Instrument 51: Oplossingsgericht werken. 1 Wat is oplossingsgericht werken? Heidi Declercq Kwaliteitscoördinator OCMW Deinze 1

Transcriptie

1 A.3 Instrumentenbox/214 Instrument 51: Oplossingsgericht werken Heidi Declercq Kwaliteitscoördinator OCMW Deinze 1 Jij ziet de dingen en zegt waarom? Ik droom de dingen en zeg waarom niet? (B. Shaw) In dit instrument wordt nagegaan hoe het oplossingsgerichte denken kan toegepast worden binnen kwaliteitszorg. Er wordt geen volledige beschrijving gegeven van oplossingsgericht werken. Wel wordt via een aantal voorbeelden aangegeven hoe dit denken verfrissende impulsen kan geven aan het werken aan kwaliteit. 1 Wat is oplossingsgericht werken? De methode richt zicht op 2 : 1 het onderkennen van problemen; 2 het verhelderen van doelen; 3 het uitvinden wat werkt om dichter bij die doelen te komen; 4 het doen wat werkt. In het oplossingsgerichte model ligt de focus op oplossingen, en niet op oorzaken. Kort samengevat: als iets werkt, doe het dan vaker en als iets niet werkt, stop er dan mee. De energie wordt niet gestopt in het zoeken naar oorzaken van alles wat fout loopt, maar in het verder bouwen op de sterkte punten. 1 De auteur is tevens redacteur van het Praktijkboek Kwaliteitszorg. 2 Visser, C & Schlundt Bodien, G., p. 9.

2 A.3 Instrumentenbox/215 Het oplossingsgericht model komt oorspronkelijk uit de psychotherapie, maar kan toegepast worden op een brede waaier van domeinen die ook voor de kwaliteitscoördinator en leidinggevende van belang zijn: het leiden van vergaderingen en werkgroepen, coaching, training en ontwikkeling 2 Oplossingsgericht werken en kwaliteitszorg 2.1 Focus op oplossingen: probleemanalyse versus probleemonderkenning In het oplossingsgericht denken richt zich men vooral op oplossingen en niet op oorzaken. Dit betekent echter niet dat problemen onder de mat worden geschoven. Integendeel: een veranderingsproces start pas goed vanuit een probleemervaring. Als er geen probleem ervaren wordt, waarom zou men dan de moeite nemen om iets te veranderen? Veel technieken binnen kwaliteitszorg richten zich op probleemanalyse waarbij men tracht na te gaan hoe het probleem is ontstaan en welke factoren er een invloed op hebben. Met behulp van meettechnieken probeert men in kaart te brengen hoe vaak een probleem zich heeft voorgedaan, wie ervoor verantwoordelijk was Een visgraatdiagram 3 toont hoe verschillende oorzaken op elkaar inwerken. Dit kan zeker zijn nut hebben om gegevens te objectiveren, een aantal factoren in kaart te brengen, na te gaan welke de betrokken partijen zijn Dit heeft echter ook zijn beperkingen 4. 1 Probleemanalyse is vooral nuttig bij eenvoudig en technische problemen, waarbij er een duidelijke oorzaak is en een duidelijke oplossing. Problemen die te maken hebben met menselijk gedrag en samenwerking zijn echter dikwijls zo complex dat er geen sprake is van één duidelijke aanwijsbare oorzaak. Veelal is sprake van een veelheid van oorzaken, die we onmogelijk allemaal in kaart 3 Zie deel A.3, Instrument 6: Het visgraatdiagram: oorzaak/gevolg diagram. 4 Visser, C & Schlundt Bodien, G., p. 44.

3 A.3 Instrumentenbox/216 kunnen brengen. Op tal van oorzaken kunnen we ook weinig of geen invloed uitoefenen, zodat de sfeer moedeloos wordt: Er kan toch niets veranderen. 2 Men zich vooral richt op wat verkeerd loopt: wat is het aantal fouten? Wat is de oorzaak? Hoe vaak is dit voorgekomen? Wat zijn de afwijkingen tijdens een audit? Hierbij worden vaak onbedoeld extra negatieve gevoelens en probleem gecreëerd. Medewerkers kunnen zich geviseerd voelen en defensief reageren. Bij probleemonderkenning tracht men het probleem te verhelderen zonder te onderzoeken hoe het is ontstaan. Men probeert na te gaan wat het probleem is en hoe het een probleem is. Zo wordt duidelijk wat men wil veranderen. In onderstaande tabel 5 worden beiden benaderingen met elkaar vergeleken: Probleemanalyse Erop gericht om te begrijpen hoe het probleem ontstaan en gegroeid is. Voorbeeldvragen: Waarom is het een probleem? Wat veroorzaakte het probleem? Wie is er voor verantwoordelijk? Wanneer begon het probleem? Waarom is het nog niet gelukt het probleem op te lossen? Probleemonderkenning Gericht op het begrijpen en verhelderen van de veranderbehoefte. Voorbeeldvragen: Wat zou nuttig zijn om te bespreken? Wat is het probleem? Hoe is het een probleem? Hoe hebben we/jij er last van? Hoe belemmert het ons/jou? Wat zouden we/jij willen veranderen? Voorbeeld: in de stuurgroep kwaliteitszorg wordt de vraag gesteld waarom medewerkers het kwaliteitshandboek onvoldoende gebruiken. Een analyse leidt tot een veelheid van oorzaken die echter geen aanknopingspunt bieden voor verbeteracties: medewerkers lezen niet graag, er is onvoldoende tijd om het handboek te raadplegen, men 4 Visser, C & Schlundt Bodien, G., p. 48.

