DOSSIER BOARDROOM DYNAMICS

Transcriptie

1 Mgmt. Scope nr. 02 / 2015 / 9,80 MEETING OF MINDS PETER BERDOWSKI CEO BOSKALIS DOSSIER BOARDROOM DYNAMICS PAULINA SNIJDERS TON VAN DER LINDEN WOUT DEKKER ANJA MONTIJN-GROENEWOUD CEES DE BOER JACQUELINE RIJSDIJK MARJET VAN ZUIJLEN MICHIEL POT

2 Inhoud 10. nr. 02 / WOUT DEKKER Corporate governance Wout Dekker, onder meer presidentcommissaris bij Rabobank en vicevoorzitter RvC van Randstad, geeft zijn visie op toezicht. Ondernemen in het buitenland begint in Nederland 10. PETER BERDOWSKI Diversificeren Boskalis verraste vriend en vijand door twintig procent van de aandelen Fugro op te kopen. Waarom? Wordt Fugro de volgende spraakmakende acquisitie van Berdowski? 36. ANJA MONTIJN Leiderschap Montijn wist Accenture Nederland niet alleen door de crisis te slepen, maar zelfs nog te laten groeien. Nu is het tijd voor andere zaken in het leven. ING helpt u hier op weg om daar succesvol te zijn. Bijvoorbeeld met de Week van de Ondernemer en Ronde-Tafelgesprekken. Zo kunt u samen met andere ondernemers uw internationale mogelijkheden bekijken. Kijk op ING.nl/zakelijk hoe we u verder kunnen helpen. Oranje is kansen zien 18. HYBRIDE PERSONEELSBELEID Goed werkgeverschap Medewerkers weerbaar en duurzaam inzetbaar maken is ook buiten reorganisaties nodig. 24. DISCUSSIE OVER PRIVACY Digital business Staat digitale vernieuwing op de agenda van spelers in de zorgketen? Paulina Snijders van Erasmus MC en Ton van der Linden van Achmea geven hun visie. 44. LENIGE BEDRIJVEN Digital business Organisaties moeten mee-ademen met de veeleisende klant en nieuwe technologie. Ieder product of dienst moet om de vier tot zes weken worden vernieuwd. 3. Mgmt. Scope

3 Inhoud DOSSIER BOARDROOM DYNAMICS 50. ONDERMIJNEND Desastreus effect Als een bedrijf in de problemen komt, ligt de werkelijke oorzaak vaak in de dynamiek in de bestuurskamer. nr. 02 / 2015 Samenwerken op afstand doe je zo 54. CEES DE BOER Deloitte-cfo Een partnerorganisatie kent een geheel eigen dynamiek. Je probeert de winstgevendheid en reputatie van de verschillende onderdelen zo gelijkwaardig mogelijk te houden. 66. MICHIEL POT Directeur In Person Nederland loopt voor op uitzenden in de wereld, maar de kostprijzen van uitzenden worden inmiddels zo hoog, dat we onszelf uit de markt aan het prijzen zijn. 72. ANALYSE NUON Duurzame energie Lokaal opgewekte groene stroom uit omringende landen is net zo goed als uit Nederland. Laten we als het om duurzame energie gaat naar Europa als één geheel kijken. 60. JACQUELINE RIJSDIJK EN MARJET VAN ZUIJLEN Twee topcommissarissen Besluitvorming lijkt een rationeel proces op basis van cijfers en feiten, maar wordt zeker ook bepaald door de dynamiek tussen de ceo, de president- commissaris en de overige bestuurders. 6. COLOFON 7. EDITORIAL 8. KORT 16. KOMEN & GAAN 17. WANDELGANGEN 23. COLUMN PETER PAUL DE VRIES Altijd en overal veilig vergaderen Betrouwbaar, snel en cloud based. Dus geen dure servers of netwerkaanpassingen en geen gedoe. Klik, klaar en overleggen maar. Dat scheelt kilometers, kosten en tijd! En met onze digitale whiteboards, apps en videoconferentie systemen deel je direct alle relevante informatie. Zo helpt Ricoh je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken. Je ontdekt de slimme vergadermiddelen van Ricoh op Zo.Ricoh.nl Met slimme vergadermiddelen van Ricoh Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl 4. Mgmt. Scope

4 WORD NU ABONNEE COLOFON nr. 02 / 2015 Management Scope A meeting of minds is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. Directeur/Uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers Redactiecoördinatie Timen Kraak, Chantal Doezie Account Jotta Erath Vormgeving Colette Korteweg Ontwerp cmk1.com Medewerkers Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer, Erik van der Burgt, Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Jady Petovic, Anouck Wolf en Marike van Zanten. LOSSERE ORGANISATIES Quinty Danko Hoofdredacteur Management NEEM EEN JAARABONNEMENT 49,- REGULIERE ABONNEMENTSPRIJS 98,- DIT AANBOD IS GELDIG T/M Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement of bel: MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MEER OP: MANAGEMENTSCOPE.NL Interviewers Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon van Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Nathan Burgers (A.T. Kearney), Arjan Eleveld (Jonathan Warner), Frank Elion (VGZ), Marco Gianotten (Giarte), Bercan Günel (NGL International), Marco de Haas (S-Ray), Ton Hegeman (Eiffel), Simone Heidema (CPI), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Nick Jue (ING), Ab Klink (VGZ), Haico Meijerink (Sandd), Tjarda Molenaar (NVP), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen- Greve (Eiffel), Michiel Pot (In Person), Peter Smink (NUON), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney). Abonnementen De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% btw). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Oplage De gemiddelde oplage bedraagt exemplaren. Adreswijzigingen Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging Administratie en redactie Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope verschijnt 12 maart De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 26 februari Oudere generaties werknemers worden ingehaald door de jongere generaties x, y en z, die waarden als flexibiliteit en vrijheid hoog in het vaandel hebben staan. Ook vanuit de politiek wordt meer aangestuurd op flexibiliteit. Medewerkers worden meer aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid. Het ontslagrecht wordt versoepeld, opzegtermijnen zijn verkort en werkgevers stellen medewerkers vaker verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en loopbaan. We gaan toe naar lossere organisaties. Iedereen moet wendbaarder worden, van medewerker tot bestuurder Volgens Roger Muys, hr-directeur bij PostNL, in zijn analyse op pagina 18, schuiven bedrijven op naar een hybride personeelsbeleid, waarbij zij alleen een vaste kern van medewerkers in dienst hebben. De overige werkzaamheden laten ze uitvoeren door zzp ers, uitzendkrachten of in samenwerking met een consortium van andere bedrijven. Michiel Pot, directeur van uitzendorganisatie In Person, ziet net als Muys de trend naar een meer flexibele arbeidsmarkt. Maar hij vreest voor de uitzendsector. In het interview op pagina 66 uit hij zijn bezorgdheid: Nederland loopt voorop als het gaat om uitzenden in de wereld, maar de kostprijzen van bijvoorbeeld pensioen- en ziektelasten zijn inmiddels zo hoog, dat we onszelf uit de markt prijzen. Toch groeide het bedrijf de afgelopen twee jaar met twintig procent. Pot vertelt in het interview hoe dat is gelukt: vooral door service te bieden en door de uitzendkrachten aan zich te binden. Maar ook door het managementteam te verkleinen. Dat laatste hoort ook bij de flexibilisering van werk, bij de nieuwe inrichting van organisaties en bij de veranderingen in ons werkzame leven. In het boek Olietankers en speedboten beschrijft Menno Lanting hoe we werk wendbaarder invullen. Organisaties worden losser, bij ieder project wordt een organisatie opnieuw zo optimaal mogelijk ingericht. In deze nieuwe inrichting is zo min mogelijk hiërarchie, werken autonome professionals, zijn er minder managers en is er behoefte aan ander leiderschap. Er zijn sterke leiders nodig, die duidelijk richting geven aan de organisatie, maar zij zijn meer dienend. Bovendien zullen ze vaker tijdelijk zijn. Zodra het bedrijf, de organisatie of de omstandigheden waarin het bedrijf verkeert veranderen, zal er een nieuwe leider opstaan. De nieuwe arbeidsmarkt wordt dus niet alleen flexibeler lager in de organisatie, of buiten de kern van vaste medewerkers. Iedereen van hoog tot laag in de organisatie moet wendbaarder worden. Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl/nieuwsbrief 7. Mgmt. Scope

5 Tekst Erik Bouwer Kort (ZELF)VERTROUWEN EN AMBITIE Tijdens de eerste twee jaar van hun loopbaan bij een bedrijf zijn het meer vrouwen dan mannen (43 versus 34 procent) die ernaar streven een executive rol te verkrijgen. Naarmate de jaren verstrijken, zakken de ambities van (ervaren) vrouwen terug, terwijl die van mannen sterker worden, zo blijkt uit onderzoek van Bain & Company. Na deze eerste periode zakt het zelfvertrouwen om banen op executive-niveau te bereiken van mannen licht, maar dat van vrouwen wordt gehalveerd. Pas op seniorniveau stijgt voor beiden geslachten het zelfvertrouwen, maar komen vrouwen uit op een niveau dat vrijwel gelijk is aan dat uit hun eerste twee jaar. BELONINGSONDERZOEK Glassdoor, een internationaal webportal waar werknemers hun werkgever kunnen beoordelen, onderzocht de verschillen in salariëring bij de vijfentwintig grootste tech-bedrijven in de VS. Glassdoor baseerde zich daarbij op de diversiteitsrapportages van de bedrijven zelf en combineerde deze informatie met belonings- en beoordelingsgegevens uit de eigen database. Bij de meeste van de top- 25 tech-bedrijven verdienen mannelijke werknemers aanzienlijk hogere salarissen dan vrouwen in vergelijkbare functies met vergelijkbare ervaring. De verschillen liepen op tot duizenden dollars per jaar. Er zijn ook uitzonderingen. Zo verdient een vrouwelijke softwareontwikkelaar met 3,5 jaar ervaring bij Google ruim dollar per jaar, de mannelijke collega komt op jaarbasis vierduizend dollar lager uit. WENDBAAR WERKEN De auteur richt zich met dit boek op bestuurders en ondernemers die benieuwd zijn hoe hun rol zich in de toekomst ontwikkelt. En willen weten wat hun toegevoegde waarde is in een lossere organisatie waarin medewerkers hun eigen werk regelen. In Olietankers en speedboten maakt auteur Menno Lanting duidelijk dat we de overstap maken van het industriële naar het digitale tijdperk en wat daarvan de consequenties zijn. Deze overstap vergt een nieuwe inrichting van organisaties: minder overhead, zo min mogelijk hiërarchie, meer autonomie voor professionals, minder managers en ander leiderschap. De noodzaak tot veranderen wordt volgens Lanting nog door veel te weinig mensen gevoeld, zowel in het bedrijfsleven als in de politiek. Vandaar zijn oproep met dit boek aan alle leiders. Het lijkt paradoxaal, maar in lossere organisaties, waarin medewerkers steeds beter in staat zijn hun eigen werk te organiseren, is er juist behoefte aan eenheid en richting. En dus aan sterk leiderschap. Het leiderschap zal wel een andere vorm krijgen dan we gewend zijn. Leiderschap zal meer gedeeld moeten worden en vaker tijdelijk zijn. Dit komt vooral doordat mensen elkaar digitaal makkelijker vinden en zich rondom een thema of project weten te organiseren. Volgens Lanting is nieuw leiderschap essentieel voor de stappen die we moeten maken. Behalve over leiderschap gaat het boek vooral over innovatie en heeft Lanting vele directeuren van startups en ceo s van multinationals gesproken over dit thema. De vele citaten zijn op een mooie manier in de tekst vervlochten. Zoals de oprichter van LinkedIn, Reid Hoffman, zegt: Als je je niet schaamt voor de eerste versie van je product, dan heb je het te laat gelanceerd. En John Chambers, ceo van Cisco, over de veranderingen die worden aangejaagd door digitale technologie: De grootste transitie die we gaan doormaken is dat we alles virtueel met elkaar gaan verbinden. OLIETANKERS EN SPEEDBOTEN. MENNO LANTING. UITGEVER: BUSINESS CONTACT. PRIJS: 14,99. PATRONEN IN GOVERNANCE BoardResearch vraagt sinds tien jaar aan commissarissen en bestuurders om elkaar te beoordelen. Deze beoordelingen bieden een betrouwbare bron voor inzicht in het functioneren van raden van commissarissen, het functioneren van individuele leden en de interactie tussen bestuurders en commissarissen. Onderzoek dat is gebaseerd op de verkregen gegevens, heeft geleid tot een aantal interessante uitkomsten. De voorzitter van de raad van commissarissen vindt de rvc-vergaderingen in het algemeen goed verlopen, maar de collega-commissarissen delen deze mening doorgaans niet. Omdat de commissarissen hun mening vaak niet onderling delen, verandert er weinig in het verloop van vergaderingen. Een rvc denkt vaak erg kritisch te zijn op het bestuur, maar het bestuur vindt dat daar eigenlijk wel een schepje bovenop kan ook deze ervaring wordt niet gedeeld, waardoor wederzijdse verwachtingen niet overeenkomen. Bestuurders willen graag een bijdrage leveren aan de zelfevaluatie van de raad van commissarissen, maar doen dit niet omdat dit mogelijk niet in dank wordt afgenomen door de rvc DE AHOLD-CULTUUR IS STERK GERICHT OP HET STIMULEREN VAN DIVERSITEIT Judith Sprieser commissaris bij onder meer Ahold (De commissaris) PUBLIC RELATIONS ONDER DE LOEP Er wordt veel over organisaties hun topmanagers geschreven en gepraat. Het blijkt dat het publiek en communicatieprofessionals vaak betrokken bij berichtgeving en dus de beeldvorming de kwaliteiten van topmanagers en hun bedrijven zeer verschillend beoordelen. De European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA) en Ketchum vergeleken de meningen over leiderschap en communicatie van meer dan vierduizend Europeanen en ruim dertienhonderd communicatieprofessionals in tien Europese landen. Met name het Nederlandse publiek hecht net als de communicatieprofessional veel waarde aan betrouwbaarheid van leiders. Maar het publiek hecht meer waarde aan zaken als service aan klanten, goed werkgeverschap en kwaliteit van producten en diensten dan communicatieprofessionals dat doen. Communicatieprofessionals kennen daarentegen meer waarde toe aan innovatie, corporate social responsibility en financiële soliditeit. Vijftig procent van de Nederlanders beschouwt jaarverslagen en andere officiële publicaties van organisaties als bronnen met de meeste impact op hun mening. Slechts vijfentwintig procent van de communicatieprofessionals acht deze van invloed op de mening over het leiderschap van organisaties. 80% Talent aantrekken, ontwikkelen, behouden en effectief inzetten: het beste recept voor continuïteit in leiderschap en voor succesvolle transformaties. Tachtig procent van de top-20 Best Companies for Leadership zorgt actief voor een eigen pool met toptalent voor sleutelposities, zo blijkt uit onderzoek van Hay Group onder ruim organisaties wereldwijd. Heldere carrièretrajecten en individuele begeleiding van talent in leiderschapsontwikkeling dragen ook bij aan het succes. De helft van de top-20 stuurt daarbij nadrukkelijk op diversiteit binnen de organisatie en biedt hiervoor specifieke ontwikkelingstrajecten. Procter & Gamble en General Electric voeren de top-20 al jarenlang aan. Het Nederlandse Unilever staat op de vijfde plaats. 8. Mgmt. Scope 9. Mgmt. Scope

6 Peter Berdowski FUGRO STOND AL JAREN OP ONS LIJSTJE Sorteert Peter Berdowski met de koop van Fugro-aandelen voor op een nieuwe, spraakmakende acquisitie?

7 PETER BERDOWSKI (57) Interview René Heller Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker Nieuw businessmodel Of ik onrustig word omdat de markt anticipeert op ons tempo van acquireren? Welnee, wij moeten helemaal niks. Het zijn woelige tijden voor Peter Berdowski. De spectaculaire daling van de olieprijs heeft vergaande impact op de sectoren waar Boskalis actief in is en de buitenwereld raakt maar niet uitgepraat over Boskalis verrassende aankoop van twintig procent van de aandelen Fugro. Onderliggend gaat het ondertussen uitstekend met Boskalis, met dank aan de goedgebalanceerde activiteitenportefeuille, een prudent financieel beleid en de stoïcijnse managementstijl van bestuursvoorzitter Berdowski, die zich gesteund weet door een gestaag stijgende aandelenkoers en een grootaandeelhouder (HAL) die durft mee te investeren. We spreken Berdowski half januari, in zijn hoekkamer op het hoofdkantoor in Papendrecht, met schitterend uitzicht op de Beneden-Merwede. We kennen Boskalis van oudsher als baggeraar, maar naast baggeren doet deze maritieme dienstverlener inmiddels veel meer: de aanleg en het onderhoud van havens en vaarwegen, de creatie van land in water, bescherming van kusten en rivieroevers, et cetera. Daarbij is de offshore-dienstverlening voor de olie- en gasindustrie inmiddels zeker zo belangrijk als het baggeren. En met de overname van sleep- en bergingsbedrijf Smit is Boskalis alweer vijf jaar actief in havensleepdiensten en reddings- en bergingswerk. Met een vloot van maar liefst duizend vaartuigen ( Wij hebben meer schepen dan de marines van Nederland, Frankrijk, Engeland en de VS bij elkaar ) is Boskalis actief in circa 75 landen. Wij zijn geen bedrijf om kralen te rijgen en die vervolgens hun gang te laten gaan Maar ook bij Boskalis merken ze de extreme daling van de olieprijs: grote olie- en gasmaatschappijen schroeven hun investeringen immers terug en dat raakt direct de toeleveranciers rond winningsprojecten van olie en gas op zee. Boskalis kan dankzij een ijzersterke balans en een geslaagde rij overnames wel een stootje hebben, maar een aantal branchegenoten hangt nu al hijgend in de touwen. En dat met het sombere vooruitzicht dat de olieprijs nog jarenlang zo laag kan blijven. Bodemonderzoeker Fugro behoort tot dat aangeschoten wild, heeft een paar fikse winstwaarschuwingen moeten doen, onder meer door tegenvallers bij de divisie die aardlagen onderzoekt voor olie- en gasmaatschappijen. Boskalis verraste vervolgens vriend en vijand door in een mum van tijd twintig procent van de aandelen Fugro op te kopen. Waarom? Wordt Fugro de volgende spraakmakende acquisitie van Berdowski, na de grote overnames van sleepvaart- en bergingsbedrijf Smit Internationale in 2010 en van zeetransporteur van extreem zware lading Dockwise twee jaar geleden? Interviewer René Heller, partner bij consultancybedrijf A.T. Kearney, wil eerst weten wat de rationale van de diversificatie van baggeraar Boskalis is. Berdowski: Laat ik beginnen bij de start van dit millennium. We hadden net de baggeroorlog achter de rug, met de strijd rond HBG en haar baggerpoot HAM. Het was onze strategie om marktleider te worden in de baggerindustrie, door zowel in te zetten op autonome groei als op groei via acquisities. In de jaren daarna trok de markt enorm aan, de baggermarkt was verdeeld tussen vier grote spelers. Van Oord en wij vanuit Nederland, en de twee Belgische baggeraars, Jan De Nul en DEME. Waar de concurrenten wilden groeien door te investeren in grotere schepen, veranderden wij van visie: door alleen maar te investeren in meer ijzer, zorg je voor overcapaciteit in de markt. Bovendien zou de periode van extreme marktvraag volgens onze scenario s niet tot in het oneindige doorgaan. We kregen sneller gelijk dan verwacht, in 2008, met de val van Lehman Brothers. Daarom zochten wij het in verbreding, in andere activiteiten. Niet alleen vanuit oogpunt van risicospreiding, maar ook omdat je dan meer profiteert van de onderliggende drivers in onze markten, te weten een groei in wereldbevolking, wereldhandel en energieconsumptie. Hoe viel die boodschap om te gaan diversificeren intern? Heel slecht. De baggerindustrie wordt vanouds gekenmerkt door groot, groter, grootst. Je kunt alleen groeien door te investeren in grotere schepen, was de gedachte. Het personeel wees ons op de Belgen, die wél investeerden in grotere sleephopperzuigers en snijkopzuigers. Daarbij: menigeen herinnerde zich nog ons debacle in Argentinië in de jaren tachtig, toen wij een gaspijpleiding in Argentinië aanlegden die, vanwege de Falklandoorlog, nooit werd betaald door de Argentijnse regering. Dat ging om een miljardenproject, waarna wij enige tijd aan het infuus van de banken hebben gelegen. Niet prettig. Dan maar liever gewoon baggeren, was de gedachte. Uw eerste grote stap was de overname van Smit, maar dat ging niet bepaald van een leien dakje. Inderdaad, we hebben daar de nodige weerstand voor moeten slechten. Zowel intern als extern. Maar wij waren ervan overtuigd dat het ging om een verantwoorde acquisitie, en dat Smit een platform zou vormen van waaruit we verder konden groeien. Achteraf constateer ik dat juist het slagen van die overname onvoorstelbaar belangrijk voor ons is geweest. Opleiding - Chemie, Universiteit Utrecht - Promotie Chemie Universiteit Utrecht Loopbaan heden Ceo Boskalis Vicevoorzitter raad van bestuur Boskalis Lid raad van bestuur Boskalis Managing director Krekel van der Woerd Wouterse 1986 Diverse functies Shell Thuis Getrouwd, vier kinderen MEER OVER PETER BERDOWSKI OP: Daarna kocht Boskalis nog een aantal uiteenlopende bedrijven. Hoe stuurt u die aan? Vanwege de grote risico s die nu eenmaal inherent zijn aan ons vak, sturen wij onze bedrijven bewust zeer centralistisch aan. We zitten inmiddels met man hier op het hoofdkantoor, dat is relatief best veel. Maar het moet, want we willen grip houden op ons risicomanagement. Wij zijn geen bedrijf om kralen te rijgen en om die vervolgens, waar ook ter wereld, hun gang te laten gaan. Het recente verleden, denk bijvoorbeeld aan Imtech, laat zien dat die aanpak erg risicovol kan zijn. Boskalis telt nu drie pilaren: de baggertak, energy offshore en de sleepactiviteiten. Hoeveel synergie zit er tussen deze drie poten? Daar kun je makkelijk allerlei hoogdravende verhalen over ophangen, over integrale projecten enzo, maar dat moet je niet romantiseren. Dat leidt intern alleen maar af. Natuurlijk hebben we nu schaalvoordelen in onder meer onze inkoop en vlootbeheer. Maar zo n negentig procent van onze cashflow wordt gewoon bínnen de business lines gerealiseerd. Feit is dat we bij vrijwel alle grote bedrijven projecten doen, maar 12. Mgmt. Scope 13. Mgmt. Scope

