HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING

Transcriptie

1 HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING Visie op het opzetten van Businessmodellen om nieuwe bedrijven of producten op de markt te zetten Marijn Mulders September 2106 V2.0

2 I N L E I D I N G Contents Inleiding... 4 Businessmodelling... 6 Besturingsconcept Idee Hoe goed is het idee? Openbaarheid van het idee Markt Financieel Team Kenmerken en Kwaliteiten Besluitvorming Lean Startup Voorbereidingsfase Onderzoeksfase Minimum Viable Product Interviews Problem Interview Solution interview Market fit interview Marktonderzoek Customer Development Zoeken Uitvoeren Business Model Generation Klantsegmenten Waardepropositie Relatie met Lean Canvas Relatie omgevingsfactoren Waardepropositie en Klantsegment Value Proposition Designer Klantsegment Waardepropositie Businessmodel en Waardepropositie designer STARTPUNTEN WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 2

3 B U S I N E S S M O D E L L I N G Businessmodel Prototyping Businessmodel evaluatie Omzetstromen Kostenstructuur Prototyping manieren BMG evaluatie Overige prototyping manieren Businessmodel Implementatie Inleiding Strategie Integratie Nazorg Businessplan en Financieringsaanvraag Structuur BV s Aandeelhouders BKR KVK Scenario s Maximaal benodigde bedrag Bestedingsdoelen B2B of B2C Schaalbaarheid Mijlpalen in relatie tot de begroting Management fee Lengte salescycle Vervolgfinanciering Businesscase beoordeling Investeringen Investeerders Verklarende woordenlijst WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 3

4 I N L E I D I N G Inleiding De snelle economische ontwikkelingen in zowel positief als negatief trekken een scherpe wissel op de flexibiliteit van organisaties. De periode van efficiency en optimalisatie is nagenoeg voorbij omdat de meeste bedrijven hun processen al lean ingericht hebben en zo veel mogelijk kosten bespaard hebben. Klanten van organisaties zijn steeds beter op de hoogte wat er te halen valt en hoe zaken in elkaar zitten. Hiermee dicteren steeds meer klanten hoe de markt in elkaar zit en de behoefte aan verandering is inmiddels zo groot dat organisaties moeten kunnen schakelen op heel korte termijnen. Dit zijn heel andere structuren dan organisatie tot nu toe gewend zijn. Procedurematig worden producten of diensten ontworpen, gemaakt, getest en op de markt gezet. Voor de huidige markt is dit een veel te langzaam proces en is de markt al weer zo veel veranderd dat je je terecht moet afvragen of het product nog wel past bij die veranderede markt op het moment dat het product/dienst geïntroduceerd wordt. Organisaties die zich niet aan deze veranderde omgeving hebben aangepast hebben een groot risico om failliet te gaan en zullen een inhaalslag moet doen om dat te voorkomen. Omdat op vele aspecten, maar vooral interne aspecten zoals minder hiërarchische lagen, verminderen van overhead enzovoorts, de afgelopen jaren al veel gebeurd is kan daar de ruimte niet meer uit gehaald worden, terwijl klanten nog wel die verwachtingen hebben. Organisaties hebben sinds enkele jaren de aanpassing, of het totaal opnieuw ontwerpen van hun businessmodel als uitgangspunt genomen om concurrerend te zijn en de klanten nog goed te kunnen bedienen. Hierin zijn een aantal hulpmiddelen op de markt gekomen die organisatie kunnen inzetten om klantgerichter te worden en toegevoegde waarde voor hun klanten te kunnen blijven bieden. Enkele van deze hulpmiddelen zijn Businessmodelling, Businessmodel Generation, Lean Startup en Experiment Board. Dit document beschrijft hoe deze hulpmiddelen gestructureerd ingezet kunnen worden om organisatie en markt zo dicht mogelijk op elkaar af te stemmen zodat organisaties de juiste toegevoegde waarde kunnen bieden voor hun klanten. Belangrijk om te onthouden is dat het hulpmiddelen zijn die op verschillende manieren ingezet kunnen worden met als doen de continuïteit van de organisatie en de mensen die er werken. Met behulp van deze tools heeft de ondernemer een handvat om besluiten te kunnen nemen in zeer onzekere omstandigheden waarbij het bij de ondernemer niet bekend is of over de benodigde resources beschikbaar zijn. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 4

5 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 5

6 Businessmodelling Daar waar organisatie bekeken werden vanuit organigrammen, procedures en producten is er een ommezwaai ontstaan naar het benoemen van toegevoegde waarde, klantgerichtheid en pull strategieën om de gunst van de afnemer te verdienen. Hiervoor is een andere aanpak gewenst dan dat tot nu toe de situatie is geweest. Het denken vanuit het standpunt van de klant en daarmee het leren van de klant om de toegevoegde waarde die de klant percipieert te kunnen leveren, is geheel anders dan de bestaande procedurele aanpakken. Deze aanpak bestaat uit een aantal stappen om te komen van een idee tot een daadwerkelijke succesvolle onderneming gericht op continuïteit. Zie Figuur 1 Businessmodelling. Het resultaat van businessmodelling is de uiteindelijk in te richten organisatie die beschreven staat in een businessplan voor een investeringsaanvraag. Figuur 1 Businessmodelling Besturingsconcept. De drie onderwerpen in het besturingsconcept Idee, Markt en Financieel moeten in balans zijn om een product of service in de markt te zetten, te groeien en continuïteit te bieden voor de organisatie. Het vierde onderwerp, de ondernemer of het Team, is verantwoordelijk om de drie eerdergenoemde onderwerpen in balans te houden. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 6

7 Lean Startup Alvorens veel tijd te steken in de ontwikkeling van het idee tot een volledig product/dienst is het noodzakelijk te bepalen in hoeverre de markt dit idee zal accepteren en er ruimte is om het op de markt af te kunnen zetten. Met behulp van Lean Startup en het Experiment Board worden kortcyclische experimenten uitgevoerd op basis van eerder gestelde hypothesen. Op deze manier wordt er veel tijd en geld bespaard om te komen tot een product/dienst dat past op de markt waar het afgezet gaat worden. Minimum Viable Product Het bepalen van de functionaliteiten van een product/dienst voor de eerste marktintroductie is een lastige afweging. Tot hoever en hoe lang moet een product/dienst ontwikkeld worden voor een eerste marktintroductie? Met te weinig functionaliteiten wordt het product/dienst niet afgenomen omdat klanten er te weinig mee kunnen. Te veel functionaliteiten maakt het product/dienst te duur en kan de marktintroductie te laat komen. Een minimum viable product/dienst (MVP) komt tegemoet aan deze aspecten. Deze MVP bevat een minimum aan functionaliteiten die de toegevoegde waarde voor de klant biedt en waar de klant voor wil betalen in welke vorm dan ook. Value Proposition Designer De startup van een bedrijf of de ontwikkeling van een nieuw product/dienst wordt er via Lean Startup veel van de markt geleerd en vanaf een MVP kan een Businessmodel opgezet worden. Dit Businessmodel gaat verder in op de afstemming van de waardepropositie naar de afnemerssegmenten en het bijbehorende verdienmodel. Immers een potentiële afnemer is pas geïnteresseerd wanneer de toegevoegde waarde van het product/dienst onderkend wordt. Business Model Generation De beschrijving van het Business Model wordt gedaan met hulp van de BMG Canvas, een indeling van het business model in negen bouwstenen. Het invullen van de canvas gaat volgens de volgorde die aangegeven is Figuur 2 Volgorde invullen bouwstenen. Figuur 2 Volgorde invullen bouwstenen Het is een logische volgorde omdat begonnen wordt met de afnemers/klanten, daarna wordt gekeken welke waarde de producten en diensten bieden voor de afnemers. Via klantrelaties en kanalen worden de contacten onderhouden met de afnemers. Deze vier bouwstenen zorgen voor de inkomstenstromen van de organisatie. Om er voor te zorgen dat de waardepropositie gerealiseerd wordt en bij de afnemers komt zullen activiteiten uitgevoerd moeten worden. Bij het uitvoeren van activiteiten zijn resources nodig. De organisatie kan kiezen om deze activiteiten en/of resources zelf uit te voeren of aan te schaffen echter er kan ook gekozen worden om deze uit te besteden aan een of meerdere partners. De drie bouwstenen activiteiten, resources en partners zijn de veroorzakers van de kosten die gemaakt worden om de waardepropositie bij de afnemers te krijgen. Businessmodel Evaluation De uitwerking van een idee naar een product/dienst en achtereenvolgens een businessmodel wordt in deze stap WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 7

8 geëvalueerd op basis van een groot aantal vragen. Vanuit de leereffecten van Lean Startup is een businessmodel ontworpen met behulp van de value proposition designer. Dit businessmodel is nog maar beperkt getoetst in de praktijk. Alvorens het uiteindelijk businessmodel in te voeren is het verstandig dit eerst te evalueren. Hiermee wordt de kwaliteit van het businessmodel bepaald en grafisch weergegeven. Met behulp van deze evaluatie kunnen aanpassingen gedaan worden aan een of meer van de negen bouwstenen. Een aanpassing in één of meer bouwstenen kan een effect hebben op de andere bouwstenen. Businessmodel Prototyping Vanuit de BMG Evaluatie wordt bepaald welke bouwstenen aanpassingen behoeven. Elke aanpassing van een bouwsteen kan een effect hebben op de acht andere bouwstenen. Per gewijzigde bouwsteen wordt een nieuw businessmodel ontworpen. Deze nieuwe modellen worden prototypen genoemd. Elk prototype is een optie tot een succesvolle organisatie die opgeschaald kan worden en zorgt voor de continuïteit. Uit de ontworpen nieuwe businessmodellen kan nu het model geselecteerd worden wat voor de organisatie op dit moment in deze situatie het meest geschikt is om de eerder gestelde opdracht te kunnen realiseren. Deze afweging kan bijvoorbeeld gemaakt worden met behulp van de SFA-matrix. SFA staat voor suitability, past dit model bij de omgeving, feasibility, kan de onderneming het en acceptability, zijn de belanghebbende/stakeholders tevreden. Business Model Implementatie Na het vaststellen van het juiste businessmodel kan de strategie, het oplossingsplan en het invoeringsplan opgesteld worden. De strategie bestaat uit de inrichting van de besturingsfilosofie van de organisatie. Gaat de organisatie bijvoorbeeld klantgericht, marktgericht, concurrentiegericht of productgericht werken en welke klantsegmenten worden dan opgenomen in de doelgroep. Het oplossingsplan geeft aan wat de organisatie gaat doen om de strategie op de markt te zetten en tenslotte geeft het invoeringsplan aan hoe dat dan uitgevoerd gaat worden, door wie en wanneer. Businessmodelling geeft organisaties een nieuwe mogelijkheid om zich verder te ontwikkelen zoals de markt van de tegenwoordige economie van hen vraagt. Op deze manier kan de organisatie er zeker van zijn dat de juiste toegevoegde waarde gerealiseerd, gecommuniceerd en geleverd wordt. Businessplan voor Investeringsaanvraag Er worden steeds minder uitgebreide plannen geschreven in de situatie van een startende onderneming en/of investeringsaanvragen. Het is echter niet zo dat er niets meer op papier hoeft te komen bij de aanvraag van een investering. Zonder een onderbouwing of toelichting op papier zal de investeerder niet snel zijn geld uitlenen. De belangrijkste onderwerpen moeten kort en duidelijk geformuleerd staan in een document van 10 pagina s. Investeerders Elke onderneming heeft geld nodig om de activiteiten uit te kunnen voeren en resources beschikbaar te hebben. Er is niet altijd voldoende budget voorhanden en dan zal er buiten de organisatie gezocht moeten worden investeerders die de organisatie verder op weg willen helpen. Er zijn verschillende investeerders die op verschillende manieren investeren in bedrijven. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 8

9 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 9

10 Besturingsconcept Een besturingsconcept geeft aan hoe een organisatie bestuurd wordt om de gestelde doelen te realiseren tegen de afgesproken resources die ingezet kunnen of moeten worden. De gestelde doelen waarin naar gerefereerd worden zijn afgeleid van het bestaansrecht van de organisatie. Vaak worden deze omschreven als het op de markt brengen van een aantal producten of diensten. Deze wijze, de push strategie is inmiddels verouderd en er wordt nu veel meer volgens de pull strategie gewerkt. Hierbij wordt bij de potentiële afnemers interesse gewekt waardoor de potentiële afnemer om dit product of deze dienst gaat vragen. Het creëren van deze interesses is nu net zo interessant om dat op een andere manier te doen dan met alleen het aanbieden van producten en/of diensten. Hiervoor gebruiken we Golden Cirkel wat Simon Sinek gebruikt. Hierin wordt getoond dat we nog steeds te veel het wat en het hoe verkopen in plaats van het waarom. Ten aanzien van een telefoon koop je het wat als een behuizing met een accu en een scherm om iets op af te beelden en koop je hoe als zijnde de in te stellen functies van de telefoon. De waarom kan bestaan uit diverse invalshoeken. Bijvoorbeeld om direct contact te kunnen krijgen met een ander, wanneer dit nodig is. Voor een ander kan het zijn dat men continue on-line is. En voor een derde is het alleen een statussymbool om iets te duiden. Het is juist het waarom waar het om gaat. Het waarom bepaalt namelijk de toegevoegde waarde vanuit het oogpunt van de afnemer. Daarom is zicht op wat de klant feitelijk doet met het product of de dienst zo belangrijk om de toegevoegde waarde te bepalen, die overigens voor elk persoon weer geheel anders kan zijn, terwijl het product of de dienst niet gewijzigd is. Het is uiteindelijk de toegevoegde waarde waarom een mogelijke afnemer überhaupt wil luisteren. Alleen wanneer de afnemer een toegevoegde waarde constateert in al hetgeen wat aangeboden wordt zal er een vraag komen vanuit reëel interesse en kan een eerste bijeenkomst gepland worden. Dit is de eerste stap in de opzet van een besturingsconcept voor de organisatie om de afnemers te verleiden producten of diensten af te nemen. De verdere uitwerking van het besturingsconcept draait daarom altijd om het creëren van toegevoegde waarde voor de klant. Dat is zowat de enige reden dat een afnemer contact onderhoud en meer wil weten. Het besturen van een organisatie die waarde toevoegt voor haar afnemers is opgebouwd uit vier verschillende onderdelen. Deze onderdelen zijn Idee, Markt, Financieel en Team. Deze besturing van de organisatie wordt weergegeven in Figuur 2 Het Stuurwiel Model. De basiscomponenten die voor een organisatie bestuurd of gestuurd moeten worden zijn hierin opgenomen. De start is vaak bij het ontstaan van een idee door bijvoorbeeld een technisch persoon die weinig heeft met het op de markt brengen van het idee, of een meer commercieel persoon die al gouden bergen heeft gezien nog voor dat het product goed en wel ontworpen is. Soms kan een vraagstuk uit de markt leiden tot een idee en start de cyclus bij de markt. Figuur 3 het Stuurwielmodel WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 10