4 A.3 Instrumentenbox/217 gaat te rade bij collega s Wanneer de kwaliteitscoördinator zich echter richt op het begrijpen en verhelderen van de veranderbehoefte, blijkt dat het niet raadplegen van het handboek vooral problematisch is in situatie X en Y wanneer men bepaalde afspraken niet kent waardoor fouten gemaakt worden. De verbeteractie kan zich dan richten op het duidelijk maken van afspraken in situatie X en Y. 2.2 Focus op het resultaat Het zoeken naar oorzaken van problemen kan ertoe leiden dat men het doel uit het oog verliest. Oplossingsgericht denken draagt ertoe bij dat men gericht blijft op de toekomst, op het resultaat. De toekomst is vaak de uitvalsbasis, het vertrekpunt vanuit de vraag: hoe zou men willen dat dingen anders waren?. Als we verwachtingen in de toekomst leggen, zullen we ons daarop focussen. Cauffman 6 beschrijft dit als volgt: Door toekomstige situaties in ogenschouw te nemen, krijgen we feedback vanuit de toekomst, zodat de kans groter is dat we die informatie als streefdoel en mikpunt zullen gebruiken naar diezelfde geprojecteerde toekomst. Voorbeeld: een veel gebruikte techniek binnen het oplossingsgerichte denken is het visualiseren en beschrijven van de gewenste eindtoestand. Bij de start van een werkgroep maaltijdbedeling in het rusthuis kan zo bv. gevraagd worden hoe de maaltijden zullen verlopen bij het afsluiten van het project. Eventueel kan men een toekomstig artikel schrijven voor het rusthuiskrantje waarin de resultaten van het project worden toegelicht. Wat is er veranderd? Hoe merkt men dat er zaken gewijzigd zijn? Wat is de mening van de bewoners erover? Hoe ervoeren de collega s het project? 2.3 Focus op sterkte: succesdenken Binnen kwaliteitszorg wordt vaak gewerkt met kwaliteitskringen/werkgroepen. 7 Men vertrekt vanuit de deskundigheid van de medewerker om een probleem aan te pakken. Ook binnen het oplossingsgerichte 6 Cauffmann, L., p Zie ook deel A.3, Instrument 14: Stappenplan voor de werkgroep kwaliteitszorg en/of de kwaliteitscirkel.

5 A.3 Instrumentenbox/218 denken benadrukt men dit sterke perspectief en de kracht van eigen, interne oplossingen. Enerzijds kijkt men naar de huidige situatie en gaat men na wat er goed gaat en wat al bereikt is. Hierdoor is men er zich van bewust dat de gewenste situatie al gedeeltelijk bereikt is en zo worden de vaardigheden en competenties van medewerkers benoemd die reeds geleid hebben tot dit positieve resultaat. Op deze manier wekt men positieve energie op. Anderzijds gaat men op zoek naar bruikbare oplossingen en middelen die men vroeger reeds heeft toegepast. Tijdens het proces van oplossingsgericht werken worden deze als het ware herontdekt. Belangrijk hierbij zijn het soort vragen die gesteld worden tijdens het veranderingsproces. Deze vertrekken vanuit de competentie van de medewerker: Oplossingsgerichte vragen 8 Hoe deed je dat? Vooronderstelt een tussenkomst men had een invloed op het resultaat. Hoe wist je dat je dat moest doen? Hoe maakte dat een verschil? Vooronderstelt kennis Vooronderstelt opmerkzaamheid en observatievaardigheden Wat leerde je daarvan? Vooronderstelt nadenken, overwegen Wat hielp? Wat nog? Wat zou je de volgende keer anders doen? Vooronderstelt dat iets nuttig was! Vooronderstelt dat men er nog meer kan over zeggen Vooronderstelt het vermogen om keuzes en beslissingen te nemen. 8 Clarke, J. & Dembkowksi, S. (2006).

