Werken aan de Zorg Administratieve Lasten

Transcriptie

1 1

2 Werken aan de Zorg Administratieve Lasten In voor Zorg 15 november 2010 VWS BKB Plexus David Ikkersheim 2

3 Agenda 1) Toelichting opzet Werken aan de zorg 2) Resultaten deelonderzoek III: Administratieve Lasten 3

4 Werken aan de Zorg sept okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep Kosten & Kwaliteit Bouw/diversiteit in wonen Werkbijeenkomst Landelijk debat Best practice workshop Administratieve last; De bandbreedte Aantrekkelijkheid arbeidsmarkt De rol van de zorgvrager Waardecreatie binnen Nederlandse zorgstelsel Eindpublicatie Fase 3 1 e lijn/ggz/gz/vv&t/ziekenhuis 4

5 Resultaten inventarisatie III Administratieve Lasten 5

6 Nieuw beleid in de zorg: van aanbod- naar vraagsturing minder directe overheidsbemoeienis Doelen van het nieuwe beleid: De zorg sluit beter aan bij de wensen van de patiënt; Hogere kwaliteit van zorg; Hogere doelmatigheid van zorg. Onderscheidende uitgangspunten zijn hierbij: Vraaggerichte bekostiging Transparantie van kwaliteit Selectieve zorginkoop Keuze mogelijkheden 6

7 Ook los van vraagsturing wens om administratieve lasten te verminderen Commissie de Beer Onderzoek naar administratieve lasten in vijf wetten: ZFW, AWBZ, WTG, WZV en WTZ. In 2002 verschijnt het eindrapport van de commissie. VWS schrijft mplementatieplan Kabinetsbrede aanpak van administratieve lasten, alle departementen: Doen een nulmeting administratieve lasten; Maken twee reductiescenario s : 25% en 35%; Een extern gemengde commissie bewaakt de uitvoering (cie. van Rijn bij VWS) Aanpak administratieve lasten VWS Programma voor het terugdringen van administratieve lasten. Als doel wordt gesteld een reductie van 25% van de administratieve lasten veroorzaakt door nationale wetgeving in 2007 en aandacht merkbare lastenreductie Programma vermindering regeldruk bedrijven en burgers Kabinetsbrede aanpak. In 2007 wordt een nieuwe nulmeting gedaan en nieuwe plannen ontwikkeld om administratieve lasten verder terug te dringen. 7

8 Vraagstelling inventarisatie administratieve lasten In deze inventarisatie beantwoorden we de volgende vragen: Hoe ontwikkelen het administratief handelen en de ervaren lasten in de Nederlandse zorg zich? Wat zijn manieren om deze lasten te verminderen? 8

9 Definities overheid en veld administratieve lasten komen niet overeen Aanpak onderzoek integrale blik Daadwerkelijke administratieve handelingen in het veld Enge definitie (administratieve lasten, inhoudelijke nalevingskosten, toezichtslasten) Aanvullende domeinen administratieve handelingen Beheerskosten Overheadpersoneel Tijdbesteding Professionals Tijdbesteding Zorgcliënten 9

10 mln Beheerskosten dalen na invoering Zvw ,0% Zorgverzekeraars werken efficiënter t.g.v. concurrentie. Besparing van 380 mln ,0% ,0% Totale beheerskosten ,0% ,0% % BKZ 500 1,0% ,0% 10

11 mln Beheerskosten dalen maar WMO drijft kosten juist op Uitvoering WMO inefficiënt t.o.v. AWBZ t.g.v. gebrek aan schaalvoordeel en gebrek aan standaardisatie bij gemeenten VWS Adviesraden, SCP en CTG/Nza WMO/WVG Aanvullend Particulier Ziekenfonds/ Zorgverzekeraar AWBZ 11 11

12 Overhead per sector wisselt Groter in zorgsectoren met meer poliklinische zorg en veel productlijnen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Niet in Loondienst Leerlingen en stagiaires Facilitaire functies Cliëntgebonden functies Overheadfuncties Bron: CBS data 12

13 Lichte stijging van aandeel overhead in verschillende sectoren Voorbeeld Gehandicaptenzorg: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 7,8% 7,8% 8,1% 10,4% 9,3% 8,2% 8,6% 8,7% Leerlingen (FTE) Facilitaire functies (FTE) Client gebonden functies (FTE) Overhead functies (FTE) Bron: CBS data 13

14 Overhead Grote verschillen in overhead tussen instellingen in alle sectoren. Instellingen blijken zelf grote invloed te hebben op niveau van overhead Voorbeeld Gehandicaptenzorg 30% 25% 20% 15% 10% GHZ instelling 5% 0% Bedrijfsopbrengsten (mln ) Bron: JMV