8 Zo n negentig procent van onze cashflow wordt gewoon bínnen de business lines gerealiseerd tieme aannemer, zij zijn van oudsher een onderzoeksbureau. Als je beide bedrijven tegen elkaar aanlegt, zie je veel overlap en raakvlakken. termijn in. Waar ze overigens, gezien de koersstijging van ons aandeel, in de loop der jaren goed garen bij hebben gesponnen. dan sta je iedere keer voor een ander loket. Die verschillende loketten binnen de klantorganisatie hebben, behalve het corporate label, verder niets met elkaar gemeen. Het runnen van een terminalservice is iets heel anders dan het opspuiten van een terrein voor de winning van vloeibaar gas, of de aanleg van een supply base. Onze klanten hebben niet per se behoefte aan accountmanagement vanuit ons. Een enkele keer is er wel een logische spin-off, zoals bij de uitbreiding van het Suezkanaal waar wij aan mee gaan werken: dan kunnen we de schepen van Dockwise goed gebruiken voor het transport van het benodigde baggermaterieel naar Egypte. Is, nu de driepoot staat, de diversificatie van Boskalis afgerond, of ziet u nog kansen in andere markten? Daar doe ik geen uitspraken over. Dat zou ook niet kunnen, want we zijn daarin heel organisch: we kijken voortdurend naar mogelijkheden, naar bedrijven die we op een goed moment zouden kunnen overnemen. Je moet wel een richting voor ogen hebben, maar tegelijk ruimte laten voor processen. En je moet geduld hebben. Zo hebben we Dockwise vijf jaar op onze radar gehad, voor we een bod deden. Er is inmiddels een duidelijk patroon zichtbaar in uw tempo van acquireren. Daardoor kan de markt ongeduldig worden. Wordt u daar onrustig van? Welnee, wij moeten helemaal niks. Kijk, we zijn bereid onze nek uit te steken, dat hebben we ook wel bewezen, maar alles met mate. Vergeet ook niet, het kost flink wat tijd om een acquisitie in de eigen organisatie te integreren. ERP-systemen moeten in elkaar geschoven worden, je haalt nieuwe collega s binnen, et cetera. Daar betaal je wel een bepaalde tol voor. De integratie van Dockwise heeft ons anderhalf jaar gekost. Dan moet je op gezette tijden rust inlassen, om het andere been intern weer bij te kunnen trekken. Onze beperking zit m niet in de financiële middelen: onze balans is op orde, geld is relatief goedkoop en met onze aandelenkoers gaat het goed. Wanneer is die rustperiode dan voorbij? Ik denk medio dit jaar. In 2014 hebben we alleen Fairmount gekocht. Met de koop van aandelen Fugro sorteert u voor op een nieuwe acquisitie? We hebben de aandelen op een laag niveau gekocht, maar wij zijn uiteraard geen belegger. We kijken naar veel bedrijven en Fugro stond al jaren op ons lijstje. Het is gewoon een heel mooi bedrijf. We komen ze overal tegen, bij veel klanten. We doen dan ook veel activiteiten samen. Zij zijn sterk in onderzoek van de oceaanbodem, wij ook, met een afdeling van tweehonderd man. En zo zijn er meer raakvlakken, meer dan de meeste mensen zich realiseren. Zij zitten net als wij in energie en infrastructuur, en we zijn beide bij uitstek maritiem actief; ik typeer ons graag als aannemer op zee. Het verschil zit m vooral in onze achtergrond: wij zijn een mari- Fugro is zeer goed beschermd tegen vijandige overnames. Dat was bekend, toch koopt u twintig procent van de aandelen. Waarom? De directe aanleiding was de lage waardering. Zij zitten in zwaar weer, de waardering op de aandelenmarkt heeft daar sterk onder geleden. Wij nemen een positie in een interessant bedrijf met goede activiteiten, en daarmee blokkeren we tevens eventuele andere avonturiers: met de wetenschap dat wij twintig procent van de aandelen hebben, stapt een gemiddelde private equity-partij nu niet zo snel meer in. Erg blij waren ze in Leidschendam niet met uw belangstelling... Mmm, hun reactie was niet direct warm, nee. Maar dat verbaast niet. In zo n situatie dient er ook een bepaald rollenspel gespeeld te worden om de belangen van al je stakeholders aan beide kanten zo goed mogelijk te dienen. Je wilt toch duidelijk maken dat je het beste wilt voor je aandeelhouders. Wat was hierin de rol van uw grootaandeelhouder HAL Investeringen, die 34 procent van de aandelen Boskalis bezit? Steunend? Ja. Sturend? Nee. Alles wat wij hebben gedaan, komt hier uit deze bestuurskamer, echt alles. Er is nog nooit een moment geweest dat HAL heeft geroepen: goh, heb je wel hier of daar aan gedacht? Zodra wij wilden investeren in schepen, om autonoom verder te groeien, steunden zij dat. Bij onze strategieverbreding: idem dito. Al kost het soms wel enige tijd om ze, net als onze commissarissen overigens, ergens van te overtuigen. Zoals destijds bij ons bod op sleep- en bergingsbedrijf Smit Internationale. Toen wij voor ons bod op Smit en later Dockwise een aandelenemissie plaatsten, deden zij pro rata, dus voor een derde deel, mee. Dat deel hadden we anders ook wel weten te plaatsen, maar het geeft natuurlijk wel een vertrouwenwekkend signaal richting de financiële markten: de grootaandeelhouder onderschrijft de strategie van het bestuur, en zit er duidelijk voor de lange Zou u toch doorzetten, als HAL een strategische zet níét zou steunen? Dat is zeer hypothetisch. Is nog nooit gebeurd. HAL heeft geen rechtstreekse bemoeienis met wat hier in huis gebeurt. Het imago van Boskalis is goed, de gestaag stijgende aandelenkoers is een positief signaal, u kunt... (Lachend) Alleen nog maar op uw gezicht gaan? En wat ik de laatste tijd ook veel hoor: Berdowski, je bent al ceo sinds 2006; moet jij niet eens weg, je kunt alleen nog maar verliezen? Kijk, we weten dat er ook slechte tijden kunnen zijn, we hebben genoeg tikken gehad. Daar moet je nuchter in zijn. Maar ik geniet van de passie en trots binnen dit bedrijf. Toen we voor ons personeel in december een kijkdag organiseerden op de Dockwise Vanguard, het grootste transportschip in zijn soort ter wereld, kwamen daar enthousiaste collega s op af. En dat op een zondag! Dan wordt de trots op ons bedrijf weer even heel tastbaar. INTERVIEW RENÉ HELLER Partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuwe businessmodellen. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/rene-heller. 14. Mgmt. Scope 15. Mgmt. Scope

9 In Uit BESTUURDERS COMMISSARISSEN BESTUURDERS COMMISSARISSEN Interview Xxx Tekst Xxx Fotografie Xxx Xxxx Komen & Gaan Tom Heidman Bedrijf VION Food Group Functie ceo a.i. Frank Thuis Bedrijf Allen & Overy Functie coo Arjan Nollen Bedrijf Delta Lloyd Functie directeur advies commerciële divisie Olivier Labe Bedrijf BNG Functie lid rvb (mei 2015) Wendy Verschoor Bedrijf Arcadis Functie divisiedirecteur Gebouwen Ilona Haaijer Bedrijf DSM Functie president DSM Food Specialties Remco Teulings Bedrijf Tarkett Functie president Jan Ernst de Groot Bedrijf Ahold Functie clo Pier Eringa Bedrijf ProRail Functie presidentdirecteur Jacqueline Müller Bedrijf KPMG Functie general counsel Maarten Poels Bedrijf Sandd Functie cco Petri Hofsté Bedrijf Achmea Functie commissaris Petri Hofsté Bedrijf Fugro Functie commissaris (april 2015) Anja Montijn Bedrijf Fugro Functie commissaris (april 2015) Roel Wijmenga Bedrijf Achmea Functie commissaris Niek Hoek Bedrijf Arcadis Functie voorzitter rvc Melchert Groot Bedrijf Vopak Functie commissaris René Hooft Graafland Bedrijf FrieslandCampina Functie commissaris (mei 2015) Annet Aris Bedrijf ASML Functie commissaris (april 2015) Gerard Kleisterlee Bedrijf ASML Functie commissaris (april 2015) Rolf-Dieter Schwalb Bedrijf ASML Functie commissaris (april 2015) Hans Kamps Bedrijf Sligro Food Group Functie commissaris Michiel Herkemij Bedrijf VION Food Group Functie ceo Arjan Nollen Bedrijf NN Group Functie directeur corporate clients Hans Leenaars Bedrijf BNG Functie lid rvb (mei 2015) Harry van der Zwan Bedrijf Delta Lloyd Functie directeur advies commerciële divisie Alexander Collot d Escury Bedrijf Desso Functie ceo Thiemo van Spellen Bedrijf Sandd Functie cco Marinus Minderhoud Bedrijf Achmea Functie commissaris Bé van der Weg Bedrijf Achmea Functie commissaris Paul Overmars Bedrijf Achmea Functie commissaris Maarten Schönfeld Bedrijf Arcadis Functie interim voorzitter rvc Martijn van der Vorm Bedrijf Vopak Functie commissaris Henk Scheffers Bedrijf FrieslandCampina Functie commissaris Fritz Fröhlich Bedrijf ASML Functie commissaris Marion Helmes Bedrijf Fugro Functie commissaris (april 2015) Gert-Jan Kramer Bedrijf Fugro Functie commissaris (april 2015) DIJSSELBLOEMPJES Als extern toezichthouder hecht de Autoriteit Financiële Markten aan een stevige rolinvulling door interne toezichthouders, legde AFM-bestuurder Gerben Everts vorig jaar uit tijdens een rondetafelsessie met de commissarissen van Neêrlands grootste beursgenoteerde ondernemingen. Dat was nog voordat de raad van toezicht van de AFM zelf onder vuur kwam te liggen en binnen een half jaar vier van de vijf leden zag vertrekken. De bal kwam aan het rollen doordat rvt-lid Henriëtte Prast goed geluisterd leek te hebben naar Everts cri de coeur. Ze koos een héél stevige rolinvulling, vooral ten aanzien van haar medetoezichthouders. Zo plaatste ze vraagtekens bij de nevenfuncties van voorzitter George Möller, vicevoorzitter Diana van Everdingen en toezichthouder Joop Feilzer. Prast kreeg vervolgens van Möller te horen dat ze niet zou worden voorgedragen voor herbenoeming. Ze zou zich te veel opstellen als eenling en zich te weinig schikken naar het meerderheidsstandpunt. Prast werd kennelijk ervaren als een last. Is de discussie over boardroomdynamiek en het gevaar van groupthink volledig aan de voormalig beurstopman voorbijgegaan? De lastige lady liet het er niet bij zitten en schreef een bezwaarschrift tegen haar ontslag, dat ook politiek Den Haag bereikte. Het dwarsbomen van Prasts herbenoeming door haar medetoezichthouders had uiteindelijk een boemerangeffect: Financiën torpedeerde de herbenoemingen van Möller, Feilzer en Maarten Schönfeld. Het ministerie wil een raad van toezicht met een meer diverse samenstelling en meer oog voor het publieke belang. Jeroen Dijsselbloem speelde het old boys network al eerder uiteen: bij de opvolging van de overleden AFM-topman Ronald Gerritse liet de minfin weten dat hij geen genoegen zou nemen met een voorkeurskandidaat van de raad van toezicht, maar dat het net breed moest worden uitgeworpen. Bovendien sprak hij zelf juist wél een duidelijke voorkeur uit: voor een vrouw. Dijsselbloem kreeg zijn zin: Merel van Vroonhoven werd het nieuwe vrouwtje van de beurswaakhond. Een baas die haar roots weliswaar in de financiële wereld heeft, maar ook de maatschappelijke bagage van vijf jaar bestuursfunctie bij de Nederlandse Spoorwegen met zich meebrengt. Zo was Van Vroonhoven regelmatig als conducteur op de trein te vinden, een vervoermiddel dat de meeste bankiers alleen vanachter gesloten spoorbomen voorbij zien snellen, gezeten op de achterbank van hun Audi of BMW. Misschien had ook de raad van toezicht van AFM eens de trein moeten pakken, om zicht te krijgen op de consumenten van al die financiële producten en de publieke allergie voor de 3 b s: beloningen, bijbaantjes en belangenverstrengeling. Verwijzen naar de statuten om nevenfuncties goed te praten die de schijn tegen hebben, getuigt van weinig gevoel voor de tijdgeest. De nieuwe raad van toezicht van AFM zal die maatschappelijke mores in zich moeten bergen. Als de nieuwe (Dijssel)bloempjes niet uit hetzelfde veldje worden geplukt als waar de vergaderzaal op uitkijkt, heeft dat ook nog een ander voordeel: minder ons kent ons, minder elkaar de hand boven het hoofd houden en minder groepsdenken. Het inmiddels afgeronde integriteitsonderzoek naar de raad pleit voor een open cultuur en plaats voor tegengeluid. Verontrustend is dat een eerdere externe evaluatie van de raad van toezicht die bedompte lucht en de onderhuidse spanningen niet aan het licht wist te brengen. Even verontrustend is dat de herbenoeming kan worden gebruikt als een tweesnijdend governancezwaard: Möller cum suis gebruikte het om zich van de lastige Prast te ontdoen, Dijsselbloem om het old boys-vacuüm in de AFM-rvt lek te prikken. We zijn benieuwd welke rvt-leden zich in de arena van het meta-toezicht wagen voor een potje stevige rolinvulling, zowel naar het bestuur, de medetoezichthouders als het Ministerie van Financiën, dat alleen door goed intern toezicht weer uit het hok van de beurswaakhond kan worden geduwd. Illustratie Yvonne Kroese Wandelgangen 16. Mgmt. Scope 17. Mgmt. Scope

10 Tekst Roger Muys Illustratie Yvonne Kroese WERKEN AAN WERK Er ontstaat een geheel nieuw speelveld, waarbinnen het arbeidsethos opnieuw vorm krijgt en de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden binnen organisaties radicaal zullen wijzigen, voor zover dat niet al heeft plaatsgevonden. Bedrijven kunnen hun medewerkers niet langer een fulltime dienstgarantie bieden voor het leven, zoals ze dat vanuit het verleden gewend waren. Dit betekent dat veel traditionele organisaties op een nieuwe manier naar werk moeten kijken en buiten kaders moet denken. Dat kan bijvoorbeeld door samenwerking te zoeken met andere werkgevers, waar medewerkers tijdelijk aan de slag kunnen. Ook zoeken medewerkers zelf naar alternatieve mogelijkheden. Sommigen besluiten een parttime dienstverband bij een werkgever aan te gaan en daarnaast een bestaan als zzp er op te bouwen. FLEXIBELE SCHIL Het veranderde speelveld heeft menig organisatie in beweging gebracht. Er zijn tal van inspirerende voorbeelden van organisaties die op een nieuwe manier invulling geven aan het concept arbeid. Zo besloot Philips DAP in Drachten me- dio 2011 om een deel van de productie van duurdere scheerapparaten uit China terug te halen. De lonen in China worden steeds hoger en het personeelsverloop is er hoog. Om kosten laag te houden, heeft het bedrijf een manier bedacht om de productiecapaciteit scherp te kunnen aanpassen aan de vraag. Een flexibele schil van met name operators, monteurs en montagemedewerkers maakt dit mogelijk. En om niet afhankelijk te zijn van het aanbod op de arbeidsmarkt, leidt het bedrijf zowel de eigen medewerkers als uitzendkrachten zelf op. Daarnaast heeft het bedrijf onderzocht wat medewerkers gezond houdt en op basis hiervan een duurzaam inzetbaarheidsbeleid opgesteld. FLEXIBELE MEDEWERKERS Ook ASML is een voorbeeld van een bedrijf dat op een nieuwe en slimme manier invulling geeft aan werk. Dit cyclische bedrijf moet bij uitstek beschikken over een flexibel personeelsbestand. De oplossing die ASML hiervoor heeft gevonden, is om aan de medewerkers in de fabrieken te vragen om meer te werken als het druk is en minder in stillere tijden. Heilige huisjes op de arbeidsmarkt staan niet meer overeind. Bedrijven werken langzaam maar zeker toe naar een hybride personeelsbeleid. Goed werkgeverschap Bij ASML trekken r&d ers een overall aan om hun eigen ontwerpen te assembleren Levenslange dienstverbanden met kantoortijden van negen tot vijf hebben plaatsgemaakt voor flexwerkers, zzp ers en het nieuwe werken. Oudere generaties worden ingehaald door de jongere generaties x, y en z, die waarden als flexibiliteit en vrijheid hoog in het vaandel hebben staan. Ook de pensioenleeftijd is allang geen heilig huisje meer. De politiek wil dat we langer doorwerken en menig medewerker wil dat ook. Sinds de troonrede van 2013 begint Nederland ook langzaam te wennen aan het begrip participatiemaatschappij. Burgers en medewerkers worden meer en meer aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheden en zelfstandigheid. Vadertje Staat laat de teugels vieren en dezelfde mentaliteit zien we terugkomen in het arbeidsrecht en op de werkvloer. Het ontslagrecht wordt versoepeld, opzegtermijnen zijn verkort en werkgevers stellen medewerkers vaker zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en loopbaan. 18. Mgmt. Scope 19. Mgmt. Scope

