Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Transcriptie

1

2

3 Over de ITSM Library De uitgaven in deze reeks behandelen de belangrijkste best practices op het gebied van IT Management. De auteurs zijn toonaangevende specialisten in hun vakgebied. In deze reeks zijn de volgende uitgaven leverbaar / in voorbereiding: Introductie- en Foundations-boeken Foundations of IT Service Management based on ITIL (V2, Arabisch, Chinees, Duits, Engels, Frans, Italiaans, Japans, Koreaans, Nederlands, Braziliaans Portuguees, Russisch, Deens en Spaans). Foundations of IT Service Management based on ITIL (V3, Engels, Nederlands, Duits, Italiaans, Spaans, Frans en Japans) ITIL V3 Foundation Exam - The Study Guide (Engels) IT Service Management - An Introduction (V3, Engels) IT Services Procurement based on ISPL - An Introduction (Nederlands) Project Management based on PRINCE Edition (Engels, Duits) Release & Control for IT Service Management, based on ITIL - A Practitioner Guide (Engels) ISO/IEC An Introduction (Engels; Braziliaans, Spaans, Duits, Japans en Chinees) IT Service Management best practices IT Service Management - best practices, deel 1 (Nederlands) IT Service Management - best practices, deel 2 (Nederlands) IT Service Management - best practices, deel 3 (Nederlands) IT Service Management - best practices, deel 4 (Nederlands) IT Service Management - Global Best Practices, Volumel 1 (Engels) Topics & managementinstrumenten Metrics for IT Service Management (Engels, Russisch) Implementing Metrics for IT Service Management (English) Six Sigma for IT Management (Engels, Koreaans) De RfP voor IT-outsourcing - A Management Guide (Nederlands) IT Outsourcing Part I: Contracting the Partner A Management Guide (Engels) Service Agreements - A Management Guide (Engels) Frameworks for IT Management (Engels, Duits, Japans) IT Governance - A Management Guide based on CobiT (Engels, Duits, Japans) Implementing ISO/IEC Certification The Roadmap (English) Pocket guides IT Service Management - A summary based on ITIL (V2, Nederlands) IT Service Management Based on ITIL V3 - A Pocket Guide (V3, Engels, Nederlands, Italiaans, Duits, Frans, Japans en Spaans) ISO/IEC A Pocket Guide (Engels, Duits, Japans, Italiaans, Spaans) IT Services Procurement based on ISPL - A Pocket Guide (Engels) IT Service CMM - A Pocket Guide (Engels) Six Sigma for IT Management - A Pocket Guide (Engels) Frameworks for IT Management - A Pocket Guide (Engels, Nederlands) Humor IT Service Management from Hell!! (V2, Engels) IT Service Management from Hell. Based on Not-ITIL (V3, Engels) Bezoek voor meer informatie over ITSM Library

4 Foundations of IT Service Management op basis van ITIL

5 Colofon Titel: Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL - een uitgave van itsmf International Redactie: Uitgever: Jan van Bon (Inform-IT, hoofdredacteur) Annelies van der Veen (Inform-IT, eindredactie) Van Haren Publishing (info@vanharen.net) ISBN: Druk: Eerste druk, eerste editie, mei 1999 Tweede druk, herziene uitgave, oktober 2000 Derde druk, herziene uitgave, januari 2002 Vierde druk, herziene uitgave, januari 2004 Vijfde druk, eerste oplage, februari 2006 Vijfde druk, tweede oplage, september 2006 Vijfde druk, derde oplage, maart 2007 Vijfde druk, vierde oplage, november 2007 Vijfde druk, vijfde oplage, september 2008 Vijfde druk, zesde oplage, september 2009 Vormgeving & opmaak: CO2 Premedia bv, Amersfoort-NL Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL is gebaseerd op een eerdere uitgave van itsmf Nederland, getiteld IT Service Management, een introductie op basis van ITIL en vervangt deze als studieboek voor het ITIL Foundations examen. Een uitgebreide versie, waarin alle ITIL-boeken zijn opgenomen, is uitgebracht onder de titel Introduction to ITIL (Engelstalig), uitgegeven door TSO. Voor meer informatie over Van Haren Publishing: naar info@vanharen.net. Crown copyright. Published with the permission of the Office of Government Commerce on behalf of the Controller of Her Majesty's Stationary Office. All rights reserved No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. 4

