MANAGEMENT SAMENVATTING

Transcriptie

1

2 MANAGEMENT SAMENVATTING Customer Relationship Management (CRM) is een relatiestrategie die door American Express wordt ingezet met als doel meer gedragsloyaliteit te verkrijgen bij de kaartaccepterende bedrijven. Dit onderzoek bekijkt hoe American Express CRM effectiever kan inzetten en hoe er beter gebruik kan worden gemaakt van de mogelijkheid tot direct contact met de merchants, de Closed Loop genaamd. Om de effecten van CRM op gedragsloyaliteit te meten, is er kwantitatief onderzoek uitgevoerd onder kaartaccepterende bedrijven. Uit dit onderzoek bleek dat CRM een direct positief effect heeft op de gedragsloyaliteit van de kaartaccepterende bedrijven. Gedragsloyaliteit blijkt voor een groot deel verklaard te worden door customer equity hetgeen waardebeleving meet -, betrokkenheid, prijsbeleving en beleving van de toegevoegde waarde. Om inzicht te krijgen in de interne uitvoering van CRM door American Express is er een kwalitatief onderzoek uitgevoerd, waaruit geconstateerd kan worden dat American Express CRM gedeeltelijk juist uitvoert, maar niet alle aanwezige mogelijkheden benut. Dit onderzoek wijst uit dat er verbetering mogelijk is voor American Express om intern CRM te optimaliseren en om CRM nog beter toe te spitsen op de klant. De volgende aanbevelingen worden gedaan: 1. Focus op het geheel 2. Benut de Closed Loop optimaal 3. Zorg voor duidelijkheid naar de merchants 4. Zorg voor een betere doorstroom van kennis 5. Blijf CRM voeden De conclusies waaruit de aanbevelingen voortkomen, worden hier kort toegelicht. 1). Tot op heden worden doelen vanuit de eigen afdeling beschreven, de focus verplaatsen van de afdeling Cliënt Management naar American Express in het geheel is wenselijk. CRM wordt dan meer als een holistische strategie uitgevoerd, hetgeen de efficiëntie ten goede zal komen. 2). Het beter benutten van de Closed Loop is aan te raden omdat dit wordt gezien als de kracht van American Express, maar tot op heden nog niet optimaal wordt benut. Door het gebruik van de Closed Loop te optimaliseren, kan beter worden ingespeeld op betrokkenheid, wat voor een groot deel verantwoordelijk is voor gedragsloyaliteit. 3). De toegevoegde waarde van American Express zoals door American Express beschreven, is bij de merchants soms niet of niet duidelijk bekend. Dankzij de Closed Loop - 2 -

3 is het mogelijk meer duidelijkheid te brengen over de toegevoegde waarde, wat betrokkenheid en gedragsloyaliteit positief zal beïnvloeden. 4). Een betere doorstroom van kennis is wenselijk om de efficiëntie van de Cliënt Managers te verbeteren, de efficiëntie van de afdeling te verbeteren en de efficiëntie tussen afdelingen te verbeteren. CRM zal dan meer als een holistische strategie worden uitgevoerd. 5). Gezien het relatief jonge karakter van CRM binnen American Express, is evaluatie nog niet tot stand gekomen. CRM blijkt een continu proces. Omdat de B2B markt eveneens een ontwikkelend fenomeen is, is het aan te raden regelmatig te evalueren om zo de ontwikkelingen bij te houden of zelfs voor te zijn. Door regelmatig zowel de interne als de externe werking van CRM te evalueren, wordt er gezorgd voor een efficiënte uitvoering van CRM. Samengevat blijkt CRM een strategie te zijn die direct en indirect inspeelt op gedragsloyaliteit, hetgeen American Express graag middels CRM wil bereiken. CRM blijkt niet op alle gewenste factoren in te spelen maar dankzij de Closed Loop zullen de besproken aanbevelingen er voor moeten zorgen dat ook daar op ingespeeld zal worden. CRM binnen American Express zal dan zeker zorgen voor een toegevoegde waarde! - 3 -