11 Weerbaar en duurzaam inzetbaar maken is tegenwoordig ook buiten reorganisaties gebruikelijk Het salaris blijft maandelijks hetzelfde, de uren kunnen fluctueren. Ook maakt het bedrijf gebruik van het middel roulatie. Zodra een project eindigt, kunnen de competenties en kennis uit die projectgroep weer op andere plaatsen worden ingezet. En zo kan het gebeuren dat hoogopgeleide r&d-medewerkers na afloop van een project zelf een overall aantrekken om onderdelen die ze hebben ontworpen te assembleren. ANDERS ORGANISEREN Deze voorbeelden zijn illustratief voor de manier waarop bedrijven vandaag de dag op een creatieve manier invulling geven aan werk. Het Nederlandse bedrijfsleven is op een kantelpunt aangekomen waarbij anders organiseren rondom de factor arbeid onvermijdelijk is. Ook PostNL heeft dit onderwerp hoog op de agenda staan. In overleg met de Centrale Ondernemingsraad heeft PostNL een geheel nieuw sociaal beleid opgesteld met employability en duurzame inzetbaarheid als belangrijke pijlers. We moeten en willen ons zodanig anders organiseren dat de organisatie leniger wordt en medewerkers flexibeler kunnen opereren. Hierdoor ontstaan als vanzelf andere manieren van werken die vragen om andere vormen van management. TOEKOMST Al deze veranderingen en ontwikkelingen vormen een mogelijke opmaat naar een geheel nieuw personeelsbeleid. Want als we de blik iets verder in de toekomst werpen, dan zien we dat de afdeling Human Resources langzaam maar zeker wordt uitgebreid met Human Sourcing activiteiten. Er ontstaat een nieuwe hr-rol, waarin het sourcen van human assets naast personeelsplanning steeds belangrijker wordt. Zodoende gaan bedrijven langzaam maar zeker toe naar een vorm van hybride personeelsbeleid, waarbij men een vaste kern van medewerkers in dienst heeft en de overige werkzaamheden laat uitvoeren door zzp ers, uitzendbureaus of andere organisaties, of door middel van samenwerking in een consortium van bedrijven. EMPLOYABILITY WORDT MAINSTREAM Een nieuwe uitdaging die zich hierbij aandient, is het creëren van employability en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Werkgevers hebben medewerkers nodig die breed inzetbaar en ook op oudere leeftijd inzetbaar zijn, gezien de vergrijzing van de arbeidspopulatie. Werknemers kunnen niet langer rekenen op een vast dienstverband voor het leven en zullen gezond en aantrekkelijk moeten zijn op de arbeidsmarkt. Het creëren van employability en duurzame inzetbaarheid staat dan ook hoog op de agenda. Veel traditioneel georganiseerde bedrijven zijn van start gegaan met intensieve begeleidings- en mobiliteitsprogramma s voor medewerkers, die ze vanwege de teruglopende markt niet langer een vaste baan kunnen bieden. Ze leiden medewerkers op, helpen hen met persoonlijke financiële planning en begeleiden hen bij het vinden van nieuw werk. Dit was bij PostNL, en bij menig ander bedrijf dat zich in eenzelfde situatie bevindt, een belangrijk reorganisatie-instrument. Het weerbaar en duurzaam inzetbaar maken van medewerkers is echter niet langer een instrument dat uitsluitend wordt ingezet in tijden van reorganisatie, het is en wordt steeds vaker een employability-instrument dat een vast onderdeel uitmaakt van het hr-instrumentarium van organisaties. TEKST ROGER MUYS hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys. De zekerheid van Eiffel In legal, finance en process Gustave Eiffel specialiseerde zich tijdens zijn loopbaan in het ontwerp van solide constructies. Net zoals wij onze klanten 100% zekerheid bieden in legal, finance en process. Van interim professionals tot totaaloplossingen, wij garanderen het afgesproken resultaat. Altijd. Dat is de zekerheid van Eiffel. Kijk op wat wij voor u kunnen betekenen. 20. Mgmt. Scope

12 ... MARIO DRAAIT DOOR Met jaloezie kijken we naar de overkant van de Atlantische Oceaan. Daar groeit de Amerikaanse economie met vier procent, ligt de werkloosheid lager dan in 2007 en stijgen de huizenprijzen. En kijk dan eens naar het zielige Europa dat stagneert, ruziet en al blij is met een procentje economische groei. Aan het roer van de Europese economie staat Mario Draghi, een Italiaan, een man die groot geworden is in een land met hoge inflatie, een periodiek devaluerende munt en een grote schaduweconomie. Het is die Mario Draghi die zijn best doet om de Europese economie aan te zwengelen. Daarvoor heeft hij eigenlijk maar één knop om aan te draaien: de renteknop. En dat heeft ie een aantal keer gedaan. Telkens draaide hij de renteknop verder richting nul. Het effect van de maatregelen was wel een daling van de rentestand, maar geen sterk herstel van de Europese economie. Dus draaide Mario door, met de absurde uitkomst van een negatieve rente. Negatieve rente is voor de financiële wereld alsof je geld toe krijgt als je je auto in het centrum van Amsterdam parkeert. Ten einde raad grijpt Draghi naar een paardenmiddel: het opkopen van staatsobligaties. Maar ook dáárvan zijn de effecten onzeker. Het is bijzonder dat financiële markten de karavaan van analisten, economen, beleggers en Recept voor langdurige stagnatie: open ECB-sluizen en gesloten bankloket zelfbenoemde experts voortdurend bezig zijn met de volgende actie van de ECB. Waarom is er zo weinig aandacht voor het falen van de inspanningen tot dusverre? Waarom werkt dat rente-instrument niet? De belangrijkste oorzaak is dat, met het ruime monetaire beleid, een stuwmeer is ontstaan bij banken. Voor hen is goedkoop extra geld beschikbaar, maar in plaats van het door te lenen aan bedrijven en consumenten, stallen ze het liever risicoloos elders of nemen ze het geheel niet op. Ondertussen vragen de toezichthouders aan banken om hun solvabiliteit te verbeteren. In Nederland wil Jeroen Dijsselbloem dat banken hun solvabiliteit ophogen van drie naar vier procent of liefst hoger. Daarbij moet je je wel realiseren dat dat voor een bank met een balanstotaal van duizend miljard betekent dat er per procent tien miljard extra eigen vermogen bij moet. En wie gaat dat bijstorten? Als niemand dat wil, geven we impliciet de opdracht aan banken om hun balans te verkleinen, dat betekent feitelijk dat ze minder krediet mogen verstrekken. Dus het extra geld dat we in de economie willen pompen, blijft hangen bij de banken die het niet kunnen en niet willen uitlenen. En banken die geen krediet willen verschaffen, zijn als bakkers die geen brood willen verkopen. Laten we de vinger op de zere plek leggen: het bankwezen kan op dit moment zijn primaire functie van kredietverlening niet adequaat vervullen. Politici willen hogere vermogensbuffers, stringentere eisen aan hypotheekverstrekking, lagere bonussen, zwaardere toetsing van bestuurders. Prachtig allemaal. Maar waarom willen ze niet in de eerste plaats dat banken weer gaan functioneren? In dat tumult hoor ik Dijsselbloem klagen dat de banken te weinig doen met de lessen van de crisis. Nu breekt mijn klomp. Dijsselbloem is zélf de grootste bankier met SNS én ABN AMRO onder zijn hoede en bovendien via zijn invloed op de DNB en AFM, de almachtige toezichthouders. Als Dijsselbloem vindt dat het ABN AMRO-logo blauw met roze moet worden, dan gebeurt dat gewoon. Het grote plaatje ECB-sluizen open, bankloket dicht vormt het perfecte recept om de stagnatie van Europa nog even voort te zetten. Helemaal pessimistisch ben ik overigens niet. Naast de lage rente hebben we als geschenk uit de hemel een zestigprocentsdaling van de olieprijs gekregen. Een derde economische steun vormt de sterke dollar. Dankzij onze Amerikaanse vrienden, die het zoveel beter doen dan Europa. Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/peter-paul-de-vries. Column Peter Paul de Vries 23. Mgmt. Scope

13 GEEN DISRUPTIE Frank Paulina Elion, Snijders, Bart Peter Hoex, Diamandis Ellen Schuit-Van en Bart Zutphen, Hogendoorn Jack ter Haar en Ronald van Es VOOR DE ZORG Staat digitale vernieuwing op de agenda van spelers in de zorgketen? Twee zorgzwaargewichten geven hun visie. Er zijn nog steeds belemmeringen die te maken hebben met de angst voor privacyschending. In de zoektocht van bestuurders naar nieuwe businessmodellen en nieuwe markten speelt digitalisering een belangrijke rol. Ontwikkelingen op het vlak van hardware, software en data versterken en beïnvloeden elkaar voortdurend. Daarbij is de rol van ict inmiddels veel groter dan alleen enabler van de business: ict wordt steeds meer een driver. Bart Hogendoorn (HP) sprak met Paulina Snijders (directeur finance & compliance, Erasmus MC) en Ton van der Linden (cio en directievoorzitter im & it van Achmea) over de betekenis van digitaal en data voor de zorgketen. Peter Diamandis, mede-initiatiefnemer van Singularity University, zei het al: het combineren van data kan nieuwe waardeketens opleveren. Bestaande bedrijven lopen in toenemende mate het risico links of rechts te worden ingehaald door disruptieve vernieuwers. Nieuwe technologie zorgt voor een stevige versnelling van het tempo waarmee de economie verandert exponentieel is het nieuwe buzzwoord. Verandering is ook in de zorgketen al lange tijd een 25. Mgmt. Scope

14 Interview Bart Hogendoorn Tekst Erik Bouwer Fotografie Marcel Bakker In de samenwerking met it loop je tegen hun lingo aan PAULINA SNIJDERS Digital business dominant thema, maar daar lijkt de mate van snelheid minder aan de orde. Na het doorvoeren van de door de commissie-dekker geadviseerde stelselherziening (28 jaar geleden) heeft de overheid nu de decentralisatie van langdurige en jeugdzorg in gang gezet. Ziekenhuizen en verzekeraars worden betaald voor doen, zei zorgondernemer Loek Winter in Management Scope De verandering van verrichting naar resultaat is ingewikkeld. Veranderen is moeilijk en dat roept de vraag op hoe de zorg omgaat met digitalisering, data en innovatie. Het gesprek begint voorzichtig, bij het thema technologie. Maar uiteindelijk draait alles om de vraag: in hoeverre staat digitale vernieuwing op de agenda van de spelers in de zorgketen? Wat heeft u beiden met technologie? Snijders: Ik ben dol op technologie. Ik doe alles met mijn smartphone en zou niet zonder kunnen. Mijn meest intensief gebruikte app is waarschijnlijk 9292, want ik reis hoofdzakelijk met het openbaar vervoer en die app bespaart me heel veel tijd. Vanuit mijn functie ben ik verantwoordelijk voor goede managementinformatie daarbij speelt het gebruik van systemen en tools een belangrijke rol. Daarop is veel regie nodig, want voor je het weet worden allerlei leuke en handige tools ingekocht. In een grote organisatie het Erasmus MC omvat veertienduizend medewerkers loop je het risico dat afdelingen die veel beleidsruimte hebben, hun eigen gang gaan. Voordat mijn vorige werkgever het AMC het ERP-systeem had geïmplementeerd, waren er meer dan zevenhonderd applicaties. In de samenwerking met it loop je er vaak tegenaan dat daar in een soort it-lingo wordt gepraat. Van finance wordt sterker verwacht dat zij informatie vertaalt en uitlegt, zodat de business deze goed kan gebruiken. it heeft nog altijd een heel eigen taal. Van der Linden: Bij finance werken vaak veel bètamensen die intensief met systemen werken, net als bij marketing waar steeds meer know-how op het gebied van data ontstaat. Ik kan me wel voorstellen dat andere it-eindgebruikers de taal van it wat ingewikkeld vinden. Ik heb persoonlijk niet veel met gadgets, anders lag hier wel een iphone 6 in plaats van zijn voorganger. Ik heb wel iets met Apple: het is extreem gebruikersvriendelijk veel technologie is dat nog niet en de logistiek van Apple zit knap in elkaar. Technologie is een leuk en fascinerend onderwerp: hoe komt het tot stand en wat kun je er mee? Om als cio leiding te kunnen geven, moet je begrijpen wat zich in grote lijnen op technologievlak afspeelt en hoe je technologie kunt gebruiken voor de informatievoorziening in de bedrijfsvoering. Op die manier zorg je voor alignment tussen business en it. In hoeverre staat Big Data op de agenda in de zorg en in financial services? Van der Linden: Verzekeraars beschikken vooral over veel transactionele data, waar veel mee wordt gedaan. Niet alle data zijn echter even waardevol voor een onderneming. Je kunt denken aan een basisdataset van datavelden, waarmee je het gros van de vragen van de onderneming kunt beantwoorden. Dat is je corporate asset. Daarnaast heb je behoefte aan ongestructureerde data, bijvoorbeeld uit sociale media, maar die data zijn meer gericht op het achterhalen van patronen dan op de beantwoording van standaardvragen. Gebruik van die specifieke klantdata dient overigens te gebeuren binnen de kaders van wet- en regelgeving en gebruik van die data kan alleen met instemming van klanten. Snijders: Vaak gaat het om het maken van nieuwe combinaties. We krijgen steeds meer mogelijkheden om datasets te combineren, waarmee we veel beter kunnen analyseren welke zorg we leveren aan welke soorten patiënten, wat het kost en wat het oplevert. Nederland is in technologisch opzicht een koploper. Wat kan de zorgsector eigenlijk bereiken met Big Data als er nog steeds niet één elektronisch patiëntendossier (EPD) is? Snijders: Het is de vraag of het een fiasco was geworden als de ministeries enige tijd geleden druk hadden uitgeoefend om het EPD centraal uit te rollen. Inmiddels zet de zorg wel flinke stappen met eigen EPD s en gezamenlijke verwijssystemen. Er zijn nog steeds belemmeringen die te maken hebben met de angst voor privacy-schending. Hoe kun je goede, geïntegreerde zorg verlenen als patiënten niet toestaan dat hun medische gegevens van de ene naar de andere zorgverlener gaan? Zorg drijft voor een groot deel op data. Gaat het vooral om een politieke discussie of is er een gebrek aan samenwerking in de keten? Snijders: Er leven ook bezwaren bij burgers, die vaak sterke opvattingen hebben. Er bestond angst voor een centraal informatiepunt met alle gezondheidsgegevens van alle Nederlanders. Ik kreeg tot voor kort nog een dichtgeplakte verwijsbrief mee, op dat moment bestonden er in het buitenland al voorbeelden waarbij burgers online hun eigen gegevens kunnen raadplegen. Van der Linden: Het ontbreekt in Nederland aan een brede discussie over privacy. Gesprekken hierover hebben vaak betrekking op losse onderwerpen zoals het patiëntendossier. Welke rol de overheid bij het privacy-onderwerp wil spelen, blijft achterwege. Bij andere gegevenssystemen, zoals het Kadaster of de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA), zijn ook ooit beslissingen genomen. De rol van de overheid bij de uitrol van een landelijk EPD is nooit goed gedefinieerd, waardoor discussies steeds beperkt blijven tot specifieke toepassingen en bijbehorende emoties. Het gaat naar mijn idee om burgers die weten dat ze beschermd zijn én een optimaal gebruik van gegevens door de samenleving. Snijders: Bij de start van de GBA speelden vergelijkbare discussies en zorgen, net als later bij het EPD. De overheid dient wel rekening te houden met wat burgers willen. Van der Linden: De overheid zou in ieder geval de discussie moeten faciliteren en breder trekken. Een onderneming of bedrijfstak kan er wel een mening over hebben, maar de samenleving moet tot een opvatting komen. Burgers en politiek wachten op elkaar, zo lijkt het wel. Lopen we niet het risico de boot te missen? Van der Linden: Als je een systeem beschikbaar maakt, zullen sommige mensen instappen, maar anderen niet kijk bijvoorbeeld naar Facebook, waar niet iedereen voor kiest. Je moet wel voorzieningen treffen om burgers te beschermen, denk aan de forget-me-button die je moet installeren om de privacy van mensen te beschermen. Wat is volgens jullie de volgende stap op het gebied van Big Data in de zorg? Snijders: In de afgelopen tien jaar is er al veel bereikt op het vlak van combineren en beschikbaar stellen van gegevens uit verschillende medische onderzoekslijnen. Ook aan de financiële kant van de zorg is het datavolume enorm gegroeid. De PAULINA SNIJDERS (50) Opleidingen - Public Controlling, VU Amsterdam - Bestuurskunde, Universiteit Twente Loopbaan heden Directeur control & compliance, Erasmus MC Directeur marktontwikkeling & control, AMC Lid raad van toezicht woonpartners Midden-Nederland Controller Ministerie van VWS Financieel beleidsadviseur VNG Researcher Algemene Rekenkamer Stafmedewerker parlementaire enquêtecommissie Sociale Zekerheid Interesses Reizen, koken, sporten Thuis Getrouwd, twee kinderen MEER OVER PAULINA SNIJDERS OP: Mgmt. Scope 27. Mgmt. Scope