6 Inhoudsopgave COLOFON 4 VOORWOORD 7 DANKWOORD 9 INLEIDING 11 INLEIDING 1 DE ACHTERGROND VAN IT SERVICE MANAGEMENT DIENSTVERLENING EN KWALITEIT ORGANISATIE EN BELEID MANAGEMENT VAN PROCESSEN 29 2 INLEIDING ITIL ACHTERGROND ORGANISATIES DE ITIL-BOEKEN 39 SERVICE SUPPORT 3 INCIDENT MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 58 EN KNELPUNTEN 4 PROBLEM MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 70 EN KNELPUNTEN 5 CONFIGURATION MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 90 EN KNELPUNTEN SERVICE SUPPORT 6 CHANGE MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 106 EN KNELPUNTEN 7 RELEASE MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 120 EN KNELPUNTEN 8 SERVICE DESK INLEIDING DOELSTELLING INRICHTING DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 128 EN KNELPUNTEN SERVICE DELIVERY 9 SERVICE LEVEL MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 142 EN KNELPUNTEN 10 FINANCIAL MANAGEMENT FOR IT SERVICES INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES 146 5

7 SERVICE DELIVERY 10.4 DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 154 EN KNELPUNTEN 11 CAPACITY MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 166 EN KNELPUNTEN 12 IT SERVICE CONTINUITY MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 182 EN KNELPUNTEN 13 AVAILABILITY MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 199 EN KNELPUNTEN 14 SECURITY MANAGEMENT INLEIDING DOELSTELLING HET PROCES DE ACTIVITEITEN PROCESSTURING RELATIES MET ANDERE PROCESSEN KOSTEN & BATEN KRITIEKE SUCCESFACTOREN 215 EN KNELPUNTEN 15 DE ITIL KWALIFICATIESTRUCTUUR VAN IT SERVICE MANAGEMENT INLEIDING EXAMINERENDE INSTELLINGEN GEACCREDITEERDE OPLEIDERS KWALIFICATIESTRUCTUUR FOUNDATION CERTIFICAAT EXAMENVOORBEREIDING VOORDELEN VAN DE ITIL CERTIFICERING VOORBEELDVRAGEN CASE: de Koene Koerier CONFIGURATION MANAGEMENT INCIDENT MANAGEMENT (& SERVICE DESK) PROBLEM MANAGEMENT CHANGE MANAGEMENT RELEASE MANAGEMENT AVAILABILITY MANAGEMENT CAPACITY MANAGEMENT IT SERVICE CONTINUITY MANAGEMENT FINANCIAL MANAGEMENT SERVICE LEVEL MANAGEMENT 251 APPENDIX A 253 CROSS REFERENCES APPENDIX B 265 BRONNEN APPENDIX C 267 GEBRUIKTE ACRONYMEN INDEX 269 6

8 Foreword It is with great pride that these words are added to the Foreword of this book. The release of this introduction to ITIL marks a significant event in the itsmf world-wide community. The International itsmf organization, through its International Publications Executive Sub-Committee (IPESC), comprised of a council of members from global itsmf chapters has given its formal itsmf International endorsement to this book, which was based on a previously endorsed itsmf publication. Through the efforts and dedication of its committee members, the objective of itsmf International s Publications ESC is to create added value to the community of ITSM professionals, by enabling the development of a common global library that supports a uniform understanding of ITSM knowledge and best practices. The review process itself is a rigorous one, with stringent endorsement criteria that any ITSMrelated publication must meet before it can be endorsed by the IPESC. The Acknowledgements on the following pages identify many itsmf chapter representatives who were involved in the review and endorsement of this book. On behalf of the itsmf global community I wish to thank the IPESC for their dedication, effort and commitment to participating in the review and endorsement of this book. I hope you find this book enjoyable, informative and a useful introduction to ITSM. Sharon Taylor, Chair, International Publications Executive Sub-Committee itsmf International 7

