze externe accountant opgenomen, waarin onder meer de uitgevoerde werkzaamheden worden toegelicht en aan bevelingen worden gedaan om in de toekomst ons verslag nog verder te verbeteren. Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 17

18 Frans Gielen (Tax consultant) en Sytso Boonstra (RvB-lid). Peter van Kampen (Advisor, voorzitter YoungPwC) en Robert Swaak (RvB-lid). Een permanent transformatieproces Onze internationaal opererende klanten zijn actief in een wereld die constant in beweging is. Ze hebben te maken met heftige concurrentie, met kansen in opkomende economieën en soms snel veranderende internationale en nationale regelgeving. Economische omstandigheden en vooruitzichten zijn onzeker en deels onvoorspelbaar. Deze organisaties staan onder druk om enerzijds de kosten te verlagen, maar anderzijds wordt van hen gevraagd flexibel te blijven en ook steeds meer om duurzaam en op verantwoorde manier hun bedrijfsvoering in te richten. Aandeelhouders en andere stakeholders vragen van deze internationale bedrijven dat zij de locatie, de inrichting en organisatie van hun waardeketen steeds weten aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Elke keer staan zij dus weer voor vragen als waar zij het beste (niet altijd het goedkoopste) kunnen produceren, hoe zij hun inkoop moeten organiseren en waar aantrekkelijke en stabiele omstandigheden zijn. Het gaat kortom om de vraag hoe zij, rekening houdend met alle factoren, hun waardeketen kunnen optimaliseren. Gezien de grote mondiale dynamiek is dit vaak een permanent transformatieproces. Wij hebben onder de naam Value Chain Transformation een groep van uiteenlopende specialisten samengesteld, waarin collega s uit Tax & HRS en Advisory samenwerken. Zij helpen klanten bij deze transformatieprocessen. Zij brengen veranderingen aan in de locatie en de structuur van de waardeketen, de inrichting en aansturing van bedrijfs processen en de daarbij passende juridische en fiscaal optimale structuur. Om onze dienstverlening op dit gebied te versterken, hebben we afgelopen boekjaar supply- chainspecialist TruEconomy Consulting overgenomen. 18 PwC

19 Strategische ambitie Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 19

20 Onze strategische ambitie is de leading professional services firm te zijn. De weg daarnaartoe bestaat uit vier pijlers: klanten, groei, maatschappij en mensen. Wij willen ons onderscheiden met dienstverlening die bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken en die wordt geleverd door betrokken accountants en adviseurs. The leading professional services firm Klanten Groei Maatschappij Mensen Erkenning door: uitstekende relaties hoge impact Marktleider in omvang en reputatie Grote maatschappelijke relevantie Eerste keuze als werkgever voor toptalenten 20 PwC

21 Klanten Centraal in deze pijler staat het daadwerkelijk begrijpen van de klant, die niet om een standaardoplossing vraagt, maar om maatwerk. Onze klanten hebben te maken met complexe vraagstukken in een onzekere omgeving. Zij vragen de accountant, fiscalist of adviseur niet alleen om een zuiver vaktechnische oplossing. Klanten willen een dienstverlener die zich kan verplaatsen in hun positie, die kennis deelt, oplossingen kan implementeren en die bereid is te investeren in de relatie en de maatschappelijke context begrijpt waarbinnen de klant opereert. Iemand dus die rekening houdt met de korte en de lange termijn en deze kan verbinden. Het gaat dus niet alleen om kennis, maar evenzeer om gedrag. Dat wordt aangeduid als PwC Experience. We zoeken continu de dialoog met onze klanten (en andere stakeholders) en we steken veel energie in het delen van kennis (zie blz. 24 en 45). Voor, tijdens en na opdrachten vragen we feedback aan klanten met betrekking tot deze specifieke opdracht (zie verder blz. 29). Groei Wij definiëren groei niet alleen in termen van omzet en winst, maar ook in termen van reputatie. Wij willen ons onderscheiden door onze oplossingen, onze aanpak en onze inzet. PwC Nederland is naar omzet gemeten (sinds 2008) al vier jaar de grootste professional services firm in Nederland. Het afgelopen boekjaar werden we de nummer één qua reputatie (zie blz. 34 over de Brand Health Index). Groei kan organisch plaatsvinden, maar ook door middel van acquisities. Het afgelopen boekjaar heeft Advisory twee strategische partijen overgenomen: Proxyon (gespecialiseerd in financiële afsluitingsprocessen ondersteund door SAP) en TruEconomy (specialist in supplychainmanagement). Met de integratie van deze partijen in onze Advisory-tak is het voor ons nog beter mogelijk om de kwaliteit van dergelijke trajecten bij onze klanten verder te verhogen. PwC Experience Wij focussen op het verhogen van de toegevoegde waarde Wij verplaatsen ons in de klant Impact Partner in Business & Accountability Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen Wij verplaatsen ons in elkaar Wij delen kennis en werken samen Robuuste dialoog Wij delen kennis en werken samen Wij investeren in klantrelaties Op vertrouwen gebaseerde relaties Wij investeren in teams en relaties Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 21