15 Het ontbreekt in Nederland aan een brede discussie over privacy TON VAN DER LINDEN TON VAN DER LINDEN (51) Opleidingen - Nederlands recht, Nijmegen - IBO/Bedrijfskunde, Zeist - MBA/MBI, Rotterdam Loopbaan heden Cio Achmea it Cio Nationale-Nederlanden Diverse it-managementfuncties ING Militaire dienst Interesses Fietsen en skiën Thuis Getrouwd, twee kinderen MEER OVER TON VAN DER LINDEN OP: volgende stap is dan ook een goede ontsluiting: van data bruikbare informatie maken. Een goed voorbeeld is het budget dat het ministerie jaarlijks beschikbaar stelt voor topreferente zorg (moeilijke, dure of weinig voorkomende vormen van diagnostiek en behandeling; zorg die alleen in universitair medische centra kan worden geboden, red.), waarvoor jaarlijks zo n honderd miljoen euro per instelling beschikbaar is. Hoe dat geld precies wordt besteed, was niet duidelijk, laat staan aan welke patiënten. Daar is nu veel meer inzicht in. De corebusiness van artsen is diagnosticeren en behandelen, niet het registreren van uiteenlopende data. In academische ziekenhuizen hangt het inkomen van de arts bovendien niet af van de registratie van dbc s (diagnose-behandelcombinatie, red.). We proberen de medische professionals nu juist voor hen bruikbare informatie uit de dbc-registratie en financiële systemen terug te geven. Hierdoor ontstaan geheel nieuwe en waardevolle inzichten, bijvoorbeeld over de kosteneffectiviteit van behandelingen. Van der Linden: Grote ziekenhuizen zijn net als grote bedrijven: data zijn verspreid over de organisatie. Concentratie en ontsluiting zou veel kunnen opleveren voor zorg, onderzoek en onderwijs. Verzekeraars kunnen hieraan bijdragen door anonieme data beschikbaar te stellen, zodat ziekenhuizen meer gegevens krijgen dan afkomstig van alleen hun eigen patiënten. Maar je moet oppassen dat je niet verzuipt in data. Ook analyses en inzichten uit mashups van bijvoorbeeld ongestructureerde data moeten leiden tot onderzoeksvragen die gevalideerd moeten worden. Het kan bijdragen aan meer efficiënte en innovatieve organisaties, die beter worden in hun dienstverlening. Wat doet jullie it-afdeling om de organisatie innovatief of onderscheidend te laten zijn? Van der Linden: Je moet dan vooral denken aan tools. Wij zetten hardware in die grote hoeveelheden data in extreem korte tijd kan analyseren. Daardoor kunnen bepaalde vragen veel sneller en goedkoper worden beantwoord. Snel informatie kunnen genereren voor eindgebruikers vergroot de effectiviteit. Snijders: De komende jaren zal de functie van data-analist steeds belangrijker worden. Het zijn nu vaak nog econometristen, die bij financiële afdelingen werken. Grote stappen op het gebied van Big Data op medisch vlak zijn tot nu toe gezet op het niveau van cohortonderzoek, door mensen over een langere periode te volgen. Zo wordt steeds duidelijker welke (pre) natale omstandigheden, etnische of omgevingsfactoren van invloed zijn op de gezondheid. De mogelijkheden op dit gebied zijn nu veel groter dan voorheen. Dat geldt overigens ook voor de financiële functie, die steeds meer informatie teruggeeft aan de business. Dat vakgebied is de laatste jaren flink veranderd. UMC s richten zich op zorg, onderwijs en onderzoek. Kunnen zij hun financiële functie dan niet beter in een landelijk shared service center onderbrengen? Snijders: Ik ben daar wel voorstander van. Er wordt steeds meer samengewerkt, bijvoorbeeld via de alliantie tussen AMC en VUmc. Er ontstaan bijvoorbeeld ook gezamenlijke EPD s. Ik noem vijf technologiegebieden en hoor graag wat in jullie business de komende jaren het verschil gaat maken: augmented reality, hologrammen, 3D-printing, robotisering en het internet of things. Snijders: Robotisering? Er is al veel discussie over de Da Vinci-operatierobots die in allerlei ziekenhuizen zijn geplaatst. 3D-printing is daarentegen een veelbelovende techniek. Van der Linden: Robotisering gaat in de it wel een grote rol spelen: denk aan servers en routers die geautomatiseerd en preventief worden vervangen of gerepareerd. Maar de grootste impact komt van het internet of things. Dat gaat iedereen raken. Bij verzekeraars zullen rondom de zelfsturende auto bijvoorbeeld discussies ontstaan over de dekking en wie waarvoor verantwoordelijk is. Snijders: E-health, zelfzorg en thuismonitoring komen bij het internet of things ook aan de orde. Dat gaat de ziekenhuizen sterk veranderen. Het is de vraag of de kosten daardoor ook dalen; met nieuwe technologie wordt de diagnostiek ook beter en kom je aandoeningen eerder op het spoor. De kans bestaat dat er daardoor meer wordt behandeld. Je ziet dat het aantal mensen met een chronische aandoening of meerdere aandoeningen in bijna alle leeftijdsgroepen stijgt. Van der Linden: Veel andere kosten kunnen wel uit de keten worden gehaald, eenvoudigweg doordat mensen of sensoren meer dingen zelf gaan doen. Daarmee zou het budget voor een groter deel kunnen worden besteed aan zorg en preventie in plaats van bedrijfsvoering. Dat hangt ook weer samen met wat de samenleving wil op het gebied van prijsniveaus en privacy. Risicodeling en collectiviteit zijn waardevolle elementen van onze samenleving; daarnaast heeft iedereen zijn eigen persoonlijke grenzen. Ook hier gaat het om de brede privacy-discussie, waarbij steeds duidelijk moet zijn wat het verschil is tussen individuele voor- en nadelen en maatschappelijke voorkeuren. Wat is uw grootste kracht als manager en wie is uw voorbeeld? Snijders: Openheid, eerlijkheid, duidelijkheid en geïnteresseerd zijn. Ik vind de inhoud vaak ook erg interessant, dat leidt soms af. Neelie Kroes is een van mijn voorbeelden: haar veerkracht en wat ze bereikt heeft in Europa spreken me sterk aan. Van der Linden: Het is lastig je eigen kracht te benoemen, maar ik denk dat ik mijn vak goed beheers en goed in staat ben een koers uit te zetten en vast te houden. Ik haal mijn kracht ook uit dingen afmaken. Ik heb niet direct een voorbeeld, ik laat me door velen inspireren. INTERVIEW BART HOGENDOORN Managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/bart-hogendoorn. 28. Mgmt. Scope 29. Mgmt. Scope

16 Tekst Wout Dekker en Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker TOEZICHT IN SPANNENDE TIJDEN Een commissariaat is een parttime baan, maar een fulltime plicht. In zijn speech tijdens het Management Scope Top-100 Debat & Diner deelde Wout Dekker zijn visie op het commissariaat. Corporate governance Geachte genodigden, dames en heren, we zijn hier vanavond bijeen vanwege de presentatie van de Top- 100 Commissarissen, zoals het blad Management Scope die jaarlijks opstelt. Tot vorig jaar heette die lijst Top- 100 Machtigste Commissarissen vergelijkbaar met de lijst die de Volkskrant jaarlijks produceert van de machtigste Nederlanders. Dit jaar heeft Management Scope ervoor gekozen het woord macht niet meer te gebruiken. Terecht, denk ik. Want wie er even over nadenkt, zal het, net als ik, niet zo n passend begrip vinden. Heeft een commissaris macht, in de traditionele zin van het woord? We spreken liever van invloed. Het vermogen om op de juiste tijden aan de juiste knoppen te draaien, zo nodig in te grijpen in een proces. En invloed, dat heeft een commissaris zeker. Die invloed zal een commissaris lang niet altijd even zichtbaar laten gelden. Als de zaken goed lopen, het de onderneming voor de wind gaat en alle stakeholders tevreden zijn, dan lijkt er weinig reden voor de commissaris om zich actief met het bestuur te bemoeien. Of dat beeld klopt, is nog maar de vraag. Vaak trekt de commissaris de lijnen pas echt zichtbaar aan als er onrust of turbulentie dreigt. In tijden van crisis wordt er terecht door de buitenwacht al snel naar de raad van commissarissen gekeken. Ik wil het daarom over een paar thema s hebben die daarmee samenhangen. Hoe moet een raad van commissarissen in crisistijd handelen? Ik zeg regelmatig: een commissariaat is een parttime baan, maar een fulltime plicht. Die plicht komt vooral tot uiting in tijden van crisis. Zoals u zelf ongetwijfeld ook wel eens heeft meegemaakt, kan het tijdsbeslag van een commissariaat ineens exploderen als er onrust is bij de betreffende onderneming. Vandaar: een commissariaat is een zware verantwoordelijkheid die een fulltime plicht in zich draagt. Een bijzondere rol kan daarin weggelegd zijn voor de gedelegeerde commissaris, de speciale gezant van de raad van commissarissen die in onrustige tijden in de richting van het bestuur trekt. We zien die ontwikkeling de laatste tijd steeds vaker voorkomen. De gedelegeerd commissaris is ook één van de thema s waaraan de paneldiscussie van straks gewijd is. Daarom wil ik er in deze keynote het een en ander over zeggen. Daarnaast wil ik kort stilstaan bij de eisen die de snel veranderende wereld stelt aan de commissaris, en zijn verhouding tot de raad van bestuur. Maar laat ik beginnen met te vertellen waarom ik hier voor u sta. Ik ben op dit moment onder andere president-commissaris bij de Rabobank. Zoals u allen ongetwijfeld weet, bevond ook deze bank zich de afgelopen jaren in behoorlijk woelig vaarwater. Ik vertel u daarom graag, om te beginnen, hoe de Rabobank en haar raad van commissarissen daarin heeft geopereerd. Het is de zomer van De crisis in de financiële sector heeft in de jaren daarvoor overal diepe sporen nagelaten. Het vertrouwen van de maatschappij in banken en verzekeraars is laag veel burgers en politici zijn van mening dat de financiële sector verantwoordelijk is geweest voor de mondiale economische crisis. Ook in het Nederlandse bankenlandschap is het lang onrustig geweest behalve, opmerkelijk genoeg, bij de Rabobank. De coöperatieve bank lijkt als één van de weinigen redelijk ongeschonden uit deze crisis te zijn gekomen. Als enige grote Nederlandse bank ontving de Rabo geen staatssteun. Veel 30. Mgmt. Scope 31. Mgmt. Scope

17 Commissarissen roeren zich, trekken de banden aan, hun advies wordt minder vrijblijvend. De dijken worden verhoogd mensen verbazen zich erover: hoe heeft die bank dat geregeld? Is de Rabobank een witte raaf? Toch ligt het niet zo simpel als het lijkt. Al in het voorjaar van 2013 ontstaan spanningen in de top van de bank, die breed worden uitgemeten in de media. Daar komt bij dat De Nederlandsche Bank zich roert. De financiële toezichthouder is niet tevreden over een aantal zaken bij de Rabobank, wat bij de bank de nodige onrust met zich meebrengt. Als klap op de vuurpijl komt het Libor-dossier eind oktober in de openbaarheid met de conclusies van de autoriteiten. Dit levert wekenlang veel negatieve reacties op, intern en extern, en zorgt voor veel publiciteit. Als raad van commissarissen zagen we in de loop van 2013 hoe de donkere wolken zich samenpakten boven de bank. Er was zwaar weer op komst. We wisten niet in welke volgorde alles zou gaan gebeuren, maar dat het zou gaan stormen, daarover was geen twijfel. Er is toen besproken wat we wel en niet zouden gaan doen. Eén of meer gedelegeerd commissarissen aanstellen? Of een andere route? We besloten dat vier leden van de raad van commissarissen een informele commissie zouden vormen die veel intensiever contact zou houden met de raad van bestuur. In die commissie zouden onder andere Rinus Minderhoud en ikzelf plaatsnemen. Minderhoud zou later interim-voorzitter van de raad van bestuur worden. Ikzelf nam als president-commissaris in dit proces de natuurlijke rol op me. De twee andere leden werden uitgekozen op basis van bancaire en coöperatieve ervaring en de beschikbaarheid in die rommelige zomermaanden. Verhoogde dijkbewaking, noemden we het werk van de commissie. Waarom we voor deze constructie kozen? Bij een of meer gedelegeerd commissarissen hadden we meteen moeten gaan praten over de invulling van de rol. Wat zouden zij meer moeten of kunnen doen? Wat voor rol zou de gedelegeerd commissaris krijgen, en hoe houd je die zuiver gescheiden van de rol van bestuurder? Moet een gedelegeerd commissaris dan ook bij de vergadering van de raad van bestuur gaan zitten? Dat leek ons geen goed idee. Wij kozen ervoor bij deze commissie, deze club van vier, de taakinvulling te houden bij de rol die we als raad van commissarissen al hadden. Maar dan intensiever. Wie de code corporate governance erop naslaat, zal ook zien dat dat een logische conclusie is. De raad van commissarissen kan nooit meer bevoegdheden delegeren dan hij zelf heeft. We wilden de rollen zo zuiver mogelijk houden. Een commissaris is een toezichthouder, die in tijden van crisis het contact met de raad van bestuur kan intensiveren. Hij is geen bestuurder, vergadert dus ook niet mee met het bestuur. Niemand van ons zou op dat moment plaatsnemen in het bestuur. Wat hield die intensievere betrokkenheid bij ons in? Als informele commissie verhoogde dijkbewaking spraken we voorafgaand aan bestuursvergaderingen met de raad van bestuur, waarbij we aangaven waar wat ons betreft de prioriteiten lagen. De agenda s waren aangesloten. Onderling hadden wij vier zeer veel contact, terwijl we er ook voor bleven zorgen dat de andere leden van de raad van commissarissen aansluiting hielden. En dat gebeurde ook: als u het jaarverslag van 2013 erop naslaat, zult u zien dat de raad van commissarissen en zijn formele commissies in het hele jaar 2013 maar liefst 66 keer bij elkaar zijn geweest. De normale vergaderfrequentie van de voltallige rvc van de Rabobank is acht keer per jaar. Dat geeft wel aan hoe serieus we de verhoogde dijkbewaking namen. Als commissaris ben je toezichthouder, adviseur/coach, maar bovenal ook werkgever van de raad van bestuur. Die taak had in die zomermaanden onze prioriteit. Er zou veel gaan veranderen in de top van de bank. Dus we onderzochten, net als veel andere grote bedrijven, de mogelijkheden van een nieuwe topstructuur. Bovendien lieten we de top-20 van de bank versneld een assessment doen. Om te zien: wat voor talenten hebben we in huis, en wie kan op welke plek terechtkomen? Daarnaast gingen we ook buiten de bank op zoek naar executive talent. Toen kwam in het najaar de afronding van de Libor-affaire en stelde bestuursvoorzitter Piet Moerland zijn functie ter beschikking. Rinus Minderhoud, met zijn achtergrond als ING-bestuurder, als één van de langst zittende commissarissen van de Rabobank én als degene die in de commissie-dijkbewaking zich intensief met de nieuwe topstructuur had beziggehouden, werd bereid gevonden het interim-voorzitterschap op zich te nemen. Eén lid van onze raad van commissarissen trad dus toe tot het bestuur maar nadrukkelijk als bestuurder, niet als (al dan niet) gedelegeerd commissaris. Minderhoud legde uiteraard zijn Rabo-commissariaat neer en moest ook met een scherp oog kijken naar zijn andere commissariaten. Inmiddels zijn we anderhalf jaar verder en hebben we in Wiebe Draijer een nieuwe, permanente bestuursvoorzitter gevonden. We hebben sinds die zware zomer vier nieuwe leden van de raad van bestuur benoemd, plus drie nieuwe commissarissen. Kijk je dus naar de commissarisrol van werkgever, dan zijn we zeer intensief met het zo belangrijke succession planning bezig geweest. Wat voor eisen hebben deze gebeurtenissen nu aan ons gesteld als raad van commissarissen? Voor een belangrijk deel speelden de beschikbaarheid en de geschiktheid mee. We hebben die zomer gewerkt met de mensen die de ervaring én de tijd hadden om zich zo intensief in te zetten. Het geeft ook maar weer aan dat de functie van commissaris steeds meer professionaliseert. Het is meer dan ooit een vak geworden dat om specifieke competenties vraagt. Niet voor niets stelt de toezichthouder een maximum aan het aantal commissariaten dat iemand kan bekleden. Je moet beschikbaar zijn. Ter illustratie: toen ik gevraagd werd als commissaris bij de Rabobank, was ik nog ceo bij Nutreco. Ik ging naar mijn president-commissaris, Jan Maarten de Jong, met de vraag of hij het een goed idee vond als ik commissaris bij Rabobank zou worden. Ja, natuurlijk, zei hij, maar zolang je hier ceo bent, zit je niet in de audit- of risk committee van de rvc. Want dat kost te veel tijd en aandacht en die heb je beide nodig voor je bestuurstaken hier. Kortom: besturen is een vak, maar toezichthouden net zo goed. Hadden we, terugkijkend, voor een gedelegeerd commissaris moeten kiezen? Ik denk het niet. Het was onduidelijk hoe lang de crisis voor ons zou gaan duren. Bovendien is de Rabobank een enorm bedrijf: er werken zestigduizend mensen. Voor een onderneming met een dergelijke omvang en in een dergelijke crisis, was één actievere commissaris niet voldoende geweest. Natuurlijk hadden we er meerdere kunnen benoemen, maar dan was wederom de vraag geweest: zouden die commissarissen dan extra taken krijgen? Zouden ze ook bestuurlijk te werk gaan? Voor ons was boven alles de rolzuiverheid leidend. Eén van de belangrijkste lessons learned voor ons als commissarissen is dat een eigen goede communicatie met andere stakeholders dan externe toezichthouders en autoriteiten ook van het grootste belang is. Vooral tijdige en relevante communicatie met aandeelhouders en bij een coöperatie met leden en ledenraden is cruciaal. Uiteraard zal gelet moeten worden op timing en volgorde van de communicaties en met in achtneming van de juridische kaders en beperkingen, denk aan regels rond eventuele koersgevoelige informatie. In onze evaluatie over 2014 zijn wij als raad van commissarissen van de Rabobank tevreden met de uitkomst van de benoemingen in de raad van bestuur. Rinus Minderhoud heeft direct rust kunnen brengen en een begin gemaakt met het transitieproces. Met de komst van Wiebe Draijer hebben wij een nieuwe voorzitter die leiding geeft aan een nieuwe raad van bestuur die bezig is de bank toekomstvast te maken en de coöperatie te revitaliseren. De raad van commissarissen is in de nieuwe samenstelling na deze intensieve periode gegroeid als team en zich zeer bewust van zijn unieke rol. Ik heb het tot nu toe gehad over de toegevoegde waarde van de commissaris bij de crisis die losbarstte bij de Rabobank. Maar crises komen in allerlei soorten en maten de een is acuut, de ander sluipend. Daarom kan het zo verhelderend zijn om commissaris te zijn bij bedrijven die niet alleen verschillend zijn, maar ook in verschillende sectoren opereren. Naast mijn commissariaat bij de Rabobank ben ik toezichthouder bij Randstad en bij non-food retailer Macintosh. Drie totaal verschillende werelden, maar er zijn veel parallellen aan te wijzen die interessant zijn en op hun eigen manier verrijkend werken voor de expertise van de commissaris. Natuurlijk hebben de drie bedrijven veel governance-vragen gemeenschappelijk. Maar een andere parallel is de impact van wat ik noem multichannel-ontwikkelingen, die ontstaan als gevolg van technologische vooruitgang. Businessmodellen zijn steeds beperkter houdbaar de cycli zijn veel korter. De invloed van online is enorm op alle sectoren, het meest zichtbaar nog wel in de retailwereld. Daar heb je met een bedrijf als Macintosh, met ruim duizend winkels, mee te maken. Maar ook banken en uitzenders hebben honderden vestigingen en kantoren. Als bijna iedereen online bankiert, hoeveel kantoren heb je dan nog nodig? Bij retail zijn de vaste kosten hoog: denk aan onroerend goed. Tegelijkertijd brengt de online wereld transparantie met zich mee, dus de marges staan onder druk. De gecombineerde effecten van topline krimp en margedruk zijn groot. Als je die krachten bij de één aan het werk kunt zien, helpt dat bij het werk dat je voor de ander doet. Ik zit vaak genoeg te luisteren naar een presentatie bij het ene bedrijf en bedenk intussen dat de besproken ontwikkeling ook heel relevant is voor het andere. Nog een parallel die ik afgelopen twee jaar heb gezien: de drie bedrijven zijn qua omvang onvergelijkbaar, maar wel heeft bij alle drie in 2013 en 2014 een leiderschapswissel plaatsgevonden. Bij alle drie kwamen vergelijkbare vraagstukken aan bod voor de raad van commissarissen in de hoedanigheid van werkgever. Die leerervaringen neem je als commissaris mee, en die helpen bij je eigen professionalisering. Een andere ontwikkeling die meespeelt bij het aangaan én voorkomen van crises, is stratificatie binnen de raad van commissarissen. Rabobank heeft een grote raad van tien commissarissen. Dat heeft ook te maken met de coöperatieve structuur van de bank. Naarmate een raad groter is, is er meer kans op stratificatie. Je kunt en wilt immers niet alles met z n allen doen. Commissies zijn nuttig; je kunt verschillende competenties op verschillende plekken inzetten. Maar de kunst is ook om te zorgen dat je mét al die verschillende commissies een collectieve vorm vindt om elkaar heel regelmatig bij te praten. Hoe ga je daarmee om, als raad? Er zijn zoals gezegd zoveel kwesties die aandacht vragen; de wereld verandert snel, businessmodellen veranderen, bedrijven zitten continu in nieuwe, elkaar snel opvolgende fases. Hoe zorg je dat je als raad in zijn geheel goed geïnformeerd blijft? Hoe blijf je als raad een goede balans vinden tussen verleden (waar toezichtkwesties zich vaak op richten), het heden (wat is de strategie) én de toekomst 32. Mgmt. Scope 33. Mgmt. Scope

