Hartelijk dank voor je interesse in de opleiding Hr-management aan het Centrum Voor Avondonderwijs.

Transcriptie

1 Kom je cursus inkijken: Antwerpen, Frankrijklei 127, 2000 Gent, Oude Brusselseweg 125, 9050 Hasselt, Simpernelstraat 27, Maak van je opleiding Hr-management een succes! Beste toekomstige student, Hartelijk dank voor je interesse in de opleiding Hr-management aan het Centrum Voor Avondonderwijs. Op de volgende pagina s vind je een hoofdstuk en de volledige inhoudstafel van deze opleiding terug. Ook krijg je alle nodige informatie over je docent en de werking van onze school. Neem deze info rustig door, zo krijg je een goed beeld van de inhoud van de cursus en weet je zeker dat je voor de opleiding kiest die het beste bij jou past! Alle diploma s die je via het Centrum Voor Avondonderwijs behaalt zijn erkend en uitermate praktijken dus jobgericht! Jouw docent heeft immers zélf een succesvolle carrière als Human resource manager. We geven les in kleine groepen zodat jij écht kan rekenen op persoonlijke begeleiding. Dit is jouw garantie voor een kwaliteitsvolle opleiding. Heb je nog vragen? Bel ons gerust op het nummer of stuur een naar. Onze opleidingsconsulenten beantwoorden al jouw vragen en geven je persoonlijk advies over je studiekeuze. Blader je graag door de volledige cursus? Ook dat kan. Ze zijn in de drie campussen beschikbaar (je vindt de adressen bovenaan deze pagina). Je hoeft hiervoor geen afspraak te maken, kom gewoon vrijblijvend tussen 8u30 en 17u00 (in Antwerpen tot 18u30) langs. Ik wens je veel leesplezier en alvast veel succes met je studie! Jo Vandevelde Centrum Voor Avondonderwijs 1

2 Human resource manager: een beroep met toekomst! Een strategisch personeelsbeleid is essentieel voor elke goeddraaiende onderneming. Na het volgen van deze cursus zal je klaar zijn voor een succesvolle carrière als HR-manager vol met nieuwe toekomstmogelijkheden! Na deze groepslessen zal je in staat zijn om je eigen HR-skills aan te scherpen, aan de slag te gaan als HR-manager op een personeelsdienst en klanten te helpen bij de uitwerking van een goede HR-strategie. In deze groepsles verken je stap voor stap de wereld van de human resources. Je komt alles te weten over de selectie, begeleiding en evaluatie van personeelsleden. De cursus bevat volgende grote onderdelen: Instroom: werving en selectie Als HR-manager verzorg je het wervings- en selectiebeleid van een organisatie. Je zorgt voor de right man on the right place. Stap voor stap maak je kennis met de verschillende fasen in het selectieproces. Vacatures opstellen, CV s screenen, sollicitatiegesprekken voeren, persoonlijkheids- en vaardigheidstesten afnemen, Je volgt het selectieproces op van A tot Z. Doorstroom: competentiemanagement en coaching Het personeel bepaalt in grote mate het succes van een onderneming. Het is dan ook belangrijk dat je de talenten van werknemers optimaal benut. In deze cursus kom je te weten hoe je mensen kan begeleiden bij hun loopbaan. Je leert hoe je een goed competentie- en verloningsbeleid voert. Ook functionerings- en evaluatiegesprekken komen uitvoerig aan bod. Dankzij jouw feedback help je mensen hun competenties te ontwikkelen en door te groeien naar de top. Uitstroom: outplacement en exitgesprekken Geen enkel bedrijf ontsnapt eraan. Het vertrek of ontslag van werknemers is onvermijdelijk. Het is de taak van de HR-manager om op een prettige manier afscheid te nemen. Ook als manager op een andere afdeling of als directeur dien je te weten hoe je dergelijke gesprekken aanpakt. Dankzij een open gesprek achterhaal je de redenen van vertrek en vermijd je eventuele negatieve reclame. Je docent geeft een reeks tips om exitgesprekken vlot te laten verlopen. Als je werknemers ontslaat, ben je soms verplicht om de werknemer te begeleiden bij de zoektocht naar een nieuwe job. Advies over outplacementbegeleiding vind je ook in deze cursus. 2

3 Management Een HR-manager moet op een efficiënte manier leiding geven. In deze cursus maak je kennis met verschillende managementstijlen. Je leert welke aanpak je het best kiest in welke situatie. Je zal in staat zijn om een afdeling of firma te leiden en coachen. Je zorgt ervoor dat iedere medewerker het nodige respect toont voor jou en de andere medewerkers. Je creëert een aangename en professionele werkomgeving. 3

4 1 De plaats van het human resources management in de geschiedenis 1.1 Inleiding 1.2 Het paternalisme 1.3 Het taylorisme 1.4 Personeelsbeleid vanuit gedragsmatig management-perspectief 1.5 Geïntegreerd beleid 1.6 De hype en wat nadien? 2 INSTROOMBELEID het selectie-interview 2.1 Voorbereiding van het interview Verzamelen van de informatie Het interviewscript opstellen / rollen bepalen Praktische schikkingen 2.2 Het screenen van het CV Harde selectiecriteria Zachte selectiecriteria 2.3 Het gestructureerd selectie-interview Opteren voor een gestructureerd selectie-interview? Aan welke voorwaarden moet een gestructureerd interview voldoen? Voor- en nadelen van een gestructureerd interview 2.4 Gedragsgericht interviewen 4

5 2.4.1 Informatie en gedrag De elementen van een STAR Valse STARS Gedeeltelijke STARS Tips - het herkennen van de fases Voorbeeldvragen 2.5 Vaardigheden van de interviewer Een goede beheersing van de vraagtechnieken Samenvatting tips 2.6 Luisteren Actief luisteren Tips voor luisteren Eigen lichaamstaal /observeren en analyseren van lichaamstaal Het nemen van nota s 2.7 Valkuilen en beoordelingsfouten Invloed van na elkaar geïnterviewde kandidaten op de selecteur Projectie van de selecteur Halo-effect Horn effect De eerste indruk (selffulfilling prophecy) Stereotypes Primacy and recency effect 2.8 Feedback geven 5

6 2.8.1 Het belang van feedback Enkele tips voor het geven van feedback 3 INSTROOMBELEID Werving en Selectie, hoe beginnen we er aan? 3.1 Inleiding 3.2 Fasen in het rekruteringsproces Fase 1 : briefing & functieanalyse Fase 2 : aankondiging van de vacatures Fase 3 : eerste screening/selectie op basis van de CV s Fase 4 : screening van de geselecteerde kandidaten Fase 5 : shortlist rapportage Fase 6 : interviews bij de opdrachtgever Fase 7 : assessment en testen Fase 8 : referentiecheck Fase 9 : afrondend gesprek Fase 10 : follow up 3.3 Timing 3.4 Externaliseren? Gaan we het zelf doen of besteden we uit? Kostprijs 4 INSTROOMBELEID De juiste smoel op de juiste stoel hoe breng ik het in kaart? 4.1 Inleiding 4.2 Wat is ASSESSEN? 4.3 Voorwaarden voor een goed assessment 6