22 In deze tijd van economische neergang hoort bij de strategiepijler groei ook kostenreductie. Onze strategie is daarbij de meetlat: we snijden in de kosten als deze niet ondersteunend zijn aan de strategie. Veel activiteiten worden wel gecontinueerd, maar soberder en passend bij deze tijd. Verder gaan we door met het efficiënter maken van de bedrijfsvoering. Dat betekent bijvoorbeeld dat we eenvoudiger en gestandaardiseerd werk onderbrengen bij member firms in India en Zuid-Afrika. Ook kijken we kritisch naar de omvang van onze formatie en bevorderen we de mobiliteit binnen onze organisatie. Maatschappij Product-marktcombinaties Bij het ontwikkelen van nieuwe dienst - verlening leggen we de focus op maat schappelijke relevantie, dat wil zeggen dat de dienstverlening bij moet dragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Maatschappelijke relevantie is daarmee de motor achter innovatie en dus achter de ontwikkeling van nieuwe product-marktcombinaties. We hebben de afgelopen jaren al grote projecten gedaan in onderwijs en zorg, bedrijven geholpen die in acute financiële moeilijkheden waren geraakt en fiscale processen transparanter gemaakt. Een deel van onze dienstverlening is direct gericht op corporate responsibility en duurzaamheid. Het verschil is dat we maatschappelijke relevantie expliciet hebben benoemd als businesscase en dat dit onze focus bepaalt. Maatschappelijke relevantie moet integraal deel uitmaken van onze dienstverlening, vergelijkbaar met een aspect als kwaliteit, dat iedere PwC er in de genen heeft. We hebben daarom een aantal specifieke gebieden benoemd waarop we onze dienstverlening willen intensiveren en verder ontwikkelen. Daaronder valt bijvoorbeeld integrated reporting (zie blz. 48), maar ook de advisering rondom het verduurzamen van de supplyketen van ondernemingen en het verbeteren van processen rondom compliance (blz. 33). Integreren van CR in ons dagelijks werk De deskundigheid van onze accountants, fiscalisten en adviseurs staat buiten kijf. Klanten, relaties en stakeholders waarderen ons om onze vakkennis. Dit is ons handelsmerk en daar willen we dus ook niks aan afdoen. De focus op maatschappelijke relevantie vereist echter een bredere blik. Wij willen dat onze mensen in staat zijn discussies te voeren over maatschappelijke vragen waarmee de klant direct of indirect wordt geconfronteerd. Denk hierbij bijvoorbeeld aan vraagstukken die betrekking hebben op transparantie en governance, het voortdurende debat over variabele beloningen of pensioenvraagstukken. Onze professionals zijn zodanig geëquipeerd dat zij in staat zijn die dialoog aan te gaan. In onze opleidings- en bijscholingsprogramma s en tijdens andere bijeenkomsten besteden we aandacht aan maatschappelijke relevantie en de notie van verantwoord leiderschap die al centraal staat in al onze managementdevelopmentprogramma s. Deze begrippen zijn nauw verbonden met maatschappelijke relevantie omdat het ook gaat om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke blik. 22 PwC