18 (denk weer aan succession planning, het werkgeverschap)? Zowel bij Randstad als bij de Rabobank hebben we daarom in 2014 off sites georganiseerd. Daarbij kwamen we twee dagen lang met de volledige raad van bestuur en de volledige raad van commissarissen bij elkaar om twee belangrijke kwesties te bespreken. Punt één: de strategie, waarbij het gaat om de toekomst van het bedrijf, de bedreigingen en de leerpunten uit andere sectoren. Punt twee: de verhoudingen tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Alles in een vrije setting, waarbij iedereen alles kan zeggen en waarbij ook mensen van buiten en binnen het bedrijf worden uitgenodigd om presentaties te geven over bepaalde thema s. Bij beide bedrijven, Rabobank en Randstad, is me dat uitstekend bevallen. Op strategisch gebied spreek je over nieuwe businessmodellen, bedreigingen, kansen. En over de rolverdeling en verhoudingen tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen kun je, in die setting op basis van volledige gelijkwaardigheid, hele goede en verhelderende gesprekken hebben. Wat is het unieke van je rol? En hoe vul je die in de toekomst verder in? Het belang van zulke sessies is moeilijk te overschatten. En daarom moet je ze agenderen. De commissaris moet zich bewust zijn van zijn grote invloed en bijzondere plicht Toen ik nog ceo was van Nutreco zat ik heel veel in het vliegtuig. Dat heeft nadelen, maar ook het grote voordeel dat je regelmatig een uur of vijf, zes volledig voor jezelf hebt om lateraal na te kunnen denken. Vaak stelde ik me de vraag of ik mijn tijd evenwichtig verdeelde over de drie rollen van de ceo: hij is het gezicht naar buiten, naar de aandeelhouders, de pers, de sector, de banken. Tegelijk heeft hij een rol naar binnen: dan gaat het om de budget cycle, het stellen van doelen, management by exception. En ten derde: steering the business. Je hebt twee schaarse resources: mensen en geld. Voor alle issues geldt: waar gaan we die resources op inzetten? Dat hangt allemaal samen met de gekozen missie, visie en strategie. Idealiter krijgen alle drie die onderdelen voldoende aandacht. Vaak domineert de externe rol het gezicht naar buiten toe. En als dat niet zo is, dan eist het tweede onderdeel, het draaiend houden van de business, wel alle aandacht op. Terwijl dat derde deel, die lange termijn, dat strategy development process, juist van onschatbare waarde is. En juist daarin kan de raad van commissarissen een heel belangrijke rol spelen, maar de raad van bestuur moet eigenaar voor de gekozen richting zijn. De verhouding tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen is delicaat. De rollen liggen op papier vast, maar de praktijk is vaak dynamischer en ambiguer dan de statuten bepalen. Zeker in tijden van crisis of turbulentie zie je dat de verhoudingen veranderen. De commissarissen roeren zich, trekken de banden aan, verscherpen hun toezicht, hun advies wordt minder vrijblijvend. De dijken worden verhoogd, de bewaking neemt toe. Toch moet nooit uit het oog worden verloren dat bestuurders en commissarissen maar één gemeenschappelijk belang dienen: de toekomst van het bedrijf en al zijn stakeholders. Bestuurders moeten daartoe de juiste besluiten nemen, de onderneming door het zware weer loodsen. En ze worden daarin bijgestaan door de commissaris van nu, de professionele toezichthouder die van veel markten thuis is en die de nodige tijd en ervaring beschikbaar heeft. En die zich bovenal bewust is van zijn grote invloed en zijn bijzondere plicht. SPREKER WOUT DEKKER is president-commissaris bij Rabobank Nederland, vicevoorzitter van de raad van commissarissen van Randstad, voorzitter van de raad van commissarissen bij het Prinses Máxima Centrum voor Kinderoncologie en lid van de raad van commissarissen bij Macintosh Retail Group. Van 2000 tot 2012 was de heer Dekker ceo van Nutreco. Na het vertrek van Piet Moerland werd bij de Rabobank commissaris Rinus Minderhoud benoemd tot interimvoorzitter van de raad van bestuur per 29 oktober Op 1 oktober 2014 is Wiebe Draijer begonnen als voorzitter van de raad van bestuur van Rabobank Nederland. Het Commissarissen Top-100 Debat & Diner werd georganiseerd in samenwerking met Allen & Overy. See the Big Picture in Big Data Zie hoe big data de business verandert. Een telefoontje naar de klantenservice transformeert een intern proces. Tweets en Likes leiden tot een innovatief ontwerp. Data die met elkaar verbonden worden, laten relaties en patronen zien die nieuwe kansen bieden. Nu is het moment om voluit te profiteren van de mogelijkheden van big data. HP Service Anywhere: big data in actie Verbeter de servicekwaliteit van uw IT-afdeling en verminder het aantal supporttickets met HP Service Anywhere. Via big datatechnologie worden conversaties en interacties samengebracht in een intelligente self-service portal. hp.com/go/serviceanywhere 34. Mgmt. Scope

19 Anja Montijn-Groenewoud IK WILDE DE ORGANISATIE EEN ZIEL GEVEN Na een kwart eeuw Accenture verliet Anja Montijn- Groenewoud de mondiale top van het adviesbureau voor een nieuw leven: van werkdruk en groeicultus naar future value. Xxx

20 Interview Tineke Bahlmann Tekst Marike van Zanten Fotografie Erik van der Burgt Toen ik in de laag onder de raad van bestuur kwam, kreeg ik te maken met meer politiek. Ik was gewend eerlijk te benoemen wat er niet goed ging. Dat werd daar niet altijd op prijs gesteld. ANJA MONTIJN-GROENEWOUD (52) Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Postdoctoraal management & organisatie, counseling in context, Universiteit Utrecht Leiderschap Het voelt alsof ik elke dag jarig ben, zegt Anja Montijn-Groenewoud na afloop van het interview, terwijl ze haar hond aanlijnt voor een wandeling door het bos. Na een kwart eeuw bij organisatieadviesbureau Accenture heeft ze voor het eerst veel tijd voor zichzelf: voor het lezen van boeken, die in haar huis een hele wand beslaan, voor vol overgave luisteren naar muziek en voor interessante ontmoetingen, ook met mensen buiten de advieswereld. Geen vergaderingen meer, geen uren in het vliegtuig, geen conference calls, geen team jonge honden om te leiden en geen crisis om te managen. Van die laatste twee leiderschapstaken genoot ze overigens volop, als mensenmanager met een passie voor dealmaking en kort op de bal spelen. Die drie karakteristieken brachten haar in 2006 als eerste vrouw binnen Accenture op de post country managing director. Ze wist de Nederlandse vestiging niet alleen door de crisis te slepen, maar zelfs nog te laten groeien. En het balletje rolde door. Drie jaar later kreeg ze er de eindverantwoordelijkheid bij voor de resources-tak (energie, olie en gas, chemie en utilities) in Frankrijk en de Benelux, in 2012 opgeschaald naar mondiaal niveau. Weer een jaar later verruilde ze bovendien haar functie van directeur Nederland (die ze al die tijd was blijven vervullen) voor het lidmaatschap van het global leadership committee, direct onder de raad van bestuur van de internationale beursgenoteerde adviesorganisatie. Zo dicht bij het vuur en toch stapte u op bij Accenture. Waarom? Na vijfentwintig jaar Accenture was dat geen gemakkelijke beslissing, ik heb er goed over nagedacht. Die mondiale rol was heel leerzaam. Ik werd echter als managing director van de wereldwijde resources-tak geconfronteerd met de taaiheid en traagheid van een grootschalig veranderingsproces. Je moet blijven herhalen waarom en in welke richting mensen moeten veranderen. Ik heb bedrijven vaak begeleid bij reorganisaties en veranderingsprocessen, nu ondervond ik aan den lijve hoe lastig dat in de praktijk is. Daarnaast ging ik me op mondiale schaal bezighouden met zaken als business- en leadership development, waar je op dat niveau ook slechts langzaam beweging ziet. Die nieuwe functionele rol vormde een schril contrast met mijn oude rollen, waarin ik winst- en verliesverantwoordelijkheid droeg, midden in de actualiteit en de scherpte van het zakendoen zat en gewend was om snel te schakelen, grote deals te doen en kort op de bal te spelen. Maar ik kreeg het gevoel dat er in dit leven nog meer te leren en te ervaren was, ook als gevolg van omstandigheden in mijn privéleven. Ik had behoefte om terug te keren naar de Nederlandse markt. Ik ben nu 52, dus ik kan hopelijk nog vijfentwintig jaar mooie dingen doen in de tweede helft van mijn loopbaan. Dat wilde ik niet missen. Ik heb een afkeer van de directheid waar wij Nederlanders vaak zo prat op gaan Is kort op de bal spelen onderdeel van de Angelsaksische cultuur bij Accenture? Absoluut. Als beursgenoteerd concern hadden we te maken met kwartaalrapportages en als management moesten we elke maand rapporteren. Er was altijd sprake van druk op de cijfers, de winstgevendheid en groei. Die moesten elke vijf jaar verdubbelen. De hang naar groei, groei, groei vraagt vandaag de dag om meer nuancering, om leiderschap dat weet te sturen op een nieuw evenwicht tussen financieel resultaat en waarde voor alle stakeholders. In hoeverre is de advieswereld veranderd, sinds u in 1989 bij Accenture begon? Vroeger was advies slechts een bijproduct van de implementatie van it-systemen. Inmiddels is het andersom: management consulting vormt nu een integraal onderdeel van it-implementaties, digitaliserings- en dataprojecten of business process outsourcing. Ook de klant is veranderd: vroeger ging de telefoon en hadden we weer een opdracht. Nu doen klanten aanbestedingen en moet je als adviesbureau veel actiever zijn bij het binnenhalen van opdrachten. Ook de klantvraag is veranderd. Sinds de crisis en het instorten van de adviesmarkt is het accent voorgoed verschoven naar het realiseren van waarde. Als je als adviesbureau geen duidelijk verhaal naar de klant hebt over groei of kostenbesparing, ben je de opdracht niet waardig. Zo hebben wij een klant als het Shakespeare Theatre geholpen bij het realiseren van meer waarde door te adviseren over het binnenhalen van meer klanten en het verlagen van de kosten. Hoe heeft u Accenture Nederland destijds door de crisis geloodst? Je moet de complexiteit aankunnen en de draai naar waardecreatie weten te maken. Bovendien moet je de instroom en inzet van je medewerkers goed managen. Elke week kijken: wie is er beschikbaar? En aan de hand van supply & demand-calls de mismatch tussen vraag en aanbod vaststellen en die vervol- Loopbaan Lid global leadership committee Accenture Global managing director managing consulting resources Accenture Managing director resources operating group Frankrijk en de Benelux Accenture Country managing director Accenture Nederland 1999 Partner Accenture in resources industry (chemie, olie, utilities) 1989 Consultant Accenture Interesses Architectuur, moderne kunst, bergen Thuis Getrouwd, een dochter MEER OVER ANJA MONTIJN-GROENEWOUD OP: Mgmt. Scope 39. Mgmt. Scope

21 gens kwantitatief en kwalitatief optimaal op elkaar afstemmen. De sleutel was rechargeability: mensen snel omscholen om in te spelen op de veranderende vraag. Plus een scherp oog voor de uitdagingen van de klant en de mogelijkheid om waarde toe te voegen. Ik vond het fantástisch en spannend om lekker scherp aan de wind te zeilen. Door de crisis kon ik de medewerkers ook makkelijk daarin meenemen: jongens, als we dit niet doen, zijn we out of business. Daardoor kreeg het waardedenken een nieuwe impuls. Uiteindelijk zijn we tijdens de crisis zelfs jaarlijks zes tot acht procent gegroeid. Onlangs liet de commissie-elias zich in een parlementair onderzoek zeer kritisch uit over kosten, doorlooptijd en eindresultaat van ict-projecten bij de overheid. Wat is de rol van adviesbureaus daarbij? Je moet als adviseur de attitude hebben om te willen leveren en je moet integer zijn. Als je dat niet bent, kun je zó makkelijk een reden voor vertraging van een ict-project bij de overheid bedenken. Bovendien zouden overheidsopdrachtgevers hun adviseurs veel meer op zo n vertraging aan moeten spreken. Ze missen de scherpte voor een goed inkoopbeleid, vaak ontbreekt een resultaatsverplichting en daarmee maken ze hun leveranciers lui. Het aantal falende ict-projecten bij de overheid ligt dan ook vooral aan de opdrachtgever zelf. U bereikte als een van de weinige vrouwen de top van de advieswereld. Hoe is het gesteld met het aantal vrouwen bij Accenture en hoe belangrijk is diversiteit voor u? Inmiddels is het aantal vrouwen in het managementteam van Accenture Nederland gelijk aan het aantal mannen en zit er opnieuw een vrouwelijke managing director. Ik gelóóf in de kracht van vrouwen en meer diversiteit. Een opdrachtgever zei ooit tegen me: Goede vrouwen zijn beter dan goede mannen. Dat heb ik ook zelf ervaren: vrouwen zijn bijvoorbeeld vaak betere mensenmanagers. Ze hebben minder issues met personeel dan hun mannelijke collega s. Toch komen vrouwen nog steeds niet vanzelfsprekend naar de top. Dat is ook afhankelijk van de cultuur. Amerika zal bijvoorbeeld sneller een vrouwelijke president krijgen dan Frankrijk. Ook in de liberale en open Nederlandse cultuur floreren vrouwen, omdat de dingen bij hun naam genoemd mogen worden. Andersom lopen vrouwen eerder stuk bij bedrijven met een gesloten cultuur, waarin de top dicteert hoe het moet. Hoe heeft u dat zelf in een internationale organisatie als Accenture ervaren? Accenture had destijds een Amerikaanse ceo die met zijn stijl van leiderschap de collectieve intelligentie wist te mobiliseren. Door het goed luisteren en stellen van vragen verzamelde hij inzichten van individuen. Op basis daarvan wist hij zijn strategie te verscherpen. Naarmate je dichter bij de top van een bedrijf komt, word je vaak geconfronteerd met andere spelregels. Toen ik een paar jaar geleden in de laag onder de raad van bestuur kwam, kreeg ik te maken met meer politiek. Ik was gewend om eerlijk te benoemen wat er niet goed ging en de vraag te stellen hoe we de business beter konden runnen. Die eerlijkheid werd in die omgeving niet altijd op prijs gesteld. Hetzelfde ervoer ik bij de Franse vestiging. Daar heb ik de structuur veranderd, dertig procent van de partners ontslagen en een nieuwe strategie neergelegd. Maar ik heb ook eerlijk proberen uit te leggen waarom dat nodig was. Door die internationale ervaringen heb ik trouwens een intrinsieke waardering gekregen voor de meer subtiele en indirecte manier van communiceren in andere cul- turen. Ik heb zelfs enige afkeer ontwikkeld voor de directheid waar wij Nederlanders vaak zo prat op gaan. Natuurlijk moet je helder je mening kunnen geven, maar ik heb geleerd dat je die mening mooi en met respect voor je gehoor moet formuleren. Professionele organisaties vinden het vaak moeilijk om vrouwen vast te houden door de hoge werkdruk. Zelf nam u een sabbatical toen u net een jaar partner was en was u pionier op het gebied van parttime werken in de adviesbranche. Ik wilde destijds eigenlijk stoppen bij Accenture. Ik wilde tijd om na te denken over wat ik nu echt wilde in mijn carrière en ik wilde weer gaan studeren. Mijn toenmalige baas wilde me graag houden en stelde voor dat ik één tot twee dagen per week zou blijven werken, zodat ik de rest van de week aan mijn postdoctoraal counseling kon besteden. Die studie heeft me veel gebracht. Inmiddels zijn sabbaticals en parttime werken gewoon geworden bij Accenture, net als een ruimhartig zorgverlof van zo nodig maanden, als mensen bijvoorbeeld met ziekte in hun naaste omgeving worden geconfronteerd. De sleutel tot verandering zit in menselijk gedrag, niet in processen en systemen Wat vond u het lastigst in de afgelopen vijfentwintig jaar? Accenture duwt je constant vooruit. Zat ik net drie jaar in Frankrijk en bám, kreeg ik weer een nieuwe functie met meer verantwoordelijkheid. Opnieuw uit je comfortzone en veel leren voor je weer het overzicht hebt. Bovendien combineerde ik vaak managementrollen in verschillende landen en op internationaal niveau. Dat was heel interessant en leerzaam, maar ook heel zwaar. Ik was tight, het werk zat vierentwintig uur per dag in mijn systeem. Sommige mensen kunnen gemakkelijk een knop omzetten door te gaan hardlopen of te mediteren. Ik liep ook twee keer per week hard, maar dan ben je toch weer bezig met snelheid en kwam ik nog niet echt tot rust. Was u wél gebleven als u lid van de raad van bestuur of zelfs ceo had kunnen worden? Een jaar geleden had ik misschien ja geantwoord op die vraag. Nu houdt het me simpelweg niet meer bezig, nu ik zie wat het loskomen van de werkdruk met me doet. Vroeger kwam ik in mijn sociale leven mensen alleen tegen, nu zíe ik ze ook echt. Ik heb ook meer rust om naar muziek te luisteren en er met elke vezel van mijn lichaam van te genieten. Welke erfenis laat u achter bij Accenture? Ik heb de Nederlandse organisatie een ziel proberen te geven. Het bestaansrecht van een organisatie is meer dan alleen het realiseren van omzet en winst. Je hebt een bredere verantwoordelijkheid naar de samenleving waarin je opereert. Ik heb het initiatief genomen voor corporate citizenship. Daarnaast heb ik een organisatiebreed programma voor leadership development opgezet. Een organisatie bestaat eerst en vooral uit mensen. Het is zó dankbaar als je een stimulans kunt geven aan hun persoonlijke ontwikkeling. Tot slot heb ik een feedbackcultuur gebouwd. Lachend: Toen ik wegging was een van de reacties: wie moet hier nu de boel opschudden? Op mondiaal niveau heb ik gewezen op de noodzaak van langetermijnbeleid: investeren in het talent van de toekomst en de assets voor groei. In een Angelsaksisch bedrijf regeert vaak het kortetermijndenken, dus deed ik zulke investeringen soms onder lokale noemer. Wat wordt uw volgende stap? Ik ga het komend jaar bekijken welke rol ik hierna wil spelen. Ik ga allereerst het International Directors Programme op Insead volgen en ik wil graag één of twee commissariaten bekleden, bij bedrijven met een grote uitdaging. Eigenlijk staan de meeste AEX-bedrijven op dit moment voor een grote uitdaging. Accenture heeft onlangs weer de High Performance Business-studie gedaan, waarin AEX-bedrijven worden vergeleken met hun peers in de rest van de wereld. Daaruit kwam naar voren dat AEX-bedrijven na de crisis van 2008 achterblijven in het gewenste herstel. Ze scoren vooral slecht op hun positionering voor de toekomst, de future value. Slechts twee bedrijven sturen succesvol op een groeiagenda. ASML creëerde een effectief ecosysteem voor innovatie, Unilever combineert een heldere groeistrategie met een visie op duurzaamheid. Wellicht kan ik als commissaris een bijdrage leveren aan het creëren van die future value bij bedrijven. De commissarisrol is ook aan het evolueren: je zit dichter op de operatie en bent meer betrokken bij het tweede echelon en het daar aanwezige leiderschapstalent. Bovendien vind ik het leuk om de interactie tussen mensen gade te slaan en de onderlinge dynamiek in de boardroom te benoemen en te doorbreken. Als ik íets heb geleerd in de afgelopen jaren, dan is het dat processen en systemen niet de sleutel tot verandering zijn. dat is alleen menselijk gedrag. INTERVIEW TINEKE BAHLMANN Commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Utrecht. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance en leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/tineke-bahlmann. 40. Mgmt. Scope 41. Mgmt. Scope

22 Ik wil geen medelijden, ik wil zaken met u doen. U weet ongetwijfeld dat bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen, ook vaak succesvoller zijn. Ik wil u daarom een voorstel doen. Net4kids zorgt voor een concreet kinderhulpproject dat aansluit bij de visie van uw bedrijf. En in ruil daarvoor ontvang ik uw financiële support. Deal? Laten we verder praten op