9 Voorwoord Nog steeds constateren we dat de snelheid van business ontwikkeling zo groot is, dat we dit met IT Service Management nauwelijks kunnen bijhouden. Meer en meer gaat de business ervan uit, dat de ondersteunende processen (waaronder het IT Service Management) perfect zijn ingericht. Het feit dat we op alle fronten bezig zijn dit te realiseren betekent ook dat voortschrijdend inzicht ontstaat als gevolg van succesvolle, maar met name ook minder succesvolle inrichtingsprojecten op het gebied van IT Service Management. In april 1999 verscheen de eerste officiële uitgave van itsmf-nederland IT Service Management - een introductie, toen bestempeld als een bruikbaar boek voor onze achterban. Het bleek een aanwinst voor management en medewerkers in het werkveld en de verkoop heeft de verwachtingen inmiddels vele malen overtroffen. De toepassing van ITIL en IT Service Management is nog steeds een hot item in het werkveld. Al bij de eerste editie gaven we aan dat er een periodieke update zou verschijnen. Nu, na bijna 7 jaar, ligt er een vijfde, herziene, versie voor u. In deze vijfde versie is de tekst aangepast aan de inhoud van de internationale editie van dit boek, een editie die ondertussen door de internationale itsmf publicatiecommissie als internationale standaarduitgave wordt ondersteund. U leest daar meer over in het voorwoord van de voorzitter van die commissie. Ook inhoudelijk zijn nog enkele verbeteringen aangebracht. Daarmee is de leesbaarheid bevorderd, en leent het boek zich nog beter als trainings- en introductieboek. Dat doel is bovendien in de nieuwe titel tot uitdrukking gebracht: Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL. Persoonlijk hoop ik dat, ondersteund door dit boek, weer veel gebruikers geholpen worden met de daadwerkelijke implementatie van de IT Service Management processen, vanuit het businessperspectief. De ervaring leert, dat het ongelooflijk moeilijk is dit te bewerkstelligen. Enerzijds komt dat door de snelle business ontwikkelingen en anderzijds doordat IT Service Management nog steeds teveel intern gericht is op een optimalisering van de eigen processen. IT Service Management is inmiddels voor veel organisaties onmisbaar geworden voor de ondersteuning van het primaire bedrijfsproces. Ontwikkeling en exploitatie worden steeds meer vanuit een business-view ingericht. Daarnaast is in veel organisaties en in de branche als geheel een traject ingezet richting professionalisering. Er worden steeds hogere eisen gesteld qua (lange termijn) betrouwbaarheid, schaalbaarheid, flexibiliteit en inlevingsvermogen in gebruikers en organisatie. U haalt dan een optimaal rendement uit dit boek als u de inhoud deelt met uw ontwikkelmanagers en businessmanagers en bij de toepassing, hun perceptie als leidraad neemt. Dat dit boek namens itsmf wordt uitgegeven betekent voor u ook, dat u naast de inhoud kunt beschikken over de expertise die inmiddels door de leden van ons platform is opgebouwd. Alle reden dus, om in navolging van meer dan 475 organisaties en duizenden vertegenwoordigers hiervan, u aan te sluiten bij de grootste IT branchevereniging van Nederland. Dit is niet bedoeld als reclameboodschap, maar geschreven vanuit de overtuiging dat alleen door het bundelen van krachten en door het delen van kennis en ervaring de business pas echt kan profiteren van de inzet van IT. Hoewel de methode die wordt toegepast uitermate belangrijk is, moeten we ons blijven realiseren dat het de gemotiveerde medewerker is die uiteindelijke het resultaat bepaalt. Met die wetenschap wens ik iedereen een succesvolle inzet van IT Service Management in de eigen organisatie, waarbij de business optimaal zal worden bediend. Jeroen van Rooden Voorzitter itsmf-nederland 8

10 Dankwoord De eerste edities van dit boek zijn ontwikkeld door de itsmf-werkgroep IT Service Management, een introductie, een werkgroep waarin een representatieve selectie van zowel leveranciers als gebruikersorganisaties uit het vakgebied vertegenwoordigd was. De werkgroep bestond uit Aad Brinkman (Simac), Bob Driessen (Achmea Active), Jan Harbers (KLM), Lex Hendriks (EXIN), Louk Peters (Pink Elephant), Jan Stuut (Rabobank), Flip van de Waerdt (Fourtune Consultants) en stond onder leiding van Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood), die als initiator van dit boek mag worden aangemerkt. Een Quality Audit werd steeds uitgevoerd door Inform-IT, het redactiebureau dat vanaf 1996 verantwoordelijk is voor een groot aantal uitgaven in het vakgebied, waaronder de IT Beheer Jaarboeken, de Best Practices in IT Management serie, en de ITSM PORTALs. In het kader van verdergaande professionalisering heeft itsmf vanaf de derde editie de verantwoordelijkheid voor de uitgave in handen gelegd van Inform-IT. Omwille van de gewenste slagvaardigheid is vervolgens het redactieteam aangepast, door een compact team van kernredacteuren in te stellen, bestaande uit specialisten die zich dagelijks met het vakgebied bezig hielden. In dat redactieteam is de eindredactie van de Nederlandse editie in handen van Annelies van der Veen. Samen met Mike Pieper en Tieneke Verheijen worden tal van vertalingen van dit zeer succesvolle boek geproduceerd. De productie staat onder hoofdredactie van Jan van Bon. Om de kwaliteit van de Nederlandse edities te bewaken en breed te toetsen is binnen de vereniging itsmf een compacte Quality Audit groep ingesteld. Deze groep bestaat uit de volgende experts: Rolf Akker (Atos Origin) Jan Bakx (IT s ME Management Solutions) Koos Berg (Capgemini) Aad Brinkman (Aranea Consult) Bob Driessen (Achmea Active) Lex Hendriks (EXIN) Jan Heunks (Multitasking Competence Services) Ton van den Hoogen (TotZ) Georges Kemmerling (Quint Wellington Redwood) Louk Peters (Getronics PinkRoccade) Dick Pondman (Ises International) Bart van Rooijen (IBM Global Services) De leden van deze groep hebben voortdurend de opeenvolgende edities van het boek intensief gereviewed, en waar nodig hebben ze aanvullende teksten geleverd. Samen met de redactie vormen zij feitelijk het productieteam van deze itsmf-publikatie. Niet alleen Nederlandse experts hebben aan de ontwikkeling van het boek bijgedragen. Via de veelvuldige vertaling van de verschillende versies heeft een buitengewoon groot aantal experts aan de ontwikkeling bijgedragen: meer dan 150 mensen hebben meegewerkt aan vertalingen naar het Engels, Duits, Frans, Spaans, Italiaans, Portugees, Deens, Russisch, Koreaans, Chinees en Japans. Het voert te ver om alle betrokkenen hier te noemen. Een actuele lijst kan worden gevonden in de sectie Acknowledgements van de Engelse versie van deze publikatie. Mocht u als lezer ondanks al deze betrokkenen toch nog fouten in deze editie aantreffen, dan stellen we het zeer op prijs als u deze wilt melden bij de hoofdredacteur, Jan van Bon, j.van.bon@inform-it.org 9

