DE TOEPASSING VAN ISO-9000 IN DIENSTENORGANISATIES

Transcriptie

1 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR DE TOEPASSING VAN ISO-9000 IN DIENSTENORGANISATIES Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Marjolein De Coninck onder leiding van Prof. dr. P. Gemmel

2 Ondergetekende Marjolein De Coninck bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld. Gent, 26 april 2002 Marjolein De Coninck

3 VOORWOORD Graag wil ik iedereen bedanken die mij in de realisatie van mijn eindwerk geholpen heeft. Eerst en vooral Professor dr. Paul Gemmel, promotor van mijn eindwerk, voor zijn deskundige begeleiding. Mijn dankbetuigingen gaan eveneens uit naar Hilde Coddens en Joost Baert die hun medewerking hebben verleend aan mijn onderzoek. Verder wil ik mijn ouders, mijn broer, mijn zus en mijn vriend bedanken voor hun blijvende steun en aanmoediging tijdens mijn studieperiode. Ten slotte een woord van dank aan alle andere mensen die rechtstreeks een ruggesteun waren in het tot stand komen van mijn eindwerk. I

4 INHOUDSTAFEL VOORWOORD...I INHOUDSTAFEL... II GEBRUIKTE AFKORTINGEN... VI LIJST VAN DE TABELLEN...VII LIJST VAN DE FIGUREN... VIII LIJST VAN DE BIJLAGEN... IX INLEIDING DE DIENSTENSECTOR Het toenemend belang van de dienstensector Begrip dienst Basiskenmerken van diensten Diensten en kwaliteit Begrip kwaliteit Kwaliteit in diensten als strategisch element Het kwaliteitssysteem Verschil met de productiesfeer Probleemstelling van de eindverhandeling DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE Begrip ISO Wat is ISO 9000 niet? Geschiedenis De ISO 9000-serie De eerste generatie ISO De tweede generatie ISO De derde generatie ISO DE ISO-NORM Doelstelling van ISO De eisen van ISO De essentie van de nieuwe norm De klant staat centraal De rol van het management II

5 3.3.3 Procesgerichte benadering Bedenkingen bij het opstarten van een kwaliteitssysteem Het kwaliteitsbeleid Begrip Het ideale kwaliteitsbeleid De kwaliteitsdoelstellingen Het meten van de kwaliteitsdoelstellingen Het kwaliteitshandboek Begrip Het toepassingsgebied van het kwaliteitshandboek Structuur van het kwaliteitshandboek De klachtenbehandeling De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem Begrip Doel Interne kwaliteitsaudits Beoordeling door het management Externe audits uitgevoerd door certificatie-instellingen Verbanden tussen de periodieke beoordelingen Certificatie Begrip Belang van het certificaat Beweegredenen van het certificaat De keuze van de certificatie-instellingen Het certificatieproces Valkuilen bij certificatie Kosten van het kwaliteitsmanagementsysteem Het certificaat behaald, en nu? De voordelen van ISO-certificatie De nadelen van ISO-certificatie Is ISO een modeverschijnsel? Ontwikkelingen in ISO 9001: De integratie van de verschillende zorgthema s in één zorgsysteem De voordelen van de integratie Knelpunten en problemen bij de integratie De rol van ISO 9001: De managementsystemen van de kerncentrale Doel Conclusie DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES De ISO 9001:2000-norm bij diensten Struikelblokken bij het toepassen van ISO 9001 in dienstenorganisaties De ontastbaarheid van de dienst Het meten van een dienst Toepassingen van ISO 9001:2000 in dienstenorganisaties Inleiding Toepassing van ISO 9001 in de verzekeringssector Toepassing van ISO 9001 in de onderhoudsector III

6 4.3.4 Toepassing van ISO 9001 in de overheidssector Tot slot DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK Onderzoeksvraag Onderzoeksmethode De toepassing van ISO 9000 in Kortrijk Xpo Voorstelling van de onderneming De cvba De Hallen Kortrijk Dochterondernemingen Strategische bedrijfscellen Klanten en leveranciers van Kortrijk Xpo Klanten van Kortrijk Xpo Leveranciers van Kortrijk Xpo Kenmerken van de dienstverlening door Kortrijk Xpo Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat Beweegredenen van Kortrijk Xpo voor certificatie De ISO-norm bij Kortrijk Xpo Het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo De kwaliteitsdoelstellingen De kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo Het kwaliteitshandboek van Kortrijk Xpo De klachtenbehandeling bij Kortrijk Xpo Realisatie van het project Organogram van de organisatie De ISO-stuurgroep bij Kortrijk Xpo De opleiding van de medewerkers Advies, begeleiding en opleiding Voorstelling van Amelior Missie van Amelior Kortrijk Xpo en Amelior De aanpak van Amelior De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem Interne audits bij Kortrijk Xpo De managementbeoordeling Certificatie-audits door Lloyd s Register Quality Assurance Certificatie Het certificatieproces Valkuilen bij certificatie Overlegorganen Het directiecomité De collectieve maandvergadering De voordelen van de ISO-certificatie De nadelen van de ISO-certificatie Ontwikkelingen in ISO 9001: De toepassing van ISO 9000 in het VEV Kinderbijslagfonds Voorstelling van de onderneming IV

7 5.4.2 Klanten en leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds Klanten van het VEV Kinderbijslagfonds Leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds Kenmerken van de dienstverlening door het VEV Kinderbijslagfonds Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat Beweegredenen van het VEV Kinderbijslagfonds voor certificatie De ISO-norm bij het VEV Kinderbijslagfonds Norm gehanteerd door het VEV Kinderbijslagfonds Omschakeling naar de versie ISO 9001: ISO 9001:2000 versus ISO 9002: Toepassingsgebied van de norm binnen het VEV Kinderbijslagfonds Het kwaliteitsbeleid van het VEV Kinderbijslagfonds De kwaliteitsdoelstellingen De kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds De klachtenbehandeling bij het VEV Kinderbijslagfonds Realisatie van het project Organogram van de organisatie De ISO-stuurgroep bij het VEV Kinderbijslagfonds De opleiding van de medewerkers Advies, begeleiding en opleiding Het VEV Kinderbijslagfonds en Amelior De aanpak van Amelior De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem Interne audits bij het VEV Kinderbijslagfonds De managementbeoordeling Certificatie-audits door Bureau Veritas Quality International Certificatie Het certificatieproces Valkuilen bij certificatie Overlegorganen De ISO-vergadering De planvergadering De voordelen van de ISO-certificatie De nadelen van de ISO-certificatie Ontwikkelingen in ISO 9001: Conclusie ALGEMEEN BESLUIT LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN...X BIJLAGEN...XVIII V