23 Debbie Jannink (Director) en Isabella van der Giessen (Principal manager). The Garden Veel PwC ers vinden het moeilijk maatschappelijke relevantie concreet te maken in hun dagelijks werk. Om dit strategische speerpunt handen en voeten te geven, organiseerde een groep jonge PwC ers afgelopen boekjaar een voor iedereen toegankelijk evenement. Onder de titel The Garden werden vijf dagen lang ideeën uitgewisseld, best practices gedeeld en werd gedebatteerd over de manier waarop wij ons kunnen onderscheiden met onze focus op maatschappelijk relevante dienstverlening. Het programma bestond onder meer uit workshops waarin PwC ers met verschillende specialisaties en deskundigheden op zoek gingen naar concrete oplossingen voor problemen waar duurzame ondernemingen tegenaan lopen. Ook was er een Lagerhuisdebat en een markt om iedereen te laten zien wat we al doen op dit gebied. Komend boekjaar wordt onder de titel 'De Parade van PwC' een soortgelijk evenement georganiseerd. Analoog aan het theaterfestival, vindt het evenement niet alleen plaats op ons hoofdkantoor, maar reist het vijf dagen langs verschillende PwC-kantoren. Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 23

24 Waken over waarde(n) Familiebedrijven kennen over het algemeen sterke familiewaarden. Zo n sterke cultuur heeft veel voordelen, maar draagt ook risico s in zich. Die conclusie wordt getrokken in het onderzoek Waken over waarde(n) - Sturen op cultuur en gedrag in het familiebedrijf, dat PwC in juni publiceerde. Uit het onderzoek blijkt dat de onderliggende familiewaarden de drijvende kracht zijn achter het duurzame, op continuïteit gerichte succes van familiebedrijven. Tegelijkertijd komt naar voren dat die sterke cultuur een keerzijde heeft in de vorm van te lang vasthouden aan tradities en onuitgesproken verwachtingen binnen de familie. Bestuurders en eigenaren van familiebedrijven voelen zich rentmeester van het bezit van toekomstige generaties, aldus onderzoeksleider Olof Bik. Een van de grootste uitdagingen voor dat rentmeesterschap is het verstandig beheren van de familiewaarden. En dat is niet alleen het bewaken en verankeren van die waarden. Het gaat evenzeer om een gezonde aanpassing van de familie- en kernwaarden aan andere tijden en omstandigheden. Een sterke cultuur kan omslaan in een verstikkende cultuur. Een goed gesprek en draagvlak in de familie over de familiewaarden zijn leidend voor de aansturing van het familiebedrijf en de inrichting van de governance van familie en bedrijf, blijkt uit het rapport. Dat betekent ook dat familiebestuurders wel van mening zijn dat er iets geregeld moet worden, maar ze willen niet een eigen Code Tabaksblat opgelegd krijgen. Ze geven liever zelf invulling aan hun governance op basis van hun eigen familiewaarden en cultuur. Voor het onderzoek werden 93 directeuren-grootaandeelhouders (dga s), hun opvolgers, bestuurders en commissarissen geïnterviewd door een groot aantal PwC ers. De resultaten van het onderzoek zijn onder meer besproken tijdens rondetafelbijeenkomsten voor commissarissen van familiebedrijven. Het onderzoek trok tevens ruime media-aandacht. Thought Leadership Als we ons willen onderscheiden met dienstverlening die maatschappelijke impact heeft, hoort daarbij dat we een visie op de maatschappelijke vraagstukken uitdragen. Regelmatig zoeken we daarom de media en publiceren we bijvoorbeeld opiniestukken over onderwerpen als transparantie, governance, risicomanagement en fiscaliteit. Ook publiceren we rapporten en onderzoeken die via onze website voor iedereen toegankelijk zijn en leveren we bijdragen aan consultatierondes die voorafgaan aan wetgeving of andere regelgeving. Op andere momenten organiseren we rondetafelsessies of andere bijeenkomsten waar we maatschappelijk relevante thema s bespreken. We hebben verder regelmatig contact met beleidsmakers in Brussel en Den Haag, met belangenorganisaties en met onze externe toezichthouders. We nemen deel aan bijeenkomsten van gouvernementele en nietgouvernementele organisaties en hebben een actieve bijdrage binnen de betrokken beroepsorganisaties. Dienstverlening 2011/ /2011 Aantal CR-gerelateerde klantopdrachten Toename/afname CR-gerelateerde omzet (%) +26,5-7,0 Diversiteit % 2011/ /2011 Totaal (percentage vrouwen) 40,1 41,4 Support staff 70,1 70,5 Professional staff 33,9 35,0 Partners 8,7 7,3 24 PwC