11

12 Inleiding De ontwikkelingen in de IT hebben de laatste decennia een grote invloed gehad op de zakelijke markt. Sinds de opkomst van de PC, het LAN, de client-servertechnologie en het internet kunnen organisaties hun producten en diensten sneller op de markt brengen. Deze ontwikkelingen hebben, zoals vaak wordt gesteld, de overgang ingeluid van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk. In het informatietijdperk is alles sneller en dynamischer geworden. Traditionele hiërarchische organisaties hebben vaak moeite om op die snel veranderende markt te reageren en daarom is er een trend ontstaan waarbij organisaties steeds platter en flexibeler worden. De nadruk komt meer te liggen op horizontale processen, en beslissingsbevoegdheden worden in toenemende mate neergelegd bij de medewerkers. Tegen deze achtergrond zijn de werkprocessen van IT Service Management ontstaan. In de jaren tachtig was de kwaliteit van de IT-dienstverlening aan de Britse overheid van een dusdanig niveau dat de toenmalige CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, nu OGC) de opdracht kreeg een aanpak te ontwikkelen voor een efficiënte en economische inzet van IT-middelen bij de ministeries en andere organisaties van de Britse overheid. Er werd gezocht naar een aanpak die onafhankelijk was van de invloed van leveranciers. Het resultaat van deze opdracht is gedocumenteerd in de Information Technology Infrastructure Library (ITIL). ITIL 1 is ontstaan uit een verzameling best practices die in het werkveld van de IT-dienstverlening werd aangetroffen. ITIL levert een gedetailleerde omschrijving van een aantal van de belangrijkste practices in de IT-organisatie met uitgebreide checklisten, taken, procedures en verantwoordelijkheden, die voor elke ITorganisatie goed op maat te maken zijn. Deze practices zijn zoveel mogelijk in de vorm van processen gegoten, processen die de belangrijkste activiteiten van een IT serviceorganisatie bevatten. De brede dekking van het ITIL-materiaal maakt het tevens mogelijk om er op gezette tijden naar terug te grijpen en er nieuwe verbeterdoelen voor de IT-organisatie uit af te leiden; de organisatie kan erin groeien en ermee volwassen worden. Mede door de acceptatie van ITIL door veel grote leveranciers zoals HP, IBM, Microsoft, PinkRoccade e.a., is ITIL de de facto standaard geworden voor de omschrijving van een serie fundamentele processen in het werkveld van IT-beheer. Deze uitgave heeft als doelgroep een ieder die met IT-beheer te maken heeft, of die zich daarvoor interesseert. Vanwege die brede doelgroep is het een logische keuze om het boek onder te brengen bij itsmf. De brede doelgroep kan immers beter bereikt worden vanuit een belangenvereniging en nonprofit organisatie. Ook de missies van itsmf en van het boek sluiten goed aan. De missie van itsmf luidt: itsmf ziet als haar missie: het uitdragen van visie aangaande IT Service Mana-gement, het structureel ontwikkelen van het vakgebied IT Service Management en het bevorderen van informatie- en kennisuitwisseling. itsmf streeft naar bewustwording binnen organisaties van het belang van IT Service Management, bevordering van positieve waardering van IT en een verbetering van de kwaliteit van IT dienstverlening in het algemeen. De ondersteunende missie van itsmf is gekend en erkend te zijn als toonaangevende vereniging op het gebied van IT Service Management. itsmf wil zich profileren en verder ontwikkelen als: - Kennisplatform. - Belangenvereniging voor leden met externe oriëntatie (aanbieders van diensten). - Belangenvereniging voor leden onderling (afnemers van diensten). 1 ITIL is een geregistreerd handelsmerk van de CCTA/OGC. 11

