Professionalisering van Projectmanagement in Organisaties

Transcriptie

1 Professionalisering van Projectmanagement in Organisaties Veel organisaties maken tegenwoordig gebruik van projectmanagement. Het is gebleken dat dit een efficiënte en effectieve manier is voor het doen van onderzoek, het realiseren van een specialistisch product, het bouwen van gebouwen, etc. Projectmanagement kan overal in toegepast worden en is daarom in de huidige economie van grote waarde. Iedereen die te maken heeft met projectmanagement weet dat er altijd ruimte is voor verbetering. Wij onderkennen daarom vier aandachtsgebieden: besturing, opdat projecten aansluiten bij de strategie en de voortgang wordt bewaakt; inrichting, waarin mensen en middelen in goede samenhang zijn gepositioneerd; middelen, die ondersteunend zijn aan het vak, de organisatie en de omgeving; mensen, die aantoonbaar competent beroepsmatig handelen. Steeds kijken we daarbij naar het volwassenheidsniveau van projectmanagement dat voor uw organisatie en haar projecten en programma s van belang is. Zo zal de besturing van een organisatie die haar geld verdiend met projecten van een hoger niveau moeten zijn dan bij een organisatie waar af en toe een project wordt opgepakt. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld het opleidingsniveau van de medewerkers op het gebied van projectmatig werken. In de navolgende pagina s werken we een aantal voorbeelden verder uit per aandachtsgebied om tastbaar te maken wat mogelijke verbeterslagen in uw organisatie kunnen zijn.

2 Besturing en leiding Visie en strategie De organisatiestrategie is bekend; marktontwikkelingen, wettelijke verplichtingen en andere aspecten zijn meegenomen in het toekomstscenario. Maar wat betekent dat voor het vereiste niveau van ons projectmanagement? Een landelijk opererende aannemer zag een toename van integrale contractvormen, waardoor er een grotere druk op professioneel projectmanagement kwam te liggen. Van uitvoeren naar conceptueel meedenken. Met steeds grotere risico s én kansen. In enkele sessies hebben we de visie en strategie van de directie met betrekking tot projectmanagement geformuleerd en verder aangescherpt met betrokken projectmanagers. Om te dienen als stip op de horizon voor verdere professionalisering. Heldere prioritering en portfolio Naast het hebben van een visie, strategische doelstellingen en projecten is er een schaarste. Er is altijd een beperkte hoeveelheid tijd, geld en middelen beschikbaar. Als gevolg daarvan moeten keuzes gemaakt worden door betrokkenen. Hoeveel projecten lopen er momenteel in uw organisatie? En wat is de status? Waarop moet u vandaag uw aandacht richten? En welke projecten kunt u misschien beter vroegtijdig beëindigen?

3 Een gemeente noemde vrijwel alle activiteiten een project. Zonder zicht op de voortgang, laat staan benodigde menskracht of de werkelijke toegevoegde waarde. Maar ook zonder heldere definitie waarom iets überhaupt een project kon worden genoemd. Een grote efficiencyslag is behaald door inzichtelijk te maken welke projecten er nu werkelijk belangrijk zijn, en deze met voorrang te behandelen. Resultaatgericht af te ronden, mét, of juist zonder extra ingehuurde capaciteit. Hiermee was een eerste stap gezet richting portfoliomanagement, waardoor de besturing van de organisatie werd vereenvoudigd. Betrouwbare stuurinformatie Projecten kunnen worden opgestart vanuit een Business Case. Deze Business Case beschrijft de zakelijke rechtvaardiging van het project. Hierin worden ook de KPI s (Kern Prestatie Indicatoren) van de organisatie meegenomen. Door deze indicatoren te verwerken in het projectplan weten de projectmanager en andere deelnemers waarop gestuurd wordt tijdens de projectuitvoering. Bekende KPI s zijn: Geld, Tijd, Kwaliteit, Middelen, Scope en Risico s. Een ministerie bleek voor meerdere projecten en programma s geen actuele business case te hebben, terwijl deze wel doorliepen in de uitvoering en begroting voor volgend jaar. Een herijking van de projecten én hun business cases maakte inzichtelijk welke baten inmiddels waren gerealiseerd door oplevering van tussenproducten, en bracht tevens aan het licht dat een aantal projecten dusdanig van hun oorspronkelijke doelstelling waren weggedreven dat stoppen en herdefinitie de enige juiste optie bleek.