23 Interview Jeroen Bronkhorst STATE-OF-THE-ART IS SNEL ACHTERHAALD Organisaties die willen mee-ademen met de veeleisende klant en nieuwe technologie, zullen om de vier tot zes weken hun it-diensten en -producten moeten optimaliseren. Een jaarlijkse it-optimalisatieslag is echt niet voldoende procent van de data wordt gebruikt. En wat te denken van ingebouwde beveiligingstechnieken waarmee data snel, veilig en flexibel kunnen worden uitgewisseld. Klanten verwachten bovendien meer dan ooit dat bedrijven state-of-theart producten en diensten leveren. Ze willen 24/7 worden bediend en altijd over het beste kunnen beschikken. We leven immers in een tijd waarin het voortdurend updaten van de laatste software voor producten zoals mobiele telefoons en tablets gemeengoed is geworden. Alles moet sneller en beter. De uitdrukking stilstand is achteruitgang is nog nooit zo waar geweest. Ook dit kan mogelijk worden gemaakt door it. De meeste organisaties zijn echter nog niet in staat om zich die lenigheid eigen te maken. Vastgeroeste processen, trage besluitvormingen en achterhaalde it-systemen en softwareapplicaties zijn daar vaak debet aan. Vaak vindt er hierdoor niet meer dan één of twee keer per jaar een optimalisatieslag plaats, als het gaat om it-gerelateerde diensten. Soms zelfs nog minder. En dat is in een tijd als deze eenvoudigweg te weinig. WATERVAL OF AGILE Organisaties die willen mee-ademen met de omgeving, zullen niet één of twee keer per jaar, maar bij voorkeur om de vier tot zes weken hun it-diensten en -producten moeten optimaliseren. De meeste organisaties doen dat momenteel echter via een gefaseerde en daarmee tijdrovende aanpak. De eerste fase betreft het benoemen van het it-probleem. Vervolgens wordt hier een oplossing voor bedacht. Daarna wordt de oplossing gebouwd, volgt er een testfase en vindt implementatie plaats. Dit hele traject, ook wel de watervaltechniek genoemd, neemt vaak al snel een jaar in beslag. In it-bedrijven waar applicaties voortdurend moeten worden ontwikkeld en aangepast, is deze techniek allang achterhaald. Daar wordt al menig jaar gewerkt volgens de zogenaamde agile-methode, dat Digital business Bedrijven die vandaag de dag niet lenig en alert zijn op het gebied van it, kunnen zomaar de boot missen en hun bedrijf ten onder zien gaan. Recente voorbeelden zijn er te over. Zo was Nokia ooit wereldmarktleider in mobiele telefoons, maar verloor de slag om de smartphone terwijl ze deze nota bene al op de plank hadden liggen. In 2013 werd het concern overgenomen door Microsoft. Ook het handelsbedrijf Van der Moolen, ooit een bekende naam op Wall Street, redde het niet. De handel op de financiële markten werd niet langer fysiek bedreven, maar via de computer. Omdat de markt veranderde en het bedrijf hier niet tijdig een antwoord op had, ging het in 2009 failliet. Hetzelfde gold voor elektronicaketen It s, dat in 2011 de deuren moest sluiten. De opkomst van e-commerce, nieuwe concurrenten als de Mediamarkt en de economische tegenwind maakten dat ook dit bedrijf van de kaart is verdwenen. En wat te denken van familiebedrijf Oad, dat in 2013 ten onder ging. In tien jaar tijd zag de familie Ter Haar haar bezit verdampen. Dit alles omdat het bedrijf de aansluiting met de nieuwe tijd langzaam maar zeker was kwijtgeraakt. VOORTDUREND UPDATEN Het is inmiddels een cliché, maar daarom niet minder waar: een van de grootste uitdagingen voor organisaties is snel en lenig mee te bewegen met de ontwikkelingen in de markt. it speelt hierbij een rol van belang. Wat te denken van cloudtechnologie, waardoor het mogelijk wordt om bijvoorbeeld softwarecapaciteit uit te breiden op momenten dat dat nodig is. Big Data-technieken kunnen beslissers helpen om snel geïnformeerde besluiten te nemen, waarbij honderd 44. Mgmt. Scope 45. Mgmt. Scope

24 Wanneer organisaties eenmaal in de flow zitten, wordt het makkelijker dan ooit letterlijk lenig betekent. Optimalisatie vindt hier niet schoksgewijs plaats, zoals bij de watervalmethode het geval is, maar op basis van iteraties, waarbij een product of dienst tijdens een cyclus van zo n vier tot zes weken wordt vernieuwd. Aan het eind van elke cyclus is er sprake van een werkend en verbeterd product en kan er zo nodig verder worden bijgestuurd tijdens een volgende cyclus. Elke cyclus leidt kortom tot een verbetering van het product. Men gaat daarbij niet in een rechte lijn van a naar b, maar volgt een natuurlijke route waarbij onderweg ruimte is voor voortschrijdend inzicht. NIEUWE MINDSET Alle organisaties die voor een groot deel afhankelijk zijn van it, denk aan de zakelijke dienstverlening, retail en manufacturing, kunnen in principe werken via de agile-methode en hun lenigheid daardoor fors verbeteren. De technologie om op een agile manier optimalisaties door te voeren aan softwareapplicaties, is ruimschoots voorhanden. De interactie met klanten is dankzij internet bovendien sneller en intenser dan ooit, waardoor men voortdurend een vinger aan de pols van de klant heeft en deze informatie middels handige tools kan omzetten in nieuwe of vernieuwde producten. Belangrijk is wel dat er een mindset, een cultuurverandering, plaatsvindt. Het uitsluitend inzetten van it-tools om agile werken mogelijk te maken, is niet voldoende. Old school-gedachten over optimalisatie en vernieuwing moeten plaatsmaken voor een nieuwe manier van kijken, waarbij optimalisatie als een continu proces wordt beschouwd. Een proces dat ook vereist dat de business wordt afgestemd op dit agile proces. Dat betekent bijvoorbeeld dat operationele afdelingen nauw zijn aangesloten bij de voortdurende ontwikkelingen en verbeteringen van nieuwe applicaties. Kleinere organisaties kunnen dit doorgaans vrij snel realiseren. Het zijn vooral de grote organisaties die te maken hebben met oude it-systemen, tradities en met ingesleten manieren van werken. Met name hier zal een ware transformatie moeten plaatsvinden. DE TREIN IN BEWEGING ZETTEN Dit alles klinkt ingrijpender dan het is. Een transformatie wordt namelijk al in gang gezet wanneer er een samensmelting plaatsvindt van een aantal teams. Hierdoor ontstaan multidisciplinaire eenheden die gezamenlijk aanpassingen en verbeteringen kunnen uitvoeren aan een applicatie. De kunst is om deze teams zoveel mogelijk vrijheden en verantwoordelijkheden te geven. De richting is duidelijk, de rest vullen ze zelf in. Wanneer deze trein in gang is gezet en alle software in de organisatie voortdurend up-to-date is, komt de organisatie vanzelf in een flow terecht en is mee-ademen met de wensen van klanten en de eisen die de markt stelt eenvoudiger dan ooit. Wanneer de watervalmethode heeft plaatsgemaakt voor een iteratief optimalisatieproces, kan een organisatie gaan spelen met de frequentie van de aanpassingen en bijvoorbeeld besluiten om niet eens in de zes weken, maar elke maand of elke twee maanden met nieuwe releases te komen. De markt vraagt, de organisatie draait. TEKST JEROEN BRONKHORST Chief technology officer bij HP Global Accounts. Delivering immediate impact and growing advantage. Since 1926, A.T. Kearney has been helping leading companies around the world, in all major industries, address their most pressing issues. Our global partnership continues to be defined by the values that Tom Kearney built into our foundation: success through collaborative relationships, intellectual integrity, and forward thinking. A.T. Kearney s offices are located in major business centers in more than 40 countries. 46. Mgmt. Scope

25 Gezondheid is nu bespreekbaar. Die openheid is pure winst! Evert Schipaanboord Adjunct-directeur HRM De Onderlinge s-gravenhage Dossier BOARDROOM DYNAMICS XXX Het succes van uw bedrijf begint met gezond personeel. Daarom kijkt VGZ samen met u naar het welzijn van uw medewerkers én naar het belang voor uw bedrijf. En bieden we verzuimoplossingen op maat. Bijvoorbeeld Bedrijfszorg, een preventieve zorgaanpak waarmee u uw medewerkers zo goed en lang mogelijk inzetbaar houdt. Benieuwd hoe VGZ u hierbij kan helpen? Bel of kijk op vgz.nl/bedrijfszorg Van onverenigbare karakters Xxx tot (her)benoemingen die uitgroeien tot splijtzwam en partners die het gezamenlijk belang uit het oog dreigen te verliezen: de bestuurskamer kent zelden een dull moment. De kunst is gezonde spanningen niet te laten woekeren tot verziekte verhoudingen. 50. Analyse 36. Xxx Kroniek van een Xxx ondermijnend proces. In samenwerking met Xxx Jonathan Warner. 54. Cees de Boer Een portemonnee delen leidt snel tot conflict. 60. Rondetafeldiscussie Irritaties vereisen directe interventie. Dossier Xxx Boardroom dynamics

26 Tekst Arjan Eleveld Illustratie Yvonne Kroese VERZIEKTE VERHOUDINGEN Dossier Boardroom dynamics Als het fout gaat in een onderneming, wijten we dat aan incompetente bestuurders en slapende commissarissen. De werkelijke oorzaak is de dynamiek in de bestuurskamer. Een beursgenoteerde onderneming maakte recent bekend dat de raad van commissarissen adviseert om de voorzitter, de cfo en één ander lid van de raad van bestuur te herbenoemen voor een nieuwe termijn. De definitieve herbenoeming zal plaatsvinden tijdens de komende aandeelhoudersvergadering. De overige drie leden van het bestuur zitten nog halverwege hun termijn en herbenoeming is voor hen niet aan de orde. Het persbericht meldde ook dat de rvc een zorgvuldige evaluatie had gemaakt en daarbij diverse scenario s had beoordeeld. Gebaseerd op de uitkomsten van die analyse had de raad, met volle overtuiging, gekozen voor een voortzetting van de huidige bestuurssamenstelling. De rvc heeft het volste vertrouwen in het huidige bestuur. Een dergelijk persbericht trekt weinig aandacht. Als er geen conflicten of strategische problemen spelen, is een herbenoeming van bestuurders voor de buitenwacht nauwelijks de moeite van het lezen waard. Zelfs veel eigen medewerkers of externe relaties zullen nauwelijks opkijken. Maar wat het kan 51. Mgmt. Scope

27 betekenen voor de direct betrokkenen en vervolgens de gehele organisatie, valt nauwelijks te overschatten. De details van het volgende werkelijk gebeurde verhaal zijn veranderd, om betrokkenen niet in verlegenheid te brengen. Maar het gaat ook niet om deze specifieke onderneming. De essentie is dat dergelijke processen zich voortdurend afspelen en een grote invloed hebben op het wel en wee van heel veel organisaties. IRRITATIE In dit geval gaat het om een middelgroot, internationaal opererend concern met een rvb van zes leden. Aan de voorzitter en ceo rapporteren naast de bestuursleden ook de directeur juridische zaken en de directeur stafdiensten. ict is een separate afdeling, met meerdere vestigingen, die de verantwoordelijkheid is van de cfo. Drie bestuursleden sturen elk een geïntegreerde divisie aan, waarvan er één relatief klein is. Het zesde bestuurslid is verantwoordelijk voor inkoop en logistiek. De rvc bestaat uit vijf leden. Hoewel er in werkelijkheid geen persbericht van de rvc was, had er wel degelijk een zorgvuldig evaluatieproces plaatsgevonden. Raymond, de bestuursvoorzitter, was als eerste begonnen over de herbenoemingen tijdens een regulier voortgangsgesprek met de president-commissaris. Beide mannen waren zich ervan bewust dat de herbenoemingen eraan zaten te komen en dat het voor de rust en de continuïteit van het beleid wenselijk zou zijn om vroegtijdig duidelijkheid te scheppen. De daadwerkelijke herbenoemingen konden dan later volgen. De president-commissaris zou zorgen voor een vlot proces en voegde eraan toe dat hij ook geen enkel probleem verwachtte. Hij zou één en ander tijdens de volgende vergadering in gang zetten. In een positieve sfeer koppelde Raymond de inhoud van zijn gesprek terug naar zijn medebestuursleden. Ze konden ervan uitgaan dat de rvb de komende jaren ongewijzigd door zou gaan. Tijdens de daarop volgende bespreking in de rvc, waarbij ook de volledige rvb aanwezig was, ontstond een lastige situatie. De voorzitter had voorgesteld dat de selectie- en remuneratiecommissie het rvc-advies zou voorbereiden. Deze commissie bestaat uit slechts twee leden, onder wie de president-commissaris zelf. Maar één van de andere commissarissen vertrouwde het niet en vond dat de gehele raad hierbij betrokken moest zijn. En dan niet alleen in goedkeurende zin, in de laatste fase, maar inhoudelijk en gedegen. Het mocht, in haar ogen, geen vriendjespolitiek worden. De reden dat zij hiervoor aandacht vroeg was Het zorgvuldige proces van de rvc droeg bij aan een aanmerkelijke verslechtering van de samenwerking begrijpelijk. Binnen de rvc was meerdere keren gesproken over problemen binnen de divisie van één van de te herbenoemen bestuurders. En er was nog steeds sprake van een serieus risico. Daarnaast kampte de onderneming met vertraagde ict-projecten, die een negatieve invloed hadden op de business. De cfo had zich hierbij steeds vrij defensief opgesteld. De rvc kon niet wijzen op fouten, maar er waren toch twijfels ontstaan. De rvb had zijn best gedaan om eenheid uit te stralen maar dat er verschillende visies en onderlinge spanningen bestonden, was wel duidelijk. Misschien hoefde er niemand weg, maar als er ooit een natuurlijk moment was om naar de optimale portefeuilleverdeling te kijken, was dat nu wel. En daarbij zouden alle commissarissen hun inbreng moeten kunnen geven. De voorzitter vond dat hij niet anders kon dan hiermee akkoord gaan. EEN PUNT MAKEN Vier dagen later vergaderde de rvb. Tijdens de afsluitende lunch, in afwezigheid van de secretaris, uitte Diederick, één van de te herbenoemen bestuurders, zijn irritatie. Hij verwees daarbij naar de eerdere uitspraken van Raymond. Hij had toch gezegd dat er geen problemen zouden zijn. Blijkbaar zijn die er dus wel, anders hadden ze zich wel positiever uitgelaten. De president-commissaris was ook wel heel gemakkelijk meegegaan in het voorstel om met de hele rvc een evaluatie te doen. Diederick vroeg zich hardop af welk beeld de commissarissen eigenlijk van hem hebben. Diederick is verantwoordelijk voor één van de twee grote internationale divisies. Zijn zorgen kwamen voort uit een samenloop van factoren. In de loop van het vorige jaar had hij te maken gehad met een fraude van een lokale directeur in Zwitserland, met het opzeggen van een exportvergunning in Zuid-Amerika en met tegenvallende resultaten in de tweede helft van het vorige jaar in Europa, de thuismarkt. Hoewel de resultaten nog niet bekend waren, was duidelijk dat zijn divisie verlies zou gaan schrijven. Nogal een verschil met voorgaande jaren, toen hij voor de grootste winstbijdrage van het concern kon tekenen. Verder was er binnen de rvb enige spanning ontstaan. Diederick had zijn financieel directeur vorig jaar gevraagd een onderzoek te doen naar de allocatie van centrale kosten. Op een goed moment had Diederick een stevig verwoorde notitie ingebracht, die erop neerkwam dat zijn divisie ruim twintig miljoen te veel kosten kreeg toeberekend. De analyse was gedetailleerd en feitelijk en er was eigenlijk niet veel tegenin te brengen, be- halve dat het al jarenlang zo ging. Diederick was zeer betrokken bij de onderneming als geheel en wilde er geen punt van maken, maar vond wel dat het besproken moest worden. De notitie leidde tot irritaties. Jarenlang had Diederick niets gemeld over kostenallocaties maar nu hij het moeilijk kreeg, maakte hij problemen. De cfo was uitgesproken tegen een aanpassing. Het onderwerp werd besproken met de rvc, die het besluit aan de rvb overliet, maar wel duidelijk liet merken de toon van de notitie niet te waarderen. DESASTREUS EFFECT De rvc had uiteindelijk ruim vijf maanden nodig om tot een advies te komen. Dit kwam vooral door agendaproblemen. Dit evaluatieproces vereiste immers dat er vergaderd moest worden in afwezigheid van de raad van bestuur, en dus moesten er twee extra vergaderingen worden gepland. Van meet af aan waren de commissarissen het erover eens dat zij de ceo wilden herbenoemen. Hij was ervaren en kundig, stond extern in aanzien en deed niet mee aan het profileergedrag dat zich regelmatig afspeelde binnen de rvb. Hij werd dan ook gevraagd met de rvc mee te denken over scenario s. Eigenlijk was ook al snel duidelijk dat de rvc tevreden was over de andere bestuursleden. Maar er werd toch gesproken over de onderlinge verdeling van portefeuilles. Zou het niet verstandig zijn de exportactiviteiten uit de divisie van Diederick over te hevelen naar Marleen, verantwoordelijk voor de kleinste divisie? Diederick was een uitstekend bestuurder en directeur, maar hij had verreweg de zwaarste divisie en op dit moment heel veel aan zijn hoofd. Marleen had van haar divisie een goed draaiend bedrijf gemaakt en zij had al vaker een andere verdeling van de divisies bepleit. Ook werd gesproken over ict. De rvc voelde er wel wat voor om ict weg te halen bij de cfo en onder te brengen bij de jongere, talentvolle en veel minder defensieve Ronald, de verantwoordelijke voor logistiek. De president-commissaris worstelde met verschillende scenario s, zette zijn gedachten op papier en stuurde een brief naar Raymond. In het volgende overleg wilde hij hierover spreken. Raymond, die gelooft in maximale transparantie en goed teamwork, stuurde de brief door naar de andere leden van de rvb. Hij wilde in overleg zijn volgende meeting met de rvc voorbereiden, maar het effect was desastreus. Blijkbaar stonden de portefeuilles van de twee te herbenoemen bestuurders ter discussie. De cfo was furieus: In de vergaderingen hebben deze commissarissen nooit iets te melden over mijn ict-beleid en nu willen ze opeens alles verplaatsen naar iemand die niets van ict weet. Diederick was tijdens deze bespreking afwezig, maar het was volstrekt duidelijk wat hij ervan zou vinden; Marleen voelde de bui al aankomen. Om problemen te voorkomen stuurde zij een uitgebreide mail naar Diederick, met afschrift naar Raymond. Zij gaf aan geen direct contact te hebben gehad met de rvc en dat zij dan ook geen suggesties had gedaan om de exportactiviteiten van Diederick over te hevelen. Toen Diederick dit bericht las, wist hij het zeker: nu zijn resultaten tegenvielen, werd er aan zijn stoelpoten gezaagd en Marleen liep daarbij voorop. Raymond probeerde de zaak te sussen maar het oppervlakkige gesprek dat volgde, loste niets op. Diederick gaf daarop zijn eigen staf de opdracht om, voorlopig vertrouwelijk, een vervolganalyse te maken. Die analyse legde bloot dat de verloren exportvergunning het gevolg was van slordig werk van de juridische afdeling. Ook werd becijferd wat de impact was van de vertraagde ict-trajecten op het resultaat. Die was groot. Verder kwam de optie met slechts twee divisies voorbij. Diederick besprak het voorlopige rapport met Raymond, die de analyse wel begreep maar het onverstandig vond dit nu op de agenda te zetten. Feitelijk negeerde hij de gehele notitie. OPLOPENDE SPANNING Kort daarna besprak de financieel directeur van Diederick de hoofdlijnen van het rapport met de cfo van de onderneming, zijn functionele baas. Dat was niet de bedoeling van Diederick, maar het kwaad was geschied. De cfo kwam verhaal halen bij Raymond, die de boel trachtte te sussen maar zich wel gedwongen zag het conceptrapport aan hem te geven. Niet lang daarna had de gehele rvb een kopie en bekoelden de verhoudingen zeer. In de tussentijd kwam er geen enkel bericht van de rvc en de spanning liep dan ook op. De drie divisiebestuurders bespraken ieder in hun eigen managementteams hoe de anderen bezig waren zich te profileren, ten koste van het bedrijf als geheel. De cfo liet een alternatieve analyse maken, leidend tot geheel andere uitkomsten en conclusies. Diederick verbood professionals uit zijn divisie om rechtstreeks contact te hebben met hun evenknieën in de andere divisies en finance. Een multidisciplinair project gericht op nieuwe markten in Zuid-Amerika ging voorlopig in de ijskast. Raymond hield zich afzijdig en probeerde een en ander te relativeren. Met de rvc had hij het er niet over. Toen na vijf maanden het rvc-advies naar buiten kwam en Raymond het kon melden in de rvb, verwachtte hij opluchting en een terugkeer van de rust en de samenwerking. Maar niemand was blij. Het kwaad was geschied, het zorgvuldige proces van de rvc had bijgedragen aan een aanmerkelijke verslechtering van de samenwerking binnen de raad van bestuur en de organisatie als geheel. TEKST ARJAN ELEVELD Managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld nam het bureau onlangs over van LTP. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over leiderschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld. 52. Mgmt. Scope 53. Mgmt. Scope