8 GEBRUIKTE AFKORTINGEN AQAP ARGO BS BVQI CKZ EFQM EMAS EN GMP GOM HACCP INK ISO OHSAS PDCA RKW RSVZ RSZPPO TQM VCA VEV XAB Allied Quality Assurance Publications Autonome Raad van het Gemeenschapsonderwijs Britse Standaard Bureau Veritas Quality International Centrum voor Kwaliteitszorg European Foundation for Quality Management Eco-Management and Audit Scheme Europese Norm Good Manufacturing Practices Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Hazard Analysis Critical Control Points Instituut Nederlandse Kwaliteit Internationale Standaardisatie Organisatie Occupational Health and Safety Assessment Series Plan-Do-Check-Act Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten Total Quality Management Veiligheidschecklist aannemers Vlaams Economisch Verbond Xpo Adviesbureau VI

9 LIJST VAN DE TABELLEN Tabel 1: Verbeteren van de externe klantentevredenheid Tabel 2: Verbeteren van de interne klantentevredenheid Tabel 3: Reduceren van klachten Tabel 4: Verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid VII

10 LIJST VAN DE FIGUREN Figuur 1: De eerste generatie van de ISO 9000-serie (1987) Figuur 2: De eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1988) Figuur 3: De tweede generatie ISO 9000 (1994) Figuur 4: De tweede generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1994) Figuur 5: De derde generatie ISO 9000 (2001) Figuur 6: Model voor continue verbetering Figuur 7: Structuur van het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem Figuur 8: Verbanden tussen de periodieke beoordelingen Figuur 9: Geïntegreerd kwaliteitsmanagementsysteem VIII

11 LIJST VAN DE BIJLAGEN Bijlage 1: Gestructureerde vragenlijst Bijlage 2: Exposantenenquête Bijlage 3: De procedure Debriefing en evaluatie Bijlage 4: De werkinstructie Controle van de waterpartijen Bijlage 5: Het formulier Verloren voorwerpen Bijlage 6: Slogans uit de wekelijkse ISO-mail van kwaliteitscoördinator Joost Baert Bijlage 7: Agenda voor beoordeling door het management Bijlage 8: Begeleidingsbrief bij interne enquête Bijlage 9: Tijdsbalk Implementatie kwaliteitsmanagementsysteem bij Kortrijk Xpo Bijlage 10: Checklist Vrijgeven van een beurs voor opening Bijlage 11: Projectplan van de omschakeling naar ISO 9001:2000 Bijlage 12: Verslag een de ISO-vergadering bij het VEV Kinderbijslagfonds IX

12 INLEIDING INLEIDING Kwaliteit is de uitdaging voor organisaties van deze tijd, ook voor dienstenorganisaties. Steeds meer dienstenorganisaties willen aan de steeds hogere klanteneisen tegemoetkomen door een kwaliteitssysteem te ontwikkelen volgens de ISO 9000-norm. In deze eindverhandeling wordt dieper ingegaan op de problematiek over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties. Kwaliteit in dienstenorganisaties kan slechts worden begrepen vanuit de basiskenmerken van diensten. Daarom wordt in het eerste hoofdstuk ingegaan op wat een dienst precies inhoudt, de typische kenmerken die diensten onderscheiden van producten en het kwaliteitssysteem. Velen kennen het ISO-certificaat, men ziet het prijken op wagens of op affiches, maar dikwijls weet men niet wat dit certificaat inhoudt. Wat dit certificaat precies is, heb ik willen duidelijk maken aan de hand van een historisch overzicht in het tweede hoofdstuk. In het derde hoofdstuk is het de bedoeling om duidelijk te stellen wat de ISO 9001-norm concreet inhoudt. De eisen waaraan een kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen zijn vastgelegd in ISO Het is deze ISO 9001-norm die de organisatie moet naleven voor het behalen van het certificaat. Er wordt uitvoerig ingegaan op de eisen en de accenten van de norm, die de voortdurende verbetering tot doel hebben. Vervolgens worden enkele stappen behandeld die doorlopen moeten worden voor het implementeren, onderhouden en verbeteren van het kwaliteitsmanagementsysteem. Ook is het de bedoeling van dit hoofdstuk om een aantal praktische tips en opmerkingen te formuleren die een hulp kunnen zijn voor eenieder die van plan is om een dergelijk project op te starten. Het vierde hoofdstuk handelt over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties. De mogelijke struikelblokken die dienstenondernemingen ervaren bij de toepassing van ISO in hun organisatie worden behandeld. Er wordt ingegaan op talrijke voorbeelden uit de literatuur die aantonen dat ISO 9000 effectief wordt toegepast in dienstenorganisaties. Ten slotte worden enkele hypothesen geformuleerd die getoetst zullen worden in het vijfde hoofdstuk dat handelt over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties in de praktijk. Het vijfde hoofdstuk is praktijkgericht. Er werd onderzoek verricht in twee dienstenorganisaties, namelijk Kortrijk Xpo en het VEV Kinderbijslagfonds. Allereerst worden de stappen besproken die de dienstenorganisaties hebben moeten doorlopen bij de toepassing van ISO 9000 in hun organisatie. Hierbij worden de beweegredenen voor de certificatie en het gevoerde kwaliteitsbeleid en -doelstellingen 1