7 4.4 Samenstelling van het assessment Wanneer doen we wat? Persoonlijkheidsonderzoek Rollenspelen praktijksimulaties Intelligentie meten Emotionele intelligentie 4.5 Testvaliditeit 4.6 Zelf doen of uitbesteden? 5 INSTROOMBELEID Functieclassificatie, Functiewaardering en Salaris 5.1 Inleiding 5.2 Salaris in detail Algemeen Onderdelen van het loon 5.3 Functieclassificatiestructuren Definities Functiewaardering Het gebruik van functiebeschrijvingen Functiewegers! Stappen in het invoeren van een functieclassificatie Resultaten gebruiken als salarisstructuur 6 DOORSTROOMBELEID Evaluatie- en functio-neringsgesprekken 6.1 Inleiding 6.2 Het stellen van objectieven 7

8 6.2.1 Inleiding De vier stappen 6.3 De voorbereiding van het gesprek Inleiding Voorbereiding door de medewerker Voorbereiding door de leiding gevende 6.4 Het gesprek Te bespreken onderwerpen Afspraken uit het vorige gesprek Zaken die goed lopen Zaken die moeilijk lopen Stijl van leiding geven van de manager Restpost De 4A-aanpak De afronding van het gesprek 7 DOORSTROOMBELEID Werken met Compe-tentiemodellen 7.1 Inleiding 7.2 Kerncompetenties versus specifieke of taak-gerelateerde competenties 7.3 Kernkwaliteiten en Competenties: Hetzelfde of toch wat anders? Kader Maak je eigen kwadrant Via anderen leren over jezelf Overzicht van mogelijke kwadranten 8

9 7.4 Competentieprofiel 7.5 Competentiewoordenboek Wat is een competentiewoordenboek Werkwijze en voorwaarden Structuur en inhoud van het competentiewoordenboek Schematisch overzicht van een competentie Vaktechnische competenties 7.6 Meten van competenties Meten 7.7 Samenvattend : twaalf tips 8 DOORSTROOMBELEID Maken van opleidings-plannen voor medewerkers en Leren Leren 8.1 Inleiding 8.2 Het maken van een opleidingsplan 8.3 Opbouw van een opleidingsplan 8.4 Leerstijlen Wat is een leerstijl? Leerstijlen van Kolb Kenmerken leerprofiel waar worden ze voor ingezet? Cyclus van het leren Vragenlijst Leerstijlen Kolb 8.5 E-learning 9 UITSTROOMBELEID Het Exitgesprek 9.1 Wat is een exitgesprek? 9

10 9.2 Waarom is het voeren van een exitgesprek belangrijk? 9.3 Aanpak van het gesprek Plan het gesprek Bereid het gesprek voor Het gesprek Actie na het gesprek! Tips 10 UITSTROOMBELEID Outplacement 10.1 Wat is outplacement? 10.2 Wie komt in aanmerking voor outplacement? 11 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Efficiënt leiding geven aan medewerkers 11.1 Inleiding 11.2 Enkele definities 11.3 Inhoudelijk kader Taakgerichtheid versus procesgerichtheid Taakbekwaamheid Welke managementstijl voor welke situatie? 11.4 Het maken van een taakbekwaamheidsanalyse van de medewerker 11.5 Toepassing van de situationeel leiding gevende stijlen S1 Geven van instructies S2 overtuigen/motiveren S3 coachen S4 delegeren 10

11 11.6 Bepaling van de voorkeurstijl in leiding geven 12 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Hoe positioneer ik mij als individu in een groep en/of ten aanzien van een ander individu? 12.1 Inleiding 12.2 Acht gedragsvormen Leidend gedrag Helpend gedragen, zorgend steunen Aanpassend gedrag meewerken Afhankelijk gedrag, volgend Teruggetrokken gedrag, twijfelend Opstandig, revolterend gedrag Kritisch aanvallend gedrag Competitief gedrag 12.3 Conclusie 13 Starten als zelfstandig HR-manager 13.1 Inleiding 13.2 Wat is ondernemen en werken als zelfstandige? 13.3 Durven ondernemen! 13.4 Welke commerciële aanpak is de beste? 13.5 Hoe start je als zelfstandige praktisch 13.6 Welke prijzen moet ik vragen? 13.7 Oefening prijzen 13.8 De belasting op de toegevoegde waarde (BTW) 13.9 De boekhouding van een zelfstandige 11

12 13.10 De winst en je belastingen Oefening winstberekening Het koopcontract tussen de ondernemer en de cliënt De algemene voorwaarden van een zelfstandig HR-manager Het sociaal statuut van de zelfstandige Heb jij de smaak te pakken? Oefeningen bij Starten als zelfstandig HR-manager 14 Literatuurlijst 15 Begrippenlijst 12

13 Doorstroombeleid: werken met competentiemodellen Inleiding Competentiemanagement, competentiebeheer, competentieprofielen, competentie-ontwikkeling Het begrip competentie is al een hele periode een hype. En zoveel malen het gecombineerd wordt met andere aspecten, zoveel benaderingen zijn er en zoveel definities bestaan er. Wat telkens op een of andere manier wel terug te vinden is, is dat we met de competenties van een werknemer het geheel bedoelen van kennis, vaardigheden en houding. Deze moeten de werknemer in staat stellen om de taken die hij in het bedrijf vervult, goed uit te voeren. Een competentie wordt daarom ook wel eens de handelingsbekwaamheid in een concrete bedrijfscontext genoemd. Competenties bestaan uit kennis, vaardigheden en attitudes, soms ook persoonlijkheidskenmerken. 13

14 KENNIS: Onder kennis verstaan we de dingen die iemand weet en kent. Je kan bijvoorbeeld kennis hebben van een bepaalde taal, weten hoe een machine werkt, weten welke de veiligheidsvoorschriften in de organisatie zijn, weten welke stappen je moet zetten om een probleem op te lossen, enz... VAARDIGHEDEN: Vaardigheden laten mensen toe om bepaalde fysieke of mentale handelingen uit te voeren. Voorbeelden van vaardigheden zijn: in staat zijn een computer of een andere machine te bedienen, in staat zijn ingewikkelde berekeningen uit te voeren, in staat zijn een groep van werknemers te leiden (= een voorbeeld van sociale vaardigheden ) of in staat zijn om zelfstandig te werken. ATTITUDE: Een attitude is iemands houding of instelling, vb. motivatie. Ook resultaatgerichtheid, sociale ingesteldheid, ordelijkheid, flexibiliteit, kwaliteits- en veiligheidsbewustzijn zijn attitudes die van de meeste werknemers worden verlangd. Kerncompetenties versus specifieke of taak-gerelateerde competenties De kerncompetentie van een bedrijf is datgene wat een bedrijf toelaat om beter te zijn dan zijn concurrenten, namelijk de slagkracht van het bedrijf, datgene waar het goed in is. Het is de combinatie van de strategische doelen, de beleidsvoering en het menselijk potentieel (de competenties van de werknemers) in de organisatie. Tussen de kerncompetenties van het bedrijf en de individuele competenties van de werknemers van dat bedrijf bestaat een nauwe band, of dat zou toch moeten. Een bedrijf dat zijn doelstellingen wil realiseren heeft hiervoor naast grondstoffen, machines, ook mensen nodig hebben die hierbij kunnen helpen. Deze mensen hebben competenties nodig die moeten afgestemd zijn op de doelstellingen en strategie van het bedrijf. De relatie tussen de kerncompetenties van een bedrijf en de individuele competenties van haar werknemers is er dus één van wederzijdse beïnvloeding. De logica der dingen is dus dat een competentiemanagement vertrekt vanuit de totale bedrijfsstrategie en hierin ook geïntegreerd is. Afhankelijk van functie tot functie verschillen de specifieke of taak gerelateerde competenties. Sommigen zullen heel algemeen bruikbaar zijn, terwijl anderen dan weer heel specifiek voor een bepaalde functie zijn. Algemene competenties laten je toe om verschillende taken in erg uiteenlopende omstandigheden en situaties uit te voeren. Specifieke competenties zijn uiteraard ook nodig. Dit zijn de competenties die toelaten om juist één bepaalde job succesvol uit te voeren. 14