4 MANAGEMENT SUMMARY Customer Relationship Management is a relationship strategy which is implemented by American Express with the aim of gaining more behaviour loyalty with card accepting companies. This research examines how CRM can be carried out optimally and how American Express can further improve the possibilities offered by direct contact with the merchants, known as the Closed Loop. To measure the effects on behaviour loyalty, a quantitative research among card accepting companies has been conducted. The results show that CRM has a direct effect on behaviour loyalty. It shows that behaviour loyalty is mainly explained by customer equity, commitment, price perception and the perception of the added value. To get insight into the internal implementation of CRM at American Express, a qualitative research has been conducted, from which can be concluded that American Express partially carries out CRM correctly, but does not exploit all the present possibilities. This research shows that it is possible for American Express to optimise CRM internally and to intensify CRM towards the customer. The following recommendations are made: 1. Change the focus 2. Exploit the Closed Loop optimally 3. Be more clear to the merchants 4. Improve knowledge transfer 5. Keep feeding CRM The conclusions which form the basis for these recommendations are briefly clarified below. 1). Until now, aims are defined from the own department. It is desirable to change the focus, to carry out CRM as a more holistic strategy, which will result in higher efficiency. 2). Better exploit of the Closed Loop is advised because this is considered as the strength of American Express but it is not yet optimal exploit. To optimise te use of the Closed Loop, the anticipation of commitment will improve, which is mainly responsible for behaviour loyalty. 3). The added value as defined by American Express, is not well known or even unknown by merchants. Behaviour loyalty is partly explained by the added value. The Closed Loop will bring more clarity about the added value, which will positively influence commitment and behaviour loyalty. 4.) Better transfer of knowledge is desirable in order to improve the efficiency of the individual Cliënt Manager, to improve the efficiency of the department Cliёnt Management - 4 -

5 and to improve the efficiency between departments. CRM will be carried out as a more holistic strategy. 5). Given the recently implementation of CRM, an evaluation has not been conducted yet. CRM appeared to be a continuous process. Because the B2B market is a developing phenomenon, it is desirable to observe potential developments or even try to prevent them. An efficient implementation of CRM will be anchored by regular evaluation of the internal and external implementation. Concluding the above, CRM appears to be a strategy that directly affects behaviour loyalty, which American Express tries to achieve. This research points out that CRM does not affect all of the mentioned factors, but due to the Closed Loop, the given recommendation will make it possible to adapt on these factors. CRM within American Express will ensure an added value! - 5 -

6 VOORWOORD Na een geweldige studententijd verruilde ik Enschede voor Amsterdam om bij American Express af te studeren. Op de afdeling Cliënt Management heb ik acht maanden lang onderzoek gedaan naar de werking van de strategie Customer Relationship Management (CRM). Om de effectiviteit van CRM te bepalen heb ik kwantitatief onderzoek uitgevoerd onder American Express accepterende bedrijven. Normaal gesproken kampen afstudeerders altijd met het probleem van een lage respons, maar met een respons van 89% mocht ik zeker niet klagen! Het contact met de bedrijven was erg interessant en plezierig en dankzij de grote bereidheid waren de data van 101 bedrijven binnen twee weken verzameld. Om inzicht te krijgen in de interne werking van deze strategie heb ik kwalitatief onderzoek gedaan onder de werknemers van American Express, hetgeen zorgde voor een interessante aanvulling op de kwantitatieve data. Hoewel het afstuderen een proces is van vallen en opstaan, kan ik terug kijken op een erg leuke periode, dankzij de interessante opdracht en het bedrijf American Express. Een kijkje in de keuken van een multinational is iets waar ik veel van heb geleerd, het was uiterst interessant en leerzaam om de werking en de strategie van een wereldwijd bedrijf nader te onderzoeken. Ik heb mijn opdracht en American Express dan ook geen moment saai gevonden! Ik zal daarbij eerlijk toegeven dat ook het gala, de feestjes en de etentjes er aan hebben bijgedragen dat ik terug kijk op een aangename periode bij American Express. Ik wil daarom allereerst mijn collega s mijn begeleidster Mylène in het bijzonder - bedanken voor de medewerking aan het onderzoek en voor de gezelligheid! Natuurlijk gaat mijn dank ook uit naar mijn begeleiders van de universiteit Twente, Ad Pruyn en Mirjam Galetzka. Hun opbouwende kritiek heeft mij erg gemotiveerd steeds weer meer uit het onderzoek te halen. Tot slot wil ik mijn ouders Henk en Marianne -, mijn broer Jethro, mijn vriend Christian en al mijn vrienden en familie bedanken voor de interesse in het onderzoek en voor alle afleiding de afgelopen maanden! Het zit erop! Rosalie ten Holte, Amsterdam 20 juni