13 INLEIDING behandeld. Er werd binnen de dienstenorganisaties een ISO-stuurgroep samengesteld en er werd in een opleiding voor de medewerkers voorzien. Om tot een goede klantentevredenheid te komen, is de klachtenbehandeling een heel belangrijk punt bij de dienstenorganisaties. Dit wordt in dit eindwerk dan ook uitvoerig besproken. Ik vond het belangrijk om aan te tonen hoe de opleiding en certificatie precies in zijn werk gaat. Daarom werd aandacht geschonken aan het opleidings- en begeleidingscenter Amelior en werden de verschillende stappen toegepast op de dienstenorganisaties bij het behalen van het certificaat uitvoerig besproken. 2

14 1 DE DIENSTENSECTOR 1 DE DIENSTENSECTOR Het lijkt me interessant om in dit inleidende hoofdstuk iets meer te zeggen over de dienstensector in het algemeen. Daarom wordt er in dit hoofdstuk ingegaan op het toenemende belang van de dienstensector, het begrip en de basiskenmerken van diensten. Vervolgens wordt ingegaan op het belang van kwaliteit. De kwaliteit in dienstenorganisaties kan slechts begrepen worden vanuit de basiskenmerken van diensten. Ook zorgen deze basiskenmerken ervoor dat het kwaliteitssysteem in dienstenorganisaties op een andere manier is opgesteld dan bij bedrijven in de productiesfeer. 1.1 Het toenemend belang van de dienstensector Het belang van de dienstensector neemt sterk toe. Dit wordt verklaard door twee belangrijke evoluties. Ten eerste is er een aanzienlijke groei van het aandeel van diensten in onze nationale economie. Ten tweede is het opvallend dat de dienstverlening steeds meer haar intrede doet in de industrie. Producenten voegen aan hun bestaande assortiment een aantal diensten toe. De producenten worden er zich ook meer en meer van bewust dat een goede dienst na verkoop hun kwaliteit als leverancier verhoogt 1 (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 5). Als we eens meer in detail gaan kijken, zien we dat de groei van de diensten veroorzaakt wordt door enkele opmerkelijke evoluties (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz ): De impact van inkomensveranderingen op het aankoopgedrag: De wet van Engel stelt dat een hoger inkomen leidt tot een verhoogde consumptie van diensten én dat een hoger inkomen tevens leidt tot een verhoogde behoefte aan diensten. Sociologische en demografische veranderingen: De dienstverlening neemt toe omdat veel diensten worden uitbesteed. Denk hierbij aan bedrijven die hun transportactiviteiten of hun boekhouding overlaten aan een gespecialiseerde onderneming 2. Mensen worden ook steeds meer geconfronteerd met een gebrek aan vrije tijd. De tijdsparadox van Charles Handy (Handy C., 1995, blz , ) stelt dat sommige mensen geld spenderen om tijd te winnen en dat anderen tijd spenderen om 1 Door deze evolutie is er sprake van een meer universele aanpak van kwaliteit in organisaties. 2 Deze uitbesteding heeft enkele belangrijke voordelen. Ten eerste is het goedkoper voor de organisatie de organisatie hoeft immers niet te investeren in een vrachtwagen. Ten tweede heeft de onderneming die de dienst 3

15 1 DE DIENSTENSECTOR geld te winnen. Hierbij worden geld en tijd verschillend afgewogen over de verschillende levensperiodes. Ook in de particuliere sector wordt dus vaker een beroep gedaan op diensten. Een andere belangrijke vaststelling is dat de mensen een langere levensverwachting hebben. Zo is er bijvoorbeeld een toenemende tendens naar de serviceflats voor oudere maar gezonde mensen. Het groeiende belang van de producentendiensten: Dit zijn diensten die worden gebruikt in het productieproces van zowel producten als diensten (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 51). Opvallend is dat ook deze producentendiensten zoals onderhoud, gegevensverwerking, consultancy vaak worden uitbesteed. Technologische ontwikkelingen: De evolutie in de informatie-communicatietechnologie maakt de verspreiding van diensten gemakkelijker en leidt tevens tot de creatie van nieuwe diensten. Ook wordt de manier waarop de diensten geleverd worden anders. Voorbeeld van deze ontwikkelingen is het gebruik van home-banking in plaats van naar een bank te gaan of van self-banking. 1.2 Begrip dienst Het definiëren van een dienst is geen eenvoudige opgave. Verschillende auteurs hebben reeds geprobeerd om het begrip dienst te vatten in een definitie. De meest geschikte definitie is deze van Grönroos C. (1990): Een dienst is een activiteit of een serie van activiteiten met een ontastbaar karakter. Een dienst heeft plaats tijdens de interactie van de klant met de dienstverlener. De dienst wordt verstrekt als een oplossing voor het probleem van de klant (Grönroos C., 1990, blz. 27). 1.3 Basiskenmerken van diensten Indien de geciteerde definitie van een dienst aandachtig wordt gelezen kunnen twee belangrijke kenmerken van diensten worden onderscheiden. De basiskenmerken van diensten worden hier beknopt besproken (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz ; Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, blz , 30; Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 4-10): Diensten zijn ontastbaar: Een dienst heeft een immaterieel karakter. Een dienst is een activiteit die wij niet kunnen meenemen, wel wordt het (gewenste) effect van deze dienst meegenomen. Iemand overneemt een hoge graad van specialisatie. Het maakt je als organisatie wel afhankelijk van de andere 4

