19 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 1)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "19 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 1)"

Transcriptie

1 19 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 1) Theo Wijnen Coördinator team consulting en ontwikkeling Redactiecoördinator Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG) 19.1 Inleiding In het kwaliteitsdecreet in de welzijnsvoorzieningen wordt ten aanzien van de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem verwezen naar het in kaart brengen van overleg- en communicatiekanalen binnen de voorziening. De nadruk wordt gelegd op het inventariseren van soorten overlegvormen en de beoordeling van de overlegvorm op de aspecten efficiëntie en effectiviteit. In deze bijdrage (deel 1) beschrijven we de methodiek en werkwijze van de training on the job overlegvormen en communicatievaardigheden. De methodiek dient ter ondersteuning van de systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen binnen de organisatie. Deze methodiek is ontwikkeld door het Vormingscentrum voor OCMW s (VVSG) en is in samenwerking met een rust- en verzorgingstehuis in uitvoering gebracht. 1 We beperken ons in deel 1 tot een afbakening van het concept training on the job, een beschrijving van het kader en de stappen in de uitvoering van de training. Verder staan we stil bij de rol die de leidinggevenden van de afdelingen van het rusthuis spelen in het concept en de uitvoering van deze training. We sluiten het artikel af met enkele reflecties en conclusies betreffende het verloop van de training. In deel 2 wordt er concreet ingegaan op de resultaten van de training op vaardighedenniveau en een algemene evaluatie van het gehele trainingsverloop. De ontwikkelde methodiek is ook toepasbaar in andere welzijnsvoorzieningen dan het rust- en verzorgingstehuis Training on the job Passend binnen de strategische doelen en het beleidsplan (jaarplan) van het rusthuis wordt door het leidinggevend kader de keuze gemaakt om de kwaliteit van het overleg en de communicatie systematisch te verbeteren. Hiervoor wordt gekozen om de werkvorm van training on the job/learning on the job in te zetten. In goed Nederlands verstaan we hieronder dat de training plaatsvindt op de werkplek zelf, tijdens de 1. Rust- en verzorgingstehuis Immaculata-OCMW Edegem. Afl. 20 juli 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 259

2 dagelijkse werkzaamheden: werkplekopleiden en werkplekleren. Het werkplekleren betreft het leren dat in de context van het werk gebeurt en gestructureerd verloopt. Binnen het concept van training on the job spreken we over een begeleide vorm van leren op de werkplek. De training binnen het rusthuis wordt in de eerste fase begeleid door een externe trainer. Vanaf het begin van de training wordt de rol (taakstelling, houding en vaardigheden) van het hoofd van de afdeling sterk benadrukt (zie 19.5) Methodiek en werkwijze Methodiek training on the job Als leidraad en theoretische achtergrond voor de training on the job hanteert de trainer het handelingsgericht leermodel, (Schön, 1987; Bolhuis & Simons, 2001) waarbij vanuit het weten, met name het concrete doen (het handelen), geaccentueerd wordt (zie schema 1). Het model heeft tevens raakvlakken met het ervaringsgericht leermodel van Kolb (1984/1998). Leren en veranderen treden op door de integratie van concrete, emotionele ervaringen met cognitieve processen. Het gaat om het benoemen en herbenoemen van directe ervaringen. Volgens Kolb begint ieder leren met een ervaring. Voor ons lijkt het handelings- en ervaringsgericht leermodel een geëigende en toepasbare methode om het praktijkleren te bevorderen op een bewuste en doelmatige wijze. We hebben daarom het theoretisch concept van het leermodel proberen te integreren in het concept van training on the job. 260 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 20 juli 2007

3 Schema 1: Handelingsgericht leermodel (Schön, 1987; Bolhuis & Simons, 2001; Wijnen, 2000/2001) Integratie van leren en werken Een belangrijke aanleiding om te kiezen voor het ervaringsgericht leermodel, is de nadruk die we willen leggen op de integratie van leren en werken. Het effect van klassieke, schoolse opleidingen is zeer beperkt. (Kessels, 1999) De dagelijkse werkomgeving blijkt een veel krachtiger leeromgeving te zijn en kan de resultaten van een opleiding teniet doen. Het is dus vooral van belang om meer aandacht te besteden aan de kwaliteit van de leeromgeving in het dagelijks werk. Een belangrijk vertrekpunt daarbij is dat wij kennis niet opvatten als een objectieve grootheid die je kunt overdragen. Het is een persoonlijke bekwaamheid die medewerkers door een actieve participatie dienen te verwerven. Veel leerervaringen in het proces moeten daarom worden gedeeld met het team, zowel binnen de afdeling als over de afdelingen heen. Hierbij speelt niet de vraag hoe medewerkers van leren tot handelen komen, maar veeleer hoe men door handelen tot leren komt. Weten te handelen (handelingsweten) wordt expliciet ontwikkeld door reflectie op handelen, waarbij handelen en nadenken elkaar voortdurend begeleiden ( knowing in action en reflection in action ) (Schön, 1987). Een dergelijke opvatting vraagt om een andere taakinvulling van leidinggevenden en begeleiders. Afl. 20 juli 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 261