7 INHOUDSOPGAVE MANAGEMENT SAMENVATTING MANAGEMENT SUMMARY VOORWOORD INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK 1. INLEIDING Aanleiding Doelstellingen en hoofdvraag Onderzoeksopzet Relevantie van het onderzoek HOOFDSTUK 2. CASEANALYSE Inleiding De creditcard Het creditcardproces American Express Relatiemanagement binnen American Express Samenvatting HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER Inleiding Customer Relationship Management Het ontstaan van Customer Relationship Management Customer Relationship Management: een nieuwe strategie Customer Relationship Management implementeren en handhaven Van CRM naar de klant: inzicht in de B2B klant Inzicht in gedragsloyaliteit Inzicht in customer equity Conclusie theoretisch kader HOOFDSTUK 4. HET KWANTITATIEVE ONDERZOEK: EEN QUASI-EXPERIMENT Inleiding Onderzoeksdesign Vooronderzoek Hoofdonderzoek Respondenten Meetinstrument Analyse Resultaten kwantitatief onderzoek Inleiding Beschrijvende resultaten CRM en REM merchants Resultaten correlatieanalyse Resultaten regressieanalyse Overige vragen Conclusie

8 HOOFDSTUK 5. HET KWALITATIEVE ONDERZOEK: EEN CASESTUDIE Inleiding Onderzoeksdesign Vooronderzoek Hoofdonderzoek Respondenten Meetinstrument Analyse Resultaten kwalitatief onderzoek Conclusie HOOFDSTUK 6. CONCLUSIES Inleiding Conclusie hoofdvraag Conclusie deelvraag Conclusie deelvraag HOOFDSTUK 7. DISCUSSIE HOOFDSTUK 8. AANBEVELINGEN AAN AMERICAN EXPRESS LITERATUURLIJST BIJLAGEN

9 HOOFDSTUK 1. INLEIDING 1.1 Aanleiding Hoe zorg ik ervoor dat de relatie met mijn belangrijkste klanten optimaal is? Relatiemanagement is een strategie die antwoord probeert te geven op de bovenstaande vraag. Deze strategie wordt door vele bedrijven op vele verschillende manieren uitgevoerd. American Express is een wereldwijd, beursgenoteerd bedrijf, gespecialiseerd in de uitgave van creditcards. Zij richten zich op de eindgebruikers - de kaarthouders - en de bedrijven die de creditcards accepteren, merchants genoemd. American Express heeft in tegenstelling tot andere creditcardmaatschappijen direct contact met de merchants doordat er tussen hen en de merchants geen banken staan. Dit directe contact met merchants en kaarthouders wordt door American Express de Closed Loop genoemd en wordt door hen gezien als de kracht van American Express. Merchants betalen bij American Express per transactie een hogere fee dan bij de concurrenten Visa en Mastercard. Hier stelt American Express tegen over dat zij merchants meer service bieden dan dat Visa en Mastercard doen. Om deze toegevoegde waarde van American Express aan de merchants duidelijk te maken worden de relaties met deze merchants gemanaged. Sinds enkele jaren bestaat de afdeling Cliënt Management die op actieve wijze klanten beheert, deze actieve wijze wordt Customer Relationship Management (CRM) genoemd. Dit is een actieve vorm van relatiemanagement waarbij getracht wordt optimaal in te spelen op de wensen en behoeften van de merchants met als doel de gedragsloyaliteit van de merchants te verhogen. Slechts een klein gedeelte van de merchants wordt op basis van CRM beheerd. Het grootste gedeelte van de merchants wordt op basis van Response Management (REM) beheerd. Dit is een inactieve vorm van relatiemanagement waarbij merchants telefonisch worden benaderd met als doel te achterhalen of merchants American Express probleemloos kunnen accepteren. Hoewel CRM sinds enkele jaren door American Express wordt uitgevoerd, zijn de effecten van de strategie nog niet geëvalueerd. Onduidelijk is of CRM uitgevoerd door American Express effect heeft op gedragsloyaliteit en welke rol de Closed Loop hierbij speelt. Graag wil American Express middels dit onderzoek weten of het inzetten van CRM effectief is om de gedragsloyaliteit te verhogen en wil zij graag weten hoe zij CRM intern effectiever kan uitvoeren. Dit alles zal in dit onderzoek onderzocht worden en vormt de leidraad voor de in de volgende paragraaf besproken doelstellingen en hoofdvraag van dit onderzoek