11 Dit zijn vaak vraagstukken die een hele gemeenschap of een heel land aangaan zoals bijvoorbeeld het vluchtelingenprobleem. Zelden voorkomend, maar steeds nog theoretisch realiseerbaar, is dat er een vraagstuk ontstaat vanuit de financiële kant. Wanneer bijvoorbeeld de marges krimpen in een sterk concurrerende markt, kan het zijn dat de organisatie daar op moet reageren en acteren om weer in een normale winstmarge terecht te komen. Dat kan dan betekenen dat producten of diensten die in de markt gezet moeten worden, vervangen moeten worden, dat er naar andere klantsegmenten gezocht moet worden of de financiële positie van de organisatie tegen het licht gehouden moet worden. Het team is in principe de initiator van alles want zonder mensen in een team start er helemaal niets. Het stuurwielmodel helpt op de assen van het model met het team als centreerpunt om deze onderlinge belangen te behartigen een ervoor te zorgen dat de componenten Idee, Markt en Financieel steeds in balans blijven. Idee Starten van een nieuwe onderneming of het opzetten van nieuwe producten in een bestaande onderneming is eenvoudig. Bedenk een product/dienst en doe marktonderzoek naar de mogelijkheden ervan op de markt. Bij enige enthousiaste mogelijkheden op de markt wordt er al gestart. Door deze werkwijze stranden de meeste bedrijven en ideeën en zijn gedoemd te mislukken. Twee belangrijke aspecten zijn onvoldoende ingericht met name de financiële kant en het team. Op het moment dat een idee onvoldoende funding krijgt vanuit de markt zal het nooit een succes worden. Evenzo wanneer het team dat dit product/dienst op de markt moet brengen onvoldoende op elkaar ingespeeld is of op elkaar afgestemd is, is de kans op een mislukking erg groot. En idee vormt zich langzaam of kan als donderslag bij heldere hemel verschijnen. Hoe goed is het idee? Maar daar is dan wel een idee, en nu? Welke aspecten zijn van belang om een idee verder uit te werken? Wanneer hier een positief antwoord uit komt welke vragen moeten dan achtereenvolgens beantwoord worden alvorens een idee te gaan toetsen in de markt? Hoe ver is de functionele beschrijving compleet? Hoe ver is het product/dienst gereed? Hoe ver kan het idee beschermd worden door octrooien en/of patenten? Hoeveel kennis is er voor nodig om het idee te realiseren? Hoe onderscheidend is het idee ten opzichte van andere aanbieders op de markt? Is de toegevoegde waarde voor iedereen duidelijk? Hoe eenvoudig is het idee te maken? Hoe schaalbaar is het idee? Hoe moeilijk is het idee te kopiëren? He snel kan het idee op de markt gebracht worden? Zijn de grond- en hulpstoffen in voldoende mate aanwezig voor productie van het idee? Zijn er voor de verdere uitwerking van het idee voldoende geschoolde krachten beschikbaar? In hoeverre is het idee realiseerbaar op basis van de technologische aspecten die van belang zijn? Levert de uitwerking van het idee ook daadwerkelijk de verwachte en gevraagde toegevoegde waarde? Zijn er al andere producten op de markt die gelijk zijn of minimaal eenzelfde functionaliteit beogen? In hoeverre kan het idee voldoen aan aspecten als veiligheid, milieu- en wet- en WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 11

12 regelgeving, vormgeving, ergonomie en constructie? Kan op basis van een idee een werkend prototype gerealiseerd worden? Overleeft het prototype de functies, haalbaarheid, levensduur en kritische gebruikers? Kan het product duurzaam geproduceerd en gebruikt worden? Zijn er leveranciers die onderdelen van het idee kunnen leveren? Moet of kan het product in eigen beheer geproduceerd worden of moet het worden uitbesteed? Aan welke wetten en regelgeving moet het idee voldoen? Wat is de urgentie voor de organisatie met betrekking tot het nieuwe product? Welk kennis en expertise is er binnen de organisatie met betrekking tot de te gebruiken technologie? In hoeverre kan productie deze innovatie aan in technische zin en in capaciteitszin? Hoe laag zijn de risico s die dit product met zicht mee brengt. Veel van deze onderwerpen kunnen gevalideerd worden zonder ook maar een enkel onderdeel geproduceerd te hebben. Dit is een van de belangrijkste winstpakkers van de Lean Startup, zo veel mogelijk leren van de markt alvorens een product te gaan produceren. Dit bespaard doorlooptijd en kosten voor het te realiseren product. Openbaarheid van het idee. Om een idee te verifiëren moet er informatie van mogelijk toekomstige klanten vergaard worden. Het is dus een onlogisch gedachte om zo lang mogelijk het idee in stealth mode te ontwikkelen. Daarnaast is het team wat het idee op de markt moet brengen veel belangrijker omdat deze voor de uitwerking van hert idee, de marktbenadering en de financiële zaken moet zorgdragen en deze drie in balans zien te houden. Het idee zal zich in de tijd verder ontwikkelen en het is helemaal niet zeker of het oorspronkelijke idee nog wel het uiteindelijke producten is wat op de markt gebracht wordt. Het succes van Google is niet gehaald op basis van het idee: Een zoekmachine. Deze waren er al dus een nieuwe was niet nodig. De kwalitatieve uitvoering door het team heeft de doorslag gegeven. Zo ook met de Tesla van Elon Musk. Electrische auto s waren er al veel eerder en toch maakte Eleon Musk er een succes van. Het wordt zelfs gevaarlijk wanneer ondernemers te veel gehecht raken aan het idee. Hiermee sluiten ze zich te veel af van de markt en zijn daarom onvoldoende in staat om de vertaalslag te maken van de behoefte van de markt naar de toegevoegde waarde voor de klant. Deze mensen denken dat het eerst geheel afronden en vervolmaken van hun idee in stealth mode het succes zal brengen. Het tegendeel is waar. Er wordt te veel intern gewerkt in de hoop dat het idee zal aanslaan. Eenmaal op de markt valt de verkoop dan behoorlijk tegen. Dean Kamen uit Engeland had een project met codenaam Ginger (later onder de naam Ït ) en hield alles zorgvuldig geheim. Toen het product op de markt kwam bleek het om de Segway te gaan. Een product wat niet erg succesvol is en zeker voordeel had kunnen hebben uit eerdere feedback van klanten. Het is belangrijker om feedback vanuit de klant te krijgen en wellicht op een beperkt aantal onderscheidende functionaliteiten een patent te verkrijgen. Markt Een organisatie heeft geen bestaansrecht zonder (betalende) klanten die voor de toegevoegde waarde die het hen oplevert een waarde, meestal uitgedrukt in geld, er voor tegenover wil zetten. Bij een commerciële WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 12

13 organisatie moeten de klanten betalen voor producten en/of diensten, waarbij de organisatie nieuwe producten en diensten kan maken uit de winst die met de verkoop behaald wordt. Een not-for-profit organisatie heeft geen winstdoelstelling maar acteert juist voor het behalen van bepaalde doelstellingen bijvoorbeeld een schoon en gezond milieu. Het idee dat op deze markt gebracht wordt moet daarom een toegevoegde waarde bieden willen de klanten voor het product of de dienst betalen in welke vorm dan ook. Een gedegen inzicht in de werking en trends in de markt zijn dan van wezenlijk belang om het product of de dienst succesvol op de markt te introduceren en te houden. Voor de markt kunnen een aantal vragen gesteld worden om meer inzicht in de markt te krijgen en de mate van succes dat het idee op de markt kan bereiken. Is er een vraagstuk op de markt waar het idee een oplossing voor biedt? Hoe belangrijk is het vraagstuk voor de markt? In hoeverre lost het idee dit vraagstuk op? Hoe duurzaam is het idee? Hoe groot is de behoefte van klanten om het vraagstuk op te lossen? Hoe snel is het besluitvormingsproces van de klanten? Is er al een pilot? Hoe groot is de kans op een launching customer? In hoeverre is er een lage intensiteit van de concurrentie? Hoe groot is de markt? Hoe snel groeit de markt? Hoe hoog is de winst in de markt? Hoe goed is de timing op de markt voor dit idee? Hoeveel segmenten kunnen bediend worden met dit idee? Hoe ga je naar de markt? Hoe snel kun je op de markt zijn? Hoe communiceer je je product of dienst naar de markt? Wat heeft de markt er een voor prijs over? Wat zijn de distributiekosten? Hoe hoog zijn de promotiekosten? Hoe groot is de beschikbaarheid van de grondstoffen en halffabricaten? In hoeverre is het idee geschikt voor een internationale markt? In hoeverre kan meegelift worden op een trend in de markt? Hoe goed is de timing van het product/dienst voor de markt? Er zijn op deze manier meerdere marktsegmenten te benoemen die met dit product of deze dienst bediend kunnen worden. Hierbij is het belangrijk om een keuze te maken met welke segment(en) begonnen kan worden. Bij de start is het beperken tot maximaal 3 marktsegmenten meestal een juiste keuze. Te veel segmenten verwatert de aandacht voor de segmenten waardoor het moeilijker wordt de belangrijke aspecten in een segment te kunnen onthouden en daar op in te spelen. Criteria voor de keuze van marktsegmenten kunnen zijn: Kennis en ervaring in het segment Omvang van het segment Groei van het segment Winst in het segment Vraagstukken in het segment Budget om vraagstukken aan te pakken De wil van de mensen in het segment om het vraagstuk op te lossen Past de cultuur van het segment bij je eigen opvattingen Hoeveel omzet is er te realiseren in het segment Welke inspanning moet gepleegd worden om een verkoop te realiseren Dit is geen uitputtende lijst, het helpt om segmenten te selecteren waarin het eerste omzet gerealiseerd kan of moet worden. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 13

14 Financieel Om producten en/of diensten in de markt te zetten is geld nodig. Afhankelijk van het soort product of dienst is meer of minder geld nodig. Bij kapitaalintensieve machines is in het begin een groot budget nodig om deze machines te kopen. Mogelijk kan in deze situatie en leen- of leaseovereenkomst uitweg bieden. Bij het inkopen van een product waarbij weinig handelingen nodig zijn om het weer te verkopen is alleen de periode van het betalen van de ingekochte producten versus de betaling door klanten een belangrijke periode om te overbruggen. Geldschieters of investeerders zijn er om te helpen. Ze maken wel onderscheid in de verschillende doelen waarvoor geld geïnvesteerd of geleend wordt. Er zijn vooral twee categorieën die belangrijk zijn om te bekijken. 1. Investeringen; 2. Cashflow. Investeringen zijn gelden die gebruikt worden om materieel aan te schaffen en onderzoek uit te voeren. Deze investeringen zijn nodig om het bedrijf te kunnen opstarten. Cash flow is het beschikbare contante geld wat gebruikt wordt voor het betalen van inkoop, BTW, salarissen en andere kosten. De investeerders willen hun geld vooral inzetten voor investeringen en niet voor cash flow. Dat betekent automatisch dat cash flow laag moet zijn ten opzichte van de investeringen. Het betalingsgedrag van de klanten in de betreffende sector is van belang voor de cash flow positie. Immers wanneer klanten laat betalen en de leverancier wel betaald wil worden is de tussenliggende periode een periode waarin cash flow problemen kunnen ontstaan omdat deze periode voor gefinancierd moet worden door de ondernemer. Deze voorfinanciering wordt nog verder belast wanneer er hoge bedragen gemoeid zijn met het inkopen van goederen. De te betalen BTW moet dan ook voorgefinancierd worden ten opzichte van het terugkrijgen van deze BTW. Ook de lengte van de sales cycle oefent invloed uit op de cash flow positie van de onderneming. Daarnaast moet de ondernemer rekening houden dat in de meeste gevallen de rente over een lening direct bij ingang van de lening betaald moet worden. Een financieringsaanvraag is de berekening van de benodigde gelden voor het opzetten van de onderneming gebaseerd op een forecast van de afzet uit het businessplan. Dit betekent dat eerst de mogelijke afzet, verkochte aantallen, berekend wordt en daarvan afgeleid is de omzet, aantal verkochte producten maal de prijs per product. De aanvrager moet dus goed kunnen onderbouwen waarop de afzet en de prijs per product gebaseerd is. Bij berekeningen van de forecast wordt al snel een te positieve berekening aangehouden waardoor de afzet en omzet over de jaren heel erg snel stijgen. Dit wordt ook wel het hockeystick effect genoemd en heeft meestal een wat negatieve uitwerking op de investeerders. Team Om een idee dat is uitgewerkt (MVP) op een bepaalde markt te brengen en dat met succes te doen, zijn een aantal eigenschappen onontbeerlijk in het team. Het team kan bestaan uit slechts één ondernemer maar kan ook uit vele anderen bestaan die samen het team vormen. Kenmerken en Kwaliteiten In onderzoek naar ondernemen blijkt dat een aantal Kenmerken en Kwaliteiten van belang zijn voor een succesvol team. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 14

15 Kenmerken zijn persoonseigenschappen die moeilijk of niet te beïnvloeden zijn, terwijl kwaliteiten persoonseigenschappen zijn die wel beïnvloedbaar zijn en daarom dus ook aan te leren zijn. Kenmerken die anno 2017 veel gebruikt worden staan in Tabel 1 Kenmerken. Niet iedereen zal alle kenmerken op een even hoog niveau beschikken. Voor die kenmerken waar minder over beschikt wordt zal een andere persoon in het team opgenomen moeten worden om alle kenmerken te kunnen afdekken. Nr. Kenmerk 1 Prestatiegerichtheid 2 Zelfstandigheid 3 Dominantie 4 Sociale oriëntatie 5 Effectiviteit 6 Doorzettingsvermogen 7 Marktgerichtheid 8 Creativiteit 9 Flexibiliteit 10 Risicobereidheid Tabel 1 Kenmerken Kwaliteiten zijn persoonseigenschappen die door training en ervaring opgedaan kunnen worden. Iemand kan deze kwaliteiten laten zien in de door de persoon gecontroleerde omgeving. Zodra di gecontroleerde omgeving vervalt in een situatie waarin de ondernemer duidelijk onder stress komt vervalt de persoon meestal terug op de oorspronkelijke kenmerken die bij de geboorte mee zijn gekregen. Is de situatie weer onder controle dan kan de ondernemer de kwaliteiten weer inzetten voor het behalen van het resultaat wat op dat moment gewenst is. Nr. Kwaliteit 1 Kunnen onderhandelen 2 Communicatieve vaardigheden 3 Leidinggeven 4 Externe relaties onderhouden 5 Kennis van Marketing 6 Financiële kennis 7 Marktkennis Tabel 2 Kwaliteiten Het succes van het team hangt samen met de dekking op de onderwerpen genoemd in Tabel 1 Kenmerken en Tabel 2 Kwaliteiten. De genoten opleiding heeft minder invloed op het functioneren en succesvol zijn dat de kenmerken en kwaliteiten. De inzet van deze kenmerken en kwaliteiten zijn verschillend in de fase waarin de onderneming zich bevindt. 1. Algemeen, los van fase Kenmerken en kwaliteiten voor ondernemers, los van de fase waarin de onderneming zich bevindt zijn durf, reflectie, leidinggeven, communicatief vermogen en strategische houding; 2. Vroege fase In de vroege fase van de onderneming zijn kenmerken en kwaliteiten van de ondernemer creativiteit, prestatiegerichtheid, inlevings- en doorzettingsvermogen belangrijk voor het succesvol zijn van de onderneming. 3. Expansiefase. In de expansiefase van de onderneming zijn d kenmerken en kwaliteiten voor de ondernemer doelmatigheid, daadkracht en betrouwbaarheid belangrijk voor het succes van de onderneming. 4. Volwassen fase. In deze fase zijn van belang daadkracht, betrouwbaarheid, doorzettingsvermogen, inzicht in de marktomgeving en een vastbesloten houding van de ondernemer van belang voor het succes van de onderneming. Een hoog onderwijsniveau, ruime ervaring in het ondernemen en kennis van de branche niet direct een bepalende betekenis hebben voor succes. De beschikbaarheid van financiële - en technische middelen die cruciaal zijn voor een ondernemersvriendelijk klimaat zijn algemeen geaccepteerd. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 15