4 Werkwijze training on the job In het begin van de training is het noodzakelijk om als trainer een beeld te krijgen van de setting waarin het overleg plaatsvindt. (organisatorische randvoorwaarden.) De trainer is in de beginfase aanwezig tijdens de overlegvormen die deel uitmaken van de training on the job. Hij observeert (participerende observatie) hoe het overleg verloopt (de vormkant) en hoe de deelnemers omgaan met de vooraf geselecteerde deelvaardigheden: bijv. feedback geven en ontvangen, luisteren, het nemen van besluiten, onderhandelen. In de nabespreking worden de observatiegegevens door de trainer teruggekoppeld en besproken met de deelnemers aan het overleg. Er wordt besproken wat goed verlopen is, minder goed verlopen is, wat moeilijk hanteerbaar is, welke omgevingsfactoren een rol hebben gespeeld, welke sterke punten van zichzelf men onvoldoende benut heeft, etc. Naar aanleiding van de nabespreking wordt door de trainer aan de deelnemers gevraagd om voor de volgende dagen en weken de deelvaardigheid in de dagelijkse praktijk, op de afdeling, in overlegvormen, in gesprek met collega s en met de bewoner bewuster te hanteren en toe te passen Nadat de trainer een vertrouwensrelatie heeft opgebouwd met de deelnemers reageert hij direct en geeft feedback tijdens het overleg op het gedrag en de gehanteerde communicatievaardigheden van de individuele deelnemer(s). Om handelingscompetentie te verwerven op het gebied van efficiënt en effectief vergaderen en communiceren, is een systematische opvolging van de beschreven werkwijze (zie punt 3.3) noodzakelijk gedurende een langere periode (minimaal 1 jaar). De integratie- en stabilisatiefase, zoals aangegeven in het stappenplan, voorziet hierin (zie schema 2) Didactische aanpak De didactische aanpak van de training on the job bestaat vooral uit een sterke deelnemersgerichte aanpak en benadering, waarbij de nadruk ligt op de (voor)kennis, het ervaringsgegeven en de wijze(n) waarop deze kennis en ervaring geactualiseerd en geconcretiseerd worden in het communicatief (handelend) gedrag van de deelnemers aan de training. De didactische principes die de trainer hierbij hanteert, worden uitgewerkt in deel 2 van dit artikel. 262 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 20 juli 2007

5 19.4 De praktijk In deze paragraaf wordt een beschrijving weergegeven van het kader en de uitvoering van de training on the job, zoals die heeft plaatsgevonden binnen het rust- en verzorgingstehuis. De training is opgebouwd uit vier stappen namelijk: 1. De oriëntatiefase 2. Beoordelen van de structuur van het overleg en selecteren van vereiste basisvaardigheden 3. Verbreding en verdieping van de basisvaardigheden 4. Integratie en stabilisatie Voor een overzicht van de stappen die gezet zijn tijdens de uitvoering van de training wordt verwezen naar schema Kader van de training Teamvergadering en interdisciplinair overlegcomité (IDO) De training heeft plaatsgevonden tijdens het reguliere verloop van de teamvergaderingen/overlegmomenten van alle teams (drie trainingsmomenten per team). Verder hebben er zes trainingsmomenten plaatsgevonden tijdens het interdisciplinair overlegcomité. De teamvergadering wordt geleid door het hoofd van de afdeling, het IDO door de directeur van het rusthuis. Met een voor- en nabespreking van de vergadering (met het hoofd en de teamleden) werden persoonlijke- en teamervaringen op het gebied van overleg, communicatie en vaardighedenniveau besproken en geëvalueerd. De gemiddelde tijdsinvestering voor één trainingsmoment (voorbespreking vergadering en nabespreking) kan vastgesteld worden op circa drie uur Zelfanalyse en groeidoelen Ieder team heeft in een fase van voorbereiding op de training, onder aansturing van de directeur en begeleiding van het hoofd van de afdeling, een teamdiagnose (zelfanalyse) uitgevoerd waarin een selectie werd gemaakt van meerdere groeidoelen in communicatie. Deze groeidoelen zijn in het eerste trainingsmoment (vergadering) door het hoofd van ieder team toegelicht. De groeidoelen gelden voor de teamleden als rode draad voor het verdere verloop van de training Basisvaardigheden De trainer heeft gekoppeld aan de groeidoelen enkele basisvaardigheden toegevoegd die gelden als trainingsvaardigheden voor alle teams en die in grote lijnen Afl. 20 juli 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 263

6 corresponderen met de groeidoelen. Het betreft hier hoofdzakelijk de basisvaardigheden: luisteren, feedback geven en ontvangen. Natuurlijk werden deze basisvaardigheden nader geoperationaliseerd en afgestemd op het ontwikkelingsniveau van ieder team (o.a. passief en steunend luisteren, inhoudelijke feedback, gespreksfeedback, formele- en informele feedback, etc.). In het IDO (interdisciplinair overlegcomité) werd verder aandacht geschonken en gewezen op het belang van de volgende vaardigheden (kwaliteit in de beroepsmatige communicatie): hiërarchie van soorten boodschappen en uitingen, betekenis van negen vormen van feedback en vormen van luisteren: passief, steunend, sturend versus actief luisteren Overlegstructuur Binnen het kader van de training heeft verder een evaluatie plaatsgevonden van de opdracht, doel- en taakstelling van het IDO in relatie met de andere overleg -en communicatievormen binnen de organisatie Rol van de leidinggevende De rol van het hoofd als cultuurdrager en interne begeleider (Wijnen, 2000) op het gebied van voorbeeldgedrag van efficiënt en effectief vergaderen en communiceren dient niet onderschat te worden. Door deze training is het hoofd zich nog bewuster geworden van zijn houdings-, communicatie- en vaardighedenniveau. In de voor- en nabesprekingen die hebben plaatsgevonden tussen het hoofd en de trainer kwamen meerdere vragen aan bod (zie instrument 24, formulier 7). Over deze vragen werd nagedacht, er werden adviezen geformuleerd en er volgden oefeningen door het hoofd rond de geformuleerde aandachtspunten Begeleiding en ondersteuning Natuurlijk wordt hier veel gevraagd van de leidinggevende. Binnen het bestaande takenpakket wordt ook ten aanzien van werkplekopleiden en -begeleiden van de medewerkers een belangrijke rol weggelegd voor het hoofd. Het hoofd hoeft dit niet alleen te doen. Om het hoofd te ondersteunen en ruimte te bieden aan zijn eigen ontwikkeling op het gebied van het in gang houden van leerprocessen bij zijn medewerkers, het vergroten van zijn eigen inzichten en vaardigheden op sociaalcommunicatief gebied, 264 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 20 juli 2007