10 1.2 Doelstellingen en hoofdvraag Het wetenschappelijke doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in de relatie tussen CRM en de gedragsloyaliteit van klanten in een B2B setting. Het praktische doel van het onderzoek is concrete aanbevelingen kunnen doen aan American Express om CRM te optimaliseren. Naar aanleiding van de wetenschappelijke doelstelling luidt de centrale hoofdvraag: Wat is het effect van Customer Relationship Management in een B2B setting op de gedragsloyaliteit van de klant en aan welke factoren moet aandacht worden besteed om de gedragsloyaliteit van de klant in een B2B setting te verhogen? Naar aanleiding van de praktische doelstellingen zal de hoofdvraag worden opgedeeld in deelvragen die zijn toegespitst op de onderzoekscase: American Express. Deelvraag 1. Hoe kan de effectiviteit van Customer Relationship Management uitgevoerd door American Express geoptimaliseerd worden? Deelvraag 2. Hoe kan Customer Relationship Management binnen American Express intern geoptimaliseerd worden? 1.3 Onderzoeksopzet Het onderzoek zal bestaan uit drie onderdelen die als geheel moeten zorgen voor de beantwoording van de hoofdvraag. In het eerste gedeelte zal er theoretisch onderzoek worden gedaan naar CRM in een B2B setting, er zal worden gekeken naar hetgeen in de wetenschappelijke literatuur bekend is over CRM. In het tweede gedeelte zal er onderzoek worden gedaan naar de effecten van CRM op de gedragsloyaliteit van de merchants. In het derde gedeelte zal er praktisch onderzoek worden gedaan naar de uitvoering van CRM binnen American Express en zal worden bekeken in welke mate deze uitvoering overeenkomt met de bevindingen uit het theoretische onderzoek. Onderstaand figuur 1.1 geeft een schematische weergave van dit onderzoek, waarbij de drie onderdelen zijn opgenomen die leiden tot de beantwoording van de hoofdvraag

11 Figuur 1.1 Schematische weergave van de onderzoeksopzet 1.4 Relevantie van het onderzoek Hoewel CRM veel besproken wordt in de literatuur, blijken de meeste onderzoeken niet, of niet diep genoeg, in te gaan op de klant en zijn er weinig empirische onderzoeken die ingaan op de effecten van CRM in een B2B setting (Roscoe, 2001). Dit onderzoek is een exploratieve studie, waarbij er meer inzicht wordt geboden in de relatie tussen CRM en gedragsloyaliteit in een B2B setting. Aan de hand van de conclusies kan gezegd worden of CRM van invloed is op de gedragsloyaliteit van de klant en aan welke factoren een organisatie aandacht moet besteden om gedragsloyaliteit te optimaliseren. De conclusies van dit onderzoek zullen B2B organisaties implicaties bieden voor de vraag hoe zij CRM optimaal kunnen uitvoeren

12 HOOFDSTUK 2. CASEANALYSE 2.1 Inleiding Om inzicht te krijgen in het onderwerp van het onderzoek zal in dit eerste hoofdstuk dieper worden ingegaan op de achtergrondinformatie. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de creditcard ( 2.2) en het bedrijf American Express ( 2.3). Tot slot zal er een samenvatting van het hoofdstuk worden gegeven ( 2.4). 2.2 De creditcard Een creditcard is een plastic pas die gebruikt kan worden om aankopen te doen waarbij transacties pas geïncasseerd worden na afloop van een bepaalde periode. De creditcard is in 1966 in Europa geïntroduceerd, maar is al eerder ontstaan in de Verenigde Staten (Nederlandse Bank, 2007). De eerste creditcards ontstonden in de VS in reactie op de behoefte van de zakenmensen Bloomingdale en McNamara om op een eenvoudige manier zonder cash te betalen. Zij richtten in 1950 Diners Club op waarmee in New York in 27 restaurants kon worden betaald. Het succes van deze kaart inspireerde in 1958 American Express tot de uitgave van hun eerste kaart, de Green Card en Bank of America tot de uitgifte van de BankAmericard, dat later werd omgedoopt tot Visa. De creditcard werd een feit (Nederlandse Bank, 2007) Het creditcardproces Bij het creditcardproces spelen er doorgaans vier partijen een rol; de maatschappijen die de kaarten beheren, de banken die de kaarten uitgeven, de bedrijven die de kaarten als betaalmiddel accepteren - merchants genoemd - en de kaarthouders die de kaart als betaalmiddel gebruiken. Visa, Mastercard en American Express zijn wereldwijd de grootste creditcardmaatschappijen maar zijn niet geheel vergelijkbaar. Visa en Mastercard geven zelf geen creditcards uit en sluiten geen contracten met de merchants. Zij zijn slechts eigenaar van het merk, de uitgifte van kaarten wordt door een derde partij gedaan. Dit zijn voornamelijk banken. Deze banken zijn de partijen die tussen Mastercard en Visa en de merchants en de kaarthouder in staan, de communicatie verloopt via de bank naar de merchants en de kaarthouders. American Express is een uitzondering, zij beheert de kaarten zelf en geeft deze ook zelf uit. Dit maakt het mogelijk dat American Express direct contact heeft met de merchants