15 Kernkwaliteiten en Competenties: Hetzelfde of toch wat anders? Kader Daniel Ofman heeft een model ontwikkeld dat de interactie tussen adviseur en geadviseerde heel aardig weergeeft: kernkwaliteiten / het kernkwadrant. Het grote voordeel van het model is dat het je in staat stelt om te reflecteren op elkaars gedrag. Bovendien biedt het model 'ontsnappingsroutes': suggesties om uit de houdgreep te ontsnappen waarin men elkaar soms houdt. Het model gaat ervan uit dat mensen een aantal positieve eigenschappen hebben: kernkwaliteiten. Die positieve eigenschappen kunnen echter doorslaan. En dan keren ze zich tegen je. Dat is je valkuil. De uitdaging is om zo'n valkuil om te zetten in iets positiefs. Als je daarin doorslaat, schiet je je doel voorbij. Tegelijkertijd zorgt zo'n positieve eigenschap er ook voor dat je allergisch bent voor het tegenovergestelde van die eigenschap. In onderstaand schema (een kernkwadrant, noemt Ofman het) zie je het getekend. Het hangt allemaal met elkaar samen. Als je in een adviesrelatie stapt, kun je eens naar je geadviseerde kijken met dit schema erbij. Welke eigenschap valt je meteen op? Hoe verhoudt die eigenschap zich met jouw 'kernkwadrant'? Hoe reageer je op elkaar? Is jouw valkuil zijn allergie? Het model helpt je om te reflecteren op de relatie die jij hebt met je geadviseerde. Probeer geregeld naar jezelf te kijken terwijl je aan het werk bent alsof je naar een film kijkt. Wat zie je, wat doe je, waarom doe je dat en wat heeft dat voor gevolgen bij de ander? Juist van het bekijken van zo'n film kun je heel veel leren. Je ziet dat een kernkwaliteit van de adviseur diens bedachtzaamheid is. Juist daarom is hij door de opdrachtgever betrokken: die opdrachtgever is zelf namelijk zeer daadkrachtig. 'We vullen elkaar mooi 15

16 aan', heeft hij gedacht. Het project loopt niet zo soepel en je komt als adviseur wat onder druk te staan. En dan slaat je kwaliteit door in je valkuil: passiviteit. Helaas is dat juist de allergie van je opdrachtgever. De kunst voor de adviseur is dus om die valkuil te vermijden. Door geregeld naar jezelf te kijken met behulp van zo'n kernkwadrant kun je de samenwerking met opdrachtgevers (maar ook met je collega's of met vrienden) van een afstandje bestuderen. Om jezelf beter te leren kennen kun je gebruik maken van het model van het kernkwadrant en de kernkwaliteiten van Daniël Ofman. Ofman: "Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot de kern van een persoon horen. Het zijn de specifieke sterktes die iemand bij uitstek kenmerken. Iedereen heeft een aantal van deze kwaliteiten. Maar kernkwaliteiten zijn zo dominant, dat ze kunnen doorslaan en daardoor juist een valkuil worden. Bijvoorbeeld: Iemand met de kernkwaliteit behulpzaamheid kan doorslaan in bemoeizucht, flexibiliteit kan doorslaan in wispelturigheid en daadkracht in drammerigheid. Dat zijn de valkuilen. Als iemand anders doorschiet in een bepaalde kwaliteit, kan dat irritatie oproepen. In dat geval heet dat een allergie. De vervelende eigenschap van de ander verbergt echter een kwaliteit in zich, die voor degene die er allergisch voor is een belangrijk ontwikkelpunt kan zijn, de zogenaamde uitdaging." Deze vier termen (kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging) worden weergegeven in een model: het kernkwadrant. Aan de hand van dit model kun je je eigen kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen vaststellen. Natuurlijk, jouw persoonlijk kwadrant geeft geen antwoord op de vragen 'wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik?' maar kunnen je wel in relatief korte tijd antwoord geven op de vraag wat jouw belangrijkste kwaliteiten zijn, jouw valkuilen en jouw allergieën. Dat is leerzaam en voor veel mensen een eyeopener! Maak je eigen kwadrant Vul één van de vier termen in (kernkwaliteit, valkuil, allergie of uitdaging). Begin bij de term die je het makkelijkst kunt invullen. Bij veel mensen is dat hun allergie: iets waar ze zich bij anderen mateloos aan ergeren. Vanuit die ene term probeer je dan de andere vakjes in te vullen. Bijvoorbeeld: Je ergert je aan mensen die star zijn (allergie), bedenk daarbij dan een kernkwaliteit (ordelijkheid). Dat vormt dan jouw uitdaging. Het tegenovergestelde van ordelijkheid is bijvoorbeeld wispelturigheid. Dat kan dan jouw valkuil zijn. De kernkwaliteit die bij wispelturigheid past is flexibiliteit. Die laatste is dan jouw eigen kernkwaliteit. Gemiddeld hebben mensen drie kernkwaliteiten die door anderen duidelijk herkend worden. Als je het moeilijk vindt deze te achterhalen, vraag dan hulp van vrienden of familie. Zeker jouw valkuilen kunnen ze vaak moeiteloos opnoemen... 16

17 Via anderen leren over jezelf Stelling: waar je allergisch voor bent bij een ander, is vaak te veel van het goede gedrag, waar je zelf behoefte aan hebt. Dat klinkt ingewikkeld. Deze bewering volgt uit het model van het kernkwadrant van Daniel Ofman (zie: Literatuur). We leggen het stap-voor-stap uit. Een kernkwaliteit is een positieve eigenschap die tot het wezen van jouw persoonlijkheid behoort. Het gaat niet om aangeleerd gedrag, het komt van binnenuit. Bijvoorbeeld: ik kan goed analyseren. Een kernkwaliteit kan te ver doorschieten. Dat is je valkuil. De kracht wordt dan een zwakte. Bijvoorbeeld: als analyseren te ver doorschiet dan ontaardt het in besluiteloosheid ('paralysis by analysis'). Het positief tegenovergestelde van je valkuil is jouw uitdaging. Dat is een kwaliteit die een goede aanvulling zou zijn op jouw kernkwaliteit. Bijvoorbeeld: het positief tegenovergestelde van besluiteloosheid is daadkracht. Waar het om gaat is de balans te vinden tussen analyseren en daadkracht. Volgens Ofman blijkt de doorsnee mens allergisch te zijn voor te veel van zijn uitdaging, vooral als hij die in een ander verpersoonlijkt vindt. Dat is je allergie, die aanleiding kan geven tot conflicten met je omgeving. Bijvoorbeeld: teveel daadkracht kan ontaarden in impulsief handelen. Iemand die goed kan analyseren, zal iemand die impulsief handelt als lastig ervaren. 17