7 het tonen van voorbeeldgedrag en congruentie van zeggen en doen en het leren overdragen van visie en beleid naar medewerkers wordt in de vervolgtraining voor leidinggevenden voldoende aandacht gegeven aan de mogelijkheid voor reflectie, verdieping, ontwikkeling van vaardigheden en houdingsaspecten van de leidinggevende. De werkvormen, casusbesprekingen en intervisiebijeenkomsten voor leidinggevenden zijn hierbij een efficiënt hulpmiddel (zie schema 2, punt 4) Algemene reflecties Instrument training on the job De training on the job overlegvormen en communicatievaardigheden kunnen we definiëren als een instrument om de kwaliteit (naar vorm, inhoud en vaardighedenniveau) van de bestaande overleg- en communicatievormen systematisch te bevorderen. De ervaringen tot op heden wijzen uit dat de training een effectief en geschikt hulpmiddel is naast of ter aanvulling van andere vormen van opleiden en leren (o.a. externe cursus, vorming, etc.). We kunnen veronderstellen dat deze leeren begeleidingsvorm, voor de ontwikkeling van vaardigheden en gedrag, juist beter tot zijn recht komt wanneer zij plaatsvindt op die plek waar medewerkers deze vaardigheden en/of gedragingen ook concreet moeten toepassen. Het realiteitsgehalte is daarbij van essentieel belang. In deel 2 van dit artikel trachten we deze veronderstelling inhoudelijk te onderbouwen Vertrouwensrelatie Deze trainingsopzet, waarbij gebruik gemaakt wordt van directe ervaringen van leidinggevenden en medewerkers uit hun eigen dagelijkse praktijk, vergt een zorgvuldige en stapsgewijze aanpak. De zorgvuldigheid ligt met name in het opbouwen en/ of versterken van een vertrouwensrelatie tussen de hoofden, medewerkers onderling en de trainer. Om persoonlijke- en teamvaardigheden (o.a. ervaringen, gevoelens en gedrag) bespreekbaar te kunnen maken is een veilig en vertrouwd klimaat noodzakelijk. Aan het ontwikkelen dan wel versterken van dit klimaat wordt gewerkt binnen ieder team Verantwoordelijkheden De trainer heeft de verantwoordelijkheid om gedurende een afgebakende termijn het gehele trainingstraject in gang te zetten, de directie en hoofden tijdelijk te ondersteunen, te begeleiden en te adviseren. De leidinggevenden en de trainer zijn zich ervan bewust dat de verantwoordelijkheid voor de toepassing van het geleerde en de voortgang van het ontwikkelingstraject bij de medewerker(s) en de leidinggevende(n) zelf ligt. Afl. 20 juli 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 265

8 Opmaak van de balans Hoofden en medewerkers hebben gedurende deze training voor zichzelf de balans opgemaakt (inzichten verworven) wat hun sterke en minder sterke kanten (hiaten) zijn op het gebied van het vaardig vergaderen en communiceren. Het zich realiseren van deze hiaten wordt ervaren als een probleem; een probleem opgevat als een uitdaging om aan te werken en er verbetering in aan te brengen ( knowing in action en reflection in action, zie ) Ontwikkelings- en resultaatgericht traject Het traject strekt zich uit over een periode van meer dan één jaar. (zie schema 2.) Dat wil niet zeggen dat aandacht schenken aan het verloop van overlegvormen en communicatie na dit traject wordt afgesloten. Aan de hand van zelf geformuleerde en geselecteerde eisen en criteria met betrekking tot de vorm, inhoud en communicatieaspecten van de teamvergadering en het IDO, kunnen directie, hoofden en medewerkers het verloop en de kwaliteit van het overleg zelf monitoren (o.a. door het invullen van checklists en het toetsinstrument, zie cd-rom: instrument 19, voorbeeld 1). Door deze werkwijze te hanteren, worden leidinggevenden en medewerkers probleem- en proceseigenaars van de kwaliteit van de communicatie binnen hun eigen afdeling/team en kunnen zij stapsgewijs werken aan een kwaliteitsverbetering van het overleg en de communicatie op middellange termijn (resultaatgericht werken) Integratie- en stabilisatiefase Deze fase is een belangrijke stap in het concept en de methodiek van de training on the job en het handelingsgericht leren. Het leerproces mag niet stokken na de training, als de externe trainer uit het directe gezichtsveld is verdwenen. Het proces moet omwille van de flexibiliteit van de afdeling/het team en de organisatie op gang blijven. Continuïteit en toepassing van het geleerde (transfer) moeten een duidelijke plaats krijgen gedurende dit ontwikkelingsproces. De hoofden van de afdelingen spelen als interne procesbegeleider in deze fase een belangrijke rol Enkele conclusies Het rust- en verzorgingstehuis waar de training on the job heeft plaatsgevonden heeft een efficiënt uitgebouwde overleg- en communicatiestructuur. Dit is voor de directie en het leidinggevend kader een noodzakelijke voorwaarde om de strategie, het beleid (visies), de gestelde doelen, de planning en de uitvoering van de dienstverlening aan bewoners en hun familieleden op elkaar af te stemmen en waar noodzakelijk te integreren in de dagelijkse werking van het rusthuis. Deze structuur is tevens noodzakelijk als belangrijke randvoorwaarde om te kunnen starten met het concept van training on the job, zoals beschreven in dit artikel. 266 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 20 juli 2007