13 en de kaarthouders, er wordt dan ook gesproken van de Closed Loop tussen American Express, de merchants en de kaarthouders (Jaarverslag American Express, 2007). Onderstaand figuur 2.1 geeft deze Closed Loop weer. Figuur 2.1 De Closed Loop tussen American Express, de merchant en de kaarthouder 2.3 American Express American Express is een wereldwijd, beursgenoteerd bedrijf, gespecialiseerd in de uitgave van chargecards en travelcards (Jaarverslag American Express, 2007). American Express is in 1850 in New York opgericht als een express service. Anno 2008 is American Express uitgegroeid tot nummer 74 van de grootste bedrijven ter wereld. Momenteel heeft American Express wereldwijd meer dan 78 miljoen kaarthouders waar er per jaar gemiddeld 6.5 miljoen kaarthouders bij komen. American Express is er hoofdzakelijk op gericht om uitzonderlijke service te leveren aan haar merchants. American Express streeft ernaar om werelds meest gewaardeerde service merk te worden (Citaat voormalig CEO Harvey Golub). Om deze doelstelling te bereiken wil American Express zich onderscheiden van de concurrenten door de merchants een toegevoegde waarde te bieden. Voor de merchants geldt dat zij bij American Express per betaling een hogere fee betalen dan bij Visa en Mastercard. Daar staat tegenover dat American Express de merchants een toegevoegde waarde wil bieden in de vorm van waardevolle klanten. Uit onderzoek is gebleken dat de American Expresskaarthouder gemiddeld een hoger inkomen heeft, vaker gebruik maakt van de creditcard en per aankoop voor een hoger bedrag spendeert dan de kaarthouder van Mastercard en Visa (Jaarverslag American Express, 2007; Intern rapport, 2007). American Express heeft zoals besproken geen banken tussen hen en de merchants in staan. Alle informatie over kaarthouders is daardoor in het bezit van American Express in een groot wereldwijd bestand. Bij de concurrenten ligt de informatie over kaarthouders per land verspreid over diverse banken. Doordat American Express alle informatie over

14 kaarthouders in eigen bezit heeft en doordat er de mogelijkheid is tot direct contact tussen American Express en de merchants, wordt het mogelijk gemaakt dat American Express snel en doelgericht informatie over specifieke groepen kaarthouders kan zoeken. American Express is hierdoor in staat doelgericht kaarthouders te koppelen aan merchants, hetgeen gezien kan worden als de toegevoegde waarde van American Express (Jaarverslag American Express 2007; Intern rapport, 2007) Relatiemanagement binnen American Express Wanneer bedrijven eenmaal een contract hebben gesloten met American Express, is het van belang dat de relatie gemanaged wordt. Binnen American Express wordt relatiemanagement kleinschalig op actieve wijze (Customer Relationship Management) en grootschalig op inactieve wijze (Response Management) uitgevoerd. CRM wordt binnen American Express uitgevoerd door het Cliënt Management team. De Cliënt Managers bezoeken de merchants en denken met hen mee op het gebied van marketing en communicatie. CRM wordt sinds enkele jaren binnen American Express toegepast om de betrokkenheid van de merchants te vergroten en om de meerwaarde van American Express te verduidelijken. Dit met als doel dat merchants meer geneigd zullen zijn om het gebruik van de American Expresskaart bij de kaarthouder te stimuleren. Het merendeel van de merchants wordt op basis van Response Management (REM) beheerd. Deze merchants worden enkel op reguliere basis gebeld door het team Response Management. REM wordt binnen American Express toegepast om te zorgen dat de merchants een duidelijk beeld hebben van American Express en dat de merchants tevreden zijn met American Express. Dit met als doel dat merchants American Express probleemloos kunnen accepteren. 2.4 Samenvatting De drie grootste spelers op het gebied van creditcards zijn Mastercard, Visa en American Express. American Express maakt in tegenstelling tot de concurrenten Mastercard en Visa geen gebruik van banken als tussenpartij tussen hen en de merchants en geeft de kaart zelf uit. De Closed Loop tussen American Express, de merchant en de kaarthouder maakt het mogelijk dat American Express merchants een toegevoegde waarde kan bieden: het leveren van waardevolle klanten. Het grootste gedeelte van de merchants wordt op basis van REM beheerd door American Express, een klein gedeelte wordt op basis van CRM beheerd. In hoofdstuk 3 zal dieper worden in gegaan op CRM