16 Besluitvorming Er wordt wel eens gezegd dat een fout besluit beter is dan helemaal geen besluit en in voorkomende situaties is dit ook zo. Bij een besluit kan het team weer verder, terwijl bij het ontbreken van een besluit iedereen gaat afwachten wat te doen en de onderneming stil dreigt te vallen. Een foutief besluit hoeft niet altijd desastreus te zijn voor de onderneming omdat e steeds meer gewend raken om continue besluiten te nemen en de uitgezette koers bij t sturen in de richting die op dat moment belangrijk is. In Europa wordt veelal het Rijnlandmodel aangehouden ten opzichte van Amerika waar veelal het Angelsaksisch model aangehouden wordt. In het Rijnland model wordt een koers uitgestippeld in een bepaalde richting en tijdens het volgen van de koers wordt deze op regelmatige basis bijgesteld aan de hand van de ontwikkelingen en kennis die op dat moment belangrijk is. Het Angelsaksisch model gaat uit van een tevoren vastgesteld doel en dat moet dan ook exact gehaald worden. Bij de besluitvorming van ondernemers blijken vier aspecten een belangrijke rol te spelen zoals marktomstandigheden, populariteit product. Uiteraard zijn er nog vel meer aspecten die een rol spelen, maar in het onderwerp van de ondernemer en het team wordt gefocussed op deze vier. De vier aspecten zijn: 1. Vooringenomen standpunten; 2. Vuistregels; 3. Ervaring; 4. Persoonskenmerken (MBTI). De ondernemer verzamelt de benodigde informatie die nodig is om en kans te kunnen herkennen en daarop te kunnen besluiten. Hoe meer informatie hoe beter de ondernemer de mogelijk kans in de markt kan inschatten en deze benutten. Hierbij worden de cognitieve mogelijkheden van de ondernemer gebruikt om de kans te beoordelen en te evalueren. Waar de een kansen ziet, ziet de ander louter risico s. Ondernemers echter zien meer kansen dan anderen in de aangeboden informatie(overload). Dit komt omdat ondernemers veel minder denken in wat had kunnen zijn, betreuren verkeerde beslissingen veel minder en hebben minder last van passiviteit. VOORINGENOMEN STANDPUNTEN EN VUISTREGELS Door de informatie overload en/of de onzekerheid juist door het ontbreken van informatie kan niet meer op rationele gronden een besluit genomen worden. Ondernemers moeten toch in korte tijd besluiten kunnen nemen en maken hierbij gebruik van vooringenomen standpunten en vuistregels. Een vooringenomen standpunt is een vooroordeel over een bepaalde situatie bijvoorbeeld alle verkopers zijn dominante mensen die voor eigen gewin gaan. Vuistregels zin besluitvormingsregels die meestal gebaseerd zijn op een eerdere ervaring waarin een besluit genomen werd. De nieuwe situatie lijkt erg op de oude en dan wordt al snel aangenomen dat in de nieuwe situatie hetzelfde besluit genomen kan worden als in de oude. In beide situaties kan dit leiden tot het nemen van besluiten met een hoog risico en dat is nu net iets wat een ondernemer probeert te vermijden. ERVARING EN PERSOONSKENMERKEN Naarmate een ondernemer meer ervaren is kan deze sneller de kansen onderscheiden die te ontdekken zijn in de informatie de ter beschikking staat. Juist de ervaring geeft de ondernemer een gevoel van vertrouwen in zichzelf en zijn vaak dan te optimistisch over een te verwachten uitkomst. Daarnaast brengt de ondernemer zichzelf met zijn kenmerken mee. Een bewezen typologie in persoonskenmerken is de test van Jung The WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 16

17 Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI) die aangeeft hoe de verschillende profielen omgaan met informatie verzamelen en informatie beoordelen en het genereren van alternatieven. Zo ontstaan 4 typen: 1. Sensing-Thinking(ST), systematic decision making with hard data; 2. Intuition-Thinking(NT), non-linear thinking by studying patters in data; 3. Sensing-Feeling(SF), people s opinion in decision making; 4. Intuition-Feeling(NF), Judgment and experience, personal view as facts Ieder profile gaat anders om met het verzamelen, interpreteren van informatie en het bepalen van de alternatieven waardoor de besluitvorming ook beïnvloed wordt. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 17

18 Startup WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 18

19 Lean Startup Er zijn diverse definities van methodologie. Voor het uitvoeren van onderzoek op een hbo-instelling wordt de volgende definitie gehanteerd: Een methodologie is opgebouwd uit een aantal stappen die een onderlinge samenhang hebben. In Figuur 5 Lean Startup is de volgorde aangegeven van de stappen om van een lean canvas te komen naar een Businessmodel Canvas. De studie van methoden, de procedures en werkwijzen, die worden gebruikt om onderzoek uit te voeren en de inventarisatie en analyse van de principes van methodes, regels, theorieën, volgorde, onderlinge samenhang en uitgangspunten gebruikt voor onderzoek. Bij de Lean Startup methodologie is het uitgangspunt om zo veel mogelijk tijd te besparen in de ontwerp en ontwikkelfase van het product/dienst. Figuur 5 Lean Startup Voorbereidingsfase. In deze fase worden de voorbereidingen uitgevoerd om de ontstane onderzoeksvraag te verduidelijken en te verwoorden in een SMART geformuleerde opdracht. Onderzoeksfase. Figuur 4 Lean Startup Loop Het principe achter de Loop is Bouw, Meet en Leer. Door deze cirkel continue te doorlopen wordt de doorlooptijd sterk verkort. Al heel in het begin wordt bepaald of de functionaliteiten van het product/dienst ook daadwerkelijk nodig zijn. Hierdoor wordt er ook een product/dienst opgeleverd wat voldoet aan de eisen van de klanten en niet veel extra s in zich heeft waar de klant niet om gevraagd heeft. Bij de onderzoeksfase worden gegevens verzameld die van belang zijn bij het beantwoorden van de opdracht. Bij lean startup worden kortcyclisch hypothesen getoetst in de markt waarmee een lang ontwerp en ontwikkeltraject van het product of de dienst voorkomen wordt. Zodra je met de minste functionaliteit de toegevoegde waarde kunt bieden is het eerste product of dienst (Minimum Viable product, MVP) gereed voor introductie. Als eerste wordt een lean canvas opgesteld zoals in Figuur 6 Lean Canvas. 1. Klantsegmenten Potentiële klanten die een activiteit willen uitvoeren, iets willen bereiken in hun markt en/of die vraagstukken hebben die ze opgelost willen zien, op zoek zijn naar oplossingen en daarvoor willen betalen in elke vorm dan ook. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 19

20 2. Problem/Vraagstukken Bij deze bouwsteen is aanpassing gedaan in de naam. Het woord problem van het Amerikaans is vertaald naar het Nederlands Vraagstuk. Daarnaast geeft niemand graag toe dat er problemen zijn. Men heeft wel vraagstukken die opgelost moeten worden. In deze bouwsteen worden de vraagstukken omschreven waar de organisatie iets mee wil of moet doen. 3. Oplossing Dit is een functionele omschrijving van de Oplossing waarmee het vraagstuk van dat klantsegment opgelost wordt en waarmee de klant ook de toegevoegde waarde krijgt. 4. Waardepropositie De toegevoegde waarde die de potentiële klant ziet in de aangeboden oplossing. 5. Kanalen De fysieke manieren waarom de klantrelatie onderhouden wordt. Deze zijn altijd tastbaar. 6. Inkomstenstromen De inkomsten stromen in een geldwaarde of andere waarden die de klant over heeft om de oplossing te verkrijgen. Wat de klant er voor over heeft wordt sterk bepaald door de toegevoegde waarde die klant van de oplossing ervaart. 7. Kostenstructuur De kosten die gemaakt worden voor het uitvoeren van de kernactiviteiten, het verkrijgen van de kernresources en het inzetten van partners. 8. Key Metrics Indicatoren die aangeven of de organisatie nog de juiste ontwikkeling doormaakt. Op basis van deze indicatoren moet de organisatie bijgestuurd worden. Is er geen relatie te vinden tussen de indicatoren en de organisatie dan zijn het niet de juiste indicatoren. 9. Ongelijk voordeel Een ongelijk voordeel is een competentie van de organisatie zodanig dat deze niet of nauwelijks door de concurrent te kopiëren is en daarmee een ongelijk voordeel oplevert. Niet alle bouwstenen hoeven direct al ingevuld te zijn. De vier belangrijkste bouwstenen om met te beginnen zijn Klantsegmenten, Probleem (hoewel het woord Vraagstuk beter op zijn plaats is wat vervolgens ook gebruikt gaat worden), Oplossing en Toegevoegde Waarde. Zolang niet onderzocht is dat de klantsegmenten de juiste zijn, dat de vraagstukken ook daadwerkelijk de vraagstukken zijn waar ze mee te maken hebben, de oplossingen nog alleen je eigen ideeën zijn en de toegevoegde waarde nog niet bevestigd door de klanten blijven dit allemaal hypothesen. Door deze hypothesen te toetsen in de markt ga je de lean canvas valideren in de markt. Het toetsen van de hypothesen kan gevolgd worden door gebruik te maken van het Experiment Board. Figuur 6 Lean Canvas WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 20

21 Schrijf per klantsegment drie vraagstukken op waarvan je denkt dat die belangrijk zijn voor het bedrijf. Je krijgt dus minimaal 3 vraagstukken en maximaal 9 vraagstukken. Figuur 7 Experiment Board Na deze validatie worden hypothesen bijgesteld, afgekeurd of goedgekeurd. Dit wordt zo lang uitgevoerd tot alle hypothesen goedgekeurd zijn. De oplossing die dan is ontstaan biedt de toegevoegde waarde voor de klantsegmenten om hun vraagstukken te beantwoorden. Dit is je MVP, Minimum Viable Product, dat je op de markt kunt brengen. Het op de markt brengen van je product of dienst kan in een vervolgstap via de BMG canvas uitgevoerd worden. Lean Canvas Oplossing, schrijf je oplossing met één woord zoals je denkt dat je oplossing gaat heten voor je klantsegmenten. Schrijf daarna de functionaliteiten van je oplossing op, dus wat doet het product voor de klant. Bij diensten schrijf je de stappen van het proces van je dienst op. Als vierde benoem je de toegevoegde waarde die de oplossing voor je klant gaat bieden. Nadat deze vier bouwstenen gevalideerd zijn in de markt worden de andere bouwstenen ingevuld. Ook hier gelden weer de hypothesen die in de markt getoetst moeten worden. Bij elke keer dat de Leans Startup Loop doorlopen wordt koppel je de resultaten terug. Dit word een pivot of persevere genoemd (zie Afbeelding 5 Onderzoeksfase Lean Startup). De lean canvas bestaat uit 9 bouwstenen waarvan in eerste instantie begonnen wordt met het invullen van de vierbouwstenen Klantsegmenten, Vraagstuk (probleem), Oplossing en Toegevoegde waarde. Klantsegmenten, vul maximaal drie klantsegmenten in waarvan je denkt dat ze een vraagstuk hebben, dat ze budget hebben om het vraagstuk op te lossen, waar je je goed bij voelt of waar je al ervaring in opgedaan hebt. Benoem per segment minimaal één bedrijf dat als voorbeeld kan gelden voor dat segment. Hierdoor kan iedereen een voorstelling maken over welke bedrijven het gaat. Vraagstuk (probleem), wat is het onderwerp wat speelt bij dit bedrijf. Is het iets wat ze willen bereiken of hebben ze ergens een vraagstuk dat opgelost moet worden. Figuur 8 Onderzoeksfasen Lean Startup Een pivot betekent dat de hypothese verworpen is en dus niet waar. Hierdoor moeten er aanpassingen aan de oplossing gedaan worden. Het kan zelf zo ver gaan dat het gehele idee hierdoor niet meer levensvatbaar is. Persevere betekent doorgaan op de ingeslagen weg en de volgende loop starten. Dit kan wanneer de hypothese gegrond is en dus waar is. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 21

22 Hypothese Een hypothese is een idee dat nog bewezen moet worden. Bij de start van je lean canvas is alles nog een hypothese. Vanuit de ingevulde bouwstenen in de canvas kunnen al de eerste hypothesen gehaald worden. Bijvoorbeeld zijn dit wel de juiste klantsegmenten, zijn dit wel de vraagstukken waar de klanten mee zitten, is dit wel een oplossing en is het wel de toegevoegde waarde waarvan ik dank dat het die is? Hypothesen moeten aan de volgende voorwaarden voldoen om getest te kunnen worden: Ze moeten testbaar zijn. Dat wil zeggen dat er meetbare onderwerpen getoetst moeten kunnen worden. Bijvoorbeeld: Wanneer 80% van de ondervraagden ja zegt. Stel de condities vast waaronder de hypothese getoetst kan worden. Bijvoorbeeld alleen een bepaalde hypothese toetsen bij één segment. De opgestelde hypothese heeft een groot effect, positief of negatief. Hier zijn dan niet zo veel interviews voor nodig, 5 kan al snel volstaan in deze situatie. Onderwerpen voor hypothesen: De vraagstukken per segment De functionaliteiten van de oplossing Noodzakelijkheid, wenselijkheid of niet nodig zijn van de functionaliteiten Bestaande oplossingen die gebruikt worden In hoeverre de bestaande oplossingen voldoen Voorbeeld van een hypothese die NIET meetbaar is: Doordat ik expert ben trek ik early adopters aan. In deze hypothese zijn de resultaten niet duidelijk of meetbaar. Hoeveel is bijvoorbeeld genoeg 1 of 10 of 50? Experiment board Het bijhouden van de hypothesen en hun resultaten kan gedaan worden door het experiment board. In een experiment test je één of meerdere hypothesen. Figuur 9 Experiment Board Dat betekent dat Vanuit de lean canvas kan het experiment board gevuld worden. Neem de klantsegmenten, vraagstukken en oplossingen over op het experiment board. Een hypothese kan uit meerdere aannames bestaan. Wanneer een hypothese bijvoorbeeld is: Kwaliteit wordt door 80% van mijn klanten als noodzakelijk gezien. Dan kunnen aannames zijn: Van de klanten vindt 75% dat de levertijd niet overschreden mag worden, 100% van de klanten vindt dat de factuur gelijk moet zijn aan de offerte. Per experiment wordt de aanname met het grootste risico getoetst. Wanneer deze aanname niet gevalideerd kan worden volgt er een pivot. De meest risicovolle aanname is die aanname waarvan het minst bekend is en waar weinig tot geen informatie over te vinden is. Er zijn drie risicogroepen: 1. Product risico s, bijvoorbeeld heb je het juiste product om een oplossing te bieden? 2. Klant risico s, bijvoorbeeld heb je het juiste kanaal gekozen om je klant te bereiken? WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 22