9 Een organisatie redt het niet alleen met een mooi uitgetekende overleg- en communicatiestructuur op papier. De kwaliteit van vergaderen en overleg voeren wordt in belangrijke mate bepaald door de volgende variabelen: taak- doelstelling (inhoud) van het overleg, vorm en structuur van het overleg en, last but not least, de competenties (inzet, betrokkenheid én vaardigheid) van alle deelnemers aan het overleg. Reeds eerder hebben we aangegeven (zie 19.5) dat de leidinggevende als voorzitter van het overleg in belangrijke mate de kwaliteit van het verloop van de vergadering bepaald. Door het in gang gezette proces van deze training on the job kunnen we tussentijds (na circa één jaar) concluderen dat er concrete impulsen zijn gegeven en eerste effecten (resultaten) zijn gerealiseerd om de kwaliteit van de bestaande overlegvormen (teamvergaderingen en IDO) in kaart te brengen en systematisch te verbeteren. De deelnemers aan de overlegvormen hebben zelf ervaren en kunnen bepalen welke vormcriteria, houdingsaspecten en sociaal-communicatieve vaardigheden noodzakelijk zijn en /of verder ontwikkeld dienen te worden om een efficiënt en effectief overleg en communicatie te realiseren. De praktijkervaringen moeten op middellange termijn uitwijzen dat het uitgewerkte concept een geschikt hulpmiddel is naast andere vormen van vorming, opleiden én leren binnen de organisatie van het rusthuis. Het is juist dat vergaderingen en structureel overleg voeren nog altijd geen goed imago heeft. Alweer vergaderen, het is tijdrovend, de voorzitter is constant aan het woord, er wordt weinig gezegd door de deelnemers, klinkt mogelijk bekend in de oren. (van Koolwijk, 1999). Toch willen we ter afsluiting aan de hand van de volgende vier aandachtspunten de noodzaak en het belang van structureel overleg voeren en vergaderen onderstrepen: 1. In het rust- en verzorgingstehuis zijn meerdere ontwikkelingen en innovaties aan de gang op strategisch-, beleidsmatig-, organisatorisch- en zorginhoudelijk niveau. Meerdere ontwikkelingen en activiteiten vinden gedifferentieerd plaats (bv. op bestuurs-, directie-, hoofden- en teamniveau). 2. Door de structurele overlegmomenten en vergaderingen brengt men weer integratie tot stand. Het is een plek én een moment om informatie te geven, visies, meningen en opvattingen op elkaar af te stemmen. Zelfs al zijn besluiten niet altijd even expliciet, toch creëert de teamvergadering/het interdisciplinair overleg, etc. een gezamenlijk kader. 3. Natuurlijk zal de kwaliteit van het overleg en van het werk bepaald worden door de mate waarin de individuele medewerker(s) actief kan participeren aan de vergadering en de mate waarin het team (én het IDO/de directie/het diensthoofd/het Afl. 20 juli 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 267

10 hoofd) iets doet met de bijdrage van de medewerkers. De ontwikkeling en toepassing van de geleerde vaardigheden op sociaal-communicatief niveau, door middel van de training on the job dragen zeker bij aan het participatieniveau. 4. Het effect en de kwaliteit van de vergadering zullen nog extra vergroot worden door het persoonlijk (informeel) contact tussen de leidinggevende, de medewerker en tussen de medewerkers onderling op de afdeling. Het blijkt dat het nabespreken, het nog eens formuleren van zaken die in de vergadering aan bod zijn geweest (tijdens het werk en/of in de wandelgang) wel degelijk hun effect hebben op basis van de uitvoering van gemaakte afspraken, etc. STAPPEN INHOUD TERMIJN/DUUR Stappen 1 t/m 4 Circa 16 maanden 1. Oriëntatie 1.1 Toelichten van het kader, doelstellingen en werkwijze van de training. 1.2 Inventarisatie en bespreken van de groeidoelen van ieder team. 1.3 Opbouwen en/of versterken van vertrouwensrelatie tussen de deelnemers onderling en de trainer. Circa twee maanden 2. Beoordelen van structuur (vorm) en selecteren van vereiste basisvaardigheden (communicatie-) voor het overleg 2.1 Door participerende observaties van de trainer. 2.2 Selectie van o.a. de basisvaardigheden 'luisteren, feedback geven en ontvangen, etc.' 2.3 Terugkoppeling en nabespreking met het hoofd (voorzitter) en deelnemers aan de vergadering, m.b.t. vorm, structuur en communicatieverloop van de vergadering (groepsgesprek). 2.4 Werkmateriaal bij de terugkoppeling en nabespreking is afkomstig van de deelnemers aan het overleg (eigen ervaringen en waarnemingen) samen met observatiegegevens van de trainer (reflectieverslagen). Circa drie maanden 268 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 20 juli 2007