15 HOOFDSTUK 3. THEORETISCH KADER 3.1 Inleiding In het theoretisch kader zal er worden gekeken naar hetgeen in de literatuur bekend is over Customer Relationship Management. Er zal een beschrijving worden gegeven van CRM ( 3.2). In paragraaf 3.3 zal worden besproken welke factoren van belang zijn om de effectiviteit van CRM te meten. Vervolgens zal de relatie tussen CRM en gedragsloyaliteit worden besproken ( 3.4) evenals de relatie tussen CRM en customer equity ( 3.5). Tot slot zal in paragraaf 3.6 de conclusie van dit hoofdstuk worden gegeven. 3.2 Customer Relationship Management Het ontstaan van Customer Relationship Management Voor de jaren 60 was het voor bedrijven de uitdaging om door middel van transactionele marketing het product aan de consument te brengen. Door veranderende klanten met veranderende levensstijlen, leefpatronen, wensen en behoeften en de groei van concurrentie zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin, is de aard van de marketing veranderd (Denison & McDonald, 1995). Marketing is er tegenwoordig meer op gericht een unieke relatie te creëren met de consument, door middel van het toevoegen van meerwaarde aan producten en diensten (Grönroos, 2000; Lindgreen & Wynstra, 2005) Customer Relationship Management: een nieuwe strategie Dankzij de ontwikkelingen op de markt is er een nieuwe vorm van marketing ontstaan, waarbij niet het product, maar de relatie met de klant centraal staat. Customer Relationship Management (CRM) wordt de afgelopen tien jaar steeds meer gezien als een manier om met deze relaties om te gaan (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004). CRM is het ontwikkelen, opbouwen en onderhouden van een lange termijnrelatie tussen een bedrijf en de klant (Payne, 2006). Peelen (2003) omschrijft CRM als: de activiteiten van een organisatie om structureel te werken aan een duurzame en wederzijdse relatie. CRM wordt doorgaans op drie verschillende wijzen besproken. Ten eerste is er het technische niveau waarbij CRM wordt gezien als een technische applicatie om klantrelaties te onderhouden (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004). Het tweede veel besproken niveau van CRM is breder. Vanuit dit perspectief gezien is CRM een serie op de klant gerichte programma s, geïntegreerd met technologie. Het derde niveau van CRM is het breedst. CRM

16 wordt hier gezien als een strategie waarbij technologie, programma s en mensen worden geïntegreerd, gericht op het onderhouden van een lange termijn relatie met de klant (Payne, 2006). Figuur 3.1 Niveaus van CRM Optimale CRM wordt in dit onderzoek gezien als een combinatie van de omschrijving van Peelen (2003) en Payne (2006): CRM is een holistische bedrijfsstrategie waarbij technologie, processen en mensen worden geïntegreerd en waar er door middel van het creëren van waarde voor de klant, een lange termijn relatie ontstaat die uiteindelijk leidt tot concurrentievoordeel. Bij deze omschrijving wordt CRM in de gehele organisatie geïmplementeerd en is er dus sprake van CRM in de breedste vorm. Hiervoor is gekozen omdat deze omschrijving overeenkomt met hetgeen American Express wil bereiken: een lange termijn relatie met de winstgevende klant, die gesteund wordt door de gehele organisatie Customer Relationship Management implementeren en handhaven Om CRM goed te implementeren is het van belang dat een organisatie een goed beeld heeft van wat CRM inhoudt. CRM dient gezien te worden als een holistische strategie waarbij technologie slechts als ondersteunende tool wordt gezien (Crosby, 2000). Tevens moet de organisatie bereid zijn informatie te delen en open staan voor de doelstellingen van CRM (Xu & Walton, 2005). Een andere belangrijke voorwaarde is dat de organisatie de wensen en behoeften van de individuele klant als uitgangspunt ziet (Anderson, 1991). Wanneer een organisatie een goed beeld heeft van CRM en open staat voor een optimale uitvoering, dient CRM aan de hand van een duidelijk framework te worden geïmplementeerd en te worden uitgevoerd. In dit onderzoek zal het CRM framework van Payne (2006) worden uitgelicht, waaruit blijkt dat er vijf stappen nodig zijn voor een efficiënte implementatie en uitvoering van CRM. Stap 1 Het vormen van een strategisch plan