16 1 DE DIENSTENSECTOR die naar de kapper gaat kan het product na zijn bezoek niet meenemen. Deze persoon zal er goed uitzien na dit kappersbezoek, maar de activiteit bestaat niet uit tastbare onderdelen. Wel moet worden opgemerkt dat diensten vaak voorkomen in combinatie met goederen of dat er vaak goederen zijn met bepaalde onderdelen die min of meer tastbaar zijn. Daarom is het moeilijk om een eenduidige grens tussen goederen en diensten te trekken. Simultaneïteit van productie en consumptie : Dit kenmerk houdt in dat er een gedeeltelijke overlapping bestaat tussen de productie van de dienst en de consumptie ervan. De klant neemt deel aan het productieproces, wat inhoudt dat de klant de dienst consumeert terwijl de dienst wordt geproduceerd. Denken we hierbij aan een bioscoopbezoek dat de klant bijwoont of een vliegtuigreis die de klant onderneemt. De graad van overlapping kan aanzienlijk verschillen afhankelijk van de soort dienst die wordt verstrekt. Deze overlapping is relatief klein bij een garage tot relatief hoog in het klassieke onderwijs. Uit deze simultaneïteit volgt dat er bij diensten dus altijd sprake is van interactie met de klant. De organisatie kan de aanwezigheid van de klant als een storende factor ervaren door het soms moeilijke gedrag van de klant. De klant introduceert immers een graad van onzekerheid. Maar dit is evenzeer een voordeel want die aanwezigheid van de klant vormt een middel om te differentiëren. De klant kan immers zijn wensen kenbaar maken zodat een meer persoonlijke dienstverlening mogelijk wordt 3. Deze twee kenmerken hebben belangrijke gevolgen voor het management van de organisatie. Het feit dat een dienst ontastbaar is en de simultaneïteit van de dienst maken dat de dienst complex, moeilijk definieerbaar, moeilijk communiceerbaar en heterogeen wordt. Elke klant heeft andere behoeften en stelt andere prioriteiten. Dit heeft tot gevolg dat elke dienst anders is. In de dienstensector is het ook niet mogelijk om een voorraad aan te houden wegens de bederfbaarheid van de dienst. Aangezien diensten ontastbaar zijn en ze enkel geproduceerd kunnen worden terwijl ze geconsumeerd worden, is het niet mogelijk ze te stockeren. onderneming. 3 In dit verband spreekt men over de naakte klant, de klant staat er met zijn bundel van (individuele) behoeften waar de organisatie tegelijk moet op inspelen. 5

17 1 DE DIENSTENSECTOR 1.4 Diensten en kwaliteit Begrip kwaliteit In de loop der jaren zijn er veel definities van kwaliteit opgesteld. Het is niet de bedoeling om hiervan een overzicht te geven. Wel wordt hier de ISO-definitie van kwaliteit geciteerd, omdat deze het best kadert in het verdere verloop van deze eindverhandeling. Kwaliteit is de mate waarin een product of dienst voldoet aan de normen en/of specificaties in overeenkomst met de klant (The European Standard EN ISO 9001:1994, 1994, blz. 4). De vermelding de mate houdt in dat men kwaliteit moet kunnen meten. Kwaliteit wordt als een waarde uitgedrukt (Brabant V., 1992, blz. 1-2) Kwaliteit in diensten als strategisch element Er is heel veel belangstelling voor dienstenkwaliteit. De dienstensector groeit voortdurend en de toepassing van kwaliteitszorg neemt in de dienstensector de laatste jaren toe. Total Quality Management is een integrale benadering 4 van ondernemen met een sterke nadruk op de kwaliteitszorg. In deze benadering is het belangrijk dat alle betrokkenen in een organisatie aandacht hebben voor kwaliteit. Kwaliteit is hierbij niet enkel de verantwoordelijkheid van de kwaliteitsmanager 5 maar tevens van het gehele managementteam en de medewerkers binnen de organisatie. Het kan niet genoeg worden benadrukt dat kwaliteit moet leven in de organisatie. De toepassing van het kwaliteitsmanagement in organisaties is uitdagender door deze verschuiving en verbreding. Belangrijk is dat deze nieuwe benadering ook nieuwe eisen aan de kwaliteitsmanager én aan alle andere managers en medewerkers stelt (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 5-6) Het kwaliteitssysteem Een organisatie die op een systematische manier invulling geeft aan kwaliteit is in het bezit van een kwaliteitssysteem. 4 De toepassing van een kwaliteitssysteem bij diensten vraagt een totaalbenadering. Deze benadering heeft betrekking op alle belanghebbenden binnen en buiten de organisatie, de relatie kwaliteit met marketing, operationele uitvoering en personeelsbeleid. 5 Deze kwaliteitsmanager is de kwaliteitscoördinator. 6

18 1 DE DIENSTENSECTOR Een kwaliteitssysteem is een organisatorische structuur met verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het borgen van kwaliteitszorg (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 8). Een kwaliteitssysteem binnen een bedrijf zal in het algemeen gebaseerd zijn op de NEN-ISO-9000-serie. Daarnaast kunnen branchegerichte eisen worden opgelegd, zoals een specialistische kennis en ervaring, waarmee een accent wordt gelegd op de kwaliteit van het product of de dienst (< 15/03/02). 1.5 Verschil met de productiesfeer Het relateren van kwaliteit aan specifieke kenmerken van diensten en aan specifieke kenmerken van dienstverlenende organisaties is een belangrijke invalshoek om tot een inzicht te komen in de basisverschillen tussen de goederenproductie en de dienstverlening (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 5-6). De unieke kenmerken van diensten en dienstverlening leiden tot een andere toepassing van kwaliteitszorg. Dit heeft tot gevolg dat de managementconcepten, methoden en technieken van kwaliteitsmanagement moeten worden toegepast op deze specifieke kenmerken en situaties van dienstverlening (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 39). In de productiesfeer hebben de gestelde kwaliteitseisen betrekking op de technische en functionele aspecten. Het gaat hierbij om de degelijkheid van het product en de toepassing van het product. Beide aspecten kunnen worden uitgedrukt in meetbare eenheden. Het is anders gesteld in de dienstverlening. Bij het produceren van diensten speelt de communicatie een belangrijke rol. In de dienstverlening ligt de nadruk op hoe mensen met elkaar omgaan. Bij de beoordeling van de dienst is dit relationele aspect bijzonder belangrijk (De Dreu P. H. 2001, blz ). 1.6 Probleemstelling van de eindverhandeling De laatste jaren was er een ongelofelijke stijging van het aantal ISO 9000-registraties in de dienstensector (Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 13). Volgens Paul Devos is deze toename van het aantal ISO 9000-certificaten in dienstenorganisaties te wijten aan de toenemende druk van klanten en de overheid. Steeds meer ondernemingen willen aan de steeds hogere klanteneisen tegemoetkomen door een kwaliteitssysteem te ontwikkelen volgens de ISO 9000-norm. Ondernemingen willen hun klanten immers hoogstaande kwaliteitsproducten aanbieden. Momenteel zijn er in België vijfduizend bedrijven ISO gecertificeerd (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). 7