13 Aansluitend luidt de missie van itsmf voor het boek: INLEIDING Het toegankelijk maken van inzichten op het gebied van IT Service Management voor een groter publiek. Op basis van deze missie kunnen aan het boek de volgende doelstellingen worden meegegeven: 1. Een bijdrage te leveren aan de missie van itsmf door een leesbaar, handzaam en overzichtelijk naslagwerk te publiceren over IT Service Management, dat tevens bruikbaar is als voorbereiding op ITIL-examens. 2. Uit te gaan van ITIL als de de facto standaard en als herkenbaar raamwerk voor het boek. 3. Actueel te blijven door, daar waar relevant, begrippen, kennis en methoden op te nemen die bijdragen aan het toegankelijk maken van IT Service Management en deze regelmatig in een vernieuwde druk uit te brengen. 4. De onafhankelijkheid van het materiaal te bewaken door geen aandacht te besteden aan leverancierspecifieke informatie. Vanuit het streven naar een brede consensus in de Nederlandse ITIL-wereld blijft het boek open staan voor nieuwe inzichten, uitbreidingen en bijdragen uit de Nederlandse ITIL-wereld. Deze inzichten worden door de redactie besproken en, indien nuttig geacht, op een geschikt moment in een nieuwe editie opgenomen. Het werk is, met toestemming van de OGC, tot stand gekomen uit de omschrijvingen in de officiële ITIL-boeken. Vanwege het hoge ontwikkelingstempo van het werkveld zullen in de ITILboeken niet altijd de meest actuele inzichten zijn verwerkt. ITIL is immers te beschouwen als een verzameling best practices die uit de praktijk is ontstaan, en praktijk en theorie zullen niet altijd met elkaar in de pas lopen. Bij het ontwikkelen van dit boek is daarom steeds getracht de actuele inzichten van het werkveld te verwoorden, zonder te veel van de inhoud van bestaande ITIL-boeken af te wijken. Daarmee is het boek zowel bruikbaar ter voorbereiding op ITIL-examens als voor een algemene introductie in het bredere vakgebied IT Service Management. In hoofdstuk 2 is extra aandacht besteed aan de achtergrond van IT Service Management, waarin uitgebreid wordt ingegaan op kwaliteit, processen en beleidsvoering. In het boek is voor elk hoofdstuk een vast stramien gehanteerd. Op deze wijze is de ontsluiting van de tekst en de leesbaarheid bevorderd. De hoofdstukken bevatten de volgende structuur: Inleiding - korte beschrijving van het proces en de belangrijkste begrippen die daarin een rol spelen. Doelstelling - beschrijving van de rol die het proces speelt in de IT serviceorganisatie; wat draagt het proces bij aan de beheeractiviteiten en aan de bedrijfsprocessen; wat is het voordeel van dit proces. Het proces - de positie van het proces in het bedrijfsprocesmodel; globale beschrijving van de processtappen, ondersteund met een processchema, input en output; de belangrijkste specifieke begrippen. De activiteiten - uitwerking van de activiteiten die in de processtappen worden uitgevoerd. Processturing - beschrijving van de sturende factoren in het proces: managementrapportage, kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren. Knelpunten en Kosten - beschrijving van de kosten die met de invoering en uitvoering samenhangen en de belangrijkste knelpunten waarmee rekening moet worden gehouden. 12

14 INLEIDING Op deze wijze is een vijfde editie samengesteld die actueel inzicht geeft in de stand van zaken van ITIL, in de context van IT Service Management. Jan van Bon, hoofdredacteur, februari 2006 Reacties op de tekst kunnen te allen tijde worden gericht aan de Redactie van Foundations of IT Service Management, op basis van ITIL, p/a 13