23 3. Marktrisico s, bijvoorbeeld kun je geld verdienen met het product via het gekozen kanaal? Om data te verzamelen en te testen worden er drie methoden gebruikt: 1. Interview; 2. Pre-sell, iets verkopen wat je nog niet hebt; 3. Conciërge, handmatig leveren aan je klant. De succescriteria zijn de minimale gegevens die je nodig hebt voor de validatie van de aanname voordat je meer tijd, energie en geld gaat besteden aan het project. Resultaat en besluit is de uiteindelijke pivot (aanpassen) of persevere (doorgaan). Als laatste en daar is het allemaal om te doen, wat heb je geleerd van je experiment. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 23

24 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 24

25 Interviews Minimum Viable Product De kracht van Lean Startup zit in de tijds - en daarmee kostenbesparing die behaald kan worden. Nog voordat er iets geproduceerd wordt vindt er een afstemming plaats met de toekomstige gebruikers. Niet alleen op basis van interviews maar ook door vast te stellen wat de gebruiker er feitelijk in de praktijk er mee gaat doen. Uitsluitend die functionaliteiten de daadwerkelijk nodig zijn worden meegenomen. De wensen en extra s worden in dit stadium niet meegenomen. Alleen de functionaliteit die direct bijdraagt aan de toegevoegde waarde mag meegenomen worden. Op basis van de toegevoegde waarde voor een specifiek segment wordt de functionaliteit meegenomen waarvoor de klant iets wil betalen. Dit noemen we dan het Minimum Viable Product (MVP). Er zijn verschillende interviews die helpen om de hypothesen te toetsen en te komen tot een MVP, minimum viable product. Problem Interview Het doel van het problem interview is het valideren van het vraagstuk (probleem), wat probeer je nu op te lossen, en het vinden van early adopters. Stel vast wie nu precies last heeft van het vraagstuk, hoe zien de klanten de top 3 vraagstukken en hoe belangrijk is elk vraagstuk. Is iets noodzakelijk om te hebben, of is het aardig om te hebben, dus een wens, of is het eigenlijk helemaal niet nodig. Ook belangrijk om tijdens dit interview vast te stellen is hoe het vraagstuk nu opgelost wordt. Het kan namelijk zijn dat dat voor de klant al afdoende is en dan volgt er geen opdracht. Wanneer dit interview afgerond is en alle informatie is verwerkt, kun je terugkomen voor het tweede interview het solution interview. Vraag bij het eerste interview of de klant ook hier aan me wil werken. Solution interview Het doel van het solution interview is het definiëren van een oplossing, het testen van de functionaliteit van de oplossing en het bepalen van de positionering en de prijsstelling. Figuur 10 Minimum Viable Product De eerste acties om te komen tot een MVP is het houden van interviews en het controleren of de toegevoegde waarde voor de klant ook door de klant zo gezien wordt. Wie zijn de early adopters? o Zijn ze concreet te benoemen? Wat is het vraagstuk dat opgelost moet worden? o Wat is het #1 vraagstuk? o Hoe wordt het nu aangepakt? Hoe gaat dit vraagstuk opgelost worden? o Wat is er minimaal voor nodig in functies? Wat is de prijszetting? WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 25

26 o o Gaan klanten betalen voor een oplossing? Welke prijs wordt geaccepteerd? Op basis van deze informatie kan een voorstel gemaakt worden en voorgelegd worden aan de potentiële klanten. Dit voorstel is louter en alleen een visuele voorstelling van de oplossing in bijvoorbeeld een demo. Wanneer het woord demo gebruikt wordt, is dit bedoeld om visueel op een of andere manier aan te geven hoe je het vraagstuk gaat aanpakken en oplossen, je toegevoegde waarde laat zien en test welke prijs goed is. Dat betekent dat er nog geen tijd en geld besteed is aan de werkelijke oplossing. De tijd en het geld dat in de demo gaat zitten weegt niet op tegen de leereffecten die verkregen worden vanuit de interviews met de prospect. Er worden geen kosten gemaakt aan de werkelijke oplossing totdat het zeker is dat wat gemaakt wordt ook daadwerkelijk door de prospect afgenomen gaat worden. Market fit interview Het Market fit interview is meer dan een interview. Hier wordt gekeken hoe de klant het product/dienst gaat gebruiken. Neem eerst een face-to-face interview af bij een vriendelijke early adopter die wil helpen. Leer hiervan, verfijn de oplossing, prijsstelling en positionering. Het doel van dit interview is om potentiële klanten te activeren gebruik te maken van de oplossing. Het volgende moet geleerd worden tijdens dit interview: o Ondernemen klanten acties voor verdere informatie/gebruik? o Wat zijn de belangrijkste gebruiksmomenten of ervaringen? o Levert jd MVP de toegevoegde waarde? Het houden van interviews en het verzamelen van data voor de validatie van de hypothesen vindt plaats op de markt en niet binnenshuis met behulp van een PC en deskresearch. Marktonderzoek Bij andere methodologiën wordt het externe onderzoek van de marktvorm gegeven door het systematisch verzamelen van gegevens vanuit de Marco -, Branche -, Afnemers -, Concurrentie -, Leveranciers - en Distributie omgeving. En dat in de genoemde volgorde vanwege de afhankelijkheden van breed naar smal bij Macro-, Branche -en Afnemers omgeving. Bij de afnemers kan de informatie verkregen worden over de sterkte en zwakte van de onderneming, de behoefte van de afnemer en de score van de concurrenten op die behoefte alsmede de score van de eigen onderneming op die behoeften. Dit is dan direct de benchmark met betrekking tot de concurrentie. In Figuur 11 Benchmark is de benchmark weergegeven van een aantal hamburgerketens. Duidelijke reden om te kopen o Valt je oplossing goed bij de early adopters? o Geeft het een duidelijke reden om te kopen? Prijsmodel o Is de prijszetting goed Activatie Figuur 11 Benchmark WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 26

27 Vervolgens wordt gekeken welke leveranciers er zijn, vanuit waar die kunnen leveren om als laatste de Distributie omgeving te onderzoeken. Bij de Lean Startup methodologie wordt gebruik gemaakt van hypothesen. Deze hypothesen hebben betrekking op een bepaald onderwerp, bijvoorbeeld wettelijk voorgeschreven keurmerken bij het produceren van voedsel. De hypothese wordt getoetst door op macroniveau de wetten en regelgeving te onderzoeken en met de relevante gegevens de hypothese te toetsen. Dit wordt voor alle hypothesen gedaan. Hierdoor is de volgorden waarin het externe onderzoek plaats vindt niet, of zeker minder, relevant. Het is ook minder van belang hoe het onderdeel van het externe onderzoek heet waarvan de gegevens getoetst worden met de hypothese. De hypothese moet getoetst worden en daarvoor moeten gegevens verzameld worden. Zolang de juiste gegevens verkregen worden kan de hypothese getoetst worden en is het dus minder van belang hoe het onderdeel heet waar de gegevens vandaan komen. Uiteraard is de bronvermelding wel belangrijk. Wanneer de drie interviews, problem, solution en marktfit, zijn afgerond is je MVP klaar en kun je het op de markt brengen. Om voorbereid de markt op te gaan wordt het bedrijfsmodel van de onderneming verder vormgegeven. Dit wordt gedaan met behulp van de BMG, businessmodel generation canvas. Vanuit de lean canvas worden de overeenkomende bouwstenen overgenomen en de andere bouwstenen worden aangevuld voor de BMG Canvas. Customer Development Informatie verzamelen zonder een gestructureerde manier levert minder op dan wanneer de informatie op een methodische manier verzameld wordt. De customer development methode in Figuur 12 Customer Development Methode geeft handvatten hoe en wanneer de eerde genoemde interviews afgenomen kunnen worden. De methode bestaat uit twee fasen Zoeken en Uitvoeren. Figuur 12 Customer Development Methode Zoeken Tijdens de Zoeken-fase worden potentiële klanten (prospects) gezocht en er wordt gevalideerd of er behoefte is aan de toegevoegde waarde die de producten of diensten bieden. ONTDEK KLANTEN In de Zoeken-fase worden de Problem- Solution fit onderzocht, wordt een allereerste MVP bepaald en wordt bepaald hoe het verkoopproces voor dit segment er uit gaat zien. Hierin wordt het koopproces van de prospects bepaald en welke activiteiten plaats moeten vinden om de prospect verder in het proces te krijgen richting opdracht (Salesfunnel). Bij de Problem - Solution fit wordt bekeken welke vraagstukken van de prospect door de specifieke oplossing worden opgelost, zodanig dat de prospect het product of de dienst wil kopen. Het product dat gebouwd wordt is de eerste MVP waarbij de functionaliteiten de vraagstukken van de klant oplossen, dat bij de prospects gevalideerd is of kan worden en het de toegevoegde waarde biedt waarvoor de klant wil betalen. Het koopproces wordt door verschillende onderzoeken zoals interviews en enquêtes vastgesteld om een marketing - en WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 27

28 verkoopproces te maken en te bepalen welke activiteiten de onderneming moet verrichten om van de prospect een klant te maken. VALIDEER KLANTEN Wanneer de prospect gevalideerd is en niet als toekomstige klant aangemerkt kan worden valt deze af en worden andere prospects gezocht (pivot). Bij de validatie worden de MVP, marketing en verkoopproces en het businessmodel, gevalideerd. De MVP is positief gevalideerd wanneer de prospect enthousiast is over het product of de dienst en de toegevoegde waarde wordt onderkent door de prospect. Het marketing en verkoopproces van een specifiek segment is gevalideerd wanneer het marktsegment bekend is en het marketing en verkoopproces geoptimaliseerd is vanaf het eerste contact tot en met een klant die als referentie op wil treden. Er is bewijs dat voor elke euro die in het proces besteed wordt er een hoger bedrag voor terugkomt. Het businessmodel is gevalideerd wanneer aangetoond is dat de markt een opschaling van het bedrijf kan bieden en dat de life time value van een klant, de totale omzet die een klant in zijn bestaan bij jou maakt, meer is dan de kosten om het product of de dienst te produceren. ONTWIKKEL KLANTEN Bij de ontwikkeling van klanten is het salesproces opgestart en worden op regelmatige basis nieuwe klanten geworven. Om er voor te zorgen dat deze klanten ook daadwerkelijk geleverd krijgen binnen de tijd die afgesproken is, moet de onderneming in het primaire proces ook voldoende productie kunnen leveren. Voor productiebedrijven zijn dit voldoende materialen, grondstoffen en productiecapaciteit en voor diensten zijn dit voldoende geschoolde medewerkers. BOUW BEDRIJF In de opstart en groeifase ligt de aandacht op het (op tijd) leveren van bestelde goederen of diensten. De organisatie gaat hierdoor groeien en moet daarom rekening houden met een groei van de administratieve organisatie en een groei van de primaire processen. Een te snelle groei kan betekenen dat de administratieve organisatie achter blijft en daardoor de kwaliteit van de onderneming omlaag gaat met als gevolg ontevreden klanten. Aan de andere kant wanneer de onderneming te langzaam groeit, wordt het risico gelopen dat de continuïteit onvoldoende gewaarborgd wordt. Wordt een van deze drie onderwerpen negatief gevalideerd dan moet er op zoek gegaan worden naar een ander potentieel klantsegment. Uitvoeren De onderneming of het product is pas op de markt en daarom moet in deze fase bepaald worden op elke manier de onderneming kan groeien om continuïteit te kunnen gaan bieden. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 28

29 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 29

30 Business Model Generation De canvas van Business Model Generation is de eerste in een hele reeks van canvassen om iets uit te drukken wat voor een ieder begrijpelijk is en toch overzichtelijk. Dat is de kracht van Business Model Generation. In negen bouwstenen een totaaloverzicht van de werking van het business model van de organisatie en zo geformuleerd dat mensen op directieniveau als op werkvloer niveau kan begrijpen het business model werkt. De kortste definitie van een business model is: Het creëren, communiceren en leveren van waarde op een rationele manier. Door de negen bouwstenen met hun onderlinge samenhang kan de organisatie nieuwe waardeproposities in de markt zetten die meer en beter zijn afgestemd op de behoefte bij de verschillende klantsegmenten en zich duidelijker kan profileren ten opzichte van haar concurrenten. daarvoor willen betalen in elke vorm dan ook. 2. Waardepropositie De toegevoegde waarde die de potentiële klant ziet in de aangeboden oplossing. 3. Klantrelatie De manieren waarom een relatie met de (potentiële) klanten onderhouden worden. Dit is meestal niet tastbaar. 4. Kanalen De fysieke manieren waarom de klantrelatie onderhouden wordt. Deze zijn altijd tastbaar. 5. Inkomstenstromen De inkomsten stromen in een geldwaarde of andere waarden die de klant over heeft om de oplossing te verkrijgen. Wat de klant er voor over heeft wordt sterk bepaald door de toegevoegde waarde die klant van de oplossing ervaart. 6. Kernactiviteiten Die activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om de waardepropositie te creëren, communiceren en te leveren. 7. Kernresources De middelen, tastbaar en niet tastbaar, die de organisatie nodig heeft om de kernactiviteiten te kunnen uitvoeren om de waardepropositie te creëren, te communiceren en te leveren. Figuur 13 BMG Canvas De negen bouwstenen zijn hieronder opgesomd in de volgorde waarmee ze ingevuld worden. 1. Klantsegmenten Potentiële klanten die een activiteit willen uitvoeren, iets willen bereiken in hun markt en/of die vraagstukken hebben die ze opgelost willen zien, op zoek zijn naar oplossingen en 8. Partners Samenwerkingsverbanden met anderen wanneer de organisatie niet is staat is of niet zelf wil om de kernactiviteiten zelf uit te voeren of d kernresources zelf in huis te halen. 9. Kostenstructuur De kosten die gemaakt worden voor het uitvoeren van de kernactiviteiten, het verkrijgen van de kernresources en het inzetten van partners. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 30