18 Wat kun je hiervan leren? Wanneer je je ergert aan lastige mensen, dan is de kans groot dat je hieruit iets kunt leren over jezelf. Welke eigenschap irriteert je? Dat is je allergie. Probeer het kernkwadrant in te vullen, te beginnen met deze allergie. Het is niet altijd vanzelfsprekend wat de andere drie eigenschappen zijn. Er zijn meerdere combinaties mogelijk. Als je tot een bevredigende invulling van het kernkwadrant komt, dan heb je een kernkwaliteit, een positieve eigenschap van jezelf gevonden. En je hebt een uitdaging ontdekt om aan te werken. Verder blijkt misschien dat het lastige gedrag een te ver doorgeschoten positieve eigenschap van de andere persoon is. Dit inzicht relativeert het probleem en biedt een invalshoek om het probleem met die persoon te bespreken. Je kunt beginnen met een compliment en rustig uitleggen waarom je vindt dat zijn goede eigenschap soms wat te ver doorschiet. Tot slot kom je wellicht tot het zelfinzicht dat jouw kernkwaliteit soms te ver doorschiet naar je valkuil, en daardoor bij anderen irritatie kan oproepen. Misschien ben jij zelf ook wel eens lastig voor anderen!? 18

19 Overzicht van mogelijke kwadranten KERNKWALITEIT VALKUIL ALLERGIE UITDAGING service-gericht grenzeloos hard en star grens stellen consensus-gericht egocentrisch dwang Gezagsgetrouw Optimistisch naïef pessimisme Alert Beheerst onpersoonlijk onbereikbaar Empathisch Stabiel traag onbezonnen Experimenteel Efficiënt statisch chaotisch Creatief Empathisch sentimenteel afstandelijk Beschouwend Betrokken dwepend onverschillig Beschouwend Realistisch cynisch zweverig Idealistisch Profilerend arrogant onzichtbaar Bescheiden Gedisciplineerd dwangneurotisch ongedisciplineerd los laten Innovatief zwevend statisch en star Efficiënt Kritisch rebels ja-knikken Respectvol Flexibel wispelturig star Ordenend Daadkrachtig drammerig passief Geduldig Geduldig passief drammerig Daadkrachtig Beschouwend afstandelijk sentimenteel Empathisch Zelfverzekerd arrogant middelmatig Bescheiden Bescheiden onzichtbaar arrogant Profilerend Autonoom dwars onderdanig Meegaand Besluitvaardig forcerend besluiteloos Ontvankelijk Ingetogen passief opdringerig Initiatiefrijk rust(ig) afwachtend opdringerig Initiatiefrijk Gezagsgetrouw ja-knikken anarchistisch Consensus Volgzaam onderdanig eigengereid Initiatiefrijk Gehoorzaam slaafs eigenzinnig Autonoom loyaal gezag onderdanig ongehoorzaam Kritisch Behulpzaam bemoeizuchtig onverschillig los laten 19

20 Toegewijd fanatiek laissez-faire Hulpvaardig Relativerend onzichtbaar opgeblazen Overtuigd Overtuigd fanatiek meningsloos Relativerend moed(ig) roekeloos aarzelend Bedachtzaam Bedachtzaam beducht roekeloos Moedig Meegaand onzichtbaar eigengereid Autonoom Wederkerig gelijkvormig eenzijdig Fair Idealistisch zweverig cynisch Realistisch Harmonisch toedekken conflict Direct Gestructureerd bureaucratisch inconsistent Aanpassing Ordenend star wispelturig Flexibel Rationeel afstandelijk willekeur Betrokken Betrouwbaar saai arbitrair Innovatief Competentieprofiel Het opmaken en gebruiken van een goede functieanalyse is essentieel in het werk van de human resources professional. Het is de basis voor een goede selectie, het uitbouwen van een degelijk opleidingsbeleid, beoordelings- en beloningsbeleid, In de geschiedenis van het human resources management werden deze soms nogal rigide en statisch gebruikt, maar die weg wordt hoe langer hoe meer en hoe gelukkiger verlaten. Het gebruik van functieanalyses vandaag is meer en meer geënt, naast het WAT van de job ook op het HOE van de functie. Het accent verschuift naar het integreren van taakelementen van uiteenlopende functies, het opnemen van diverse rollen, het aanmoedigen van initiatief om resultaten te realiseren. Het bedrijf verwacht niet meer uitsluitend dat een werknemer zijn functie uitvoert, maar evenzeer dat hij van zijn functie iets maakt. Niet meer alleen Wat maar ook Hoe men zijn job doet wordt belangrijk. Een functieanalyse wordt met andere woorden een soort van competentieanalyse. We zijn van oordeel dat een complete ommekeer van WAT naar HOE geen goede evolutie zou zijn. Beide aspecten zijn van groot belang. We zouden aanraden om het WAT-verhaal uit te breiden met een HOE-verhaal. We hernemen het voorbeeld analysemodel dat we al hebben gebruikt in een vorig hoofdstuk en voegen er een luik competenties aan toe. 20

21 In de beschrijving van de competentie maken we zoals aangegeven een onderscheid tussen kerncompetenties en taak gerelateerde competenties. Er is ruimte voorzien om de competenties te definiëren en een niveaubepaling te doen. Bedrijven die werken met een competentiemodel beschikken over een competentiehandboek of woordenboek. Alle competenties worden gedefinieerd en er wordt hierin ook een niveaubepaling opgenomen (zie volgend onderwerp). 21

22 POSITION DESCRIPTION MIJN BEDRIJF A. IDENTIFICATIE Titel van de functie Departement Datum & handtekening B. MISSIE 22

23 C. HOOFDTAKEN Time RACI Fin. resp. Hoofdtaken in% in R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I D. SPECIFIEKE IMPACT DATA 23

24 Teamverantwoordelijkheid (geschat) aantal direct reports (geschat) aantal indirect reports (geschat) aantal teamleden wanneer er in projecten gewerkt wordt Planning Werken volgens een strikte planning, routine volgen, onmiddellijk antwoord geven op ad hoc. day to day planning. Zelfstandig planningen maken - week by week planning. Zelfstandig planningen maken maand per maand planning. Korte termijn planning 1 à 2 jaar. Mid/lange termijn planning 3 jaar en meer. Bijna geen vrijheid in handelen, strikte processen en procedures volgen, onder supervisie. Werken met operationele targets, redelijke vrijheid in het hoe. Werken binnen een set van praktische en tactische policies die door HQ/departement worden opgelegd. Werken binnen de volledige company strategy. Beïnvloeden van de company strategy. Het raamwerk hiervoor is de missie en visie van het bedrijf. E. CONTEXT 24

25 Rapporteren aan Interne communicatie Externe communicatie positie Interne contacten Externe contacten Rapporteert aan positie Rapporteert aan positie Rapporteert aan positie Rapporteert aan positie 25

26 F. UITDAGINGEN OF MOEILIJKE SITUATIES Creatie van complexe verbeterprocessen Beoogde resultaten Specifieke zaken die die bemoeilijken Tot stand brengen van verandering Voeren onderhandelingen van Andere 26