17 De eerste stap in het framework is het vormen van een strategisch plan. Bij dit proces dient er gekeken te worden naar de relatiestrategie en de mate waarop zij aansluit en verweven is met de bedrijfsstrategie. De relatiestrategie moet zo ontworpen worden dat het bijdraagt aan hetgeen middels de bedrijfsstrategie bereikt dient te worden (Schoonen, Boonstra & Sluis, 1995). Stap 2 Het creëren van waarde Een tweede proces dat van belang is voor CRM is het proces van waardecreatie waarbij er voor elke klantengroep een unieke waarde wordt gecreëerd die inspeelt op de wensen en behoeften van de klant (Payne & Frow, 2005). Dit kan gaan om voordelen als spaarprogramma s, het geven van kortingen of cadeautjes of het bieden van hulp bij marketing, communicatie of sales. Het is in een B2B relatie van belang niet alleen voordelen aan de klant als bedrijf te bieden, maar ook in te spelen op voordelen voor de klant als persoon. Hierbij kan gedacht worden aan het bieden van financiële zekerheid aan de klant of het bieden van een efficiënte werkwijze voor de klant (Tellefsen, 2001). Stap 3 Communicatie met de klant Het derde proces van belang is het inzetten van communicatie gericht op de B2B klant. CRM is niet alleen het aanbieden van op maat gemaakte communicatie, maar bestaat uit tweezijdige, interactieve communicatie waardoor een relatie ontstaat waarbij de klant een toegevoegde waarde ervaart (Grönroos, 2004). Om de toegevoegde waarde van het merk of het bedrijf duidelijk te maken, is stapsgewijze informatieoverdracht vanuit het bedrijf naar de klant van belang (Duncan & Moriraty, 1998). Een klant zal drie stadia van informatie-inwinning doorlopen. Allereerst is het van belang dat klanten bekend zijn met informatie op bedrijfsniveau. Belangrijk is dat de klant bekend is met algemene zaken van het bedrijf. Wanneer deze informatie duidelijk is, kan de informatie worden toegespitst op kennis op het gebied van marketing. Het laatste niveau is het meest gedetailleerd en betrekt de klant bij de marketingcommunicatie van het bedrijf. In onderstaande figuur 3.2 zijn de drie niveaus weergegeven. Uit de figuur blijkt dat communicatie met de klant van essentieel belang is voor het leveren van een toegevoegde waarde. Belangrijk is daarom dat informatie niet alleen geleverd wordt, maar dat de klant tevens de mogelijkheid krijgt om feedback te geven. B2B klanten hebben vaak meerdere opties als het gaat om de keuze voor een zakenpartner. Bij het maken van de keuze zal vaak niet het product, maar de communicatie met een bedrijf doorslaggevend zijn (Grönroos, 2000). Het is voor een bedrijf gericht op

18 B2B klanten daarom zeer aan te raden te werken met communicatiemiddelen waarbij interactie mogelijk is, waarbij er voor de keuze van het communicatiemiddel rekening wordt gehouden met kenmerken van de klant (Payne & Frow, 2005). Figuur 3.2 Communicatiegericht marketing model voor het managen van B2B relaties (Duncan & Moriarty, 1998) Stap 4 Het managen van informatie Het managen van kennis kan worden gezien als de motor die CRM draaiende houdt (Payne & Frow, 2005). Deze stap is erop toegespitst dat data zo optimaal mogelijk worden gebruikt door alle werknemers van de organisatie. Dit proces bestaat uit het integreren van informatie over de klant met informatie van de klant, met als doel de kwaliteit van de service, het product of de dienst te verhogen. Data dienen duidelijk te worden opgeslagen, gedeeld te worden en up-to-date gehouden te worden (Payne & Frow, 2005). Stap 5 Het evaluatie proces Ten slotte is er het evaluatie proces waarbij de strategische doelen die door CRM behaald moeten worden in de gaten worden gehouden. Deze stap zorgt ervoor dat CRM een continu proces blijft waarbij de gestelde doelen in de gaten worden gehouden, maar waar mogelijk ook de gestelde koers wordt aangepast als blijkt dat een andere aanpak van belang is (Payne & Frow, 2005)