28 DEZE STRUCTUUR ZORGT PER DEFINITIE VOOR CONFLICT In een partnership creëert de gedeelde portemonnee een geheel eigen dynamiek. Deloitte-cfo Cees de Boer wil partners telkens overtuigen van het gezamenlijk belang. Oók als dat voor een van hen omzetverlies betekent. Cees de Boer

29 Interview Arjan Eleveld Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf Dossier Boardroom dynamics Dat partners hetzelfde verdienen, werkt in principe prima. Maar als een van de onderdelen structureel minder presteert, ontstaan er krachten die de eenheid en samenwerking ondermijnen. Het hoogste gebouw van de Benelux (masten niet meegerekend) biedt met 164,75 meter een van de mooiste uitzichten van de lage landen: de imponerende pylonen van de Erasmusbrug, de eeuwige bedrijvigheid op de majestueuze Maas en de no-nonsense uitstraling van de Hef. Op de 44 ste verdieping van de Rotterdamse Maastoren bevindt zich de Skylounge, de aan drie kanten door glas omgeven boardroom. Maar voor dagelijks gebruik koos het bestuur van Deloitte bewust voor een lagere etage. Op het allerhoogste niveau wordt de activiteit op de begane grond gereduceerd tot dinky toy-proporties, aldus Deloitte-cfo Cees de Boer. Wij houden als bestuur liever meer voeling met de werkelijkheid en de praktijk van alledag. Geen (ivoren) toren dus voor het Deloitte-bestuur, maar een down to earth-mentaliteit, zowel letterlijk als figuurlijk. Een symbolische omgeving voor een gesprek over boardroomdynamiek in professionele organisaties. Deloitte behoort tot de big four en telt ongeveer 250 partners, die samen eigenaar zijn van de dienstverlener voor accountancy, belastingadvies, consulting en financiële ondersteuning bij bijvoorbeeld fusies en overnames. Zowel De Boer als interviewer Arjan Eleveld kent het fenomeen partnerorganisatie met zijn gedeeld aandeelhouderschap en specifieke dynamiek van binnenuit. De Boer kan inmiddels terugblikken op acht jaar ervaring in het bestuur van Deloitte, waarin hij naast zijn functie van cfo en coo verantwoordelijkheid draagt voor partnerzaken en juridische zaken. Komende zomer zal hij na twee termijnen van vier jaar terugtreden. Daarnaast is hij lid van de global board van Deloitte, die geen externe toezichthouders kent, maar geheel wordt gevormd door partners van de landenorganisaties. Eleveld van huis uit psycholoog is al ruim vijftien jaar actief in de adviessector en momenteel managing partner van boardroomconsultancy Jonathan Warner, dat zich richt op het adviseren van topteams over samenstelling en samenwerking. Het levert een bijzonder gesprek op over de inherente spanningen van een governancemodel waarin partners, of dat er nu 250 zijn of vier, hun portemonnee delen. Welke dynamiek kenmerkt Deloitte als partnerorganisatie? Onze organisatie heeft vier bloedgroepen: accountants, belastingadviseurs, consultants en financieel adviseurs. De accountants vormen niet alleen het grootste onderdeel, maar staan momenteel ook onder forse druk. Het oog van de wereld is op accountantsorganisaties gericht, de winst staat onder druk en de kwaliteit moet worden verbeterd. Er lijkt geen eind te komen aan alle kritiek en regelgeving. Dat heeft ook impact op de bestuurlijke en organisatorische dynamiek. Bij het managen van een partnership probeer je de winstgevendheid, reputatie en aantrekkelijkheid voor de arbeidsmarkt van de verschillende onderdelen op de lange termijn altijd zo gelijkwaardig mogelijk te houden. Je deelt immers elkaars portemonnee: de partners in de verschillende businesses verdienen in principe hetzelfde. Dat werkt prima, zolang er sprake is van een gelijkwaardige performance. Als een van de onderdelen structureel minder presteert, ontstaan er krachten die de eenheid en samenwerking ondermijnen. Maar ongelijkwaardigheid is toch onvermijdelijk in een crisis? Accountancy was juist jarenlang de motor van het verdienmodel. Ik heb het ook niet over een kortstondige dip, maar over de lange termijn. De vier onderdelen zitten in verschillende conjuncturele cycli en komen op andere momenten onder druk te staan. Consultancy bijvoorbeeld is cyclischer dan belastingadvies en accountancy. Het is niet erg als een onderdeel onderuit gaat en tijdelijk minder presteert. Als de partners maar het geloof hebben dat de businesses op de lange termijn gelijkwaardig aan elkaar zijn. Want als zij als aandeelhouders het gevoel hebben dat ze jaar in jaar uit een onderdeel subsidiëren zonder dat ze daar iets voor terugkrijgen, dan stoppen ze daar uiteindelijk mee. Als bestuur van een partnerorganisatie heb je de verantwoordelijkheid om het huis bij elkaar te houden en bij partners het vertrouwen te creëren dat de opgaande lijn hervonden zal worden door goed management en door te reorganiseren, en dat er op termijn een nieuw equilibrium ontstaat. Hetzelfde geldt voor een partner die niet goed functioneert. Iedereen accepteert dat een collega-partner een dip kan hebben, maar als dat een structureel karakter krijgt, verliest hij het vertrouwen van de andere partners. De dynamiek doet zich dus zowel op macro- als op microniveau voelen. Daarbij kijken we niet naar de dagkoers, maar naar track records. Zowel mensen als businesses moeten de kans krijgen om zich te herstellen. Welke dynamiek brengt de traditionele spanning tussen controle en advies met zich mee? We profileren onszelf onder één merknaam en als één bedrijf naar de klant, dat is onderdeel van onze strategie. Met die gezamenlijke marktbenadering spelen we in op de behoefte van klanten aan one stop shopping en creëren we synergie. De verschillende onderdelen moeten dan ook intensief samenwerken en elkaar bij hun klanten betrekken. Dat gebeurt alleen als partners het vertrouwen hebben dat hun collega-partners de klantrelatie niet kapot maken. Ze moeten het elkaar gúnnen. Zelfs als dat betekent dat ze zelf niet langer voor die klant kunnen werken, bijvoorbeeld wanneer een grote adviesklant de accountancytak vraagt mee te doen met een tender. Bij organisaties van openbaar belang mag een controlerend accountant niet ook adviesdiensten aanbieden. Dat betekent dat de adviespoot die klant kwijtraakt. Partners moeten dus niet alleen hun eigen belang behartigen, maar vanuit het gezamenlijke belang denken en veel meer met elkaars business bezig zijn. Welke rol hebben jullie daarbij als bestuur? We hebben twee bestuursleden die geen businessverantwoordelijkheid dragen, maar zich primair bezighouden met de gezamenlijke marktbenadering. Zij hebben een lijst met key accounts en managen de inzet van de verschillende onderdelen bij de belangrijkste klanten. Neem het voorbeeld van die adviesklant die de boeken door ons wil laten controleren. Als je de consultancypartner over dat dilemma laat beslissen, zal die zeggen: aan die tender doen we niet mee, want dan ben ik mijn klant kwijt. Maar het bestuurslid dat verantwoordelijk is voor de marktbenadering maakt een bredere afweging: welke omzet en klanten geven we op, welke krijgen we erbij en wat betekent dat op de lange termijn voor onze klantrelaties, in plaats van voor de winst- en verliesrekening van de volgende maand. Ook ik kan als cfo mensen makkelijker aanspreken op hun verantwoordelijkheid, omdat ik zelf geen business in mijn portefeuille heb. Je hebt die verschillende rollen in het bestuur nodig om het spel goed te spelen. Op die manier kom je tot een gedragen beslissing, vanuit gezamenlijke belangen, op basis van rationele argumenten. De partners in het bestuur moeten het namelijk ook kunnen uitleggen aan de partners in hun business. Die lijden immers omzetverlies en moeten nieuwe klanten gaan werven. Je moet die partners de veiligheid, mogelijkheid en tijd bieden om de verloren omzet terug te krijgen. Dat partnership-denken leidt tot goede interne discussies, die je overigens niet in drie minuten afrondt. Geeft dat spanningen binnen het bestuur? Die spanning zit al ingebakken in de structuur. Tweeënhalf jaar geleden zijn we van drie naar acht bestuurders gegaan. We wilden de eenheid binnen de organisatie bevorderen door de businessverantwoordelijkheid in het bestuur te trekken. Daarvoor was er sprake van een wij/zij-situatie tussen bestuur en organisatie. Mensen knokten hard voor hun business. Als bestuur moesten we de bewuste partners telkens zien te overtuigen van het gezamenlijk belang. Dat kostte veel tijd en energie. Nu hebben we die wij/zij-situatie aan de bestuurstafel zelf. De gekozen structuur gaat per definitie gepaard met conflict. Maar de bestuurders CEES DE BOER (54) Opleiding Registeraccountant, Universiteit van Amsterdam Loopbaan heden Cfo en directeur van de ondersteunende diensten Deloitte Partner Deloitte Consulting Diverse managementfuncties Arthur Andersen Partner Andersen Nederland Interesses Een passie voor Italië en golf Thuis Getrouwd, twee kinderen MEER OVER CEES DE BOER OP: Mgmt. Scope 57. Mgmt. Scope

30 hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om eruit te komen. Natuurlijk is er in een bestuur van acht mensen soms sprake van verschillende standpunten en is niet iedereen altijd tevreden met de uiteindelijk genomen beslissing. Je moet dan ook goed afspreken hoe je omgaat met minderheidsstandpunten en de emoties die daarmee gepaard gaan. Die consultingpartner bijvoorbeeld, mag best zeggen dat hij baalt van dat omzetverlies. Bestuursleden moeten eenduidig en consistent communiceren over gezamenlijk genomen beslissingen. Dezelfde uitleg geven aan hun partners: waarom ze die omzet verliezen, of wat het bestuur doet om dat slecht presterende onderdeel weer op de rit te krijgen. Zo moeten ze de eenheid bewaken en vertrouwen in het bestuur creëren. Zo n bestuursmodel kan de organisatie overigens ook verlammen. Het werkt alleen als je als team opereert en alle leden de intentie hebben om er samen uit te komen. Dan heeft het juist een versterkend effect. Wat doen jullie om de teamgeest te bevorderen? We besteden informeel veel tijd met elkaar. We kennen een vaste bestuurscyclus: om de week vergaderen we op dinsdag een hele dag met elkaar, de andere week hebben we een call. Daarnaast zijn we één keer per maand off site: een hele dag bij een klant. Dan lunchen we samen met het bestuur van die klant en vergaderen we de rest van de dag informeel over een topic dat je in een standaard bestuursvergadering niet zomaar even aftikt. Je neemt dus bewust de tijd om met elkaar over complexe beslissingen te praten. Als we er op de dinsdagen niet uitkomen, schuiven we de beslissing even door naar die informele vergadering. Vaak neem je wel een beslissing, maar blijft er bij sommige bestuurders toch een gevoel van onvrede hangen... Daarom is het belangrijk dat je voldoende diversiteit in het bestuur hebt om die dynamiek te managen: niet alleen een goede man-vrouwverhouding, maar ook diversiteit in leeftijd en karakter. In een bestuur van acht heb je veel verschillende persoonlijkheden. Mensen pakken hun eigen rol. Zo hebben we iemand aan tafel die scherp argumenteert. Dat leidt elke keer tot verdieping en verbreding van de discussie. Dus dan moet je niet zeggen: nu even niet. Je hebt die scherpte nodig om tot een goede beslissing te komen. Andere bestuurders zijn juist weer goed in het bespreekbaar maken van meningsverschillen en voorkomen op die manier dat mensen clashen en met een conflict naar buiten lopen. Je hebt al die verschillende rollen nodig om tot goede besluitvorming te komen. We praten als bestuurders veel met onze partners, om voeling te houden met de organisatie Hoe voorkom je als bestuur dat je voeling met de rest van de organisatie verliest en een eigen werkelijkheid creëert? We hebben een paar checks and balances. Allereerst hebben we een raad van commissarissen: die praat veel met partners, gestructureerd en ongestructureerd. De meerderheid van die commissarissen is extern. De drie interne commissarissen voegen niet alleen kennis van de business toe, maar voeden de externe commissarissen ook met informatie over hoe de partners naar het bestuur kijken. Ze zitten er immers dagelijks tussen. We vinden het dan ook jammer dat de regelgeving eist dat we straks alleen nog maar externe commissarissen mogen hebben. Partners lopen vaak ook gewoon zelf naar de commissarissen en dat moet ook kunnen. Partners zijn geen angsthazen, je betaalt ze juist om duidelijk voor hun mening uit te komen. Dus moet je ook de omgeving scheppen waarin dat vrijelijk kan. Er mag geen angstcultuur ontstaan, waarin mensen meteen een klap op hun kop krijgen als ze hun mening geven. We praten als bestuurders ook zelf veel met onze partners, om voeling te houden met de organisatie. Zo hebben we regelmatig een ontbijt met onze partnergroep, waarbij je naast een willekeurige collega komt te zitten en zonder agenda van alles bespreekt: wat zit je dwars? Dat zijn heel informele gesprekken. Voorafgaand aan een vergadering praten we als bestuurders ook met een groep van vijf tot zes willekeurig gekozen en doorgaans jonge medewerkers, om te horen wat er onder hen speelt. Jullie worden als bestuurders gekozen door de partners. Brengt dat nog een specifieke dynamiek met zich mee? Ja, dat geeft je als bestuur vleugels. Als kiezers kritiek hebben op premier Mark Rutte, is het weerwoord: je hebt hem zelf gekozen, je krijg de bestuurder die je verdient. Dat is bij ons ook zo. Dat geeft het bestuur in een partnership een andere dynamiek dan het bestuur van een groot bedrijf: wij hebben het mandaat gekregen om deze organisatie aan te sturen. Als ik straks terugtreed, vindt er voor mijn opvolging dan ook veel sounding plaats. Commissarissen gaan praten met heel veel partners: wat voor persoon moet het worden? Wat vind je van deze kandidaat? Past hij in het team, wat moeten zijn prioriteiten zijn, zijn er voldoende checks and balances binnen het bestuur? In een bedrijf beslissen de commissarissen dat gewoon, punt. Dat democratische model zorgt er ook voor dat het proces rond benoeming en herbenoeming volledig geïnstitutionaliseerd is, met een heldere stemprocedure en reglementen voor fasering en verantwoordelijkheden. Er zijn geen verrassingen. Als het bedrijfsleven het ook zo zou doen, zou veel dynamiek in de boardroom voorkomen kunnen worden. INTERVIEW ARJAN ELEVELD Managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld nam het bureau onlangs over van LTP. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over leiderschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope. nl/manager/arjan-eleveld. IK WIL bereik Marketing-professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw ambities wil helpen waarmaken.wilt u nieuwe doelgroepen bereiken? Meer traffic naar uw winkel of webshop? Meer donateurs of abonnees? Een gerichte DM-actie brengt nog altijd massa s mensen in beweging. Want een goede mailing is een boodschap die echt binnenkomt. Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Alle mensen die net een nieuwbouwhuis betrokken? Iedereen met een tuin van minstens 200m 2? Zeg maar wie u zoekt. Wilt u meer bereiken? Bel of kijk op sandd.nl Waar een wil is, is Sandd 58. Mgmt. Scope

31 TAFEL XXX MANIEREN Frank Elion, Bart Hoex, Ellen Schuit-Van Zutphen, Jack ter Haar en Ronald van Es Twee topcommissarissen over boardroomdynamiek: spanningen kun je verminderen door na te praten over de vergadering, herbenoeming en functioneringsgesprekken te agenderen en tegenspraak te organiseren. Voor het oog is een boardroom niet meer dan een steriele vergaderzaal met een grote tafel, een flink aantal stoelen en een projectiescherm. Fotografe Jacqueline Hassink bracht er talloze in beeld: de minimalistische bestuurskamer van ThyssenKrupp, de futuristische van concurrent ArcelorMittal, de groene stoelen rond de vergadertafel van British Petroleum en de kroonluchters in de klassieke boardroom van BNP Paribas, waar Napoleon ooit op de knieën ging voor de vrouw die hij veroverd had. Hassink gaf haar project de naam Table of Power. Die titel geeft al aan dat een boardroom veel meer is dan vier muren en wat meubilair. De vergadertafels van s werelds grootste ondernemingen zijn omgeven door een aura van macht: ze vormen het podium waarop bestuurders en commissarissen belangrijke beslissingen nemen over miljarden euro s, die miljoenen mensen raken. VERBORGEN VALKUILEN Die besluitvorming lijkt een rationeel proces op basis van cijfers en feiten, maar wordt evenzeer bepaald door de dynamiek tussen de ceo, de president-commissaris en hun medebestuurders en -commissarissen aan tafel: een-tweetjes tussen beide voorzitters, machtsspel of zelfs -strijd tussen en binnen raden van bestuur Xxx Xxx Jacqueline Rijsdijk, Arjan Eleveld en Marjet van Zuijlen 60. Mgmt. Scope 61. Mgmt. Scope