19 1 DE DIENSTENSECTOR Het doel van deze eindverhandeling is dan ook te gaan onderzoeken waarom ISO 9000 in dienstenorganisaties wordt toegepast en wat deze organisaties er mee willen bereiken. Ook wordt onderzocht hoe ISO 9000 wordt toegepast door deze dienstenorganisaties en of dienstenorganisaties moeilijkheden ondervinden bij de toepassing van ISO

20 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE Steeds meer bedrijven willen aan de hogere klanteneisen voldoen door het ontwikkelen van een kwaliteitssysteem volgens de ISO 9000-norm. Rond deze reeks van ISO 9000-normen bestaan er heel wat onduidelijkheden en misverstanden. Dit hoofdstuk zal duidelijkheid scheppen over wat ISO 9000 is én wat het niet is. Voor een goed begrip van de ISO 9000-norm is een korte schets van de geschiedenis van het normenstelsel onontbeerlijk. Tevens wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de verschillende ISO generaties. 2.1 Begrip ISO 9000 ISO 9000 is een reeks van normen die uitleg geven over én eisen vastleggen voor kwaliteitssystemen. De ISO 9000-normenreeks van is internationaal aanvaard en wordt overal ter wereld erkend (Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 5). Bij deze geciteerde definitie worden enkele opmerkingen en bedenkingen geformuleerd: ISO is een prefix dat men vindt in isobar, isosceles en isometrix en komt van het Griekse ISOS, wat gelijk betekent. De uitvinders van de standaarden hebben getracht om bepaalde criteria te identificeren die toelaten dat een product of dienst een gegeven kwaliteitspeil bereikt (Federal Office of Regional Development Quebec, 1995). Het onderscheid tussen kwaliteitssystemen en kwaliteitsproducten is gemakkelijk te maken, maar ligt voor sommigen niet voor de hand. Neem bijvoorbeeld de McDonald s restaurants. Niet iedereen is het er over eens dat McDonald s de hoogste kwaliteit van voedsel aanbiedt. Waar iedereen het wel over eens is, is dat McDonald s een uitstekend kwaliteitssysteem heeft. Ongeacht de locatie of het tijdstip waarop je het voedsel koopt, het is consistent en uniform. Een Big Mac is een Big Mac of je hem nu koopt in een McDonald s in Gent of in een voorstad van New York City. Het vereist niet dat producten bijzonder goed vervaardigd zijn, onderhoudsvrij of zelfs duurzaam zijn (Wiersema W. H., 1999, blz. 42). De standaard is zowel in een productieomgeving als in een dienstverlening toepasbaar. 9

21 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE De uiteindelijke keuze van de norm die in een organisatie zal worden toegepast, is afhankelijk van verschillende factoren. Zo moet de norm bijvoorbeeld goed aansluiten bij de kritische kwaliteitskenmerken van het product of de dienst en de verwachtingen van de klanten (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 94). 2.2 Wat is ISO 9000 niet? Er bestaan veel misvattingen over ISO 9000 die een verkeerd beeld schetsen van ISO In dit deel worden enkele van de misvattingen geciteerd én meteen weerlegd. Het schrijven van dit deel is gebaseerd op een aantal misvattingen beschreven door Van Bel F. en Vandenbrande W. (Van Bel F.en Vandenbrande W., 1992, blz 6-7). De uitwerking van de opgesomde aandachtspunten is gebaseerd op een gesprek met Mevrouw Reinhilde De Ketelaere, kwaliteitscoördinator bij Monsanto Gent (gesprek met Mevrouw De Ketelaere R., 3 september 2001, Gent): ISO 9000 handelt niet over productkwaliteit: Als een onderneming het ISO 9000-certificaat op zak heeft wil dit niet zeggen dat men kwalitatief goede producten en diensten heeft. ISO 9000 betreft een systeem dat kwaliteit waarborgt. ISO 9000 heeft dan ook als bedoeling de kwaliteit van de producten en diensten van de organisatie op hetzelfde niveau te houden en niet de kwaliteit te verbeteren. ISO 9000 bepaalt het kwaliteitsniveau niet. Een belangrijke kritiek bestaat er trouwens in dat het ISO 9000-programma niet direct verbonden is met productkwaliteit. ISO 9000 is geen garantie op kwaliteit: ISO 9000 garandeert een kwaliteitsborgingssysteem, waar regelmatig controle wordt op uitgeoefend. Dit systeem zegt wat nodig is om de goede kwaliteit van producten en diensten te kunnen produceren, maar dit is geen garantie voor de goede kwaliteit. De norm omschrijft wat het moet zijn, maar niet hoe men het moet doen. ISO 9000 verzekert dus enkel dat het kwaliteitssysteem bestaat, het garandeert echter niet zijn functionaliteit. Veel hangt daarbij af van de organisatie, want zij moet die kwaliteit garanderen, niet het ISO 9000-certificaat. ISO 9000 verbetert de kwaliteit echter wel eenmaal, namelijk bij het implementeren, want overal vindt men iets dat verbeterd kan worden, daarna blijf de organisatie op hetzelfde niveau. ISO 9000 geeft maar een tijdelijk concurrentievoordeel: Ook de concurrenten zullen streven naar het ISO 9000-certificaat, waardoor een eventuele voorsprong slechts tijdelijk is. De investering in ISO 9000 brengt heel wat kosten met zich mee, maar de organisatie krijgt veel meer return. De investering kan maar worden terugverdiend indien de onderneming streeft naar verbetering van effectiviteit en efficiëntie van de processen. Belangrijk hierbij is dat de onderneming deze investering blijft onderhouden. 10