25 Mensen Even belangrijk als het aantrekken van talent, is het binden van mensen aan onze organisatie. Wij geven ons HC-beleid vorm vanuit de invalshoek en het doel dat we een organisatie met een menselijke maat zijn. We bieden uitdagend werk met concurrerende arbeidsvoorwaarden, maar tegelijkertijd creëren we een omgeving waarin mensen zich optimaal kunnen ontplooien en waarin het prettig en gezond werken is. Binnen dat streven valt ook ons diversiteitsbeleid. Een diverse werkvloer wij spreken overigens liever van een inclusieve cultuur vergroot het aantal invalshoeken en ervaringen waarmee wij vraagstukken aanpakken. Eerder focuste het beleid zich vooral op vrouwen; sinds een aantal jaren hebben we de doelstellingen van het diversiteitsbeleid uitgebreid met het vergroten van het aantal medewerkers met een niet-nederlandse achtergrond. Wij houden jaarlijks een enquête de People Survey waarin medewerkers kunnen aan geven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering. De People Survey levert belangrijke sturingsinformatie op, bijvoorbeeld over gewenste ontwikkelingsmogelijkheden bij PwC, maar ook over andere aspecten als sociale veiligheid. Michiel Lemmens (HR manager). Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 25

26 26 PwC

27 Resultaten van de strategie Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 27

28 Dit hoofdstuk toont per pijler de resultaten van onze strategie, aan de hand van de belangrijkste KPI s. Als het gaat om financiële resultaten zien we een stijging van de omzet, maar daling van onze winst gevendheid. Bij de niet-financiële resultaten zien we vooral positieve uitkomsten. De waardering van klanten voor onze dienstverlening is bijvoorbeeld gestegen. The leading professional services firm Klanten Groei Maatschappij Mensen Erkenning door: uitstekende relaties hoge impact Marktleider in omvang en reputatie Grote maatschappelijke relevantie Eerste keuze als werkgever voor toptalenten Client reviews Netto-omzet Product-marktcombinaties Thought Leadership People Survey 28 PwC

29 Klanten Sinds januari 2012 maken we, als onderdeel van het vernieuwde PwC-clientfeedbackprogramma, gebruik van een nieuw, gebruiksvriendelijk systeem voor het vragen van feedback aan onze klanten over de door ons uitgevoerde opdrachten. Het vragen en borgen van feedback is met dit nieuwe systeem een vast onderdeel van de werkwijze van PwC. Dit levert ons meer informatie op dan voorheen, toen evaluaties op een meer incidentele basis gevraagd en vastgelegd werden. In de schriftelijke evaluaties wordt niet alleen gevraagd naar de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening, maar ook naar de manier waarop onze mensen hebben gewerkt. Heeft het betreffende team zich verplaatst in de klantsituatie? Heeft het team geïnvesteerd in de klantrelatie? Groei Financiële resultaten Onze totale omzet is met ruim 4% gestegen ten opzichte van vorig boekjaar, ondanks de economisch moeilijke omstandigheden. Ongeveer 1% omzetstijging is het gevolg van de overnames door Advisory halverwege het boekjaar (zie blz. 21). Daarnaast zijn met name de internationale opdrachten in omvang toegenomen. 2 Assurance Tax & HRS Omzet per Line of Service (x 1 mln.) Het afgelopen fiscale jaar hebben we van 808 uitgevoerde opdrachten door Assurance, Tax & HRS en Advisory schriftelijke feedback over de door ons uitgevoerde opdrachten ontvangen, vergeleken met 224 in het jaar ervoor. Klanten waarderen ons in de opdrachtevaluaties gemiddeld met een 7,9 op klanttevredenheid. Op aanbeveling (hoe groot acht u de kans dat u PwC aanbeveelt aan collega s, relaties en bekenden?) scoren we hetzelfde cijfer. Op het punt van algehele tevredenheid over het team waarderen klanten ons gemiddeld met een 8,1. 1 Advisory / /2011 Onze totale productiviteit steeg met 3%, met ongeveer 6% meer professionals. Het bedrijfsresultaat is mede hierdoor wel gedaald, namelijk met 20%. Dat geldt voor alle drie takken van dienstverlening. 1 Uitkomst clientfeedback Aantal klanten Klanttevredenheid Aanbeveling Advisory 170 8,1 8,1 Assurance 587 7,8 7,8 Tax & HRS 51 8,1 8,0 2 Omzet 2011/ /2011 Netto-omzet (x 1 mln.) 693,3 664,4 Toename/afname +4,3% -3,1% Netto-omzet per persoon (x 1.000) 155,3 155,8 Toename/afname -0,3% +1,2% Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 29