15 14

16 Hoofdstuk 1 De achtergrond van IT Service Management In dit hoofdstuk komen begrippen aan de orde als dienstverlening, kwaliteit, organisatie, beleid en management van processen. Zij vormen de achtergrond voor de ontwikkeling van een systematische benadering van IT Service Management. De processen van IT Service Management (ook wel IT-beheer genoemd) die in dit boek worden beschreven, kunnen het beste worden begrepen tegen de achtergrond van de ideeën over organisaties, kwaliteit en dienstverlening, die een rol hebben gespeeld bij de ontwikkeling van het vakgebied. Basiskennis van deze begrippen is ook nuttig om de samenhang te begrijpen tussen de verschillende onderdelen van de IT Infrastructure Library (ITIL). ITIL is ongetwijfeld de bekendste beschrijving van IT Service Management en wordt daarom in dit boek als uitgangspunt genomen. In dit hoofdstuk komen de volgende onderwerpen aan de orde: De paragraaf over dienstverlening en kwaliteit legt een relatie tussen de kwaliteit die de klantorganisatie en de gebruiker ervaren, en de kwaliteitsbeheersing van de aanbieder van de IT-diensten. De paragraaf over organisatie en beleid gaat in op begrippen als visie, doelen en beleid en besteedt aandacht aan zaken als planning, bedrijfscultuur en Human Resource Management. Verder wordt in deze paragraaf ingegaan op de afstemming van de zakelijke activiteiten van het bedrijf en de IT-activiteiten. De paragraaf over het management van processen gaat nader in op het sturen van de processen voor de IT-dienstverlening. 1.1 Dienstverlening en kwaliteit Organisaties zijn tegenwoordig vaak sterk afhankelijk van hun IT-dienstverlening en verwachten dat de IT-diensten de organisatie niet alleen ondersteunen, maar ook nieuwe mogelijkheden bieden om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. De hoge verwachtingen van de klanten van de IT-diensten veranderen bovendien nog al eens in de loop van de tijd. Leveranciers van IT-diensten kunnen het zich niet meer veroorloven om zich vooral op de techniek en op hun eigen interne organisatie te richten; zij dienen zich bezig te houden met de kwaliteit van hun dienstverlening en zich te richten op de relatie met hun klanten. IT dienstverlening is het totaal van beheer (onderhoud en exploitatie) van de IT-infrastructuur Voor we in een winkel een product kopen, keuren we het meestal eerst op kwaliteitskenmerken als mooi of lelijk, bruikbaarheid en degelijkheid. In de winkel kan de klant weinig meer aan de kwaliteit van het product veranderen. De productie vindt immers plaats in de fabriek. Door de productiefaciliteiten goed onder controle te houden, zal de fabrikant proberen om een redelijk constante kwaliteit te leveren. Fabricage, verkoop en consumptie zijn in het geval van een product van elkaar gescheiden. Diensten daarentegen komen in interactie met de klant tot stand. Diensten kunnen niet vooraf worden beoordeeld, maar pas als ze worden geleverd. Diensten zijn variabel en zijn als output moeilijk te standaardiseren. De kwaliteit van de dienst is mede afhankelijk van de manier waarop de dienstverlener en klant met elkaar overweg kunnen. Anders dan bij het fabricageproces kunnen klant en leverancier nog bijsturen op het moment dat de dienst wordt geleverd. Hoe de 15