22 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE Door ISO 9000 zullen klantenaudits niet verdwijnen: Als een klant in uw organisatie audits uitvoert, moet u dit positief bekijken. De klant vertoeft dan in uw onderneming, en dus niet bij de concurrent. Ingangscontrole is niet zo maar af te schaffen omdat een organisatie gecertificeerde leveranciers heeft: ISO 9000 vereist dat de leveranciers waarmee men werkt betrouwbaar zijn, maar dit is geen garantie naar het product toe. Daarom zal men de toegeleverde producten controleren, dat vereist de norm immers. In de norm wordt vermeld dat de aangekochte goederen aan de eisen moeten voldoen en dat men de toeleveranciers moet beoordelen. Deze leveranciers moeten aan vooropgestelde criteria voldoen. Er bestaat hiervoor een procedure die bepaalt op welke manier deze binnenkomende goederen worden gecontroleerd voor ze worden aangewend. 2.3 Geschiedenis Voor een goed begrip van de ISO-norm is een korte historiek van de oorsprong en ontwikkeling van de 9000-reeks noodzakelijk (De Dreu P. H. 2001, blz. 6). De grondslag van het ISO 9000-normenstelsel ligt bij de militairen. De militairen waren de eersten die de kwaliteit van producten waarborgden. Na de Tweede Wereldoorlog werd de Noord-Atlantische Verdragsorganisatie (NAVO) opgericht. Dit leidde ertoe dat het Amerikaanse leger ook opdrachten buiten de Verenigde Staten onderbracht. Bedrijven aan wie het leger de opdrachten uitbesteedde, moesten zich houden aan bepaalde regels zodat het Amerikaanse leger er zeker van kon zijn dat ze hun taken goed zouden uitvoeren. Personen die zich ertoe verbonden om materialen te leveren aan het leger moesten een AQAP-certificaat kunnen voorleggen. AQAP staat voor Allied Quality Assurance Publications. Dit AQAP-certificaat werd afgeleverd door het leger. Enkel de leveranciers van het leger hadden hierdoor een kwaliteitscertificaat. In de APAQ-standaarden de militaire normen kunnen de eerste lijnen van de ISO 9000-serie herkend worden. In 1979 bracht het Britse Standaard Instituut de eerste kwaliteitsborgingsnormen uit voor civiele doeleinden, de BS 5750-reeks. Net zoals de AQAP-serie was ook de BS 5750-serie primair bedoeld voor de productiebedrijven er was in deze BS 5750-serie nog geen enkel spoor van dienstverlenende aspecten. 11

23 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE Nadien volgden heel snel andere landen met vertalingen van de BS 5750-serie of met een eigen versie van de reeks. In Nederland ontstonden de eerste kwaliteitsborgingsnormen NEN 2642, NEN 2647 en NEN De ISO 9000-serie Sinds 15 december 2000 is de nieuwe ISO 9001:2000 van kracht. Deze nieuwe generatie ISO normen is reeds de derde generatie. In dit deel worden de drie verschillende generaties ISO 9000-normen beschreven De eerste generatie ISO 9000 De Internationale Organisatie voor Standaardisatie kreeg het verzoek om een internationaal toepasbare kwaliteitsborgingsnormenserie te ontwikkelen. Voor deze serie stond de BS 5750-reeks model (Harrewijn J., 1994, blz. 28). In 1987 publiceerde het ISO/TC 176 technische comité zes normen. Figuur 1: De eerste generatie van de ISO 9000-serie (1987) ISO 8402 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingswoordenschat Standaarden voor kwaliteitszorg en kwaliteitsborging: Richtlijnen voor selectie en gebruik Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in ontwerp, ontwikkeling, vervaardiging, installatie en nazorg Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in vervaardiging en installatie Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging bij de eindkeuring en de beproeving ISO 9004 Kwaliteitszorg en kwaliteitssysteemelementen: Richtlijnen Bron: Harrewijn J. (1994), De nieuwe ISO 9000-familie, de ontwikkeling en implementatie van dynamische kwaliteitssystemen, blz. 28. In 1988 verscheen deze eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal als NEN-ISO 9000-serie. Deze NEN-ISO 9000-serie bestond uit zes documenten. Deze reeks van normen werd gebruikt bij het opzetten van een kwaliteitssysteem en voor het beoordelen van dit systeem. Na verloop van tijd werden de 12

24 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE leveranciersbeoordelingen vervangen door de certificatie van leveranciers door onpartijdige derden de certificatie-instellingen. De Raad voor de Certificatie 6 stond in voor het toezien op de deskundigheid en de onpartijdigheid van deze certificatie-instellingen (De Dreu P. H., 2001, blz. 7). Figuur 2: De eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1988) Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz. 7. De serie normen werd na het verschijnen zeer snel internationaal verspreid en aanvaard. Door de toenemende wereldhandel en de trend naar globalisatie was er nood aan standaardisatie (Harrewijn J., 1994, blz. 28). Deze eerste generatie ISO 9000-normen werd echter niet onthouden van enige kritiek. Er werd de normen verweten dat ze te statisch en te beperkt waren (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 199) De tweede generatie ISO 9000 De tweede generatie ISO 9000-normen ontstond in Figuur 3: De tweede generatie ISO 9000 (1994) ISO 8402 Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingswoordenschat ISO Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 1: Richtlijnen voor selectie en gebruik 6 De Raad voor de Certificatie is opgericht in 1981 door het ministerie van Economische Zaken. Het doel van de Raad voor de Certificatie is de regulering en de geloofwaardigheid van het certificaat waarborgen. De Raad voor de Certificatie werd in 1995 de Raad voor Accredatie. 13