30 Het grootste deel van de Assurance-omzet is behaald in onze core business, de (wettelijke) controle van jaarrekeningen. Oorzaak is de economische crisis die ook afgelopen boekjaar zorgde voor een stevige prijsconcurrentie. Daarnaast stegen onze overige bedrijfskosten met ruim 8%, onder andere door een stijging van de kosten van onze beroepsaansprakelijkheid en van de kosten van leegstand van gehuurde kantoorruimten. Het resultaat na belastingen daalde met 22% tot 73 mln. (2010/2011: 93 mln.). 3 Financiële resultaten per Line of Service De omzet van Assurance steeg met 3%, terwijl het bedrijfsresultaat uitkwam op 37 mln. (2010/2011: 52 mln.). Assurance heeft gemengde gevoelens over het afgelopen jaar. We zijn trots op de grote klanten die we binnen hebben weten te halen en de feedback die we van klanten ontvingen verbeterde weer verder. Anderzijds daalde de winstgevendheid hard als gevolg van prijsdruk en diverse eenmalige kosten. Het grootste deel van de omzet is behaald in onze core business, de (wettelijke) controle van jaarrekeningen. De resultaten van de praktijk die zich richt op niet-financiële assurance (bijvoorbeeld het geven van zekerheid over systemen, processen en subsidiestromen) blijven achter bij de verwachtingen. Investeringen in dit segment betalen zich nog niet uit. We gaan echter door met het ontwikkelen van nietfinanciële assurance omdat wij ervan overtuigd zijn dat hier in de maatschappij, en dus bij onze klanten, een toenemende behoefte aan is. AVAS (Accounting and Valuation Advisory Services), dat zich bezighoudt met ingewikkelde en specifieke verslaggevingsonderwerpen, heeft een goed jaar achter de rug. In deze multidisciplinaire groep werken accountants samen met bijvoorbeeld fiscale experts en deskundigen op het gebied van pensioenwaarderingen. Voor Tax & HRS geldt dat de omzet steeg met 1%. Het bedrijfsresultaat daalde echter met 7% en kwam uit op ruim 34 mln. (2010/2011: 37 mln.). De laatste jaren zien we een trend dat het aandeel van gespecialiseerde dienstverlening toeneemt. Deze trend zet zich verder door. Deze vakspecialisten richten zich op de verdere uitbouw en ontwikkeling van dienstverlening en werken daarbij samen met marktspecialisten. Door het bundelen van vak- en marktkennis ontwikkelen wij product-marktcombinaties, die optimaal tegemoetkomen aan de vraagstukken uit de markt. Daardoor zien we steeds vaker dat de dienstverlening van Tax & HRS geïntegreerd wordt met diensten van Advisory. Veel klanten hebben te maken met transformatieprocessen en die hebben vrijwel altijd ook fiscale en personele implicaties. 3 Bedrijfskosten (x 1 mln.) 2011/ /2011 Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten 87,2 72,2 Arbeidskosten 284,6 268,6 Afschrijvingen op (im)materiële vaste activa 10,5 10,4 Overige bedrijfskosten 231,4 213,7 Totaal bedrijfskosten 613,7 564,9 30 PwC