17 klant de dienst ervaart en wat de dienstverlener denkt dat hij levert, is grotendeels afhankelijk van de persoonlijke ervaringen en de verwachtingen van beiden. Een dienst is pas een dienst als hij als dienst ervaren wordt. Het dienstverleningsproces is een combinatie van productie en consumptie, waaraan de aanbieder en de afnemer gelijktijdig deelnemen. Bij de levering van diensten staat de ervaring van de klant centraal. Om de kwaliteit van de dienst te bepalen, zal de klant zich meestal de volgende vragen stellen: Voldoet de dienst inhoudelijk aan de verwachtingen? Kan ik een volgende keer een soortgelijke dienst verwachten? Wordt de dienst geleverd tegen redelijke kosten? Of de dienst voldoet aan de verwachtingen hangt niet zozeer af van hoe goed de leverancier de dienst kan leveren, maar vooral van hoe goed in de dialoog met de klant van tevoren is afgestemd wát er geleverd wordt. Een voortdurende dialoog met de klant is noodzakelijk om de diensten bij te stellen en er voor te zorgen dat de klant en de leverancier weten wat er van de dienst wordt verwacht. In een restaurant geeft een ober eerst een toelichting op het menu en vraagt bij het opdienen van de volgende gang of de maaltijd tot dusver naar wens was. Hij is tot aan de afrekening actief bezig om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. De ervaringen met klanten gebruikt hij vervolgens weer voor verbeteringen tijdens het contact met volgende klanten. Onder de kwaliteit van een dienst verstaan we de mate waarin de dienst voldoet aan de eisen en verwachtingen van de klant. Om kwaliteit te kunnen leveren, zal de leverancier dus voortdurend moeten inventariseren hoe de dienst wordt ervaren en wat de klant er in de toekomst van verwacht. Wat de ene klant gewoon vindt, zal de andere klant als bijzonder ervaren en wat in het begin bijzonder is, daaraan is de klant op den duur gewend. Aan de hand van de resultaten van de inventarisatie kan worden gekeken of de dienst moet worden aangepast, de klant beter moet worden voorgelicht of de prijs moet worden bijgesteld. Kwaliteit is het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst die van belang zijn voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften (ISO-402). Redelijke kosten kunnen worden gezien als een afgeleide van de verwachtingen. Is men het er eenmaal over eens wat er van de dienst mag worden verwacht, dan is de volgende stap om overeen te komen wat daar voor mag worden gevraagd. De dienstverlener zal op dit moment uiteraard goed op de hoogte moeten zijn van de kosten die hij maakt en van de in de markt gangbare prijzen voor vergelijkbare diensten. Een klant is niet tevreden over een dienstverlener die af en toe zijn verwachtingen overtreft maar het de andere keren laat afweten. Het leveren van een constante kwaliteit is een van de belangrijkste, maar ook een van de moeilijkste aspecten van de dienstverlening. In een restaurant moet men bijvoorbeeld aandacht besteden aan de inkoop van verse voorraden, maar zullen de koks ook gezamenlijk steeds hetzelfde resultaat moeten leveren, en mag men hopen dat er in de stijl van de bediening door de obers niet te grote verschillen zullen zijn. Een restaurant krijgt de beroemde derde Michelin-ster pas nadat het een langere tijd dezelfde hoge 16

18 kwaliteit heeft kunnen leveren. Vaak lukt dat niet: er is verloop onder het bedienend personeel, een succesformule duurt niet eeuwig en chefs beginnen soms voor zichzelf. Voor het leveren van een constante hoge kwaliteit zullen de deelactiviteiten bovendien goed op elkaar moeten worden afgestemd; hoe beter en efficiënter de keuken werkt, des te vlotter kunnen ook de gasten worden bediend. Kwaliteit in de dienstverlening is dus het resultaat van de kwaliteit van een aantal deelprocessen die samen de dienstverlening tot stand brengen. Deze deelprocessen vormen een serviceketen waarvan de schakels elkaar en de kwaliteit van de dienstverlening beïnvloeden. Om de deelprocessen goed op elkaar te kunnen afstemmen, is het nodig dat in elk proces de prestaties niet alleen van voldoende kwaliteit zijn, maar bovendien dat deze kwaliteit bij herhaling kan worden geleverd Kwaliteitsverbetering Voor het leveren van producten of diensten moeten activiteiten worden uitgevoerd. De kwaliteit van een product of dienst hangt sterk af van de manier waarop deze activiteiten worden georganiseerd. Voor het sturen op de kwaliteit levert de kwaliteitscirkel van Deming (figuur 2.1) een eenvoudig en nuttig model. Het model gaat er van uit dat voor het leveren van een goede prestatie de volgende stappen herhaaldelijk moeten worden uitgevoerd: Plannen (Plan) - wat moet er wanneer gebeuren, wie gaat dat doen, hoe en waarmee? Uitvoeren (Do) - de geplande activiteiten worden uitgevoerd. Meten (Check) - er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht werd. Aanpassen (Act) - uit de ervaring, zoals die bij het meten is vastgesteld, wordt lering getrokken om de plannen bij te stellen. Om goed en tijdig te kunnen sturen, is het van belang dat activiteiten in processen worden georganiseerd met elk hun eigen plannen en meetpunten. Niet alleen voor elk van de activiteiten, maar ook voor elk van de processen zal duidelijk moeten zijn wie er voor verantwoordelijk is in de organisatie en welke bevoegdheden er zijn om plannen bij te stellen en de werkwijze aan te passen. Draairichting KWALITEIT P D A C Kwaliteitsmanagement 1 plan - plannen 2 uitvoeren 3 meten, controleren 4 aanpassen, nieuwe acties ITIL ISO/IEC?20000 Kwaliteitsverbetering Kwaliteitsborging TIJD Figuur 1.1 De kwaliteitscirkel van Deming 17