27 G. PROFIEL Opleiding Kennisaspecten Praktische vaardigheden Houding Minimale ervaring

28 H.COMPETENTIE Kerncompetentie Wat Definitie Niveau Taak Competentie gerelateerde Wat Definitie Niveau

29 Competentiewoordenboek Wat is een competentiewoordenboek Een bedrijf dat met een competentiemodel werkt, ontwikkelt best een competentiewoordenboek. Een competentiewoordenboek is een lexicon waarin alle gedragscompetenties staan beschreven die het bedrijf onderkent. Het competentiewoordenboek kan worden gebruikt in alle activiteiten van het competentiemanagement en draagt bij tot een optimale afstemming tussen de processen en instrumenten in het kader van competentiemanagement. We definieerden een competentie als: Een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. We onderscheiden daarin vaktechnische competenties en gedragscompetenties. Vaktechnische competenties zijn kennis gebonden competenties. Gedragscompetenties zijn de vertaling van zowel waarden, persoonlijke motivatie als vaardigheden in gedrag. Werkwijze en voorwaarden Elke indeling in competenties is tot op zekere hoogte een arbitrair proces: gedragingen worden op pragmatische wijze tot zinvolle gehelen gegroepeerd om dit gedrag te kunnen objectiveren, benoemen en eenduidig te meten. Om die reden wordt bij de ontwikkeling van het competentiewoordenboek best een stringente methodiek gevolgd, waaraan volgende kwaliteitseisen of voorwaarden moeten worden gesteld: elke competentie moet observeerbaar en meetbaar zijn; elke competentie dient door een duidelijke omschrijving en operationalisering door eenieder op dezelfde wijze geïnterpreteerd te worden; het competentielexicon dient de behoeften van de entiteiten van het bedrijf te weerspiegelen; 29

30 samenhang tussen competenties is niet uit te sluiten, maar systematische overlap tussen competenties moet tot een minimum beperkt blijven. Indien niet, dan worden dezelfde gedragingen meermaals geëvalueerd (en finaal ook gehonoreerd). Correlaties tussen competenties vormen op zich geen bezwaar omdat ze de werkelijkheid weerspiegelen. Voorbeeld: Een voorbeeld van mogelijke samenhang is het verband tussen de competentie 'synthetisch denken' (problemen vanuit verschillende invalshoeken bekijken en op grond daarvan eigen meningen formuleren) en 'besluitvaardigheid' (op onderbouwde wijze knopen durven doorhakken). Iemand die onjuiste conclusies trekt op basis van de beschikbare informatie, kan bezwaarlijk de juiste beslissingen nemen. Andere voorbeelden van samenhang zijn: luisteren en 360 inlevingsvermogen; overtuigingskracht en luisteren; klantgerichtheid en luisteren. De competenties in het woordenboek dienen generiek bruikbaar te zijn en mogen derhalve niet enkel inzetbaar zijn in één specifieke setting of functie. Bij het beschrijven van de competenties dient telkens de keuze gemaakt te worden m.b.t. het abstractieniveau waarmee de gedragingen beschreven worden. Zowel een zeer algemene als zeer specifieke omschrijving van competenties is af te raden omdat dit respectievelijk weinig meerwaarde biedt of weinig werkbaar is (want ellenlange competentielijsten). Voorbeeld: 'Commerciële vaardigheden' is een containerbegrip: niet in elke situatie zijn commerciële vaardigheden immers dezelfde. Het begrip bevat aspecten van o.m. overtuigingskracht, klantgerichtheid en 360 -inlevingsvermogen. Andere voorbeelden van algemene begrippen zijn 'onderhandelingsvaardigheden' en 'adviesvaardigheden'. Ook deze moeten gepreciseerd worden alvorens ze praktisch bruikbaar zijn. Voorbeelden van veeleer specifieke omschrijvingen zijn 'stiptheid', 'begrip voor anderen', 'exploreren' of 'realiteitszin'. Hoewel deze vaardigheden relevant kunnen zijn, werden ze onder een grotere noemer geplaatst. Zo is 'stiptheid' een blijk van 'betrouwbaarheid', ressorteert 'begrip voor anderen' onder 'luisteren', 'exploreren' onder 'initiatief' en 'realiteitszin' onder 'synthetisch denken'. 30

31 Het competentiewoordenboek voorziet per competentie niveaus die toelaten te specifiëren hoe de competentie zich manifesteert in de betreffende functie. Het onderscheid in niveaus wordt gehanteerd in analyse, evaluatie en ontwikkeling van competenties. Voorbeeld: de competentie 'overtuigingskracht' kan in 3 verschillende functies cruciaal zijn, maar zich op een andere wijze manifesteren. In functie X kan het volstaan om goed onderbouwde argumenten te geven om de omgeving over de streep te trekken. In functie Y moet - naast een gegronde argumentatie - ook aandacht besteed worden aan de wijze waarop iemand zijn/haar mening brengt: de boodschap moet met een persuasieve stijl gebracht worden om anderen te overtuigen. Functie Z gaat nog verder en vergt van de werkenemer dat hij/zij beïnvloedingsstrategieën gebruikt en elke doelgroep anders benadert. Structuur en inhoud van het competentiewoordenboek Zoveel bedrijven er actief zijn op de markt van het competentiemanagement, zoveel verschillende modellen om de competenties te rangorden bestaan er. Wat overal, in elk model wel terug komt zijn de verschillende lagen. Er wordt vertrokken van een aantal competenties die worden samengevoegd in een aantal clusters en elke competentie wordt uitgesplitst in een aantal werk- en denkniveaus. Om alles meetbaar te kunnen maken worden er indicatoren bepaald. Competentie Definitie Cluster Indicatoren Niveau 1 - Indicator 1 - Indicator 2 - Niveau 2 - Indicator 1 - Indicator 2 Niveau 3 - Indicator 1 - Indicator 2 - Evt. functiespecifieke vertaling indicator 1 - Evt. functiespecifieke vertaling indicator 2 - Schematisch overzicht van een competentie Cluster Elke cluster verzamelt die competenties die in elkaars buurt liggen m.b.t. het soort gedrag dat ze beschrijven. De clusters vereenvoudigen het beheer van de competenties: zo is door het gebruik van de 31

32 clusters bv. meteen duidelijk welk type competenties sterk of zwak vertegenwoordigd zijn in een competentieprofiel. Clusters kunnen bv zijn : 1. Waarde gebonden competenties van/in het bedrijf 2. Persoonsgerelateerd gedrag 3. Interpersoonlijk gedrag 4. Omgaan met informatie 5. Probleemoplossend gedrag 6. Beheersmatig gedrag 7. Leiderschap Competentie De keuze en de ontwikkeling van de competenties werd reeds besproken onder 3.2. Niveau In competentiewoordenboeken worden meestal per competentie 3 niveaus onderscheiden. Belangrijk hier is dat de niveaus eenduidig van elkaar kunnen onderscheiden worden en als dusdanig meetbaar zijn. De competentieniveaus worden cumulatief opgebouwd. Dat betekent dat wanneer een medewerker een hoger niveau bereikt, hij/zij ook het lagere niveau beheerst. Het hogere niveau kan m.a.w. niet zonder het lagere niveau bestaan. Het lagere niveau is impliciet aanwezig. Indicator Alle indicatoren voldoen aan een aantal vereisten: gedragsgericht geformuleerd, d.w.z. eenduidig observeerbaar enkelvoudig (geen dubbele uitspraken) zo weinig mogelijk appreciaties ('goed', 'slecht') positief geformuleerd universeel geldend (niet functiegebonden) doelgroep neutraal geformuleerd 32