31 Mede door de interpretatie van de toezichthouder van de desbetreffende regelgeving hebben we onze activiteiten van Pensions, Actuarial & Insurance Services met ingang van het boekjaar 2012/2013 in een zelfstandige bv ondergebracht. Volgens de Wet op het financieel toezicht (Wft) moet elke partij die beroepsmatig bemiddelt in en adviseert over pensioenen en andere financiële producten, zoals beleggingen en verzekeringen, een vergunning hebben van de AFM. Omdat er specifieke eisen worden gesteld aan de advisering en opleiding, heeft PwC besloten om alle werkzaamheden, waarvoor die vergunning noodzakelijk is, onder te brengen in een aparte rechtspersoon. Door de oprichting van PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. ontstaat duidelijkheid over de vraag op welke werkzaamheden van PwC de desbetreffende regels van toepassing zijn. De omzet van Advisory steeg ten opzichte van vorig boekjaar met 14%, van 123 mln. naar 140 mln., terwijl het bedrijfsresultaat daalde met 14% tot 10,3 mln. De economische omstandigheden hadden vooral effect op het beschikbare volume en het tarief in een aantal marktsegmenten. De omzet is vooral in Consulting gestegen (19%) door enerzijds Value Chain Transformationopdrachten in het CIPS-segment (zie blz. 33) en overnames halverwege het verslagjaar van TruEconomy Consulting en Proxyon (zie blz. 21). De acquisitiekosten, inclusief goodwill, hadden wel een drukkend effect op het bedrijfsresultaat bij Consulting. Het onderdeel Deals groeide qua omzet met 6%, ondanks duidelijk minder transacties in de markt ten opzichte van vorig jaar. De formatie en arbeidskosten zijn ten opzichte van vorig jaar gestegen door de twee acquisities, maar ook door versterking van competenties op het gebied van o.a. Corporate Finance, Strategy & Economics, Private Companies Advisory, Financial Services Consulting. Kasstroom en financiering De liquiditeitspositie is afgelopen jaar gestegen tot 10 mln. op de balans datum (30 juni 2011: 5 mln.). Daarnaast beschikt de organisatie over kredietfaciliteiten van 30 mln. De financiële positie van onze onder neming blijft solide. Bij de beoordeling van de financiering nemen we ook de bijdrage door partners in ogenschouw. Per balansdatum bedroeg deze 129 mln. (30 juni 2011: 121 mln.), ofwel circa per partner (30 juni 2011: ). Financiële instrumenten Ons beleid is erop gericht om het valutarisico, renterisico, kredietrisico en liquiditeitsrisico tot een aanvaardbaar niveau te beperken en waar nodig gebruik te maken van financiële instrumenten. Deze worden vooral gebruikt om ons valutarisico te beperken. (x 1 mln.) 2011/ /2011 Resultaten Bedrijfsresultaat (x 1 mln.) 79,6 99,7 Toename/afname -20,2% -14,4% Resultaat na belastingen (x 1 mln.) 72,9 93,4 Toename/afname -21,9% -14,9% Bedrijfsresultaat per Line of Service (x 1 mln.) Assurance 37,4 51,8 Tax & HRS 34,5 37,1 Advisory 10,3 11,9 Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 31

32 Dit valutarisico heeft voornamelijk betrekking op posities en transacties in Amerikaanse dollars en Britse ponden. Materiële posities worden afgedekt door hedgecontracten. Renterisico, krediet risico en liquiditeits risico worden niet afgedekt door financiële instrumenten, maar voornamelijk beheerst door het gebruik van internecontrolemaatregelen en kredietfaciliteiten. Zie voor een meer gedetailleerde beschrijving het onderdeel Overige toelichting in de jaarrekening (blz , 110). Resultaten per marktsegment Wanneer we de cijfers nader bekijken, zien we dat de resultaten tussen onze drie marktsegmenten wel verschillen laten zien. Het Private Companies-segment heeft een bescheiden groei gerealiseerd naar 180 mln. (2010/2011: 176 mln.), waardoor het aandeel in de totale omzet licht verwaterde. Klanten in dit segment zijn door de crisis voorzichtig met het doen van investeringen en de economische omstandigheden remmen hun expansie. Omzet verdeeld naar marktsegment 2011/ /2011 Public Sector 15% Public Sector 17% Private Companies 26% Public Interest Entities 59% Private Companies 27% Public Interest Entities 56% Omzet van het marktsegment Public Interest Entities verdeeld naar Industry-groep 2011/ /2011 EU&M 12% EU&M 13% TMT 18% CIPS 41% TMT 19% CIPS 40% FS 29% FS 28% 32 PwC