31 De twee belangrijkste bouwstenen zijn Klantsegmenten en Waardepropositie. De bouwsteen Waardepropositie is meestal de lastigste om deze goed in te vullen. Beide bouwstenen worden daarom extra toegelicht. Klantsegmenten De feitelijke klanten zijn die klanten die de rekening betalen wanneer er iets gedaan is. Het hoef niet altijd zo te zijn dat het creëren, communiceren en leveren van de toegevoegde waarde alleen voor de directe klant is. Het komt regelmatig voor dat de organisatie iets voor de klant doet en bij de klant van zijn eigen klant een analyse moet uitvoeren wat de uiteindelijke klant, de klant van de klant als toegevoegde waarde ziet waarom het aanbod moet worden afgestemd. Neem als voorbeeld een supermarkt die van veel leveranciers producten betrekken. Nu kan de supermarkt wel bedenken waar een product aan moet voldoen, maar alleen de klanten kunnen laten zien wat ze echt willen hebben. Deze informatie wordt gehaald bij de klant van de supermarkt te weten de consumenten en de leverancier moet er dus voor zorgen Figuur 14 De Klant van de Klant dat het product aan die eisen voldoet. Dus de klant van de leverancier is de supermarkt en de klant van de klant in dit voorbeeld is de consument. bouwsteen. Links ervan staan de klanten en rechts ervan staan de klanten van de klanten. Waardepropositie De bouwsteen Waardepropositie is de meest lastige bouwsteen om daar de juiste waardeproposities te benoemen. Hiervoor is zelfs de Value Proposition Designer gemaakt om dit proces beter te kunnen doorlopen en het resultaat beter te kunnen afstemmen op waar het de potentiële klant werkelijk om te doen is. Regelmatig komt het voor dat in deze bouwsteen de producten en diensten of de kenmerken van deze producten en diensten genoemd worden. Geen van beide is juist. Het product of de dienst is zelf nooit de toegevoegde waarde. Met een product of dienst kun je wat bereiken. Bijvoorbeeld een diploma. Het diploma zelf is gen toegevoegde waarde, maar wat j er mee kunt bereiken. Bijvoorbeeld een beter baan, of meer salaris, of leuker werk waardoor je beter in je vel zit. Ook de kenmerken of eigenschappen van een product of dienst is niet de toegevoegde waarde. Wanneer in een machinepark een machine gezet wordt met hele hoge kwaliteit, dan is de hoge kwaliteit niet de toegevoegde waarde, maar het kan zijn dat de machine hierdoor minder stilstand en onderhoud nodig heeft waardoor er meer productie vanaf komen. Dan is de verhoging van de productie de toegevoegde waarde. Voor de bouwsteen klantsegmenten betekent dit dat beide segmenten in de bouwsteen opgenomen moeten worden. De meest eenvoudige manier om dit te doen is een verticale lijn trekken in het midden van de WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 31

32 Om te voorkomen dat producten/diensten of kenmerken als toegevoegde waarde genoemd worden is de bouwsteen Waardepropositie ook in twee gedeeld door een horizontale lijn. Onder de lijn staan de producten en diensten en de eigenschappen van deze producten of diensten. Wanneer in het bovenste deel van de bouwsteen de waardepropositie ingevuld wordt mag deze in ieder geval nooit iets zijn wat al in het onderste deel van de bouwsteen ingevuld is. Een toegevoegde waarde moet op je gevoel inspelen anders is het geen toegevoegde waarde. Figuur 15 Producten/Diensten en Kenmerken Een diploma is niet de toegevoegde waarde, maar als ik die droombaan kan krijgen ben ik toch wel heel blij en dat voel ik. Relatie met Lean Canvas Bij bestaande bedrijven die hun business model willen verbeteren wordt gestart met het in kaart brengen van het huidige business model. Alleen al dit proces, om te komen tot een eenduidige opstelling van het business model en het er samen mee eens zijn, levert al heel wat input op ter verbetering en afstemming van de onderliggende bedrijfsprocessen voor een organisatie. Bedrijven die een nieuw product of dienst in de markt willen zetten of bij startende bedrijven is het gebruik van de Lean Startup methodologie een goede manier om snel en goedkoop van de markt te leren en een MVP te realiseren. Deze stap zit net voor het opstellen van de BMG Canvas. De canvassen van BMG en Lean lijken erg veel op elkaar. Het doel van en business model is inzicht krijgen hoe een organisatie de toegevoegde waarde creëert, communiceert en levert, terwijl het doel van de Lean Canvas is om zo snel mogelijk van de markt te leren. In de twee canvassen zijn maar vier van de negen bouwstenen anders en de overige Figuur 16 Overeenkomsten BMG Canvas en Lean Canvas precies hetzelfde. 1. Partner versus Problem 2. Kernactiviteiten versus Oplossing 3. Kernresources versus Key Metrics 4. Klantrelaties versus Ongelijk Voordeel Om vanuit de Lean Canvas een Business Model Canvas te abstraheren is geen moeilijke of langzame oefening. De vier bouwstenen zijn snel gevuld. Wellicht dat bij de bouwsteen Ongelijk voordeel nog wat denkwerk zit. Het kan soms erg lastig zijn een voordeel van iets of iemand te benomen wat niet door concurrenten makkelijk te kopiëren is. Kunstenaars hebben bijvoorbeeld hun stijl van het maken van de kunst als ongelijk voordeel om dat de stijl nu eenmaal niet zo makkelijk te kopiëren is. Relatie omgevingsfactoren Wanneer het business model ontworpen is moet rekening gehouden worden met ontwikkelingen in de omgeving van de WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 32

33 organisatie die direct of indirect invloed uitoefenen op het business model. Vanuit de macro omgeving, branche omgeving, concurrenten, leveranciers en distributie wordt er invloed uitgeoefend op de negen bouwstenen in het business model. Deze invloeden kunnen een aanpassing aan één of meerdere bouwstenen hebben. Figuur 17 Invloeden van buitenaf Per bouwsteen wordt dan gekeken of deze aangepast moet worden of niet. Bij elke aanpassing aan een enkele bouwsteen wordt gekeken welke invloed die aanpassing heeft op de acht andere bouwstenen. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 33

34 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 34

35 Waardepropositie en Klantsegment Het meest belangrijkste van het ontwerpen van een businessmodel is de combinatie van toegevoegde waarde en van de klantsegmenten. Immers alleen klanten die een toegevoegde waarde zien in het voorstel zullen daar wat voor over hebben, meestal uitgedrukt in geld, maar in uren en kennis komt ook steeds vaker voor, om de toegevoegde waarde te verkrijgen. Nu is het heel lastig om de toegevoegde waarde op de juiste manier te kunnen benoemen. In veel gevallen wordt het product zelf als de toegevoegde waarde gezien, of een kenmerk van het product of dienst wordt als toegevoegde waarde gezien, terwijl ze dit toch echt niet zijn. De toegevoegde waarde is de waarde die een klant aan het voorstel toedicht en daar wat voor over heeft. vraag gesteld waarom iemand op zijn werk uit een kartonnen bekertje drink, maar thuis uit een porseleinen kopje zijn veel gegeven antwoorden: Het bekertje kan gerecycled worden Het kopje is herbruikbaar Het kopje is mooier Het kopje is afwasbaar Het bekertje is goedkoper De koffie smaakt beter uit een porseleinen kopje Enz. Dit zijn allemaal antwoorden die gaan over dezelfde producten maar waar voor een ieder andere toegevoegde waarde geldt. Value Proposition Designer Om de juiste toegevoegde waarde bij de juiste klantsegmenten te benoemen is dus kennis vereist van beide kanten. Hiervoor is de Value Proposition Designer ontwikkeld. Deze gaat uit Dit is natuurlijk heel mooi omschreven, maar wat toegevoegde waarde nu echt is blijft lastig te definiëren. Daarnaast is het de klant die de toegevoegde waarde benoemd en niet de leverancier. Dat betekent dat verschillende personen aan hetzelfde product of dienst een andere toegevoegde waarde kunnen ontlenen. Dat betekent dat er eigenlijk op persoon gesegmenteerd moet gaan worden. Vanuit een voorbeeld kan de toegevoegde waarde toegelicht worden. Het voorbeeld is het drinken van koffie uit een kartonnen bekertje of een porseleinen kopje. Hier begint al meteen het eerste onderscheid. Het bekertje of het kopje is in dit geval het product waar iets mee gedaan wordt, namelijk koffie drinken en dus niet de toegevoegde waarde. Wanneer de koffie van heel goede kwaliteit is, is dit een kenmerk of eigenschap van de koffie en dus ook geen toegevoegde waarde. Een kartonnen bekertje kost ongeveer 5 eurocent terwijl een porseleinen kopje een aantal euro s kost, dus een stuk duurder dan het bekertje. Wordt nu de Figuur 18 Fit Waardepropositie en Klantsegment van twee bouwstenen uit de canvas namelijk de bouwsteen Waarde Propositie en de bouwsteen Klantsegment. Wanneer deze op WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 35

36 elkaar afgestemd zijn krijgt de klant dus de toegevoegde waarde waar hij iets voor over heeft. Klantsegment De eerste stap is het inventariseren waar de klant zich mee bezig houdt om vast te kunnen stellen of er een waardepropositie gemaakt kan worden. Het gaat hier om de karakteristieken waar de klant zich mee bezig houdt die je kunt aannemen, observeren en Figuur 19 Klantsegmenten verifiëren. Dit is ook de basis van Lean Startup om uitsluitend een product of een dienst te leveren (MVP) die de gewenst toegevoegde waarde kan leveren waar de klant voor wil betalen. De beschrijving van een klantsegment wordt opgedeeld in drie onderwerpen: 1. Activiteiten van de klant; 2. De vraagstukken waar de klant van wakker ligt; 3. De winst die de klant wil bereiken. ACTIVITEITEN VAN DE KLANT. De activiteiten van de klant zijn die zaken die de klant wil doen dagelijks, maandelijks en/of jaarlijks. Vergelijkbaar met het primaire en secundaire proces van de organisatie. Zonder te weten wat het primaire proces (waarde toevoeging) van de klant is, wordt het erg moeilijk om te begrijpen waarom de klant zich met een aantal onderwerpen bezig houdt. Er wordt onderscheidt gemaakt russen drie hoofdactiviteiten en een ondersteunende activiteit. De hoofdactiviteiten zijn: 1. Functionele activiteiten; 2. Sociale activiteiten; 3. Personele/emotionele activiteiten De ondersteunende activiteit kent drie invalshoeken: 1. Kopen van waarde; 2. Co-creëren van waarde; 3. Transfer van waarde. Als laatste wordt de context waarin deze activiteiten worden uitgevoerd meegenomen. De context kan het makkelijker maken om de activiteiten uit te voeren of juist het tegenovergesteld, het moeilijker maken. Niet alle activiteiten zijn even belangrijk voor de organisatie. Er kan onderscheid gemaakt worden in bijvoorbeeld het op tijd leveren van goederen zoals brandstof voor een vliegtuig of het leveren van goederen aan een supermarkt. VRAAGSTUKKEN WAAR DE KLANT VAN WAKKER LIGT. Bij het uitvoeren van de activiteiten kunnen allerlei obstakels in de weg zitten om die activiteit uitgevoerd te krijgen. Wanneer bijvoorbeeld de brandstof voor vliegtuigen niet verkrijgbaar is, mag je daar echt wel van wakker liggen. Er wordt onderscheid gemaakt in drie categorieën van vraagstukken waar de klant van wakker ligt. 1. Ongewenste resultaten, vraagstukken en eigenschappen; 2. Obstakels; 3. Risico s. Bij de eerste categorie van het vraagstuk gaat het bijvoorbeeld over resultaten met producten die niet verkoopbaar zijn, of iemand die zich rot voelt iedere keer dat een bepaalde activiteit uitgevoerd moet worden en eigenschappen van een product of dienst die de klant bijvoorbeeld lelijk vindt. Bij de tweede categorie gaat het om oorzaken waardoor de activiteit helemaal niet uitgevoerd kan worden. Bijvoorbeeld het ontbreken van vliegtuigbrandstof. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 36

37 De derde categorie heeft te maken met de risico s bij de uitvoering van de activiteit. Bijvoorbeeld de veiligheid die niet goed is bij een bank. Net zoals bij activiteiten is er een volgorde van de vraagstukken. Het vraagstuk wat het meeste ellende veroorzaakt heeft de hoogste prioriteit. WINST. Winst zijn de voordelen (waardepropositie) en de resultaten die de organisatie wil bereiken. Winst kan opgedeeld worden in de volgende categorieën. 1. Benodigde winsten; 2. Verwachte winsten; 3. Gewenste winsten; 4. Onverwachte winsten. Zonder de benodigde winsten zal een oplossing niet werken. Met een smartphone is het wel nodig dat je er mee kun bellen. Verwachte winsten zijn de basis winsten die door de klant verwacht erbij te zitten. Zonder kan de klant nog steeds verder, maar met minder geloof in een juiste oplossing. Wanneer je iets elektrisch met batterijen koopt verwacht je wel dat deze erbij zitten. De gewenste winsten zijn niet noodzakelijk, maar de klant zou het wel super vinden wanneer deze er ook daadwerkelijk bij zitten. De onverwachte winsten zijn geen reden voor de klant om iets wel of niet te kopen, maar kunnen er wel voor zorgen dat de klant extra tevreden is en dit dus doorgeeft aan anderen. PRIORITEER ACTIVITEITEN, VRAAGSTUKKEN EN GEWIN. Niet alles heeft dezelfde toegevoegde waarde en er zal dus een volgorde van toegevoegde waarde gemaakt moeten worden van de activiteiten, vraagstukken en winst. Figuur 21 Prioritering Activiteiten, Vraagstukken en Winst Waardepropositie De tweede stap is het bepalen wat de toegevoegde waarde is waar de klanten voor willen betalen. Hiervoor beginnen we met een overzicht van Figuur 20 Waardepropositie alle producten en diensten, winstmakers en vraagstukoplossers. PRODUCTEN EN DIENSTEN De eerste stap is een eenvoudig overzicht van de producten en diensten die het bedrijf op de markt brengt. Bij startende ondernemingen wordt hier het idee beschreven. Deze producten en diensten helpen de klant om de activiteiten uit te voeren of helpt de klant aan basisbehoefte. Het is belangrijk om te weten dat de producten of diensten alleen niet toegevoegde waarde bieden. Dit kan alleen in combinatie met een bepaald klantsegment met specifieke activiteiten, vraagstukken en WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 37

38 winstmakers. Kenmerken van producten en diensten zijn bijvoorbeeld of ze, tastbaar, niet tastbaar, digitaal of financieel zijn. Nadat voor alle klanten de activiteiten, vraagstukken en winsten alsook voor de waardepropositie alle producten en diensten, VRAAGSTUKOPLOSSERS Vraagstukoplossers beschrijven op welke manier het vraagstuk van de klant opgelost wordt. Deze beschrijving geeft aan op welke manier die zaken die de klant irriteren voor, tijdens of na hun de activiteit, opgelost worden. Goede waardeproposities focussen op de vraagstukken waar klanten echt mee zitten. Niet alle vraagstukken hoeven direct opgelost worden door de waardepropositie. Het is ook niet mogelijk dat een waardepropositie alle vraagstukken in een keer op zou kunnen lossen. Goede waardeproposities lossen enkele vraagstukken op, maar dan wel heel goed. WINSTMAKERS Winstmakers beschrijven hoe de producten en diensten winsten leveren voor de klant. Ze laten zien hoe voor de klant nieuwe resultaten en voordelen bereikt worden die de klant verwacht, wil of verrast door zou zijn. Zoals bij de vraagstukoplossers worden niet alle winsten gepakt door een winstmaker. FIT winstmakers en vraagstukoplossers benoemd zijn, wordt een actie uitgevoerd om te kijken welke combinaties er zijn en welke niet tot combinatie leidt. Alle post-its met een zijn goede combinaties en die met een X zijn geen goede combinatie, met ander woorden deze Producten/diensten, winstmakers of vraagstukoplossers bieden de klant geen toegevoegde waarden omdat ze niet te koppelen zijn aan een winst, vraagstuk of activiteit. Andersom geldt hetzelfde. De activiteiten, vraagstukken en winsten die niet een overeenkomst hebben met een product/dienst, winstmaker of vraagstukoplosser wordt nu niet opgelost. Dat betekent niet dat ze vergeten kunnen worden. Zeker niet wanneer de klant er grote waarde aan hecht. Er zijn drie verschillende soorten van fit. 1. Vraagstuk-Oplossing fit Een vraagstuk-oplossing fit gaat op wanneer je bewijs hebt van activiteiten, vraagstukken en winsten bij klanten EN dat er een waardepropositie is die tegemoet komt aan deze activiteiten, vraagstukken en winsten van die klanten. Tot op dit moment bestaat dit alleen nog maar WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 38