33 Alle indicatoren kunnen desgewenst per functiefamilie of per functie vertaald worden. Dit biedt het voordeel dat het gedrag in sommige situaties meer herkenbaar en objectiever kan beschreven en dus ook beoordeeld worden, bv. door de leidinggevende in de jaarlijkse evaluatie. Voorbeelden van de vertaling van indicatoren naar een functiespecifieke context Competentie INFORMATIE VERZAMELEN Cluster DENKSTIJLEN Definitie Verzamelt gericht informatie rond een gegeven, probleem of persoon en informeert zich in het algemeen binnen een bepaald domein. Niveau 1 verzamelt algemene informatie en onderzoekt deze Indicatoren Stelt vragen aan mensen die direct betrokken zijn bij de situatie. Vraagt zo nodig door en gaat na of hij het goed begrepen heeft. Raadpleegt interne en externe beschikbare bronnen. Niveau 2 streeft naar een dieper inzicht in het gegeven Indicatoren Stelt anderen diepgaande vragen over hun visie of mening. Peilt naar achterliggende motieven of noden van een persoon. Bevraagt anderen die niet direct in de situatie betrokken zijn, maar die door hun visie, inzicht of ervaring een toegevoegde waarde kunnen hebben. Stopt niet bij het eerste antwoord, maar graaft dieper. Niveau 3 verzamelt permanent gerichte informatie via eigen systeem (significatie?) Indicatoren Gebruikt verschillende bronnen zoals vakliteratuur, professionele contacten en netwerken, internet, etc. en integreert al deze informatie. Doet onderzoek of specifieke analyse binnen een beperkte tijdsspanne om een gegeven in detail te onderzoeken of voor te bereiden. 33

34 Heeft een eigen systeem ontwikkeld om info te verzamelen. Zet anderen ertoe aan om permanent info rond bepaalde topics te verzamelen en te synthetiseren. Vaktechnische competenties Wat? Vaktechnische competenties zijn de 'technische' vaardigheden, kennis of inzichten die iemand moet beheersen om een functie naar behoren te kunnen uitoefenen. Voorbeelden zijn talenkennis, kennis van de wetgeving of de vaardigheid in het gebruik van informaticapakketten. Stramien en aanpak voor het bepalen van vereiste vaktechnische competenties STAP 1: Omschrijven van het kennisdomein Eerst wordt aan de respondent gevraagd de noodzakelijke kennis gebonden competenties naar voren te brengen waar hij/zij spontaan denkt. Daarna wordt het overzicht met geïnventariseerde vaktechnische competenties (algemene kenniscompetenties en, indien die zijn opgemaakt, ook de sectorspecifieke kennis-competenties) overlopen en aangekruist indien er nog bijkomende competenties zijn die relevant zijn voor de functie. Het overzicht met kennisdomeinen is niet meer dan een inventaris van enkele veel voorkomende kennisdomeinen. Deze kan gebruikt worden als checklist of als geheugensteuntje bij het inventariseren van de kennisdomeinen die relevant zijn voor de functie. Het is dan ook niet de bedoeling in de competentieprofielen een exhaustieve lijst van alle mogelijke kennisdomeinen of vaktechnische competenties op te nemen, maar slechts die competenties die zeer belangrijk zijn om de functie op een succesvolle wijze te kunnen invullen. STAP 2: Bepalen van het gewenste niveau Voor elk weerhouden kennisdomein stelt men de volgende vragen aan de respondent: Moet de medewerker dit kunnen toepassen? Moet hij/zij ermee kunnen werken? Zo ja, welke deskundigheid is vereist om op kruissnelheid goed te functioneren? Zo neen, is loutere kennis en inzicht ( weten of weten hoe en waarom ) voldoende? Er kan eventueel gepeild worden naar meer details. Dit is nuttig op niveau van een specifieke functie, maar het gevaar van te veel detailinformatie is dan reëel. Hou voor ogen dat teveel informatie soms kwalijker is dan enkel de hoofdlijnen. 34

35 STAP 3: Validatie van het definitieve profiel van technische competenties Schrijf het vaktechnische competentieprofiel uit en leg het samen met de gedragscompetenties voor ter validering. Voorafgaandelijk Als je als HR professional of als bedrijf van start wil gaan met het opzetten van een competentiemodel, dan laat je de stappen in het vorige item voorafgaan door de volgende stap : Stap 0 zorg voor een band met missie, strategieën, waarden van de organisatie: de waarde gebonden competenties De missie, strategieën en vooral het expliciteren van de waarden van een organisatie vormen de uitgangspunten voor het ontwerpen van elk competentiemanagement. Het expliciteren van deze gemeenschappelijke waarden was dan ook de eerste stap die in de nieuwe competentie-aanpak gezet werd. Het expliciteren van deze organisatiewaarden in een aantal waarde gebonden competenties zal nog verder moeten vertaald worden in concreet gedrag, specifiek voor de afdeling en/of voor elke functie. Het reëel introduceren van deze waarden in de organisatie vormt wellicht de eerste concrete stap naar het invoeren van competentiemanagement binnen het bedrijf. Trek alles door tot op het niveau van de verschillende afdelingen. Elke afdeling kan de eigen missie, strategieën en waarden aangeven. Dit verhoogt zeker de betrokkenheid. Eens gedefinieerd, zal deze set met waarde gebonden competenties dé referentie vormen voor het gedrag dat van élke medewerker verwacht wordt, wat voor functie hij/zij ook uitoefent in de organisatie. Deze basis-set van competenties zal getoetst worden bij de selectie en rekrutering van nieuwe medewerkers en bij het prestatiemanagement; zij zal verweven worden in het opleidings- en vormingsbeleid, ook in de meer technische opleidingsmodules; het respecteren van de waarden zal één van de grondslagen zijn van het nieuw beloningsbeleid, etc. Handige denkvragen voor deze stap zijn: Waarom bestaat onze organisatie? Wat is onze identiteit? Reason of existence? Voor wie bestaan we? 35

36 Wat is ons toekomstbeeld? Wat zijn korte-, middellange- en lange termijnambities? Wat is voor het succes van onze organisatie van doorslaggevend belang? Waar staan we voor? Beantwoordt deze vragen op een zo SMART mogelijke manier en je leidt uiteindelijk de kerncompetenties hieruit af. Meten van competenties Als we binnen de organisatie een competentiemodel opzetten, dan kunnen we de competenties voor 1001 verschillende aspecten gebruiken in het in- (en ook door- en uit) stroomproces van de medewerker. Vermits we al enkele malen hebben aangehaald dat we competenties meetbaar moeten maken, is het ook de bedoeling dat we deze op een zo objectief mogelijke manier kunnen gaan gebruiken. Meten dus. In de onderstaande omschrijving leggen we nogal de nadruk op het selectiegebeuren, maar het meten an sich verschilt niet bij de bespreking van prestaties, ontwikkeling van een opleidingsplan, De instrumenten kunnen wel verschillen. Meten Competenties Het competentieprofiel is eventueel uitbreidbaar met drempelcompetenties. Deze term slaat op die competenties die in het algemeen van belang zijn in een functie - ook al zijn ze niet in het competentieprofiel opgenomen - én gemakkelijk kunnen geobserveerd worden in een selectieprocedure. Een voorbeeld is 'mondelinge uitdrukkingsvaardigheid': zelfs al is het niet in het competentieprofiel opgenomen, dan nog blijft een zekere verbale vaardigheid vereist. De drempelcompetenties dienen vóór de selectieprocedure duidelijk geëxpliciteerd te worden. Er zal in de rapportage enkel melding van gemaakt worden als er aanwijsbare tegenindicaties zijn. 36