6 A.3 Instrumentenbox/ Met kleine stappen vooruit Binnen het kwaliteitsdenken wordt veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van actieplannen, kwaliteitsplannen 9 Het volgen van een stappenplan garandeert dat de verschillende fasen van de kwaliteitscirkel doorlopen worden: plan do check act. Men is echter geneigd om grote veranderingen op te zoeken, veranderingen die duidelijk zichtbaar zijn. Hierbij overheerst vaak het blauwdruk -denken: vanuit het vooraf geconcipieerd stappenplan tracht men verandering te implementeren. In een aantal gevallen heeft dit zeker zijn nut, vooral wanneer er duidelijk een einddoel omschreven kan worden. Toch is het doorvoeren van dergelijke actieplannen binnen een complexe en levende organisatie niet altijd even evident. Tussen droom en daad In het oplossingsgericht werken ligt de nadruk op het leren en groeien en vandaaruit op het nemen van kleine stappen: er wordt niet meer veranderd dan strikt nodig. Redenen hiervoor 10 : een kleine stap is gemakkelijk te zetten en vraagt weinig energie en motivatie; een kleine stap is een laag risico experiment: werkt het, doe er dan meer mee en werkt het niet, stop er dan mee. Er wordt weinig energie, geld en tijd verspild; een kleine stap kan leiden tot systeembrede verandering. Het gedrag van één persoon kan het gedrag van een andere persoon beïnvloeden, hetgeen op zijn beurt weer invloed heeft op weer andere personen. 3 Instrumenten Binnen het oplossingsgerichte denken zijn een aantal instrumenten uitgewerkt. Een aantal hiervan kwamen reeds aan bod in het Praktijkboek Kwaliteitszorg in het artikel van Herman Panneels: Doe wat belangrijk is: stel De Wondervraag Zie ook deel A.3., Instrumenten 11 Kwaliteitsplan, 13 Plan van aanpak en 22 Formulier kwaliteitsplanning. 10 Visser, C. & Schlundt Bodien, G., p Zie deel A.1. Artikel nr. 30.

7 A.3 Instrumentenbox/220 Een ander vaakgebruikte techniek is het werken met schalen. Dit helpt om genuanceerd te denken. Vaak hebben de mensen de neiging om in absolute termen te denken: iets is ofwel helemaal goed of ofwel helemaal slecht, iets is wit of zwart. Als we echter op deze manier denken, is iets pas echt opgelost als het perfect loopt. Helaas lopen de zaken zelden perfect. Schaaldenken brengt hierin nuancering: een kleine verbetering is dan een stap in de richting van een steeds beter wordende oplossing. 12 De basiswerkwijze van de schalentechniek wordt door Visser 13 als volgt omschreven: 1 Uitleg schaal. De coach legt uit dat de schaal loopt van 0 tot 10 waarbij 0 staat voor de situatie waarin het probleem het grootst was en 10 voor de situatie waarin het probleem helemaal opgelost is en de gewenste toestand bereikt is. 2 Vragen om de score. De coach vraagt aan de gecoachte in welke positie deze zich nu bevindt. De coach heeft geen mening over de juistheid of de onjuistheid van de score. 3 Inzoomen op wat er al bereikt is. De coach vraagt hoe men tot de huidige score is gekomen. Wat maakte dit mogelijk? De coach richt zich hierbij heel sterk op wat er al is en niet op wat er nog is. 4 Visualiseren van de gewenste toestand. De coach vraagt de gecoachte om te beschrijven hoe hogere punten op de schaal eruit zouden zien, bijvoorbeeld positie 10 waarin de gewenste toestand helemaal is bereikt. 5 Uitnodigen tot één stapje vooruit. De coach nodigt de gecoachte uit om een kleine stap vooruit te zetten. Dit schaalprincipe kan op meerdere gebieden ingezet worden. Bijvoorbeeld: successchaal, motivatieschaal, zelfvertrouwenschaal, zelfstandigheidschaal Voorbeeld: in het rusthuis zijn er steeds terugkerende klachten over te hoge medicatiefacturen, ondanks de inspanningen van het personeel. De sfeer bij de medewerkers raakt verzuurd: we kunnen echt niets meer doen het zal nooit niet goed zijn. Tijdens een werkgroep 12 Caufmann, p Visser, C. & Schlundt Bodien, G.

8 A.3 Instrumentenbox/221 wordt de schaaltechniek toegepast. Aan de medewerkers wordt gevraagd om zichzelf een score tussen 0 en 10 te geven. Men komt uit op een 7. Vervolgens wordt gevraagd hoe men tot deze 7 is gekomen. Wat heeft men reeds ondernomen (sterkteperspectief) om de bestellingen beter te doen lopen? Een hele lijst van verbeteracties wordt opgesomd. Vervolgens wordt gevraagd welke kleine stap er nodig zou kunnen zijn om van 7 naar 7,5 te gaan. Er wordt voorgesteld om de te goed - briefjes beter en ordelijker te klasseren (met kleine stapjes vooruit). De vergadering eindigt met een positief gevoel: de medewerkers hebben het gevoel dat ze het eens hebben kunnen zeggen en dat we toch weer vooruit zijn gegaan. 4 Bronnen en verrijkingsliteratuur Cauffman, L., Oplossingsgericht management, simpel werkt het best. Lemma, Clarke, J. & Dembkowksi, S., The art of asking great questions. In: The International Journal of Mentoring and Coaching, Volume IV, Issue 2, september Panneels, H., Doe wat belangrijk is: stel de Wondervraag. In Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, Politeia/ VVSG, deel A.1., dec. 2003, p Simoens, K., Zoek de oplossing, niet de oorzaak. In: Bizz, Stand van zaken, dec jan Visser, C. & Schlundt Bodien, G., Doen wat werkt: oplossingsgericht werken in organisaties. Kluwer, Interessante webites