25 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE ISO Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 2: Algemene richtlijnen voor de implementatie van ISO 9001, 9002 en 9003 ISO Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 3: Richtlijnen voor de toepassing van ISO 9001 bij het ontwikkelen en de levering en het onderhoud van de programmatuur ISO Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 4: ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 Richtlijn voor bedrijfszekerheidszorg Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in ontwerp, ontwikkeling, vervaardiging, installatie en nazorg Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in vervaardiging, installatie en nazorg Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in eindinspectie en testen ISO Kwaliteitszorg en elementen van een kwaliteitssysteem. Deel 1: Richtlijnen ISO Kwaliteitszorg en elementen van een kwaliteitssysteem. Deel 2: Richtlijnen voor diensten ISO Kwaliteitszorg en elementen van een kwaliteitssysteem. Deel 3: Richtlijnen voor de procesindustrie ISO Kwaliteitszorg en elementen van een ISO ISO kwaliteitssysteem. Deel 4: Richtlijnen voor kwaliteitsverbetering Richtlijnen voor de beoordeling van kwaliteitssystemen Eisen van kwaliteitsborging voor meetuitrusting Bron: Harrewijn J. (1994), De nieuwe ISO 9000-familie, de ontwikkeling en implementatie van dynamische kwaliteitssystemen, blz. 33. In deze tweede generatie ISO van 1994 was de norm tot het behalen van het certificaat onder andere ISO ISO was in deze versie de specifieke richtlijn voor diensten (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). In vergelijking met de andere ISO-normen legt de richtlijn er de nadruk op dat menselijke aspecten een cruciale rol spelen bij het verlenen van een dienst (Kerklaan L. A. F. M., 1994). Door het uitbrengen van deze tweede generatie normen kwam de vraag naar certificatie in een stroomversnelling terecht. Er werden heel veel certificatie-instellingen opgericht. Deze instellingen lieten 14

26 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE zich accrediteren door de Raad voor certificatie (De Dreu P. H., 2001, blz. 8). Bij de ISO 9000-serie van 1994 was er een uitbreiding van het aantal documenten. Tot de serie behoorden 24 normen en richtlijnen. Figuur 4: De tweede generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1994) Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz De derde generatie ISO 9000 De ISO 9000-standaarden zijn onderhevig aan veranderingen. Volgens de ISO-procedures moeten alle ISO-standaarden, inclusief deze in de ISO 9000-serie ten minste één maal op 5 jaar herzien of herbevestigd worden. Voorafgaand aan de opstelling van de vernieuwde ISO-norm werd een vragenlijst opgesteld door de Internationale Organisatie voor Standaardisatie. Deze vragenlijst werd wereldwijd verspreid bij klanten en gebruikers. Er werd gepeild naar hun houding tegenover de bestaande ISO 9000-normen en hun noden (Van Poucke L., 1999, blz. 22) Het resultaat van de analyse van de antwoorden leidde tot volgende verbeteringsvoorstellen: Gebruik van eenvoudiger taal en terminologie; eis voor een integraal managementsysteem; sterke nadruk op continue verbetering en preventie; 15

27 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE aanwenden van een procesgericht model; eis voor de verbetering van de compatibiliteit met andere managementsystemen; criteria met betrekking tot klantenverwachtingen versterken; streven naar een meer zakelijke benadering; eis voor meer aandacht voor diensten. Bij de bedrijven die ISO 9000 gecertificeerd waren groeide dus langzaamaan het besef dat er van daadwerkelijke kwaliteitsborging 7 geen sprake was er ging van alles mis. Er werd steeds vaker gegrepen naar het INK-managementmodel 8. Dit model is gebaseerd op het Europese model voor totaal kwaliteitsmanagement 9. Het INK-model handelt over het ontwikkelen van beleid en strategie, het beheersen van processen, middelenmanagement en het meten van klantentevredenheid. Het zijn deze items die dan uiteindelijk de basis hebben gevormd voor de derde generatie ISO 9000-normen (De Dreu P. H., 2001, blz. 9). Deze normenserie is teruggebracht tot vier basisdocumenten, namelijk ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 en ISO (< 20/12/2001 en < 20/12/2001). ISO 9000 beschrijft de grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsystemen en specificeert de terminologie. Deze norm speelt een belangrijke rol bij het begrijpen en gebruiken van de andere drie normen in de ISO 9000-serie. ISO 9001 specificeert eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem als een organisatie moet aantonen dat zij in staat is om producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de van toepassing zijnde wet- en regelgeving en ook de bedoeling heeft om de klantentevredenheid te verhogen. ISO 9004 geeft richtlijnen die zowel de doeltreffendheid als de doelmatigheid van het kwaliteitsmangementsysteem in aanmerking nemen. Het doel van deze norm is de algemene 7 In de norm wordt kwaliteitsborging omschreven als: Het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat aan kwaliteitseisen zal worden voldaan (The European Standard EN ISO 9001:1994, 1994, blz. 4). 8 Het INK-model wordt sedert 1993 in Nederland gehanteerd voor de jaarlijkse kwaliteitsprijs voor ondernemingen die het hoogst scoren op een negental aspecten (De Dreu P. H., 2001, blz. 75). Het model benadrukt de ontwikkelingsfasen, de zelfevaluatie en de trend tot excellentie. In februari 2000 werd het model aangepast (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz , 228). 9 De filosofie achter het EFQM-model is: klantentevredenheid, werknemerstevredenheid en de impact op de maatschappij worden bereikt door leiderschap. Dit leiderschap wordt gedreven door een beleid, een strategie, personeelsbeleid, middelen en processen. Dit alles leidt tot excellente bedrijfsresultaten (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 365). 16

28 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE verbetering van de prestaties van de organisatie en de verhoging van tevredenheid van klanten en andere belanghebbenden. ISO geeft richtlijnen voor het uitvoeren van audits van kwaliteits- en/of milieumanagementsystemen. Figuur 5: De derde generatie ISO 9000 (2001) Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz. 9. Deze nieuwe norm beantwoordt voor een groot deel aan de verbeteringsvoorstellen (Van Poucke L., 1999, blz. 23): Eenvoudiger; de taal is duidelijker en directer; klantenverwachtingen worden beantwoord; het continue verbeteringsproces is aanwezig; het geheel houdt meer rekening met de evolutie en de realiteit van het bedrijfsleven. 17