37 Niveaus In een selectiecontext bevelen we aan om het niveau te kiezen dat van de functiehouder verwacht wordt indien deze op kruissnelheid zou functioneren. Op dit niveau worden alle competenties uit het functieprofiel gescoord (dit geldt ook voor eventuele drempelcompetenties, maar enkel indien ze een tegenindicatie vormen). In een aantal, bij voorkeur beperkte, gevallen is het zinvol om ook een voorgaand niveau bij de beoordeling mee te nemen. U kan hier de volgende richtlijnen bij hanteren vinden: indien een kandidaat het beoogde niveau (nog) niet haalt, welk niveau kan voor de functie nog in overweging genomen worden? Dit kan bv. het geval zijn indien voor een bepaalde functie, diploma, ervaring een schaarste is op de arbeidsmarkt en men ervoor kiest om iemand geleidelijk in de functie in te laten groeien. Indicatoren Indicatoren vormen de operationalisering van de competenties en dienen net als de niveaus in eerste instantie om de communicatie rond en het correct begrijpen van het beoogde niveau van functioneren op een competentie te vergemakkelijken. Verder bieden de indicatoren een concreet houvast bij de beoordeling van de vaardigheden van de deelnemers en kandidaten. Het beoordelen van de gedragsindicatoren vormt een goed houvast om uw eindscore te bepalen. Het geheel aan scores op de indicatoren geeft u een duidelijk idee van de mate waarin een competentie bij een kandidaat aanwezig is. Zorg er evenwel voor dat u dit niet strikt mathematisch gaat benaderen. Uw beoordeling wordt door het gebruik van indicatoren maximaal geobjectiveerd, zonder het appreciatiemoment daarin te moeten uitsluiten. Een bepaalde indicator kan bv. sterker doorwegen dan een andere, gegeven de functie en situatie. Het kiezen van selectie-instrumenten Voor de beoordeling van gedragscompetenties kan u een keuze maken uit een veelheid aan instrumenten. Hierop gingen we reeds eerder in. Bij de keuze voor een bepaald instrument, een geheel aan instrumenten en de volgorde waarin deze worden ingezet, kunnen (na de validiteit) ook praktische overwegingen meespelen en dient u rekening te houden met de voor- en nadelen van enkele instrumenten. 37

38 Screening op curriculum vitae (biografische gegevens) en het inzetten van capaciteitentests voor meer complexe, al dan niet management functies laten een snelle en degelijke eerste selectie toe bij een grote groep deelnemers/kandidaten. Een persoonlijkheidsvragenlijst kan u als alternatief voor de capaciteitentest zinvol inschakelen voor de meer operationele functies. Het gedragsgericht gestructureerd interview laat toe om de meeste competenties (op de meeste niveaus) op een betrouwbare en niet ál te tijdsintensieve manier te beoordelen. Dit laat zich eveneens makkelijk combineren met een screening van de technische vaardigheden (zie hoger). Bovendien is de informatie vrij makkelijk bereikbaar, mits enige vaardigheid van de interviewer. Een nadeel is dat bij gebrek aan relevante professionele ervaring van de kandidaat/deelnemer al eens moet gezocht worden naar voorbeelden uit een ander, eventueel minder relevant referentiekader. Het gebruik van assessment centers is behoorlijk tijdsintensief en dit instrument wordt doorgaans ingezet om de finale deelnemers/kandidaten te beoordelen. Zowel de degelijkheid van de methodiek als de hoge voorspellende waarde wegen op tegen de investering in tijd en kostprijs wanneer het gaat om functies die een redelijke impact hebben binnen de organisatie. Het assessment center is echter wel inzetbaar voor vrijwel alle gedragscompetenties, op alle functionele niveaus. Het gebruik van groepsdiscussies laat bijvoorbeeld toe om op een snelle en efficiënte manier bij heel wat deelnemers/kandidaten een eerste screening te doen. Dit kan vooral nuttig zijn wanneer de interactieve vaardigheden voor de functie erg belangrijk zijn. De aard van de competenties bepaalt in belangrijke mate mee welk instrument het meest geschikt zal zijn om een bepaalde competentie te meten. Scoring en het gebruik van gestandaardiseerde documenten in een selectie-context. Eens de competenties, niveau(s) en indicatoren bepaald zijn, kan u deze concreet gebruiken bij de beoordeling van de deelnemers/kandidaten, bijvoorbeeld onder de vorm van een evaluatie-document. Het gebruik van dergelijke documenten bevordert eveneens de onderlinge vergelijkbaarheid tussen de verschillende deelnemers/kandidaten. De resultaten kunnen bovendien meegenomen worden in de rapportering na de selectie. Ter illustratie vindt u hier een mogelijk score-document: Competentie Samenwerking Score Niveau Indicatoren II. Helpt anderen en pleegt overleg. Komt binnen het team op voor de eigen mening, maar legt zich 38

39 loyaal neer bij de groepsbeslissing. Steunt de voorstellen van anderen en bouwt daarop voort om tot een gezamenlijk resultaat te komen. Stemt de eigen inbreng af op de noden van de groep. Onderkent de verschillende individuele gevoeligheden van de teamleden en pleegt overleg. Biedt hulp aan bij problemen, ook al valt de taak niet onder de eigen opdracht. Opmerkingen Het verdient aanbeveling om de betekenis die u aan de respectievelijke scores 1-5 toekent, te omschrijven. Dit bevordert het eenduidig begrip van de beoordeling. Bijvoorbeeld: 1. Dit kenmerk is zwak aanwezig, deze score roept vraagtekens op naar een succesvolle functievervulling. 2. Dit kenmerk is eerder zwak aanwezig. Dit kenmerk is een aandachtspunt. Het dient verder ontwikkeld te worden om een succesvol functioneren in de functie te verzekeren. 3. Het betreffende kenmerk is middelmatig sterk ontwikkeld. Het gaat hier niet om een aandachtspunt maar wel om een ontwikkelingspunt. Het betreffende kenmerk kan nog worden verbeterd ten einde het doelmatig functioneren in de functie verder te optimaliseren. 4. Het betreffende kenmerk is eerder sterk aanwezig. Ten aanzien van verdere vorming en/of ontwikkeling dienen hier zeker geen extra inspanningen te worden geleverd. 5. Dit kenmerk is sterk aanwezig, en dit in vergelijking met de vereisten op het functieniveau. Het gaat hier om een kenmerk dat dominant aanwezig is en dat de kandidaat in zijn algemeen functioneren in belangrijke mate kleurt. Deze methode kan u op een gelijkaardige manier inzetten voor de beoordeling aan de hand van een gedragsgericht, gestructureerd interview en bij het gebruik van assessment center technieken. Resultaten uit biografisch onderzoek, capaciteitentesten en persoonlijkheidsvragenlijsten laten zich niet zonder meer omzetten naar scores op de indicatoren. Het is wel zinvol om deze resultaten mee te nemen in termen van ondersteunende dan wel negatieve indicaties voor een bepaalde competentie. Hoewel de beoordeling/scores ten aanzien van omschrijvingen onder de vorm van scores 1-5 de hoogst mogelijke objectiviteit garandeert, wijst de praktijk uit dat beoordelaars zich bij het bepalen van scores 39

40 makkelijk laten leiden door vergelijkingen ten opzichte van andere deelnemers. We adviseren hierbij om de vergelijking ten aanzien van de omschrijvingen te hanteren bij de individuele beoordelingen van deelnemers/kandidaten, wat nadien de vergelijking van de deelnemers/kandidaten onderling aanzienlijk zal vergemakkelijken. 40