19 Dr. Edwards Deming was een Amerikaans statisticus die door generaal Douglas MacArthur na de tweede wereldoorlog naar Japan werd gehaald om daar de verwoeste economie nieuw leven in te blazen. Hij had in Amerika in de jaren dertig theorieën ontwikkeld over het optimaal gebruik van deskundigheid en creativiteit in de organisatie, maar die ideeën sloegen daar vanwege de recessie niet aan. In Japan werden zijn methodes voor optimalisatie wel een succes. Kenmerkende uitspraken van Deming zijn: De klant is de belangrijkste schakel in de productielijn. Tevreden klanten hebben is niet voldoende, de winst komt van klanten die terugkomen, en die hoog opgeven over jouw product of service bij vrienden en kennissen. De sleutel tot kwaliteit is: verkleining van de variantie. Sloop de barriëres tussen afdelingen. Managers moeten leren hun verantwoordelijkheid te nemen en leiding te geven. Verbeter voortdurend. Richt een programma in voor opleiding en zelfverbetering. Leren kun je tijdens je werk (training on the job). Veranderen is ieders werk Service Management Model Vanuit de behoefte om de theorieën van Deming verder te concretiseren voor IT-dienstverlening is het Service Management Model ontwikkeld (figuur 1.2). Service Management Specificeren/kwantificeren van de gevraagde dienst Bewaken/evalueren van de geleverde dienst IT-service behoefte Fase 1 Service Level Agreement Fase 3 IT-Services Service Level Management Service Process Management Fase 4 Fase 2 Bewaken/evalueren van de dienstverlening Ontwerpen/inrichten van beheerprocessen klant SLA dienstverlener Afspraken maken en evalueren Afspraken vertalen naar beheer Figuur 1.2 Service Management Model (bron: Op weg naar volwassen ICT-dienstverlening, resultaten van het Kwintes onderzoek; 2000, Academic Service) In dit model worden de stappen Plan-Do-Check-Act geplaatst in de context van de klant-leverancier verhouding. Deze figuur (een lemniscaat) kent net als de cirkel van Deming vier fasen. Het is een wezenlijk aspect van het model dat Fase 1 start bij de klant, die de behoefte heeft zijn bedrijfsproces met IT-dienstverlening te ondersteunen. 18

20 Fase 1: Plannen (Plan) - wat moet er wanneer gebeuren, welke bedrijfsprocessen moeten welke IT-ondersteuning krijgen, welke ondersteuning kan de IT-aanbieder leveren? Deze fase wordt afgesloten met kwalitatief goede afspraken: realistisch en meetbaar. Fase 2: Uitvoeren (Do) - de overeengekomen activiteiten worden uitgevoerd. Fase 3: Meten (Check) - er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht werd, oftewel of ze voldoen aan normen die vastgelegd zijn in de afspraken. Als blijkt dat dit niet het geval is, worden de resultaten gebruikt om fase 2, de uitvoering, bij te sturen. Fase 4: Aanpassen (Act) - uit de ervaring, zoals die bij het meten is vastgesteld, wordt door de afnemer bepaald of de IT-dienstverlening zijn bedrijfsproces voldoende ondersteunt. Waar nodig wordt de overeenkomst bijgesteld. Uiteindelijk is het naadloos ondersteunen van het bedrijfsproces (business alignment) een hoger doel dan het nakomen van de gemaakte afspraken. Het Service Management Model is ontwikkeld door een aantal grote bedrijven en universiteiten in het project Kwintes (KWantificeren INformatie TEchnologie Services) met steun van het ministerie van Economische Zaken. Voor meer informatie zie Kwaliteitszorg is een verantwoordelijkheid van alle medewerkers in een dienstverlenende organisatie. Elke medewerker dient zich te realiseren hoe zijn of haar bijdrage in de organisatie de kwaliteit van het werk van collega s beïnvloedt en uiteindelijk bijdraagt tot de dienstverlening van de organisatie als geheel. Kwaliteitszorg is ook het voortdurend zoeken naar verbeteringen in de organisatie en de uitvoering van activiteiten om tot kwaliteitsverbetering te komen. Kwaliteitsborging dient voor de organisatie te zijn gebaseerd op concreet beleid. Het is het geheel aan maatregelen en procedures waarmee de organisatie veiligstelt dat de dienstverlening blijft voldoen aan de verwachting van de klant en aan de daarover met de klant gemaakte afspraken. Kwaliteitsborging zorgt ervoor dat verbeteringen die het resultaat zijn van kwaliteitszorg behouden blijven. Een kwaliteitssysteem is de organisatie met betrekking tot verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg. Voor het opzetten, vastleggen, beoordelen en verbeteren van het kwaliteitssysteem wordt vaak gebruik gemaakt van de ISO normen. 19