4 Inrichting en processen Kloppende processen De processen in een organisatie zijn gericht op de kernactiviteiten. Vaak betreft dit niet het uitvoeren van projecten, maar wordt van de projecten verwacht dat ze de bedrijfsprocessen volgen. Vaak met onwerkbare en inefficiënte situaties als gevolg. Een productiebedrijf met hoogwaardige technologie moet innoveren om te kunnen blijven voortbestaan. De processen waren vooral gericht op het behalen van een zo hoog mogelijke productkwaliteit in een routinematige omgeving. KAIZEN was een van de werkwijzen die werd toegepast. Bij het uitvoeren van de projecten liepen de projectmanagers aan tegen obstakels in de werkwijze waardoor projecten moeizaam konden worden opgeleverd. Door zo goed mogelijk aan te sluiten bij de voor hen bekende werkwijze, kon het voortbrengingproces van projecten herkenbaar worden gespiegeld. Heldere rolverdeling De rolverdeling in projecten en programma s is anders dan die van een organisatie. Hiërarchische lijnen moeten vaak worden doorbroken ten gunste van het project. Vooral de rol van opdrachtgever, met bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is daarbij vaak onderbelicht.

5 Het directieteam van een financiële instelling vond dat de projecten en programma s in de eigen organisatie onvoldoende vruchten afwierpen. Zij riepen hiervoor regelmatig de projectmanagers ter verantwoording, maar zonder effect op de resultaten. Enkele sessies met als thema excellent opdrachtgeverschap leidden tot zelfreflectie bij de directie en verbetermaatregelen die vooral henzelf betroffen en de manier waarop zij hun rol als opdrachtgever invulden. Werkzame structuur De projectmanagementstructuur kent veelal vier niveaus; Bedrijfs- of Programmamanagement, Stuurgroep, Projectmanagement en Teammanagement. Binnen en tussen de niveaus spelen verschillende rollen, processen en procedures. Een groeiende organisatie merkte dat het aantal projecten hen boven het hoofd groeide, waardoor de grip begon te ontbreken. Besloten werd een Project Management Office (PMO) in te richten. Niet vanuit de traditioneel ondersteunde rol, maar vanuit een sturende en richtinggevende insteek. Met een adviserende rol richting directie. Projectmanagers ervoeren het PMO aanvankelijk als lastig, maar merkten al snel dat een eenduidige aanpak voordelen bood om zich in de projecten te concentreren op klant en kwaliteit.

6 Middelen en systemen Adequate en toepasbare methodieken We willen werken volgens een internationaal erkende methodiek. De eerste vraag is altijd: waarom eigenlijk? Wat gaat het opleveren? Past het wel bij jullie type organisatie en mensen? Gaat het toepassen van een methodiek werkelijk helpen bij verbetering of is het symptoombestrijding? Een ingenieursbureau was al langere tijd bezig met een aantal enthousiaste projectmanagers om een eigen methodiek te ontwikkelen die universeel toepasbaar moest zijn. Zinvolle én eindeloze discussies over uniciteit van ieders projecten, over het vakgebied, over typen klanten, over keurslijven en handigheidjes, maakten dat er na twee jaar nog weinig voortgang was geboekt. Toen ze hun eigen methodiek naast een internationale methode legden, ontdekten ze veel overeenkomsten. Bovendien konden ze direct een aantal verbeteringen benoemen die ze direct konden doorvoeren. Gaandeweg kwamen ze erachter dat ze eigenlijk het wiel opnieuw hadden uitgevonden. Met als besluit om over te stappen op de internationale methodiek. Op maat voor hun organisatie en hun type projecten. Zoals het hoort. Hulpmiddelen Ik heb nog wel ergens een mooie sheet liggen en een voorbeeld van een projectplan. De meeste hulpmiddelen zijn beschikbaar. Vaak weten we ze echter niet te vinden, of blijven ze persoonlijk eigendom in plaats van dat ze worden gedeeld. We geloven dat een open source benadering van