11 STAPPEN INHOUD TERMIJN/DUUR Stappen 1 t/m 4 Circa 16 maanden 3. Verbreding en verdieping van de basisvaardigheden 4. Integratie en stabilisatie 4.1 Eisenkader, criteria en checklist (toetsinstrument) 3.1 Aan de hand van resultaten uit de hulswerkopdracht, uitgevoerd door de deelnemers aan de vergadering, vindt er nadere exploratie en verdieping plaats van de basisvaardigheden en het (communicatie)verloop van de vergadering (tweegesprekken). 4.1 Het leidinggevend kader (incl. de directie) bespreken,selecteren en oefenen met methoden en begeleidingsvormen die bijdragen tot het realiseren van de doelstellingen van de training op middellange termijn. 4.2 Casusbesprekingen en Intervisiebijeenkomsten voor het leidinggevend kader Teams beoordelen zelf de kwaliteit van het overleg en de communicatie en werken stapsgewijs aan kwaliteitsverbetering. Circa vier maanden Circa zeven maanden Vervolgtraject gedurende 1 jaar Schema 2. Stappenplan training on the job overlegvormen en communicatievaardigheden 19.8 Bronnen en verrijkingsliteratuur Baert, H. K., De Witte & G. Sterck, Vorming, training en opleiding. Handboek voor een kwaliteitsvol VTO-beleid in welzijnsvoorzieningen, Leuven-Apeldoorn, Garant, Berggren, C. e.a., Praktisch leiderschap, Mechelen, TFC Trainingsmedia, Bolhuis, S. & P.R.J. Simons, Leren en werken, Alphen aan den Rijn, Samsom, Brinkerhoff, R. & S. Gil, Managing the total quality of training, in: Human Resource Development Quarterly, nr. 3, Afl. 20 juli 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 269

12 Huypens, J., Vergadertechnieken. Vergaderen is (geen) kinderspel, pocket in de reeks Professionele vaardigheden, Brussel, VVSG/Politeia, Kalmijn, J. & Th. De Haas, Opleiden in de lijn van het werk; opleiden in het werk van de lijn, in: Handboek effectief Opleiden, s-gravenhage, Delwel, Kerssemakers, J., Sociale vaardigheden voor managers en leidinggevenden: investeren in communicatie, inzet personeel en besturingskunde, Baarn, Nelissen, Kessels, J., De werkomgeving als een krachtige leeromgeving, in: Congresboek kwaliteit van management in de zorg, Amstelveen, Sympoz, Kolb, D., Experiential learning, Englewood Cliffs, Prentice Hall, Kolb, D., Individuele leerstijlen en de leercyclus voor teams, in: Het vijfde discipline praktijkboek: strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie, Schoonhoven, Academic Service, Kwaliteitsdecreet Welzijnsvoorzieningen, in: Handleiding kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen, Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Schön, D.A., Educating the reflective practitioner, San Francisco, Jossey-Bass, Senge, P., Het vijfde discipline praktijkboek: strategieën en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie, Schoonhoven, Academic Service, Simons, P.R.J., Leren in organisaties, Syllabus opleiding Master in Science Counseling, Antwerpen/Hull, Benelux Universitair Centrum, Simons, P.R.J., Lerend werken: tautologie of uitdaging, in: OCMW-Vorming, tijdschrift voor vormingsadvies, nr. 18. Brussel, VVSG/VCO, Stoker, J. & T. De Korte, Het onmisbaar middenkader, Stichting Management Studies. Assen, Van Gorcum, Van Koolwijk, J., Ophouden met vergaderen: de vergadering als instrument voor radicale vernieuwing van de samenwerking, Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, Van Mierloo, A., Ontwikkelen van een opleidingsbeleid: minimale kwaliteitseisen als vertrekpunt, in: Praktijkboek Kwaliteitszorg in Welzijnsvoorzieningen, deel A.1, nr. 15, Brussel, Politeia/VVSG, losbladig. 270 / A.1 Visies, methoden en instrumenten Afl. 20 juli 2007

13 Van der Sluis, L., Kwaliteitsmeting van leren op de werkplek, in: Tijdschrift Gedrag en Organisatie, nr. 4, Maarssen, Elsevier, augustus Van Put, A., OCMW s in verandering, in: OCMW-Vorming, tijdschrift voor vormingsadvies, nr. 8, Brussel, VVSG/VCO, Vriend, J., Leren: een verantwoordelijkheid van individu en organisatie, Zaltbommel, Thema, Wijnen, T., Werken en leren in een veranderde omgeving: lerende organisaties bestaan niet, in: Tijdschrift De Gemeente, nr. 2, februari 2000, Brussel, VVSG/VCO, Wijnen, T., Coördineren en samenwerken, pocket in de reeks Professionele vaardigheden, Brussel, VVSG/Politiea, Zuithof, M., Trend in opleidingen: de paradox van training-on-the-job, in: Tijdschrift Zorgvisie, nr. 9, Afl. 20 juli 2007 A.1 Visies, methoden en instrumenten / 271

Van leren naar veranderen: inspiratiedag voor leidinggevenden en vormingsverantwoordelijken

Van leren naar veranderen: inspiratiedag voor leidinggevenden en vormingsverantwoordelijken Van leren naar veranderen: inspiratiedag voor leidinggevenden en vormingsverantwoordelijken 3 mei 2011 te Mechelen Workshop 3 Investeren in opleiding, gewikt en gewogen vanuit de praktijk Myriam Claus,