15 Professionals: trends niet mogelijk ten gevolge van gebrek aan vergelijkbaar onderzoek Grote ervaren administratieve last Menzis onderzoek onder professionals Ziekenhuis 55% 46% GGZ 56% 45% Jeugdzorg 59% 41% Huisartsenzorg 59% 41% Gehandicaptenzorg Ouderenzorg Fysiotherapie 62% 64% 67% 38% 36% 33% Zorgtaken Niet-zorgtaken Thuiszorg 69% 31% Totaal 62% 38% 0% 50% 100% 15

16 Instellingen geven aan dat professionalisering deels oorzaak is voor ervaren administratieve handelingen. 16

17 Veel frustratie bij professionals over schijnbaar nauwelijks te beïnvloeden administratieve handelingen Gebrek aan standaardisatie en vertrouwen lijken oorzaak Quotes focusgroepen: Wij hebben een jaardocument bij het CIBG maar dat volstaat blijkbaar niet voor gemeentelijke organisaties en het rijk. We moeten terug naar de basis: Eén document voor verantwoording. Zichtbare Zorg en de IGZ vragen ongeveer dezelfde informatie, op een ander tijdstip op een andere manier. Er is geen één gemeente die op dezelfde manier thuiszorg inkoopt. Cliënten gaan dwars door financieringskaders heen. Dit bemoeilijkt declaraties aanzienlijk en gaat vaak ten koste van de service richting patiënten. (Her)indicaties CIZ zijn tijdrovend en overbodig. Dit is een uiting van wantrouwen. Het kan beter door professionals gebeuren. Professionals snappen vaak niet waarom ze iets moeten invullen. 17

18 Maar ook bij professionals grote verschillen tussen instellingen Voorbeeld indirecte tijd professionals GGZ Depressie per instelling 90% 80% 70% 60% 50% 40% % indirect (incl. reis) 30% 20% 10% 0% 18

19 7:00 9:00 11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00 23:00 1:00 3:00 5:00 7:00 9:00 11:00 13:00 15:00 17:00 19:00 21:00 23:00 1:00 Aantal uur Aantal uur Cliëntgericht werken verlaagt de indirecte tijd - Het is niet altijd zo dat alleen administratieve last voor veel indirecte tijd zorgt. - Indirecte activiteiten ontstaan ook omdat het personeel er toch is en er geen dringende cliëntactiviteiten zijn Uur van de dag Uur van de dag Inzet personeel in de zorg Direct cliëntgebonden tijd Bron: Plexus 19

20 Onze ervaring met het verminderen van AL Focus op wat professionals leuk vinden: werken met cliënten 100% van de beschikbare tijd Administratieve lasten = cliëntgebonden tijd Centrale vraag: Hoe verhogen we de cliëntgebonden tijd? Twee ingrediënten: - Sturing - Procesverbetering 20

21 Procesverbetering werkt alleen goed in combinatie met sturing Sturing Sturen op de juiste prestaties - Zoveel mogelijk op uitkomsten (incl. kwaliteit) - Indicatoren opnemen die onnodige indirecte tijd voorkomen en procesverbetering stimuleren Voorkomen dat prestaties lang ondermaats blijven - Zorgen dat het niet voor kan komen dat prestaties lang onder de maat blijven, zonder dat wordt ingegrepen Procesverbetering Begrijpen waar het probleem zit - Begrijpen waar het probleem zit: methodiek(en) aanreiken om snel objectief te maken waar de oorzaak van het probleem zit - Medewerkers betrekken en denkwijze overbrengen: waarom doen we dingen? Hebben ze waarde? Verbeteren - Managers en teams stimuleren en leren om verbeteringen binnen hun eigen invloedsfeer zelf op te lossen - Zo nodig organisatie-brede oplossingen aandragen 21

22 Voorbeeld Sint Jacob Sturen op de juiste prestaties - Financieel (gebeurde al, maandelijks) - Cliëntgebonden tijd (nieuw, per 6 maanden) - Beperkte set kwaliteitsuitkomsten (nieuw, per 3 of 6 maanden) Sturing Voorkomen dat prestaties lang ondermaats blijven - Bij slechte scores verplichte hulp van een inhoudelijke expert (kan andere manager zijn, P&O-er, financieel iemand) en een procesbegeleider - Op termijn: evaluatie of manager geschikt is voor zijn taak Begrijpen waar het probleem zit - Organisatie-brede scan naar (mogelijke) oorzaken van lage cliëntgebonden tijd - Per afdeling met teamvertegenwoordigers overzicht gemaakt met specifieke oorzaken Procesverbetering Verbeteren - Coaching managers en teams om afdelingsspecifieke problemen zelf op te lossen. Actielijsten, goed gebruiken teamoverleg. - Organisatie-brede oplossing voor veelvoorkomende problemen, zoals plannings/roostermethodiek, pauzeregelingen 22