29 2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE 18

30 3 DE ISO-NORM 3 DE ISO-NORM In het tweede hoofdstuk werd een ruime betekenis gegeven aan ISO In het derde hoofdstuk wil ik duidelijk stellen wat de ISO 9001-norm concreet inhoudt. De eisen waaraan een kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen zijn vastgelegd in ISO Het is deze ISO 9001-norm die de organisatie moet naleven voor het behalen van het certificaat 10. Er wordt uitvoerig ingegaan op de eisen en de accenten van de nieuwe norm, die de voortdurende verbetering tot doel hebben. Vervolgens worden enkele stappen behandeld die doorlopen moeten worden voor het implementeren, onderhouden en verbeteren van het kwaliteitsmanagementsysteem. Ook is het de bedoeling van dit hoofdstuk om een aantal praktische tips en opmerkingen te formuleren die een hulp kunnen zijn voor eenieder die van plan is om een dergelijk project op te starten. 3.1 Doelstelling van ISO 9001 De doelstelling van ISO 9001 is het bereiken van klantentevredenheid door het beheersen van het proces, het voorkomen van afwijkingen en het nastreven van voortdurende verbetering. Het is duidelijk dat de klantentevredenheid centraal staat binnen ISO 9001 (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). 3.2 De eisen van ISO 9001 De ISO 9000-serie heeft in het begin van 2000 een drastische gedaanteverwisseling ondergaan. Het aantal richtlijnen en normen is afgenomen van vierentwintig in 1994 tot slechts vier in 2000 (zie figuur 3). De twintig oorspronkelijke eisen van ISO 9001:1994 werden in 2000 tot vijf hoofdstukken herleid. Bij deze radicale verandering blijft de kern van ISO 9000 behouden. De nieuwe ISO-generatie gaat nog steeds over een reeks van normen die uitleg geven over het kwaliteitssysteem van de organisatie en tevens eisen vastleggen voor dit kwaliteitssysteem. Walter Van Wauwe noemt de wijzigingen in de nieuwe ISO-norm fundamenteel: De veranderingen zijn een antwoord op de tekortkoming van de vorige versie (Van Wauwe W., 2002). Er was volgens Van Wauwe te veel focus op productie, een te grote bureaucratie, gebrek aan eenvoud en duidelijkheid en te weinig relatie met andere normen. 19

31 3 DE ISO-NORM Hans Groothuis is een heel andere mening toegedaan: De nieuwe ISO-normen veranderen helemaal niks (Groothuis H., 2002). Groothuis H. nuanceert deze uitspraak als volgt: Indien de oude normen uit 1994 correct worden geïnterpreteerd, blijken deze weinig te verschillen van de nieuwe. De nieuwe norm heeft als uitgangspunt het procesmodel voor kwaliteitsmanagement (Devos P., 2002, blz.13): Figuur 6: Model voor continue verbetering Bron: Devos P. (2002), Souffleur van de directie, De Kwaliteitskrant, nummer 1, 25 januari 2002, blz. 13. In dit model worden de bedrijfsprocessen en de bedrijfscyclus weergegeven. De drie belangrijkste onderdelen in het model zijn de klanteneisen, de klantentevredenheid en het continu verbeteren. De elementen die ervoor zorgen dat de dienst wordt gerealiseerd en voor het continue verbeteren zijn de directieverantwoordelijkheid, het management van de middelen en de meting, analyse en verbetering. Peter De Dreu stelt in dit verband: Sterker dan voorheen ligt de nadruk op het beheersen van de bedrijfsprocessen en de vaststelling van de mate van klantentevredenheid. De resultaten moeten uiteindelijk leiden tot een continu verbeterproces in de onderneming (De Dreu P. H., 2001, blz. 5). 10 Er wordt daarom in het verdere verloop van de eindverhandeling gesproken over de toepassing van ISO 9001 in een dienstenorganisatie. 20

32 3 DE ISO-NORM De nieuwe versie sluit nauwer aan bij de TQM-gedachte of het EFQM-model (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 200; Pearch C. en Kitka J., 2000c, blz. 62). Annette Geirnaert, directeur van het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, verduidelijkt dit verband: Op dit punt ontmoeten het managementdenken en het technische procesdenken elkaar. De cirkel is rond. Kwaliteitszorg en excellent ondernemen worden één geheel (Geirnaert A., 2002, blz. 3) Er moet volgens de vijf hoofdstukken worden nagedacht over het kwaliteitsmanagementsysteem, de directieverantwoordelijkheid, het management van de middelen, het realiseren van het product en/of de dienst en de meting, analyse en verbetering (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 9-23). Hierbij worden de zaken besproken die belangrijk zijn voor het verdere verloop van het eindwerk. Dus niet alles wat in de eis voorkomt wordt hier besproken: Kwaliteitsmanagementsysteem (EIS 4): deze eis geeft expliciet weer dat de organisatie een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem moet invoeren. Er wordt in de documentatie-eisen vermeld dat de organisatie dient te beschikken over een kwaliteitshandboek. In dit handboek worden er procedures opgenomen die het voordurend verbeteren en het creëren van de beoogde klantentevredenheid tot doel hebben. Directieverantwoordelijkheid (EIS 5): Meer dan in de vorige generaties ISO 9000-normen is de verantwoordelijkheid voor de effectieve werking van een kwaliteitssysteem gelegd bij de hoogste leiding 11 van een onderneming (De Dreu P. H., 2001, blz. 18). Het bereiken van de ultieme klantentevredenheid is dé verantwoordelijkheid van de directie. De directie zal het kwaliteitsbeleid formuleren én vertalen naar meetbare en haalbare doelstellingen. De directie moet ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk worden gedefinieerd en kenbaar worden gemaakt binnen de organisatie. Een handige methode hiervoor is de VARSI-methode 12 (De Dreu P. H., 2001, blz. 22). Er is een uitstekende interne communicatie nodig in de organisatie om een effectieve communicatie te waarborgen en dit op alle niveaus. Dr. Rensis Likert beschrijft in zijn boek Nieuwe wegen voor leiding en organisatie het linking pin -principe (Likert R., 1961, blz.181). Dit principe stelt dat iedere medewerker binnen de organisatie een informatiedrager is. Een voorwaarde voor de uitvoering van het principe is het samenstellen van een overlegorgaan, de managementbeoordeling (EIS 5.6). 11 Met de hoogste leiding wordt hier bedoeld het management, de directie. 12 V staat voor verantwoordelijkheid, A voor aansprakelijkheid (aan wie verantwoording afleggen), S staat voor steun geven, R voor raadplegen en I staat voor het verplicht informeren van personen binnen of buiten de organisatie. 21