39 op papier. Dus zal er in de praktijk verder bewijs gehaald moeten worden dat de prospect de toegevoegde waarde ziet in de oplossing en daarvoor wil betalen. 2. Product-Markt fit Een product-markt fit komt voor wanneer er bewijs is dat de producten/diensten, vraagstukoplossers en wistmakers werkelijk toegevoegde waarde leveren en dat er vraag vanuit de markt ontslaat. Tijdens deze fase wordt geprobeerd alle hypothesen vanuit het ontwerp te valideren. Een aantal benoemde waardeproposities zullen blijken geen toegevoegde waarde in de perceptie van de klant te zijn en moeten dus herontworpen worden. 3. Businessmodel fit Businessmodel fit ontstaat wanneer er vastgesteld kan worden dat de waardepropositie een winstgevend en schaalbaar businessmodel oplevert. Een heel goede waardepropositie is weinig waard zonder solide businessmodel. Het zoeken naar de juiste afstemming tussen waardepropositie en businessmodel kan langere tijd duren. Het businessmodel is pas succesvol wanneer er meer inkomsten gegenereerd worden dan er uitgaven gedaan worden. Businessmodel en Waardepropositie designer Een goed ontworpen waardepropositie betekent niet direct dat alles gaat lukken. Om deze waardepropositie te creëren, communiceren en leveren zijn de acht andere bouwstenen van het businessmodel nodig. Om er voor te zorgen dat businessmodel en waardepropositie steeds op elkaar afgestemd blijven worden deze op elkaar afgestemd zodra een van de twee verandert. ZOOM Uitzoomen vindt plaats vanuit de waardepropositie designer naar het businessmodel. Het businessmodel moet in staat zijn de producten/diensten te produceren en te leveren zodat de klant de toegevoegde waarde krijgt zoals die beschreven is in de value proposition designer. ZOOM IN Inzoomen vindt plaats vanuit het businessmodel naar de value propostion designer. Vanuit het businessmodel kan wel bedacht worden dat het model bepaalde toegevoegde waarden oplevert voor de daarbijbehorende klanten. Het inzoomen helpt om vast te stellen of de genoemde waardepropositie inderdaad in gaat op de activiteiten, winst en vraagstukken die de klant heeft. STARTPUNTEN De bouwsteen klantsegment is de meest logische en belangrijkste om te starten. De klanten betalen tenslotte de factuur. Bij het opzetten en/of aanpassen van het businessmodel kan ook op andere punten gestart worden. Daarentegen moet welke elk businessmodel de activiteiten, vraagstukken en winst van de klant adresseren en er voor zorgen dat er een waardepropositie komt waarvoor de klant wil betalen. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 39

40 De twee meest voorkomende startpunten zijn de Push en de Pull. Bij push wordt een idee op de markt gebracht waarbij het uitgangspunt is dat er een markt voor is. De push manier start bij bijvoorbeeld nieuwe technologie, innovatie, uitvinding. 14. Nieuwe winstmaker 15. Nieuw product of dienst 16. Nieuwe vraagstukoplosser Figuur 22 Push en Pull startpunten Bij pull wordt er eerst vanuit de markt bekeken welke behoefte, (activiteit, vraagstuk en/of winst), er is en daarna wordt er een product of dienst ontwikkeld die op die behoefte inspeelt. Vanuit de omgeving van de klant, het eigen businessmodel en de waardeproposities zijn de volgende 16 startpunten af te leiden. Figuur 23 Overige startpunten Op basis van deze zestien uitgangspunten is het mogelijk om tot nieuwe waardeproposities te komen die uiteindelijk ook weer bij de klanten gevalideerd worden of ze daadwerkelijk die toegevoegde waarde betekenen waar de klant voor wil betalen. 1. Nieuwe technologie of nieuwe wetten 2. Nieuw of ondergewaardeerd segment 3. Waardepropositie voor een trend 4. Kijk bij een andere sector 5. Nieuwe waardepropositie, niet copieerbaar 6. Ontwikkel klantrelatie en kanaal voor een nieuwe waardepropositie 7. Gratis weggeven of verhoog prijzen 8. Ontwikkel activiteiten en resources 9. Nieuwe partner, nieuwe waardepropositie 10. Lagere kostenstructuur 11. Focus op belangrijkste winstpunt 12. Nieuwe activiteit ontdekt 13. Los grootste pijn op WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 40

41 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 41

42 Businessmodel Prototyping Het businessmodel dat ontworpen is, zal zeker nog niet volmaakt zijn in de eerste keer. Daarnaast is elk model onderhevig aan veranderingen van binnen uit de onderneming als van buiten de onderneming. Hierdoor kunnen één of meerdere bouwstenen verslechteren wat een negatief effect heeft op de gehele organisatie. Om te weten te komen hoe de bouwstenen er voor staan en welke bouwstenen aandacht ter verbetering moeten hebben, is de BMG Evaluatie Tool ontwikkeld. Businessmodel evaluatie Hiermee wordt voor het bedrijfsmodel een analyse uitgevoerd waarmee de kwaliteit van het bedrijfsmodel vastgesteld kan worden. Door het beantwoorden van een honderdtal vragen met de BMG Evaluatie Tool wordt inzicht gekregen in welke bouwstenen van het bedrijfsmodel sterk zijn en welke niet. Ook worden de kansen en bedreigingen via deze evaluatie inzichtelijk gemaakt. In Figuur 24 Figuur 24 BMG Evaluatie BMG Evaluatie is de evaluatie van een organisatie weergegeven. De eerste kolom in de grafiek betreft de sterkte en zwakte van de organisatie. Een blauwe kolom boven de nullijn betekent een sterkte en een rode kolom onder de nullijn betekent een zwakte. De groene kolom staat voor de kansen en de gele voor de bedreigingen. Deze twee kolommen zijn altijd boven de nullijn. De derde kolom geeft het resultaat weer van de sterkte, zwakte, kansen en bedreigingen en kan zowel boven de nullijn uitkomen als eronder. Voor de kolommen sterkte/zwakte, kansen en gemiddelde betekent hoe hoger boven de nullijn hoe hoger de kwaliteit van het bedrijfsmodel is. Voor de klom bedreiging betekent hoe hoger de score hoe slechter het voor de kwaliteit van het bedrijfsmodel is omdat er dan bedreigingen zijn die de resultaten van de organisatie negatief kunnen beïnvloeden. Wanneer de kolom sterkte/zwakte in het rood, en dus beneden de nullijn uitkomt, betekent dit dat de organisatie op die bouwsteen slecht scoort en zichzelf zal moeten versterken om succesvol te blijven. Voor het lezen van de grafiek kan het beste gestart worden met de financiële resultaten, dus de omzetstromen en de kostenstructuur. Dit komt omdat er op dit moment nauwelijks alternatieve zijn om de status of kwaliteit van een organisatie de benoemen anders dan de financiële resultaten. De omzetstromen worden beïnvloed door de bouwstenen Afnemerssegmenten, Waardepropositie, Klantrelaties en Kanalen. De kostenstructuur wordt beïnvloed door de bouwstenen Activiteiten, Resources en Partners. Deze bouwstenen worden daarom niet afzonderlijk benoemd, maar worden behandeld bij de financiële bouwstenen. Omzetstromen. In het voorbeeld scoort omzetstromen uit de evaluatie erg slecht. Dit wordt vooral veroorzaakt door de slechte score op waardepropositie. Het lijkt erop dat de huidige producten en diensten geen juiste waarde toevoegen voor de klanten. Tevens blijken er een aantal sterke bedreigingen te zijn. Daarnaast heeft de organisatie te weinig zicht op wie haar klanten zijn gezien de score op de afnemerssegmenten. Wel zijn hier een aantal kansen die nog onbenut zijn. De organisatie steekt wel tijd en energie in haar klantrelaties, WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 42

43 deze scoren redelijk en er liggen kansen. Echter de kanalen die de organisatie gebruikt om haar afnemers te bereiken scoren weer minder. Belangrijkste acties in deze situatie is het verbeteren van de waardepropositie en het nauwkeuriger segmenteren van de afnemers. Kostenstructuur. Bij de kostenstructuur geen negatieve scores en dat op zich is goed, de organisatie weet met kosten om te gaan en heeft dus inzicht in de kostenstructuur. Er zij natuurlijk wel altijd verbeteringen mogelijk met name de resources en de activiteiten. De resources scoren op sterkte en zwakte een nul en dat kan betekenen dat niet de juiste of te dure resources ingezet zijn. Activiteiten scoren positief, maar wel een lage score wat kan duiden op het uitvoeren van verkeerde activiteiten of activiteiten zijn makkelijk te kopiëren door de concurrent. Partners scoort erg goed waarbij de bedreigingen in de gaten gehouden moeten worden. Prototyping manieren Er zij meestal meerdere oplossingen voor een vraagstuk te vinden. Elke oplossing kan uitmonden in een businessmodel of met een ander woord een prototype. De BMG Evaluatie is de meest uitgebreide ten opzichte van de andere. BMG evaluatie Bij de BMG Evaluatie zijn de negen bouwstenen beoordeeld op hun kwaliteit. Op basis van deze beoordeling kan bepaald worden welke bouwstenen aangepast moeten worden. Elke aanpassing op een bouwsteen kan een aanpassing betekenen voor de andere acht bouwstenen. Hieruit komen dan nieuwe businessmodellen die mogelijk de oplossing kunnen zijn voor deze organisatie op dit moment. Figuur 25 BMG Prototyping Voor elk aangepaste bouwsteen wordt een nieuw businessmodel gemaakt. Elk nieuw businessmodel is een prototype dat mogelijk het toekomstige businessmodel va de organisatie zou kunnen worden. De keuze voor het juiste model of prototype kan gemaakt worden met behulp van een beslissingstabel, bijvoorbeeld de SFA-matrix. Overige prototyping manieren Het servetje. Ideeën worden vaak geboren op een moment of plaats waar geen of weinig mogelijkheden zijn om iets vast te leggen of op een moment dat ideeën tussen personen uitgewisseld worden bijvoorbeeld tijdens een diner. Het servetje is dan vaak het aangewezen middel om het idee vast te leggen. Ad-libs. Ad-libs zijn zinnen waarin op verschillende plaatsen woorden ingevuld kunnen worden. Zo ontstaat een volzin waarin alle belangrijke componenten opgenomen zijn. Value proposition canvas. Door gebruik te maken van de value proposition canvas kunnen als snel meerdere oplossingen gevonden worden. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 43

44 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 44

45 Businessmodel Implementatie Inleiding Business implementatie start wanneer het juiste businessmodel voor de organisatie gevonden is. Hoe het businessmodel ingevoerd wordt en wat dat voor de organisatie betekent wordt in dit hoofdstuk beschreven. Strategie. In de strategie zijn de strategische sturing, besturingsfilosofie en de marktbenadering voor de organisatie opgenomen. De strategische sturing bestaat uit de missie en visie van de onderneming en de doelen en doelstellingen die daarbij horen. De besturingsfilosofie geeft aan welke gerichtheid de organisatie gaat hanteren, klantgericht, marktgericht, productgericht of concurrentiegericht. Daarnaast wordt er een keuze gemaakt welke groeistrategie de onderneming gaat hanteren. Vanuit product en markt zijn er vier groeistrategieën te weten, marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. Daarnaast wordt de marktbenadering voor de organisatie bepaald. De afnemers worden gesegmenteerd in homogene groepen. Uit deze segmenten wordt een groep segmenten gekozen om te benaderen. Deze groep vormt dan de doelgroep. De segmenten in de doelgroep kunnen op verschillende manieren benaderd worden via de marketingmix. Dit wordt targetten of ook wel marktbenaderingsstrategie genoemd. Dat kan op drie manieren te zien in Figuur 26 Targetten, Ongedifferentieerd (alle segmenten met dezelfde marketingmix benaderen), gedifferentieerd (alle segmenten met een verschillende marketingmix benaderen) of geconcentreerd (een specifiek segment benaderen). Figuur 26 Targetten Het werken met klanten van de verschillende segmenten in de doelgroep kan op verschillende manieren. Volgens het waardemodel van Tracy en Wiersema kan dat op drie verschillende manieren: Bij product leadership richt de organisatie zich op het leveren van kwaliteit. Bij operational excellence richt de organisatie zich op het zo goedkoop mogelijk inrichten van de bedrijfsprocessen. Bij customer Intimicy richt de organisatie zich op de klant en richt de bedrijfsprocessen zodanig in dat alle processen zich richten op de klant. Figuur 27 Waardegerichtheid Bijna elke organisatie heeft te maken met concurrenten en dus ook met de wijze hoe ze zich ten opzichte van deze concurrenten gaan opstellen. Porter geeft hiervoor een aantal strategieën: Kostenleiderschap, Differentiatie en Focus. Wanneer een organisatie hier geen keuze in maakt zal de klant niet goed weten hoe het aanbod vergeleken moet worden met WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 45