Nadere informatie

20 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 2)

20 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 2) 20 Ontwikkeling methodiek training on the job Systematische verbetering van de kwaliteit van overleg- en communicatievormen (deel 2) Theo Wijnen Coördinator team consulting en ontwikkeling Redactiecoördinator

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan De weg is belangrijker dan de wegwijzer Tussen de wil om het huidige vormingsbeleid meer af te stemmen op de uitdagingen inzake toenemende kwaliteitseisen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Veerkrachtig sturen, productief samenwerken

Veerkrachtig sturen, productief samenwerken UNIEK TRAJECT VOOR LEIDERSCHAP Veerkrachtig sturen, productief samenwerken Voor managementteams en leidinggevenden van het middenkader Leiderschapsontwikkeling als hefboom Sterk leiderschap in lokale besturen

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Opleider. Context. Doel

Opleider. Context. Doel Opleider Doel (Mede)ontwikkelen van het opleidingsbeleid en ontwikkelen en (laten) verzorgen van trainingen en voor verschillende interne en/of externe doelgroepen, binnen de kaders van het beleid en de

Nadere informatie

Medezeggenschap verzilveren

Medezeggenschap verzilveren Steven van Slageren Medezeggenschap verzilveren 2 maart 2010 OR-ervaring niet meenemen in je loopbaan is een vorm van kapitaalsvernietiging Medezeggenschap verzilveren Stappenplan/spoorboekje/handleiding:

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3

Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3 Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3 Handleiding Voltijd Jaar 3 Studiejaar 2015-2016 Stage-opdrachten Tijdens stage 3 worden 4 stage-opdrachten gemaakt (waarvan opdracht 1 als toets voor de

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

Interpersoonlijk competent

Interpersoonlijk competent Inhoudsopgave Inhoudsopgave...0 Inleiding...1 Interpersoonlijk competent...2 Pedagogisch competent...3 Vakinhoudelijk & didactisch competent...4 Organisatorisch competent...5 Competent in samenwerken met

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Scholingsplan 2012-2013. Samen in ontwikkeling

Scholingsplan 2012-2013. Samen in ontwikkeling Scholingsplan 2012-2013 Samen in ontwikkeling Inhoudsopgave Inleiding 3 Pijlers 4 Kader 5 Deskundigheidsbevordering 2012-2013 6 Beschrijvingen van de scholingen 7 Aanmelden voor externe scholingen 9 Inleiding

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus)

Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus) Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus) De Eerst Verantwoordelijke Verzorgende (EVV er) is onmisbaar in de zorg en u wilt uw EVV er de juiste kennis en vaardigheden meegeven.

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

BASECAMPvzw 2011. De missie van Basecamp vzw

BASECAMPvzw 2011. De missie van Basecamp vzw BASECAMPvzw 2011 De missie van Basecamp vzw 1 Doel Basecamp vzw groeide vanuit een kerngroep van begeleiders met elk een eigen theoretische, technische en sociale achtergrond. Omwille van deze achtergronden

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Minor NLP: Opleiding Technician en Practitioner

Minor NLP: Opleiding Technician en Practitioner Minor NLP: Opleiding Technician en Practitioner Faculteit Economie en Management Minor NLP: Opleiding Technician en Practitioner NLP NLP staat voor Neuro Linguïstisch Programmeren (Bandler en Grinder,

Nadere informatie

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5 Leerstijlen Leren volgens Kolb Kolb vat leren op als een proces dat, steeds weer, vier stadia doorloopt: fase 1: concreet ervaren fase 2: waarnemen en overdenken (reflecteren) fase 3: abstracte begripsvorming

Nadere informatie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie

De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie. begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie De weg naar zinvolle dagbesteding voor mensen met dementie begeleidingsprogramma voor organisaties die zorg leveren aan mensen met dementie Context Het aanbieden van welzijn, dagbesteding of zingevingactiviteiten

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

Communicatieve vaardigheden Ac 1

Communicatieve vaardigheden Ac 1 Communicatieve vaardigheden Ac 1 HIK Hoger Instituut der Kempen Afdeling Graduaat Maatschappelijk Werk Academiejaar 2008-2009 Els Boven en Lize Vandereycken Module: A Sociaal werk Ac1 Communicatieve vaardigheden

Nadere informatie

Oktober 2013 Wanneer gaat leren renderen?

Oktober 2013 Wanneer gaat leren renderen? Certificering In het domein IT Service Management word heel wat geleerd, voor ITIL versie 2 en 3 zijn al sinds het uitkomen van deze Best Practices standaard trainingen ontwikkeld die leiden tot certificering

Nadere informatie

Gedifferentieerde leertrajecten

Gedifferentieerde leertrajecten Studiedag: Het volwassenenonderwijs en levenslang leren: een krachtige synergie VERSLAG WORKSHOP PCA / 4 februari 2015 Gedifferentieerde leertrajecten Dit verslag is een beknopte weergave van de gevoerde

Nadere informatie

Welkom. TOP-leren. Programma. Wat is Blended learning. Waarom blended learning. Onderdelen blended learning. Mixen (70-20-10) Ontwerpstappen

Welkom. TOP-leren. Programma. Wat is Blended learning. Waarom blended learning. Onderdelen blended learning. Mixen (70-20-10) Ontwerpstappen Mareen van Londen van de Beek Opleidingskundige & e-learningadviseur www.kies-advies.nl Welkom Mareen van Londen Opleidingskundige & (e)learning adviseur Blended learning design Interne adviseur Externe