23 Resultaten St Jacob 39% meer tijd voor cliënt % winst* Sturen % winst* Procesverbetering % 40-44% 45-49% 50-54% 55-59% nulmeting 60-64% 65-69% 70-74% 75-79% 1e herhaalmeting 80-84% 85-89% 90-94% 2e herhaalmeting Bron: Plexus en Zorgvisie

24 Van negatieve naar positieve spiraal Ruimte voor Zorg: een Lean verbeterweek op een intramurale afdeling Situatie voor procesverbetering: - Rooster tijdrovend proces (veel stappen, veel bellen, veel papierwerk) - Rooster laat beschikbaar, veel last minute verzoeken - Hoge inzet flexwerkers die afdeling en cliënt niet kennen Situatie na procesverbetering: - Basisrooster afgesproken met per medewerker één harde en één zachte eis. - Lijstje niet in te vullen diensten wordt ruim van tevoren opgehangen. Medewerkers geven zelf aan welke dienst hen uitkomt. - Afstemming met flexpool ook gestroomlijnd (en hoeft minder) Tevreden medewerker én cliënt 24

25 Ook bekijken deskundigheidsmix personeel eventueel als stap 2 Wordt zorgvraag cliënt geleverd door personeel met juiste opleiding/competenties? Vanuit perspectief cliënt Vanuit perspectief organisatie Goedkoop kan duurkoop zijn. Winst op zorgactiviteit-niveau door inzet lager geschoold personeel versus Voorkomen afstemmings-/overhead-/reparatiekosten door inzet hoger geschoold personeel (evt. als zelfsturende teams) 25

26 Buurtzorg laat zien dat verhouding kosten en kwaliteit van thuiszorg hoger kan: Hogere kwaliteit met 50% van de kosten CQ-index Ervaringen van patiënten (selectie) Aantal respondenten Buurtzorg Eerdere thuiszorg Zorginstelling staat voldoende open voor uw wensen 123 3,67 2,87 Zorgverlener werkt vakkundig 132 3,73 3,10 Terwijl Buurtzorg gemiddeld slechts 40% van de indicatie uitnut en een lagere overhead heeft dan andere thuiszorg organisaties. Het geheim van deze succesformule: Zelfsturende teams met relatief hoogopgeleide wijkverpleegkundige Totaalzorg op basis van zorgprofiel van de patiënt en het al bestaande zorgnetwerk Bron: Plexus, Werken aan de Zorg,

27 Patiënten: weinig algemeen bekend, voornamelijk over PGB-ers Geen onderzoek bekend voor het beschrijven van trend Gezonde burgers zijn ongeveer één uur per jaar kwijt is aan administratieve lasten aangaande de zorg. Voor iemand die zorg nodig heeft kunnen de administratieve handelingen oplopen tot 80 uur per jaar, wat ongeveer 1½ uur per week is. Het gaat hier bijvoorbeeld om indicatiestellingen, het verkrijgen van herhaalrecepten en de administratie voor een persoonsgebonden budget 27

28 Beleid (nog) niet succesvol, andere aanpak vereist Beleid om administratieve handelingen terug te dringen (nog) niet succesvol Gecorrigeerde overhead stijgt met 470 mln bij zorginstellingen in periode Niet per se goed/slecht maar i.c.m. grote verschillen aanwijzing voor aanzienlijk verbeterpotentieel Discrepantie lijkt aanwezig tussen objectiveerbare stijging vs. stijging ervaren lasten door veld Oorzaken voor uitblijven daling administratieve handelingen: Andere sturing en processen leiden tot aanzienlijke verschillen tussen zorginstellingen; Het bestaan van meerdere financiering- en bekostigingssystemen naast elkaar, i.c.m. wantrouwen richting professionals; Een slechte afstemming tussen verschillende beleidsorganen, gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars over de verschillende informatieuitvragen. 28

29 De toekomst: veld heeft sleutel in handen Het veld aan zet: grote verschillen tussen instellingen Sturen en procesoptimalisatie leidt tot meer plezier, betere kwaliteit en financiën Keuzes maken in de politiek/overheid Het realiseren van 1 type bekostiging per zorgsector en het afstemmen c.q. samenvoegen van financieringskaders Overgangsperioden verkorten (bv A/B-DBC s & DBC s GGZ) Een nieuwe grondhouding ten aanzien van controlemechanieken in de zorg ( high trust, high penalty ) High trust gaat samen met volledige transparantie o Landelijk vastgestelde indicatoren met belangrijkste stem voor verzekeraars, consumenten en toezichthouders o Accountant controleert i.o. instelling juistheid gegevens/brondata a.h.v. landelijke richtlijnen schonen/vergelijkbaar maken resultaten o Steekproefsgewijze controle declaratiegegevens Toezichthouders en financiers Vragen van verschillende actoren synchroniseren/standaardiseren Regierol voor VWS 29

30 30