33 Het omzetverlies in de Public Sector is voor een groot deel te wijten aan de bezuinigingen binnen de verschillende overheidslagen. De omzet is uitgekomen op 106 mln. (2010/2011: 111 mln.). Het segment dat de zogenoemde Public Interest Entities (voornamelijk beursgenoteerde ondernemingen) bedient, bestaat uit vier Industrygroepen. Ook daar zien we uiteenlopende resultaten. Consumer and Industrial Products & Services (CIPS) is het afgelopen boekjaar uitgekomen op 162 mln. en heeft daarmee de grootste omzetstijging behaald (2010/2011: 153 mln.). Dat komt met name door enkele grote opdrachten rond Value Chain Transformation (zie blz. 18). Ondanks de technologische ontwikkelingen en digitale revolutie van de afgelopen jaren blijkt de markt voor Technology, Media and Telecom (TMT) nog kwetsbaar te zijn, waardoor bedrijven voorzichtig zijn met investeringen. De omzet is uitgekomen op 70 mln. en is daarmee gelijk gebleven aan vorig jaar. Onze Financial Services (FS)-praktijk heeft een omzetstijging gerealiseerd ( 125 mln. ten opzichte van 104 mln. in het jaar daarvoor). Vooral nieuwe wet- en regelgeving zoals Solvency II voor verzekeraars en het Besluit beheerst beloningsbeleid voor banken levert veel werk op. Daarnaast wonnen we vorig jaar enkele grote reguliere opdrachten in de financiële sector. Energy, Utility & Mining (EU&M) heeft de leidende marktpositie op het gebied van wettelijke controles behouden, maar de omzet daalde bij dit marktsegment wel naar 47 mln. (2010/2011: 50 mln.). Dat heeft mede te maken met het verplaatsen van activiteiten in deze sector naar het buitenland. Compliance & Tax Management Maturity Model Wederzijds vertrouwen en transparantie. Afstemming vooraf in plaats van controle achteraf. Dat zijn de kernbegrippen binnen horizontaal toezicht, de controleaanpak waarmee de Belastingdienst een aantal jaren geleden is begonnen. Ook andere toezichthouders (waaronder verschillende inspectiediensten) werken met gelijksoortige concepten. Voorwaarde voor deelname aan een dergelijk horizontaal toezichtsarrangement is dat een onderneming of organisatie moet kunnen aantonen dat ze de interne beheersingsprocessen op orde heeft. De interne validatie moet dusdanig in orde zijn, dat de dienst daarop kan vertrouwen. In het algemeen beperken de Belastingdienst of andere toezichthouders hun activiteiten dan tot monitoring van het proces plus het uitvoeren van gerichte steekproeven. Wij hebben een instrument ontwikkeld dat vergelijk het met een MRI-scan de beheersomgeving van een bedrijf of organisatie doorlicht. Zijn rapportagesystemen op elkaar aangesloten? Hoe functioneren de interne controle- en monitorfunctie? Zijn fiscale en andere bedrijfsprocessen in lijn met elkaar? De uitslag van de scan geeft aan in hoeverre de betrokken organisatie daadwerkelijk in control is. Anders gezegd: het toetst de werking van deze interne bedrijfssystemen en daarmee de betrouwbaarheid van de informatie die deze opleveren. PwC heeft ook zelf een aantal jaren geleden in het kader van horizontaal toezicht een convenant gesloten met de Belastingdienst. Jaarbericht Verslag van de Raad van Bestuur 33