Nadere informatie

De lerende Overblijf Medewerker

De lerende Overblijf Medewerker Whitepaper tussenschoolse opvang Overblijf Academie Maart 2014 Inleiding Deze whitepaper is bedoeld voor schoolleiders, directies en besturen in het primair onderwijs in Nederland die willen weten hoe

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Gedurende de opleiding werken de studenten in de praktijk aan praktijkopdrachten. Een schooljaar

Nadere informatie

Professionaliseren van de didactische aanpak van het informatievaardighedenonderwijs

Professionaliseren van de didactische aanpak van het informatievaardighedenonderwijs Professionaliseren van de didactische aanpak van het informatievaardighedenonderwijs Angelique van het Kaar Risbo Erasmus Universiteit Rotterdam 7 november 2012 Overzicht onderwerpen Training Didactische

Nadere informatie

1 Leren op de werkplek

1 Leren op de werkplek 1 Leren op de werkplek Wat is leren op de werkplek? Om dit te verduidelijken onderscheiden we in dit hoofdstuk twee vormen van leren: formeel en informeel leren. Ook laten we zien welke vormen van leren

Nadere informatie

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen.

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Zelfstandig werken Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Visie Leerlinggericht: gericht op de mogelijkheden van

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden

Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Aanbod Persoonlijke Vaardigheden Naast de huidige in-house trainingen is er ook op individuele basis een aanbod van trainingen waaraan oio-medewerkers kunnen deelnemen. Deze trainingen zijn gericht op

Nadere informatie

ECTS-fiche. Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot

ECTS-fiche. Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Module Code Lestijden Studiepunten Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden AC2 40 n.v.t.

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

Professioneel Effectief & Persoonlijk

Professioneel Effectief & Persoonlijk Professioneel Effectief & Persoonlijk Academie voor NLP NLP Master Practitioner Beweeg mee met je Perspectief Academie voor NLP De Academie voor NLP staat voor persoonlijke ontwikkeling van mensen. Wij

Nadere informatie

ONTWIKKELEN VAN COMPETENTIES IS EEN LEERTRAJECT

ONTWIKKELEN VAN COMPETENTIES IS EEN LEERTRAJECT LEIDRAAD 8: ONTWIKKELEN VAN COMPETENTIES IS EEN LEERTRAJECT Opleiding en doorgroei als garantie voor blijvende inzetbaarheid Een belangrijk aspect als garantie voor blijvende inzetbaarheid is opleiding.

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk

leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk leren in en tussen organisaties: perspectieven, barrières en praktijk peter van der knaap algemene rekenkamer lerende organisatie A golden concept, everone is for it! (googlelab resultaten organisational

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid. Marc Verschueren

Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid. Marc Verschueren Leiderschapsontwikkeling: fundament van het O & O - beleid Marc Verschueren The zone of complexity Graad van overeenkomst Laag Chaos Simpel Hoog Hoog Graad van zekerheid Laag Complexity science Reactie

Nadere informatie

1.3. Leerkrachten kennen de 7 uitgangspunten en passen enkele uitgangspunten bewust en systematisch toe.

1.3. Leerkrachten kennen de 7 uitgangspunten en passen enkele uitgangspunten bewust en systematisch toe. 1. Uitgangspunten HGW 2. Reflectie 3. Communicatie Implementatie HGW-OGW Leerkrachten Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 1.1. Leerkrachten kennen de 7 uitgangspunten van HGW niet maar passen deze (gedeeltelijk)

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

PEOPLE INVESTMENT LEIDERSCHAP ONTPLOOIING INDIVIDUELE TRAINING PERSOONLIJKE COACHING MENTORING GROEPSSESSIES SIMULATIE COUNSELING

PEOPLE INVESTMENT LEIDERSCHAP ONTPLOOIING INDIVIDUELE TRAINING PERSOONLIJKE COACHING MENTORING GROEPSSESSIES SIMULATIE COUNSELING PEOPLE INVESTMENT INDIVIDUELE TRAINING GROEPSSESSIES PERSOONLIJKE COACHING MENTORING COUNSELING SIMULATIE LEAD YOUR TEAM SUCCESSFULLY INTO THE FUTURE INDIVIDUELE TRAINING TELEFONISCHE SUPPORT PRAKTISCHE

Nadere informatie

Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht

Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht Naam: School: Daltoncursus voor leerkrachten Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht Inleiding: De verantwoordelijkheden van de leerkracht zijn samen te vatten door vier beroepsrollen te

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

TRAIN DE TRAINER EFFECTIEF EN RESULTAATGERICHT TRAINEN. Pieterman & Partners

TRAIN DE TRAINER EFFECTIEF EN RESULTAATGERICHT TRAINEN. Pieterman & Partners TRAIN DE TRAINER EFFECTIEF EN RESULTAATGERICHT TRAINEN Pieterman & Partners TRAIN DE TRAINER RESULTAAT Met succes een training ontwikkelen/aanpassen en het gewenste resultaat bereiken Een succesvolle presentatie,

Nadere informatie

Opleiden kost geld, Niet opleiden nog meer!