19 Aan het besproken framework van Payne (2006) kunnen enige toevoegingen worden gegeven. Gummesson (2004) geeft aan dat samenwerking een belangrijk onderdeel is in een uit te voeren framework. Er moet goede samenwerking zijn, zowel binnen de afdeling als tussen de afdelingen binnen een bedrijf. Tevens is het van belang dat werknemers zich betrokken voelen bij de door hen uit te voeren stappen (Gummesson, 2004). Zij moeten de relatie met de klant managen en zullen dan ook van grote invloed zijn op de effecten bij de klant. 3.3 Van CRM naar de klant: inzicht in de B2B klant Tot nu toe is besproken hoe CRM vanuit het bedrijf het beste kan worden gezien en kan worden toegepast. Hoewel veel wetenschappers het belang van CRM inzien, is er weinig wetenschappelijk bewijs van de effectiviteit van CRM op relatie uitkomsten in een B2B setting (Gwinner, Gremler & Bitner, 1998; Xu & Walton, 2005). Dyche (2002) geeft aan dat een relatiestrategie effectief is wanneer de strategie een positief effect heeft op de customer equity en op het gedrag van de klanten. Customer equity dient als verklarende factor voor gedragsloyaliteit te worden gezien (Jacoby & Chestnut, 1978). Om deze reden zal er in dit onderzoek worden gekeken naar de effecten van CRM op de customer equity van de merchants en de gedragsloyaliteit van de merchants. In paragraaf 3.4 zal dieper worden ingegaan op gedragsloyaliteit. Vervolgens zal in paragraaf 3.5 dieper worden ingegaan op customer equity. 3.4 Inzicht in gedragsloyaliteit Loyaliteit kan omschreven worden als de bereidheid van een klant om de relatie met een bedrijf te continueren (Jacoby & Chestnut, 1978). In dit onderzoek zal gekeken worden naar het effect van CRM op de gedragsloyaliteit van de merchants. American Express wil graag dat zoveel mogelijk kaarthouders op zoveel mogelijk plekken met American Express betalen. Om dit te bereiken is gedragsloyaliteit van de merchants van groot belang. Gedragsloyaliteit wordt gezien als de gedragingen van de merchants die er toe bijdragen dat het gebruik van American Express wordt gestimuleerd. Gedragsloyaliteit ontstaat niet uit zichzelf, maar wordt bepaald door de factoren tevredenheid, vertrouwen en betrokkenheid (Garbarino & Johnson, 1999; Caceres & Paparoidamis, 2004; Rauyruen & Miller, 2007; Palmatier, Dant, Grewal & Evans, 2006). Vertrouwen wordt gezien als een essentieel ingrediënt voor loyaliteit (Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Morgan & Hunt, 1994). Vertrouwen is de bereidheid van de klant om

20 afhankelijk te zijn van een partner (Morgan & Hunt, 1994). Een klant moet vertrouwen hebben in de betrouwbaarheid en integriteit van een mogelijke partner voor hij of zij een relatie wil aangaan. Met de ontwikkeling van transactionele naar relationele marketing wordt de rol van relationele tevredenheid van groter belang. In een B2B setting is dit een factor dat kan zorgen voor een onderscheidend vermogen van een organisatie (Dyche, 2002). Relationele tevredenheid is belangrijk, maar zal op zichzelf niet voor loyaliteit zorgen. In combinatie met betrokkenheid of vertrouwen zal relationele tevredenheid voor loyaliteit zorgen (Reicheld & Aspinall, 1993). Er is sprake van betrokkenheid wanneer de klant een relatie met een organisatie belangrijk genoeg vindt om er maximale energie in te steken om een lange termijn relatie te bewerkstelligen. Fullerton (2003) geeft aan dat betrokkenheid vanuit de klant een erg belangrijke driver is voor loyaliteit. Betrokkenheid kan net als vertrouwen gezien worden als een voorwaarde voor het aangaan van relaties (Morgan & Hunt, 1994). 3.5 Inzicht in customer equity Customer equity kan worden gezien als de som van alle waarden die door de klant wordt ervaren en kan omschreven worden als de sleutel tot een succesvolle lange termijn relatie (Gummesson, 2004). Customer equity wordt volgens het Customer Brand Equity model (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000) bepaald door drie drivers; brand equity, value equity en retention equity. Figuur 3.3 Het Customer Brand Equity model (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000)