41 Samenvattend : twaalf tips Uit de praktijk gegrepen en proefondervindelijk 'getest': een aantal concrete raadgevingen voor de HRmanager die competentiedenken in zijn eigen omgeving wil toepassen. 1. Een belangrijke voorwaarde is dat de organisatie in staat moet zijn tot kritische introspectie: het bedrijf moet een scherp zelfbeeld hebben. Dit geldt zowel op het vlak van strategie, cultuur, kennis van de omgevingsfactoren, organisatie en beleid, als voor de daarvoor gewenste competenties. 2. Ook de juiste cultuur moet aanwezig zijn: vertrouwen en openheid in de relatie chef-medewerker; de manager als coach; engagement en betrokkenheid bij het lijnmanagement. Mensen staan centraal in het competentiedenken. 3. Hoed u voor te veel idealisme: het invoeren van een competentiebeleid vraagt grote inspanningen van de hele organisatie. 4. De theorieën rond competentiedenken zijn een middel om bepaalde HR-doelstellingen in uw bedrijf te realiseren. Elk bedrijf moet echter het begrip 'competentiebeleid' zelf inhoud geven. 5. Start met een proefproject dat duidelijk afgebakend is en dat over een beperkt aantal deelnemers gaat. Deze werkwijze stelt u in staat om ervaring op te doen en bij te sturen waar nodig. Ook de anders spelers (medewerkers, directie en chefs) kunnen dan vertrouwd raken met de nieuwe aanpak en de voordelen die hij biedt. 6. Erken de noodzaak van een goede communicatie over het gevolgde proces. Het project staat of valt met de betrokkenheid van de medewerkers. 7. De toepassing van competentiedenken vraagt een permanente en intensieve samenwerking tussen de centrale personeelsdienst en de lijn. Het lijnmanagement zal daarbij de voordelen van een goed competentiebeleid ervaren, zodat het zelf vragende partij wordt voor de verdere implementatie ervan. 8. Het verband tussen competenties en remuneratie is een gevoelige aangelegenheid en vergt binnen het bedrijf een grote vertrouwdheid met het competentiedenken. Alleen voor gevorderden dus! 9. Staar u in een competentieprofiel niet blind op de competenties van succesvolle jobholders, maar houd zeker ook rekening met de strategische keuzes die het bedrijf voor de toekomst heeft gemaakt. 10. Beperk u bij het uittekenen van een competentieprofiel voor een bepaalde functie tot de competenties die voor die functie werkelijk cruciaal zijn, en laat u niet verleiden tot 'nice to have'-competenties. 41

42 11. Kiezen voor competentiebeleid is kiezen voor de ontwikkeling van medewerkers. De meest efficiënte manier om competenties te ontwikkelen is wanneer de nieuw verworven vaardigheden naar de dagelijkse praktijk worden meegenomen. 12. Eenmaal het omgaan met competenties ingeburgerd is, mag u zich niet laten verleiden om in routine te vervallen. Blijf de toepassing van het systeem in vraag stellen en blijf het toetsen aan nieuwe noden en omstandigheden. 42

43 Je start met de lessen Hr-management waar en wanneer je wil! Deze cursus bestaat uit 12 lessen. Je volgt één keer per week les op een vaste weekdag. Elke les duurt 3 uren. De leslocaties en startdata van deze groepslessen vind je via deze link: De opleiding Hr-management is voor iedereen toegankelijk, je hebt geen vooropleiding nodig. De theorie en praktijk die je hebt geleerd in de klas oefen je elke week goed in waardoor je de volgende les onmiddellijk iets nieuws kan leren. De opleiding Hr-management wordt gegeven in kleine groepjes zodat de persoonlijke begeleiding gegarandeerd is en de docent echt met jou kan bezig zijn. Les volgen aan het Centrum Voor Avondonderwijs is meer dan leren alleen. Je volgt les in professionele lesgebouwen. De docenten zijn zelf vakspecialisten, zodat je altijd de laatste trends of inzichten mee hebt. Bovendien leer je tijdens de lessen gemotiveerde mensen met dezelfde interesses kennen, waardoor je ook leert van anderen en een hecht netwerk opbouwt. Wil je graag een overzicht van de startdata van álle cursussen? Surf dan naar /startdata/ 43

44 Vijf ijzersterke redenen om te studeren aan het Centrum Voor Avondonderwijs 1. Je behaalt een erkend diploma Centrum Voor Avondonderwijs is erkend als opleidingsverstrekker door de Vlaamse overheid. De kwaliteit van onze opleidingen is dus gegarandeerd! Centrum Voor Avondonderwijs bezit het ISO certificaat. Dit is een onafhankelijk kwaliteitslabel dat elk jaar opnieuw, na een grondige audit van het cursusmateriaal, de docenten en het secretariaat, moet worden toegekend. Dit is jouw beste garantie voor een kwaliteitsvolle en degelijke opleiding. Bij werkgevers in verschillende sectoren is je CVA-diploma een grote troef bij je sollicitatie en biedt het je werkzekerheid. 2. Je kiest voor een praktijk- en jobgerichte opleiding Al onze opleidingen worden gegeven door zelfstandige specialisten met jarenlange beroepservaring. Hierdoor bereik je snel je doel: je carrière een boost geven of een nieuwe job vinden. Veel afgestudeerde studenten startten hun eigen succesvolle zaak na het volgen van een opleiding bij het Centrum Voor Avondonderwijs. 3. Je kiest voor een persoonlijke begeleiding in een professionele omgeving Het Centrum Voor Avondonderwijs biedt je een professionele opleiding. Onze ervaren docenten hebben zelf een succesvolle carrière in jouw studiedomein uitgebouwd. Het contact tussen jou en je docent is maximaal door te werken met kleine groepen, zodat je persoonlijke begeleiding krijgt. Centrum Voor Avondonderwijs helpt je carrière op weg! Heel wat studenten kiezen ervoor op tijdens de opleidingen stage te lopen, ook al is dat in de meeste gevallen geen verplichting. Je docent begeleidt je in jouw keuze van een stageplaats en jouw opleidingsconsulente brengt de nodige papieren in orde. Een handige manier om praktijkervaring op te doen, waardevolle referenties te krijgen en connecties te leggen! 44

45 4. Je weet zeker dat je de opleiding kiest die bij je past Deze infobrief geeft je al heel wat info, maar je kan daarnaast op onze website een gratis proefhoofdstuk van jouw favoriete opleiding inkijken. Op deze manier krijg je een goed beeld van het cursusmateriaal en weet je zeker dat je de juiste studiekeuze maakt! Nog vragen? Extra informatie nodig? Kom dan gewoon langs op onze secretariaten (Antwerpen, Gent, Hasselt) voor een adviserend gesprek met één van onze professionele opleidingsconsulenten. Zij helpen jou met veel plezier bij het ontwikkelen van een studietraject dat volledig aan jouw eisen en wensen voldoet. Je kan er ook je volledige cursus inkijken! 5. dit alles aan een uiterst scherpe prijs! Wist je dat het Centrum Voor Avondonderwijs elk jaar meer dan studenten telt? Door die schaalgrootte kunnen we jouw cursus tegen een bijzonder scherpe prijs aanbieden, en maximaal inzetten op de kwaliteit van onze lessen. Er is bovendien de mogelijkheid om je opleiding in schijven te betalen. Het examen dat je aflegt op onze school is in je inschrijvingsgeld inbegrepen (inclusief herkansingen!). Geen verborgen kosten bij het Centrum Voor Avondonderwijs! Je kan genieten van extra financiële voordelen bij je inschrijving, zoals de KMO-portefeuille voor zelfstandigen, korting bij het volgen van een studietraject dat bestaat uit meerdere cursussen enz. Boek en betaal je je opleiding meer dan drie maanden voor startdatum? Dan kan je rekenen op 10% vroegboekkorting! Bel onze opleidingsconsulenten ( ) tijdens je inschrijving om te weten voor welke korting jij in aanmerking komt. 45