Opleiden kost geld, Niet opleiden nog meer! Lerend netwerk ongekwalificeerde instroom Opleiden kost geld, Niet opleiden nog meer! 23 juni 2015 Definitie werkplekleren Onderwijsomgeving: Leeractiviteiten die gericht zijn op het verwerven van algemene

Nadere informatie

Omgaan met pestgedrag voor leerlingen

Omgaan met pestgedrag voor leerlingen Omgaan met pestgedrag voor leerlingen Algemeen: Uw ROC wil door middel van eenduidige trainingen pesten structureel aanpakken. Trainingen en cursussen als maatwerk. Doelstelling: Het doel van de training

Nadere informatie

OR op cursus. Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies. Mogelijke thema's voor een nieuwe OR

OR op cursus. Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies. Mogelijke thema's voor een nieuwe OR OR op cursus Wim Dolmans, Kenniscentrum SBI training & advies 1. Inleiding Uit diverse trendanalyses blijkt dat een meerderheid van zowel OR en als bestuurders vindt dat de OR veel invloed heeft op de

Nadere informatie

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag.

Flyer Intervisie. Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. Flyer - Intervisie Wat is intervisie? Intervisie is vooral taakgericht en resultaatgericht werken met collega s ter optimalisering van de werkzaamheden van alledag. De volgende omschrijving van intervisie

Nadere informatie

Op weg naar betekenisvol onderwijs en onderzoekend en actief leren.

Op weg naar betekenisvol onderwijs en onderzoekend en actief leren. Basisschool De Buitenburcht Op weg naar betekenisvol onderwijs en onderzoekend en actief leren. Dit is de beknopte versie van het schoolplan 2015-2019 van PCB de Buitenburcht in Almere. In het schoolplan

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

TRAININGENGIDS MC CONSULTANTS B.V. R. (Robert) Kuipers

TRAININGENGIDS MC CONSULTANTS B.V. R. (Robert) Kuipers TRAININGENGIDS MC CONSULTANTS B.V. P.A.M. (Petra) Vanderlyde Mr. H.E. (Harriëtte) van Luijken Mr. A.J.P.M. (Jan) Snoeijer A.P.M. (Arnold) Vanderlyde A. (André) Tolman, MFP H.F.M. (Henk) Vanderlyde F.G.R.

Nadere informatie

Constructief beïnvloeden

Constructief beïnvloeden Deze vier-daagse training biedt u de kans uw persoonlijke effectiviteit in allerlei beïnvloedingssituaties te verhogen: leiding geven, adviseren, stuurgroepen, projectgroepen, klachten behandelen,vergaderen,

Nadere informatie

PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG

PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG Stefaan VIAENE Johan PEETERS 30 maart 2007 1 A. CONTEXT VAN HET PROJECT - Doelstelling 32 van het Globaal Plan bepaalt: We geven

Nadere informatie

Patiëntenparticipatiecultuur in ziekenhuizen Implementatietrajecten 2015

Patiëntenparticipatiecultuur in ziekenhuizen Implementatietrajecten 2015 Patiëntenparticipatiecultuur in ziekenhuizen Implementatietrajecten 2015 Ondersteuningsplan Meerjarenplan 2013 2017 Prof. dr. Ann Van Hecke Prof. dr. Kristof Eeckloo Simon Malfait Doel van de begeleidingssessies

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Reflectievragen voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren

Reflectievragen voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren voor het ontwerpen van een traject met werkplekleren Doelstelling Dit instrument is bedoeld voor het management van een opleiding en opleidingsteams. Het reikt reflectievragen aan voor het ontwerpen van

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Het werken aan en en de relatie daarvan met de voortgangsrapportage Gedurende de verdiepingsfase

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Syllabus FSM Introductietraining Structuur en doelen

Syllabus FSM Introductietraining Structuur en doelen Syllabus FSM Introductietraining Structuur en doelen Datum: 12-03-2014 Versie: 1.1 Functional Service Management Inhoud De FSM Introductietraining... 3 Doelgroep... 3 Leerdoelen... 3 Inhoud... 3 Werkvormen...

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Serie handleidingen. "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen ") Evaluatie. Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti

Serie handleidingen. LbD4All (Leren door Ontwikkeling voor iedereen ) Evaluatie. Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Serie handleidingen "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen ") Evaluatie Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Deze publicatie werd gefinancierd door de Europese Commissie. De

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

Dialoog, de weg naar goede zorg

Dialoog, de weg naar goede zorg Dialoog, de weg naar goede zorg Inhoud 1. Macro / meso / micro 2. Zorg met aandacht 3. Ethiek ook iets voor ons? 4. Conclusies 2 Macro, meso, micro Macro meso micro Macrosysteem: Wereld Europa Mesosysteem

Nadere informatie

2. WERKWIJZE IN SUPERVISIE

2. WERKWIJZE IN SUPERVISIE SUPERVISIEGIDS 1. INLEIDING Supervisie is een praktijkgebonden leermethode. In kleine groepen wordt onder begeleiding van een supervisor gewerkt aan persoonlijke leerdoelen die voortkomen uit de werkervaringen

Nadere informatie

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid.

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid. Gedragsanalyses Haal meer uit je mensen Waarom functioneert de ene medewerker beter in een bepaalde functie dan de andere? Waarom voelt de ene medewerker zich thuis in zijn werkomgeving en is de ander

Nadere informatie

Samenwerken in Procesmanagement ACE en Ancora

Samenwerken in Procesmanagement ACE en Ancora Samenwerken in Procesmanagement ACE en Ancora Het leertraject SPM bestaat vanaf 2014 uit 3 modules die verspreid over 2 jaar gevolgd kunnen worden. Iedere module heeft een omvang van 4 x 2 dagdelen, verspreid

Nadere informatie