7 hulpmiddelen helpt om projectmanagement op een hoger plan te krijgen en stellen daarom onze templates ter beschikking aan iedereen. Goede integratie met bedrijfssysteem Financiële voortgangsrapportages worden vaak gedestilleerd uit het bedrijfssysteem. Waar uit een wirwar van kostenposten en getallen de juiste analyse moet worden gesteld over de status van een project. Waarbij % gereed feitelijk % besteed is, en voorbij gegaan wordt aan de werkelijkheid. Tegenwoordig bestaan er dashboards die uit het financiële systeem de getallen op dusdanige wijze kunnen presenteren dat er wel zinvolle informatie ontstaat. Zowel op projectniveau als op groepsniveau. Een adviesbureau kreeg hierdoor veel beter grip op haar projecten bij klanten, waardoor vroegtijdig al kon worden bijgestuurd als adviseurs zich klant-gezwicht in plaats van klantgericht gedroegen, waarbij vergeten werd dat gemaakte uren ook vergoed moeten worden. Door het eenvoudig toegankelijke dashboard, én de verbeterde sturing door directie en projectmanagement, namen de projectverliezen af, en presteerde de organisatie significant beter, en vooral bewuster.

8 Mensen en cultuur Toegeruste medewerkers Projectmanagement is een vak dat voortdurend in ontwikkeling is en waar zowel vakkennis als vaardigheden deel van uit maken. Training en coaching zijn belangrijke onderdelen om deze kennis op een hoger niveau te krijgen. We zien dat veel projectmanagers vanuit hun eigen specialisme in hun rol zijn gegroeid. Training maakt hen bewust dat projectmanagement ook een vak is. Met eigen kennis en kunde. Met het vermogen om de inhoud los te durven laten om daadwerkelijk te gaan managen. En ja, om toch af en toe even lekker de inhoud in te duiken, omdat dat ook leuk is. Cultuur die project ondersteunt Naast vakkennis en vaardigheden is het de persoon van de projectmanager die bepalend is voor het welslagen van een project in de bestaande cultuur. In het kader van de verzelfstandiging wil een gemeentelijk bedrijf tot een meer zakelijke cultuur en werkwijze bij de projectafdelingen komen. Een stuurgroep wordt gevormd. Het NIMO begeleidt en stuurt op draagvlak en professionele invulling van het traject.

9 Het draagvlak ontstaat en er worden gewenste performanceniveaus in de toekomst geformuleerd. Taakgroepen worden gevormd voor het uitwerken van nieuwe rollen en procedures, de business case en de projectmanagementmethodiek. Steeds wordt teruggekoppeld naar de afdelingen zelf, zodat zij het zien ontstaan en hun bijdrage kunnen leveren. De communicatiegroep zet een website en nieuwsbrieven op en zorgt voor openheid en transparantie. De taakgroep competenties formuleert de eisen voor de opleidingen en coaching en verzorgt de inkoop. Aan het eind van het eerste jaar van de reis wordt een groots opgezette projectmanagement dag georganiseerd. Stevige project-lijn relatie Het werken in projecten is teamwork waaraan de projectmanager leiding geeft. Hij heeft hiervoor wel capaciteit en commitment nodig vanuit de lijnorganisatie. Bij een scheepsbouwer scoren in het eerste jaar na een professionaliseringsslag belangrijke projecten aanzienlijk beter qua rendement. Het tweede jaar dreigt daardoor de aandacht te verslappen. "Het gaat toch goed" is daarbij het motto. Het management ziet het anders en blijft het proces steunen. Een zware proceseigenaar in de lijn wordt benoemd. De resultaten in jaar 2 en 3 van het traject laten nog steeds een opgaande lijn zien en een verankering van de verbeteringen in de praktijk.