46 andere aanbieders die wel een keuze gemaakt hebben. De onderneming geeft hiermee een signaal dat ze eigenlijk niet weet wat te doen. Porter noemt dit stuck in the middle. Bij de kostleiderschap strategie gaat het er om de kosten van productie, distributie, verkoop enz. zo laag mogelijk te houden zodat de prijs op de markt ook laag kan blijven in vergelijk met de concurrenten. Integratie Bij de implementatie komen alle onderwerpen die hiervoor zijn besproken bij elkaar om tot een plan te komen waarmee de organisatie direct verder kan. Afhankelijk van de wijzigingen die uit het voorgaande naar voren komen worden er een of meerdere zaken in de organisatie aangepast. Deze aanpassingen kunnen liggen op alle onderdelen binnen de organisatie. Figuur 29 Organisatieonderdelen Figuur 28 Concurrentiegerichtheid Bij de differentiatie strategie is het belangrijk om met de producten en marketing zich te onderscheiden van de concurrenten en dus op meerdere segmenten gelijktijdig met diverse producten en marketinginstrumenten actief te zijn. Bij de focus strategie zal de onderneming zich toeleggen op enkele segmenten en deze goed te bedienen dan proberen de gehele markt te banaderen. Deze strategie is vaak een combinatie van de kosten- en differentiatiestrategie. Stuck in the middle is geen succesvolle strategie omdat bedrijven die geen keuze maken uit één van de drie genoemde strategieën nooit succesvol op de markt zullen opereren. Ze proberen dan van alles wat te doen en dan wordt de strategie van de onderneming ondoorzichtig voor de afnemers en zullen deze afhaken. De genoemde componenten bij het onderdeel beleid zijn de verschillende onderdelen waar in de organisatie misschien iets aangepast moet worden als gevolg van de ontwikkelingen binnen de onderneming en/of op de markt. Alleen die onderdelen waar daadwerkelijk een aanpassing nodig is hoeven uitgewerkt te worden. Het resultaat laat zich dan vertalen in de afzet, de omzet en de kosten enerzijds en anderzijds in de financiële resultaten zoals de resultatenrekening, winst en verliesrekening en balans. Nazorg Bij de nazorg gaat het er vooral om te zorgen dat op regelmatige basis de resultaten die bereikt moeten worden gecontroleerd worden. Immers het is de bedoeling dat de uitgevoerde activiteiten leiden tot het bereiken van het doel op een bepaald WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 46

47 moment en dat er ook daadwerkelijk beoordeeld wordt in hoeverre dat het doel bereikt is. Lopen de resultaten voor op de planning dan is er wellicht te ruim gepland. Lopen de resultaten achter op de planning dan zal de planning aangepast worden om er voor te zorgen dat de doelen alsnog op tijd behaald worden. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 47

48 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 48

49 Businessplan en Financieringsaanvraag. Bij de opzet van een businessplan voor een investeringsaanvraag wordt naar een aantal onderwerpen gekeken die van belang zijn om de aanvraag positief beoordeeld te krijgen. Structuur bv s Aandeelhouders BKR KvK Scenario s B2B of B2C Maximaal benodigde bedrag Schaalbaarheid Bestedingsdoelen Mijlpalen in relatie tot de begroting Managementfee Lengte salescycle Vervolgfinanciering Cash flow positie Structuur BV s Bij investeringsaanvragen zijn vaak meerdere juridische entiteiten betrokken. Dit wordt gedaan om het risico van de operatie bij een zogenaamde werk bv neer te leggen en bijvoorbeeld het patent in een andere bv. Hiermee wordt voorkomen dat het patent ook teloor gaat bij een faillissement van de werk bv. Voor de financier dus een belangrijk punt dat alle bv s en de eigenaar van de bv s ook daadwerkelijk bekend zijn en het in het contract de namen van alle bv s en de bestuurder opgenomen zijn. Soms is de bestuurder ook de eigenaar. Aandeelhouders. In veel situaties wordt er met een werk bv gewerkt en zijn er constructies opgezet met meerdere bv s ter bescherming van zaken bij faillissement. Uiteindelijk zijn er een of meerdere aandeelhouders bij de financiering betrokken. Het moet bekend zijn wie deze aandeelhouders zijn om vast te kunnen stellen welke invloed de aandeelhouders kunnen uitoefenen op de bv s. Deze invloed moet uiteraard in het verlengde liggen van wat de onderneming op de markt wil bereiken. Er zijn helaas ook investeerders die alleen voor het geld en eigen gewin in bedrijven investeren en deze soms bedropen of failliet achterlaten. De case van V&D in 2016 is daar een voorbeeld van. De investeerder heeft V&D gekocht, alle panden verkocht, de winst opgestreken en daarna is V&D failliet gegaan. Dit zijn vaak informal investors die deze werkwijze hanteren waarover later in deze paragraaf verder uitgeweid wordt. BKR En toets bij de BKR, Bureau Krediet Registratie is bij vele geldverschaffers een standaard activiteit. Hierin wordt gekeken welke andere kredieten uitstaan en hoe hoog het uitstaande krediet is. Wanneer de ondernemer veel openstaande schulden heeft is het belangrijk om te weten welke kredieten zijn dit, waarom ze nog open staan en wat de aflossingsgedrag is op deze kredieten. Bij een eventueel faillissement van de bv kan er dan vaak niets verhaald worden op de eigenaar van de bv. KVK De Kamer van Koophandel geeft inzicht in de datum van oprichting van de bv. en de verdere structuur zoals de bestuurders, dochterondernemingen en in hoeverre de bestuurder bevoegd is om te handelen. Scenario s In de financieringsaanvraag is een forecast opgenomen van de te verwachten afzet en omzet. Het is altijd moeilijk om in de toekomst te kijken welke afzet/omzet op een bepaalde markt gerealiseerd kan worden. Toch is het WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 49

50 een van de meest belangrijke aspecten om over te praten omdat dit een grote invloed heeft op de continuïteit van de onderneming. Op basis van een aantal inschattingen wordt een forecast gemaakt. Deze inschattingen kent een structuur om tot drie verschillende scenario s te komen. Een best case -, een normal case en een worst case scenario. Op deze manier wordt meer beeld verkregen van het mogelijke toekomstige succes van de onderneming of het product of dienst dat op de markt gezet gaat worden. In het worst case scenario wordt gekeken naar het minimum aan afzet dat verwacht mag worden uit de markt. Hierbij worden dan de inkomsten tegen de omzet afgezet en dan ontstaat er inzicht wat de onderneming maximaal nodig heeft om te moeten lenen en of de onderneming of het product/dienst wel levensvatbaar is. Het best case scenario is de maximale afzet die te verwachten is uit de betreffende markt. De normal case scenario kan het gemiddelde van de twee zijn maar is niet altijd zo. Een normal case scenario kan bijvoorbeeld dichter bij een worst case scenario liggen dan bij een best case scenario of andersom. Om de scenario s te kunnen berekenen is een formule nodig met de eerder genoemde aannames. Een eenvoudige formule kan zijn marktaandeel * prijs = omzet. Van deze formule is de prijs bekend, wan die is door het bedrijf zelf bepaald en het marktaandeel is een inschatting. Hoe vaker deze inschattingen zijn gedaan en hoe meer ervaring er is hoe dichter de inschatting bij de waarheid zit, vooral als er al historie is van voorgaande jaren. Maximaal benodigde bedrag. Het is niet altijd even makkelijk om te bepalen welke investeringen benodigd zijn. In de vorige paragraaf kan met behulp van de scenario s meer inzicht verkregen worden. Uitgangspunt is het normal case scenario waarbij in de berekening van de kosten en opbrengsten het tekort in de aanloopfase bekend wordt. De hoogte van het bedrag is mede afhankelijk van de financieringsfasering waar de onderneming zich in bevindt. In een vroege financieringsfase is het risico groter dus zullen investeerders starten met kleinere bedragen om dat te verhogen naarmate de zekerheid over de continuïteit van de onderneming toeneemt. Voor een verder overzicht met betrekking tot de financiering ga dan naar paragraaf 11.1 s. Bestedingsdoelen Enerzijds laat niet elke financier toe dat het budget aan elke post uitgegeven mag worden. Anderzijds is dat ook niet verstandig. In de besteding van de middelen moet een belangrijk onderscheid gemaakt worden tussen werkkapitaal en investeringskapitaal. Werkkapitaal is het geld dat een onderneming nodig heeft om de lopende en dagelijkse zaken van de onderneming mee te kunnen betalen. Onder deze post vallen inkoopkosten, salariskosten, facilitaire kosten als huur, ict, vervoer enzovoorts. Onder investeringskapitaal vanen posten zoals marktonderzoek, ontwerpen van machines of software, bouwen van een prototype enzovoorts. Het werkkapitaal draagt dus zorg voor de dagelijkse gang van zaken terwijl het investeringskapitaal de voorwaarde verschaft om de dagelijkse gang van zaken te laten draaien. Over het algemeen is werkkapitaal voor de korte termijn en investeringskapitaal voor de lange termijn. B2B of B2C Sommige producten of diensten zijn bestemd voor een Business to Business (B2B) markt en WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 50

51 anderen voor een Busines to Consumers (B2C)markt. In een B2C markt zijn de prijzen vaak lager dan in de B2B markt. Dat betekent dat voor een B2C markt het aantal herhaalaankopen hoog moet zijn ten opzichte van een B2B markt. Schaalbaarheid Met schaalbaarheid wordt bedoeld in hoeverre de onderneming in staat is om de activiteiten voor een veel grotere groep klanten aan te kunnen bieden zonder dat er afbreuk gedaan wordt aan kwaliteit, prijs en klantcontact. Schaalbaarheid heeft een relatie met de voorfinanciering die nodig is om de onderneming te laten functioneren. Neem bijvoorbeeld een chauffeursdienst waarbij studenten ingehuurd worden om deze dienst te verlenen. De onderneming zal eerst alle salarissen van de chauffeurs moeten betalen voordat de rekeningen van de klanten voldaan zijn. Doet de onderneming dit niet dan komen er geen chauffeurs en vraagt de onderneming aan de klant om vooraf te betalen komen er geen klanten. Het is goed om deze dilemma s op voorhand goed in te schatten en te onderzoeken alvorens het bedrijf daadwerkelijk te starten, tenzij er voldoende werkkapitaal voorhanden is. Mijlpalen in relatie tot de begroting Er bestaat bijna geen planning zonder mijlpalen. In deze situatie zijn de mijlpalen van belang om keuzes te kunnen maken om wel of niet door te gaan op de ingeslagen weg, dus met het bedrijf of het nieuwe product/dienst. De mijlpalen geven belangrijke gebeurtenissen weer zoals de launching customer, de eerste klant, of het realiseren van het MVP, minimaal verkoopbare product, of het opleveren van een software deel. Aan deze mijlpalen worden bedragen gekoppeld waarmee deze mijlpaal bereikt moet worden. Daarom is het belangrijk dat de kosten voor een mijlpaal direct terug te vinden zijn in de begroting. Bij verantwoording aan de geldschieters wordt er vaak ook gewerkt met verantwoordingen van de uitgegeven bedragen per mijlpaal. Ook hier zullen de afzonderlijke posten in de mijlpaal beoordeeld en verantwoord moeten worden. Wanneer deze opzet gevolg wordt bespaard dit veel tijd aan beide kanten. Dus mijlpalen, realisatie en verantwoording zijn drie belangrijke onderwerpen waaraan veel wordt opgehangen zoals de vorderingen van het product of het bedrijf, de allocatie van middelen aan de juiste onderwerpen, in dit geval dus investeringskapitaal, en de verantwoording achteraf over de ingezette middelen. Management fee. Salarissen van eigen of ingehuurde medewerkers vallen in de meeste situaties onder werkkapitaal. Bij de opstart van een onderneming is het van belang zo veel mogelijk variabele kosten te hebben en zo min mogelijk vaste kosten. Personeel is een vaste kost wanneer de medewerkers op de loonlijst staan en een variabele kost wanneer ze ingehuurd worden. Het is vaak zo dat ingehuurde medewerkers duurder zijn dan vaste medewerkers. Het lijkt dan logisch om vaste medewerkers in dienst te nemen en toch is dit niet waar. Zolang onbekend is of de onderneming bestaansrecht heeft en kan aantonen dat er voldoende inkomsten zijn voor de middellange termijn is het niet verstandig om personeel in dienst te nemen ondanks de lagere kosten. Op het moment dat de omzet tegenvalt heeft de onderneming bij vast personeel veel minder flexibiliteit dan wanneer de onderneming personeel ingehuurd heeft of de werkzaamheden uitbesteed heeft. Dit zijn posten die bij de uitoefening en de dagelijkse gang van zaken van het bedrijf horen. De management fee, de vergoeding (salaris) van het WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 51

52 managementteam of van de directeur is vaak variabel en gekoppeld aan de resultaten van de onderneming. Naarmate de onderneming succesvoller wordt zal deze post stijgen. In de fase dat de onderneming met middelen nog afhankelijk is van anderen mogen hier algemeen bekende bedragen gebruikt worden anders prijst de ondernemer zich uit de markt ten opzichte van de geldschieters. Een te hoge vergoeding wordt niet geaccepteerd. verkoopcyclus komt vaak voor bij grotere en duurdere investeringen. Hierbij wordt de betalingstermijn van 30 dagen niet vaak aangehouden en volgt er een langere termijn van betaling die ook weer voor een grotere behoefte van werkkapitaal zorgt voor de overbrugging van die periode. In de begroting moet er dus rekening gehouden worden met een grotere behoefte aan werkkapitaal en een latere ontvangst van de betaling. Lengte salescycle. De lengte van de salescycle heeft direct te maken met de cashflow positie van de onderneming. De reguliere kosten moeten voldaan worden zoals personeelskosten, vaste kosten, reiskosten. Deze kosten zijn de voorfinancieringskosten, zie Figuur 30 Cashflow behoefte. Daarnaast moet de ondernemer de periode overbruggen vanaf het moment dat de leverancier betaald wordt tot het moment dat de klant zijn opdracht betaalt. Hierin valt ook de periode van productie als zijnde de tijd die het bedrijf nodig heeft om van de ingekochte grond - en hulpstoffen het uiteindelijke verkochte product te maken. Vervolgfinanciering Financiering verloopt vaak in een aantal ronden. Dat betekent dat in de voorgaande ronde rekening gehouden moet worden met kosten die gemaakt moeten worden om deze vervolgfinanciering ook daadwerkelijk gerealiseerd te krijgen. Het opzetten van een crowdfunding campagne kan al snel enkele duizenden euro s kosten. Het zicht op een duidelijke vervolgfinanciering is een indicator waar veel financiers op letten. Immers de huidige investeringen moeten samen met de vervolginvesteringen de ruimte bieden om een succesvolle onderneming neer te zetten. Wanneer bijvoorbeeld gekeken wordt naar een applicatie voor het onderwijs, beginnend bij het primair onderwijs, kan het goed mogelijk zijn dat de eerste investeringen door de scholen gedragen kan worden, maar om tevens de ouders van de kinderen aan te sluiten kan wellicht een grote en heel dure marketinginvestering nodig zijn. Figuur 30 Cashflow behoefte Bij een lange salescycle heeft de onderneming meer cashflow nodig voor haar werkkapitaal. Dit komt doordat de periode van aanvang en de eerste verkoop langer is en dus meer budget nodig is voor werkkapitaal om die periode te overbruggen. Langere Businesscase beoordeling Voor de investeringsaanvraag een groot aantal onderwerpen om rekening mee te houden. Hier het overzicht over houden en de onderdelen ten opzichte van elkaar af te wegen kan een lastige exercitie zijn. Door een overload aan informatie kan de ondernemer WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 52

53 soms de bomen door het bos niet meer zien. Om inzichtelijk te maken hoe de verschillende aspecten van de investeringsaanvraag scoren is een groot aantal vragen uit de onderwerpen gehaald en overzichtelijk in een beoordelingsinstrument geplaatst. Sterkte Business case Overall Score MARKT 5,8 6,2 TEAM IDEE FINANCIEEL 5,7 6,3 5,0 De scores worden gecategoriseerd op de onderwerpen uit het stuurwielmodel Idee, Markt, Financieel en Team. Hiermee heeft de ondernemer of financier een hulpmiddel in de hand om te kunnen beoordelen of de drie onderwerpen Idee, Markt en Financieel in basis gehouden kunnen worden door het Team en of de hele case een kans van slagen heeft. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 53

54 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 54

55 Investeringen Er zijn tal van partijen die kunnen ondersteunen bij de financiering van een nieuw idee of een nieuwe onderneming. De financieringsbehoefte is gebaseerd op de fase van ontwikkeling waar de onderneming zich in bevindt. De eerste drie fasen kenmerken zich in doorzettingsvermogen en vertrouwen. Er is immers nog weinig bewijs uit de markt dat het idee ook daadwerkelijk een succes kan worden. In deze fase, die terecht Valley of Death genoemd wordt, is het lastig om de juiste hoeveelheid funding te krijgen om het bedrijf daadwerkelijk op te starten. Geldschieters starten vaak met een beperkt bedrag om te kijken of en hoe de ondernemer de vier kenmerken die genoemd zijn bij het Stuurwielmodel, idee markt financieel - team, van een startende onderneming kunnen managen. De bedragen vanuit de geldschieters zijn leningen of aandelen van de onderneming. In het begin is het het beste om zo veel mogelijk met leningen te werken die wanneer de financiële situatie van de onderneming het toelaat terugbetaald worden. Financiering in ruil voor aandelen is bij de start niet zo verstandig omdat het bedrijf nog niet veel waarde heeft en daardoor zal de aandeelhouder een groter deel willen van de aandelen in ruil voor het bedrag dat gegeven wordt. Ook is een laag aandeel voor de aandeelhouders minder interessant omdat bij nieuwe funding met nieuwe aandeelhouders het totaal aantal aandelen groter wordt waardoor elk aandeelhouder in verhouding minder aandelen in de onderneming krijgt, ook wel verwateren genoemd. In verdere fasen van de financiering wordt de zekerheid wat groter dat de onderneming succesvol kan worden en dus een grotere Figuur 31 Investeringenoverzicht WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 55

56 omzet en winst gaat realiseren. Hierdoor zijn financiers bereid om meer te investeren in de onderneming. Daarnaast is de onderneming ook meer waard geworden waardoor bij de uitgifte van minder aandelen toch meer geld binnengehaald kan worden. Ondernemers hebben vaak ook meer dat één ronde nodig om de gehele financiering te kunnen waarborgen. 1. Ronde 1. in de eerste financieringsronde wordt de start van het bedrijf gefinancierd. Hiermee wordt het idee verder ontwikkeld en de marktintroductie gedaan. Afhankelijk van de investeringsbehoefte kan de investering oplopen tot ongeveer ,-. 2. Ronde 2. Een tweede financiering is meestal nodig wanneer het idee aan blijkt te slaan en de onderneming moet gaan groeien. De kosten betreffen vooral het aantrekken van meer klanten en het uitbreiden van productiecapaciteiten. In deze ronde zijn bedragen tot ,- geen uitzondering. 3. Ronde 3. De derde ronde van de financiering kenmerkt zich door het verbeteren van het product/dienst en het verweren tegen verhevigde concurrentie. Groei van het bedrijf naar internationale markten is hier vaak een onderdeel van. Benodigde investeringen kunnen oplopen tot miljoenen euro s. In onderstaand fictieve schema is duidelijk te zien wat er gebeurd bij elke financieringsronde waarbij de financiering gedaan wordt tegen aandelenuitgifte aan de financier van 25%, 25% en 35%. De waarde van het bedrijf is bij de eerste ronde geschat op 0,8 miljoen en groeit naar 5 miljoen. Financieringsronde 1e 2e 3e Waardering bedrijf in mln Aandelenbelang van Ondernemer 75 56,25 36,56 Informal investor 25 18,75 12,19 Investeringsfonds 25 16,25 Participatiemaatschappij 35 Tabel 3 Voorbeeld financiering Bij de eerste ronde verliest de ondernemer 25%. Bij de derde ronde heeft de ondernemer nog 35,56% van zijn aandelen met een waarde van 1,8 miljoen (35,56% van 5 miljoen). Wanneer na bijvoorbeeld 10 jaar de ondernemer er uit wil, exit, en het bedrijf is zo n 15 miljoen waard, dan krijgt de ondernemer 5,5 miljoen uitgekeerd. Investeerders Naast de harde kan van de financiën uitgedrukt in een bepaalde valuta bestaat er ook een zachte kant in de relatie tussen ondernemers en investeerders. Investeerders krijgen vel aanvragen binnen waarvan maar een klein deel gehonoreerd wordt. Ondernemers moeten zich derhalve goed voorbereiden en niet alleen op de harde kant van een investeringsaanvraag. De relatie voor een eerste aanvraag tussen een ondernemer en een investeerder vindt plaats op drie verschillende niveaus. 1. Type investeerder en behoefte ondernemer; 2. Voorstel voor funding; 3. Normatieve en descriptieve besluitvorming. Het beeld van de ondernemer op de onderneming vertoont gelijkenis met de besluitvorming van de investeerder. De ondernemer zal die kwalitatieve informatie voor de investeerder kiezen waaruit moet blijken dat de onderneming solide is. Dit heet de communicatieve kijk en hebben een hoog waarheidsgehalte waardoor ze een belangrijk besluitvormingscriterium worden. In de ideale WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 56

57 situatie lopen deze signalen gelijk en zullen investeerder en ondernemer elkaar prima begrijpen. Dit is een zeer belangrijk onderdeel van het hele proces omdat hier de basis gelegd wordt van vertrouwen bij beide partijen dat ze elkaar begrijpen en een succesvolle onderneming kunnen opzetten. Loopt dit proces niet goed en al is het plan (idee, markt, financieel) goed uitgewerkt dan volgt er vaak geen overeenkomst. Andersom kan wel, en goed contact en begrip tussen ondernemer en investeerder met een minder goed uitgewerkt plan geeft een grotere kans op succes. TYPE INVESTEERDER EN BEHOEFTE ONDERNEMER Om geld voor een onderneming te verkrijgen zijn er verschillende type investeerders. Zie voor een overzicht 12 Verklarende woordenlijst. Elk van deze investeerders zal de ondernemer helpen om zijn onderneming verder uit te bouwen. Dat betekent automatisch dat elke investeerder voor een andere reden geld wil investeren in een onderneming en er dus ook andere voorwaarden tegenover staan. Een overzicht van de belangrijkste investeerders staat in.tabel 4 Type Investeerders Zo zal de ondernemer voor verschillende doelen het geld willen gebruiken. De een heeft het nodig om de cash-flow op te vangen, de ander om het machinepark uit te breiden of een nieuw product te ontwikkelen. Bij het investeren op basis van externe funding is de volgende stelregel een belangrijke om aan te houden. Gebruik de externe financiering voor investeringsdoeleinden en niet voor het werkkapitaal. Het werkkapitaal moet gevoed kunnen worden uit de omzet/winst die de onderneming maakt. Het risico wanneer dit niet aangehouden wordt is aan het einde van het geld van de investering vaak ook het einde is van de onderneming. Nr. Investeerder Reden Soort 1 Bank Maken Lening winst van de rente 2 Venture capitalist Winst Aandelen in de 3 Business Angel Dele van kennis en ervaring 4 Familie Hulp bieden 5 Klanten Zekerhei d van levering 6 Leveranciers Zekerhei d van afname 7 Professionals Winst en delen van kennis 8 Overheid Economis che ontwikke ling Tabel 4 Type Investeerders VOORSTEL VOOR FUNDING onderneming Lening of schenking Lening/ aandelen of schenking Lening/ aandelen of kennis Lening/ aandelen of kennis Lening/ aandelen Schenking/ lening/ subsidie Het voorstel voor funding is de vraag van de ondernemer aan de investeerder om fondsen (vaak geld of kennis of uren) beschikbaar te stellen voor de ondernemer voor de verdere ontwikkeling van de onderneming. In het voorstel voor funding spelen een aantal zaken een rol. 1. Evaluatie door de investeerder; 2. Visie van de ondernemer 3. Besluitvorming voor de aanvraag De investeerder hanteert objectieve en subjectie criteria om het voorstel te evalueren zoals aangeven met voorbeelden in Tabel 5 Evaluatie criteria investeerder. Het helpt enorm wanneer zowel investeerder als ondernemer een gezamenlijke kennis in hun WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 57

58 sociale netwerk hebben en kunnen fungeren als referentie voor de investeerder om de prestatie van de investeerder vast te kunnen stellen. Nr. Objectief Subjectief 1 Strategie Non verbale communicatie 2 Management Gedrag team 3 Product/dienst Gedeelde zaken 4 Markt Voorkomen en uitstraling 5 Financieel Uitdrukkingsvaardigheid 6 Business plan Vertrouwdheid Tabel 5 Evaluatie criteria investeerder wetenschap noemt dit communicatie omdat de besluitvorming hier louter berust op verbale en non-verbale signalen van de ondernemer. De normatieve besluitvorming via een businessplan is dan ondergeschikt aan de descriptieve besluitvorming. De wetenschap noemt dit ook wel ceremonial wat al genoeg zegt. Hier zit wel een adder onder het gras, want als er geen informatie op papier verstrekt is zal dit meestal negatief uitvallen voor de ondernemer. De investeerder wil dus in ieder geval hiermee een formeel stuk in handen hebben. De objectieve criteria moeten eeneenduidig zijn voor de investeerder, niet te veel, maar ook weer niet te weinig. Een businessplan van meer dan 25 pagina s wordt al bijna niet meer geaccepteerd. De inhoud moet to-the-point zijn en bij de presentatie moet de ondernemer alles direct kunnen onderbouwen. Bij de subjectieve criteria hanteert de investeerder ook vuistregels en vooringenomen standpunten zoals bij de besluitvorming van de ondernemer. Het is daarom van belang de investeerder goed te leren kennen en weten waar deze op let. De besluitvorming van de investeerder kent twee aspecten: 1. De normatieve besluitvorming en 2. De descriptieve besluitvorming. Normatieve besluitvorming is de besluitvorming zoals deze zou moeten zijn, terwijl de descriptieve besluitvorming de wijze weergeeft hoe de keuze werkelijk gemaakt wordt. De belangrijkste van deze twee is de descriptieve besluitvorming omdat de investeerder zich een beeld vormt van de ondernemer of deze de juiste persoon is om het idee succesvol in de markt te zetten en de investeringen terug te verdienen. De WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 58

59 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 59

60 Verklarende woordenlijst Angel Investor: Awards: Boot strapping: Business Angel: Buy out: Capital Development: Credit financing: Crowdfunding: FFF, Friend-Family-Fools: Government: Grants: Incubator: Informals/Informal investor: Een prive investeerder met ondernemen als achtergrond. Ook wel Business Angel als Informal Investor genoemd. Een toekenning van iets in een geldbedrag waarin de ondernemer uitblinkt. iemand start een onderneming op basis van eigen middelen of vanuit de inkomsten van de startende onderneming of een combinatie van beide. Een privé investeerder met ondernemen als achtergrond. Ook wel Angel Investor als Informal Investor genoemd. Meestal management buy-out waarbij de medewerkers de aandeelhouders uitkopen en het bedrijf overnemen. Financiering van het eigen vermogen voor de uitbreiding van gevestigde en winstgevende bedrijven (die de startup fase zijn gepasseerd), die over het algemeen minder riskant en meer de moeite waard dan de financiering van nieuwe ventures. Krediet is het vertrouwen die het mogelijk maakt dat de ene partij geld of middelen verstrekt aan een andere partij wanneer die tweede partij de eerste partij niet onmiddellijk terugbetaald hoeft te worden. Geldbehoefte betrekken uit een groot aantal bronnen, de Crowd genaamd. Meestal via een Internet platform. Familie, vrienden of dwazen die geld verstrekken aan de startende ondernemer als een achtergestelde lening of een aandeel verwerven in de startup. Subsidieregelingen vanuit de overheid. Een geldbedrag gegeven, meestal door een overheid of non-profit organisatie, om bepaalde projecten te financieren. Men kan een subsidie ontvangen voor academische of wetenschappelijk onderzoek, of om je onderwijs te bevorderen, of deel te nemen aan liefdadigheidswerk. Een organisatie die een (incubatie-) proces realiseert om de versnelde groei van starters naar succesvolle ondernemingen mogelijk te maken door de inzet van een geïntegreerd pakket diensten zoals werkruimte, services, cultuur, coaching, netwerk, (toegang tot) kapitaal, etc. Investeerders, vermogende particulieren, die zich vooral op de achtergrond houden. Een wat verouderd Nederlands begrip. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 60

61 IPO, Initial Public Offering: Institutional investors: Loans: Mezzazine financiering: Participatiemaatschappij: Pre-seed capital: Private equity: Public market, - placement Risk capital: Seed capital: Self: Strategic investors: Techno starters funds: Beursgang van een onderneming. Een institutionele belegger is een niet-bancaire persoon of organisatie die effecten verhandelt in een groot genoeg hoeveelheid aandeel of dollar bedragen dat die in aanmerking komt voor een voorkeursbehandeling en lagere provisies. Institutionele beleggers worden geconfronteerd met minder beschermende regels omdat verondersteld wordt dat ze meer kennis hebben en beter in staat zijn om zichzelf te beschermen. Geld dat verstrekt wordt tegen een bepaalde rente en voorwaarde voor terugbetaling. Financiering tussen een lening en risicodragend kapitaal in. Bestaat uit een lening met rente maar tevens achtergesteld (wordt als laatste terugbetaald). Bedrijf, onderneming of firma die participaties koopt in andere bedrijven. Meestal in de vorm van aandelen, in theorie kan het ook gaan om certificaten van aandelen. Kapitaal dat ingezet wordt bij de allereerste fase van een bedrijf bijvoorbeeld voor het maken van een ontwerp, regelen van intellectueel eigendom, marktonderzoek. Benaming voor investeringen door aandelen en ander risicodragend kapitaal dat niet op de beurs genoteerd staat. Beursgang van een onderneming. Kapitaal met risicodragend karakter. Hierbij accepteert de geldverstrekker het risico van de investeringen tegen een waarschijnlijk hogere opbrengst dan die bij bijvoorbeeld een spaarrekening. Ook genoemd Durfkapitaal. Kapitaal dat financiers verstrekken aan een nieuwe onderneming nog voor dat dit bedrijf structurele inkomsten heeft. De eigenaar(s)/oprichter(s) van een onderneming die eigen kapitaal investeren in hun bedrijf. Persoon of bedrijf dat waarde toevoegt aan het geld dat wordt belegd via zijn contacten, ervaring en kennis van de markt, waardoor de vooruitzichten van de investering rooskleuriger worden. Een rechtspersoon die een onderneming drijft of de start ervan voorbereidt, op basis van een nieuwe technische vinding of een nieuwe toepassing van een bestaande technologie. Het gaat hier om het verkopen en leveren van producten, processen en/of diensten (geen adviezen). WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 61

62 Venture Capitalist: Iemand die tegen een financiële injectie in een onderneming een belang in het bedrijf vraagt. WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 62

63 WWW. TOLOBRANCA.NL HOW TO GUIDE ON: BUSINESSMODELLING 63