32 Interview Arjan Eleveld Tekst Marike van Zanten Fotografie Marco Bakker Spanningen bespreekbaar maken moet vanuit je werkgeversrol JACQUELINE RIJSDIJK Dossier Boardroom dynamics en commissarissen of incompabilité d humeur in de top. Ook onderliggende gedragsdynamiek kan de kwaliteit van de besluitvorming beïnvloeden, door onbewuste processen als bias en groupthink. Met grote gevolgen, zoals de affaires in de financiële en de semipublieke wereld hebben laten zien. De toezichtdebacles hebben het thema boardroomdynamiek uit de schaduw van de macht gehaald en midden op het governancetoneel gezet. Veel commissarissen zijn zich echter nog niet of onvoldoende bewust van de verborgen valkuilen. Boardroomconsultant Arjan Eleveld formeerde voor één keer zijn eigen Table of Power om met twee topcommissarissen van gedachten te wisselen over dit actuele thema. Als managing partner van Jonathan Warner adviseert Eleveld over leiderschap en governance. Zijn ervaring klinkt duidelijk door in zijn rake vragen aan de twee vrouwen die bij hem thuis aanschoven voor een commissarissenvergadering : oud-tweede Kamerlid en oud-partner van Deloitte Marjet van Zuijlen, toezichthouder bij Holland Casino, Wessanen, Verbrugge Terminals, het Holland Festival en het Nationale Toneel (voorzitter) en oud-dnb-divisiedirecteur en ASR-bestuurder Jacqueline Rijsdijk, toezichthouder bij Royal Cosun, Deloitte, VU/VUmc en Triodos Fair Share Fund. Wat is het verschil tussen gezonde en ongezonde spanning in de top van organisaties? Van Zuijlen: In een veilige context, waarin je elkaar kent, vertrouwt en respecteert, kun je op een gezonde manier met elkaar van mening verschillen, zonder dat dat spanningen oplevert. Er ontstaat pas een ongezonde situatie als bestuurders of commissarissen elkaar onvoldoende kennen en op basis van vooroordelen, onzekerheid of wantrouwen allerlei aannames doen over de ander en niet open communiceren. Rijsdijk: Maar ook al ken je elkaar goed en heb je samen een teamtraining doorlopen, kunnen er na verloop van tijd of als reactie op bepaalde gebeurtenissen toch irritaties en stekeligheden in sluipen. Hoe herkent u dergelijke ongezonde spanning onder bestuurders? Rijsdijk: Je moet als commissaris al je antennes hebben uitstaan. Commissaris zijn is veel meer dan alleen de stukken op tijd lezen en de processen goed snappen. Het is vooral aanvoelen wat er speelt in zo n bestuur en daar adequaat op reageren, de goede vragen stellen. Van Zuijlen: Veel commissarissen zetten alleen hun hoofd in bij hun toezichtfunctie, terwijl ze ook hun hart en intuïtie moeten laten spreken. Ze concentreren zich op de inhoud en vergeten naar de vorm en het proces te kijken. Het gaat niet alleen om het wat, maar vooral om het hoe. Hoe ga je om met bestuurders die elkaar constant vliegen afvangen en stekeligheden debiteren, met een situatie waarin duidelijk spanning is binnen de raad van bestuur? Rijsdijk: Je moet het allereerst benoemen. Daarvoor heb je als raad van commissarissen weer die veilige omgeving nodig. Die kun je bijvoorbeeld creëren door voor én na de commissarissenvergadering een half uur zonder de bestuurders erbij met elkaar te reflecteren. Vooraf kun je bijvoorbeeld met elkaar bespreken of je de juiste informatie hebt gekregen: Deze cijfers vormen wéér niet het antwoord waarom we hebben gevraagd. Achteraf bespreek je met elkaar de onderlinge verhoudingen en de non-verbale communicatie: Vonden jullie ook niet dat bestuurder X vreemd reageerde, zag je hoe hij achteroverleunde? Vervolgens moet je onderliggende spanningen bespreekbaar maken en ze oplossen. Die verplichting vloeit voort uit je werkgeversrol. Van Zuijlen: Niets is erger dan zo n situatie laten dooretteren. Want iedereen merkt het, er ontstaat kampvorming en dat verlamt een organisatie. Negatieve sentimenten creëren negatieve energie. Uiteindelijk beïnvloedt dat de kwaliteit van de besluitvorming, de ontwikkeling van de organisatie en de innovatieve kracht. Ik ben niet van het non-interventiebeginsel. Ik vind dat je als commissaris je verantwoordelijkheid moet nemen en moet ingrijpen als dat nodig is. Heeft u dat als commissaris zelf ooit moeten doen? Van Zuijlen: Er was bijvoorbeeld jarenlang veel spanning in de directie van een grote culturele instelling. De bestuurders belden minstens één keer per week met de voorzitter van de raad van toezicht om hun grieven over de samenwerking te spuien. Eigenlijk was de aanpak heel simpel: met elkaar om tafel om de spanningen uit te spreken. Als je samen kijkt waar het probleem zit, ontwikkelt zich vanzelf een oplossing. Soms is dat iets eenvoudigs als een helderder taakverdeling. Maar het kan ook zijn dat één of twee bestuurders weg moeten. Rijsdijk: Ik kreeg een keer verhalen van zeven pagina s toegestuurd van een van de twee rvb-leden over hoe slecht de ander was, met bewijzen en al. Dat vond ik wel ingewikkeld, hoor. Uiteindelijk zijn ze allebei vertrokken. Je moet als commissaris dus tijdig ingrijpen, maar ook weer niet te snel. Je moet bestuurders eerst de kans geven er zelf uit te komen, net als een ouder doet bij ruziënde kinderen. Ook de periodieke herbenoeming van bestuurders kan tot spanning, onzekerheid en onrust leiden. Hoe kun je dat als commissaris voorkomen? Van Zuijlen: Je kunt naar die herbenoeming toegroeien door twee keer per jaar functioneringsgesprekken- en voortgangsgesprekken met de ceo te voeren. Die formalisering voorkomt pijnlijke gesprekken in een later stadium. Het wordt een vanzelfsprekend onderdeel van de agenda. Bovendien kan een ceo het goede voorbeeld geven door hetzelfde formulier in te vullen als de rest van de organisatie: competentievelden, ontwikkelpunten, ambities... Je loopt alles langs: wat gaat goed, wat kan beter? En je stelt de vraag: in welke fase zit de organisatie en past jouw leiderschap daar nog bij? Op die manier kun je zaken open bespreken, zonder dat het bedreigend wordt. Rijsdijk: De insteek bij de herbenoeming van bestuurders verschuift op die manier van ja, tenzij naar nee, mits. Bij de gesprekken en de beslissing over herbenoeming is het belangrijk dat de voorzitter van de rvc of de benoemingscommissie de rest van de commissarissen aangehaakt houdt. Zeker als het de ceo betreft, want er kan gemakkelijk een een-tweetje ontstaan. Je ziet vaak een bondje tussen beide voorzitters, heel link. Soms wordt de rvc-voorzitter dan teruggefloten door de andere commissarissen, ja. Je moet de rvc dus meenemen in de beslissing tot herbenoeming, dat heb ik zelf ook een keer verkeerd gedaan. En je moet input van de rvc vragen voor het gesprek met de bestuurder over functioneren/herbenoeming. Bij de VU en het VUmc hebben we bij een herbenoeming via 360-graden feedback ook het tweede echelon om input gevraagd. Die institutionalisering maakt het toezicht wel veel intensiever. Bij de VU/VUmc bijvoorbeeld hebben we het komend jaar circa JACQUELINE RIJSDIJK (58) is commissaris bij Royal Cosun, Deloitte, Triodos Fair Share Fund en VU/VUmc. Ze is daarnaast medeoprichter van Partner in Toezicht, een samenwerkingsverband van toezichthouders dat een bijdrage wil leveren aan goed toezicht. Ze was meer dan vijfentwintig jaar verbonden aan De Nederlandsche Bank, laatstelijk als divisiedirecteur. Na haar vertrek bij DNB in 2008 was ze bestuurder bij verzekeraar ASR. 35 vergaderingen en bijeenkomsten gepland staan: (half)jaargesprekken met de zes bestuurders van de universiteit en van het ziekenhuis, vergaderingen van het audit committee, de remuneratiecommissie, elke maand een rvt-vergadering. Het zijn natuurlijk wel twee organisaties. Hoe kun je ongezonde spanningen in de raad van commissarissen zelf voorkomen? Van Zuijlen: Dat wordt vaak gezien als de taak van de voorzitter. Maar daarmee leg je een zware druk op diens schouders. Je kunt beter de manier van werken veranderen. Bijvoorbeeld door die executive sessies voor en na de vergadering, door stelselmatig je oor te luister te leggen bij het tweede echelon en door twee keer per jaar een aparte vergadering te wijden aan de vraag: hoe gaan wij met elkaar om? Een andere interventie is het organiseren van tegenspraak: bij een acquisitie of de verkoop van een bedrijfsonderdeel houdt commissaris A een pleidooi vóór en commissaris B een pleidooi tegen. Dat voorkomt groupthink. Mensen bijten vaak liever hun tong af dan een afwijkende mening te laten horen. Een truc om die angst te doorbreken, is mensen hun mening vooraf te laten opschrijven. Maar vaak durven ze dat dan weer niet voor te lezen. Een ander trucje is om het de persoon naast hen te laten voorlezen. Maar zelfs die conformeert de boodschap vaak aan de mening van het collectief. Groupthink ondermijnt de diversiteit en daarmee de kwaliteit van de besluitvorming. Rijsdijk: De rol van de voorzitter om dat te voorkomen blijft belangrijk. Die moet een aarzelende commissaris met een afwijkende mening expliciet uitnodigen om zijn punt te maken. Als de voorzitter te dominant is, denkt zo n commissaris vaak: 62. Mgmt. Scope 63. Mgmt. Scope

33 Kampvorming verlamt een organisatie MARJET VAN ZUIJLEN MARJET VAN ZUIJLEN (48) is commissaris bij Holland Casino, Verbrugge Terminals en Wessanen. Daarnaast is ze toezichthouder bij het Nationale Toneel (voorzitter) en het Holland Festival. Van Zuijlen was van 1994 tot 2000 lid van de Tweede Kamer. Daarna was ze tot 2009 als partner verbonden aan Deloitte. Sinsdien is ze actief als consultant, loopbaancoach en dagvoorzitter. nou ja, laat maar, het heeft toch geen zin. Ik weet nog goed dat ik bij een van mijn eerste toezichtfuncties een rapportage kreeg van een ingewikkeld ict-project. Ik snapte er helemaal niets van en dat zei ik ook. De derde keer dat het ter tafel kwam, zei de rvc-voorzitter: Jij snapt er zeker weer niets van, hè? Een half jaar later hebben we 62 miljoen euro op dat project afgeschreven. Hoe ga je om met een voorzitter die maar doordendert en geen ruimte geeft aan zijn medecommissarissen? Rijsdijk: Daar is maar één oplossing voor: een stevige zelfevaluatie, met externe begeleiding. In gesprekken met de individuele bestuurders en commissarissen komt het issue van een dominante voorzitter meteen bovendrijven. Bij de terugkoppeling wordt ook gelijk duidelijk dat de rvb last heeft van het gedoe in de rvc. Daarmee ligt het probleem voor iedereen zichtbaar op tafel en kun je het gaan oplossen. Wat doe je als je als individuele commissaris alleen staat in je standpunt, bijvoorbeeld bij integriteitskwesties? Stap je op, of blijf je juist aan om je medecommissarissen te overtuigen: exit or voice? Van Zuijlen: Ik ben na een jaar teruggetreden bij een bedrijf, samen met een andere commissaris. We zijn opgestapt vanwege een verschil van inzicht over het te voeren beleid. We hebben die reden destijds niet naar buiten gebracht, omdat we het bedrijf geen schade wilden berokkenen. Dat was het dilemma waarvoor we stonden. Zo n exitbeslissing neem je niet zomaar. Je slikt eerst één of twee keer bij zaken die indruisen tegen je waarden- en normenstelsel en governance-ideeën. Totdat je concludeert dat de directie in een andere werkelijkheid leeft. Het breekpunt kwam tijdens een conference call, toen er voor mij en mijn medecommissaris een grens overschreden werd. Overigens hebben we altijd open gesproken over onze overwegingen om op te stappen. Achteraf gezien had ik er nooit commissaris moeten worden. Maar de cfo gaf tijdens mijn due diligence aan de governance juist sterk te willen verbeteren en daar wilde ik aan bijdragen. Overigens ging het hier om een bedrijf met een directeur-grootaandeelhouder. Dan zeg je als commissaris eerder: Uiteindelijk ben jij hier de baas, dus ik ga. Die dynamiek is heel anders dan die bij een staatsdeelneming als Holland Casino of een beursfonds als Wessanen. Daar hebben we als commissarissen trouwens weer te maken met respectievelijk de overheid als aandeelhouder en een private equity-investeerder, die een vertegenwoordiging in de rvc heeft. Ook daar moet je mee kunnen omgaan als commissarissen. Rijsdijk: Bij een ziekenhuis is de dynamiek weer heel anders. Ik trad aan bij het VUmc, vlak voor het onderzoek door de Inspectie voor de Gezondheidszorg en het terugtreden van de raad van bestuur. De eveneens net aangetreden rvt-voorzitter kondigde vervolgens een commissie aan om het functioneren van de zittende rvt-leden te onderzoeken. Na het onderzoek trad de raad af en alleen wij tweeën bleven zitten. Ik was het niet eens met het in het leven roepen van die commissie, maar dat is natuurlijk geen reden om op te stappen. Ik ben trouwens ook commissaris bij coöperatie Royal Cosun. De boeren met wie ik daar te maken heb, weten soms minder van governance, maar stellen bij ingewikkelde financieringsconstructies de meest slimme vragen. Daar heb ik groot respect voor: ík zou niet weten hoe ik suikerbieten de grond in of uit moet krijgen. INTERVIEW ARJAN ELEVELD Managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld nam het bureau onlangs over van LTP. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over leiderschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld. ADVERTENTIE Pinc 64. Mgmt. Scope

34 Interview Bart Hogendoorn Tekst Jady Petovic Fotografie Anouck Wolf Toekomst van arbeid AL TWEE JAAR RUIM TWINTIG PROCENT GROEI MICHIEL POT DIRECTEUR UITZENDORGANISATIE IN PERSON Michiel Pot kwam van zijn mba-opleiding met een supermangevoel. Ik ga alles veranderen. Dat is onmogelijk, weet hij nu. Maar het enorme enthousiasme is er nog steeds. Eén van de dingen waar het bedrijf na de crisis tegenaan liep, was de middelmatigheid, het niet meer durven, vertelt Michiel Pot. We misten daadkracht en sprankeling. Hij gebruikt de metafoor van een fles champagne. Er zat een heel grote kurk op, met veel ijzerdraad eromheen, zodat de kurk er niet uit kon vliegen. In die fles sprankelde en borrelde het. Er zat een godendrank in, alleen kwam die er niet uit zolang die kurk er nog op zat. Samen met de eigenaar van In Person, Herman Kok, heeft Pot twee jaar geleden heel bewust die kurk van die fles geslagen. Laat het er maar uit spuiten. De gedachte was én is nog steeds: we hebben parels in huis, onze mensen maken het verschil, die maken het bedrijf. Niet omdat wij twee cent goedkoper zijn dan de concurrent, niet omdat wij de goede uitzendkrachten hebben, die de concurrent niet heeft. Het gaat om het enthousiasme van de werknemer en je moet ervoor zorgen dat die elke dag fluitend naar zijn werk gaat. Dat is wat Pot wil faciliteren voor de 145 man die bij In Person werkt (vandaar dat hij in zijn Twitterprofiel heeft staan: Ik geloof in dienend leiderschap ) en dat moeten die 145 mensen binnen In Person ook doen voor de duizenden uitzendkrachten die elke dag worden ingezet. Gedreven en resultaatgericht, zo omschrijft Pot zichzelf. Het beste bewijs daarvoor is misschien wel dat In Person onder zijn leiding twee jaar achtereenvolgend meer dan twintig procent groei realiseerde. In 2012 ben ik begonnen met 46 miljoen op de teller, in 2013 was dat 53 miljoen en in miljoen. Die cijfers zorgden er onder andere voor dat het bedrijf in november vorig jaar genomineerd voor de High Growth Awards, waarbij ondernemingen de strijd aangaan om de titel van beste groeibedrijf. In 1999 zei oprichter Herman Kok: Ik ga de uitzendbranche op z n kop zetten. Is dat gelukt? Nee, dat is niet gelukt en we hebben geconstateerd dat we dat ook niet meer gaan doen. We zijn gewoon heel erg goed in wat we nu doen. Bij de branche op z n kop zetten, denk je toch vooral aan een Uber, een Airbnb, of iets dergelijks. Dat zijn wij niet en dat kunnen we ook niet zijn. Daarvoor hebben we ook te veel legacy en historie opgebouwd en wellicht zijn we daarvoor te conformistisch aan bestaande regelgeving. Maar het enorme enthousiasme en het geloof dat het anders moet, is er nog steeds. Wat moet er dan anders? Uitzenden is een markt die zichzelf langzaam aan het killen is en die ook overheidswege langzaam gekilld wordt. Nederland loopt voor op uitzenden in de hele wereld, maar de kostprijzen van uitzenden worden inmiddels zo hoog, dat je de uitzendbranche bijna als het afvoerputje van werkgevend Nederland kunt beschouwen. Als je kijkt naar de ziektelasten en de pensioenlasten, die extreem hoog zijn ten opzichte van andere sectoren, dan zijn we onszelf uit de markt aan het prijzen. Ik dacht altijd dat de zzp ers het afvoerputje zijn van werkend Nederland? Zzp ers zijn een belangrijke toevoeging aan de flexibele schil van organisaties. Tariefdruk zorgt er echter voor dat zzp ers keuzes maken waardoor ze niet goed voor zichzelf zorgen: ze sluiten onvoldoende verzekeringen af en kopen onvoldoende zekerheid in voor zichzelf. Daardoor kunnen ze ook concurreren met jullie? Ja, omdat zij eigenlijk niet de dingen doen die ze zouden moeten doen. Als het gaat over zekerheid, denk ik dat Neder- 66. Mgmt. Scope 67. Mgmt. Scope

35 MICHIEL POT (41) We hebben te veel legacy en historie opgebouwd om te opereren als Uber of Airbnb Opleiding - Ondernemerschap en innovatie, Nyenrode Business Universiteit - MBA bedrijfskunde en post-hbo bedrijfskunde, TSM Business School - Boekhandel en uitgeverij, Hogeschool van Amsterdam Loopbaan heden Algemeen directeur In Person Bestuurslid JCI Hengelo Januari november 2012 Manager operations in house In Person Operationeel manager In Person Commercieel procesmanager In Person Contractmanager Gedon land over een paar jaar een groot probleem heeft met zzp ers die geen ziektekosten, geen pensioen en arbeidsongeschiktheid inkopen. Die zullen ergens in een vangnet terechtkomen en dat mag bv Nederland gaan betalen. Zijn er specifieke branches waar u dat met name ziet? Het zijn vooral de wat lager geschoolde zzp ers, blue collar, bij wie je dit ziet gebeuren. White collar zorgt wel voor zichzelf. De lonen en de tarieven zijn bij white collar een stuk hoger, de angst om zichzelf te verzekeren lager. In de bouwsector zijn de afgelopen jaren veel ontslagen gevallen. Die mensen komen terug als zzp er en moeten concurreren en hun plek verwerven op de arbeidsmarkt door lage tarieven. Ze denken aanvankelijk dat ze dit twee of drie jaar doen en dat ze daarna wel ergens in dienst komen. Maar die twee jaar schuift vaak op naar op naar vier, vijf of zelfs zes jaar en dan wordt het lastig. Dan heb je een behoorlijk gat opgebouwd. Wat is het verschil tussen een payrollbedrijf en jullie bedrijf? Service, dat is het verschil. Bij payroll maak je in feite gebruik van dezelfde wetgeving: de flexwet. Payroll maakt gebruik van de fasesystematiek, in plaats van de ketensystematiek. Keten betekent dat je opvolgende contracten hebt en dat je na een aantal contracten overgaat op een contract voor onbepaalde tijd. En de fasesystematiek betekent dat je binnen een bepaalde fasering, binnen een bepaalde termijn, elk moment mag opzeggen. Bij payroll neem je alleen het werkgeverschap over, het juridisch werkgeverschap. Bij uitzenden verleen je diensten als werving en selectie en planning. Ook het contact met je uitzendkrachten is anders. In Person wil betrokken zijn bij de uitzendkrachten. Jullie zeggen: het succes van de uitzendkracht is ons succes. Het gaat over long term inzetbaarheid. Is payroll minder ethisch in de zin dat als je ertussenuit valt er wel weer een ander klaar staat? Nee, ik geloof niet dat payroll minder ethisch is. Er zijn heel goede payrollbedrijven in Nederland die ook langetermijnverbindingen aangaan met werknemers. Het zit meer in de afspraken tussen de inlener en het payrollbedrijf. Hoe strak zij de afspraken hebben staan. Heel veel werkgevers zien payroll als een makkelijke manier om niet te veel mensen aan zich te binden en snel van mensen af te kunnen. Maar zo werkt de wereld niet, want je hebt gewoon een verplichting als werkgever naar werknemer en die verplichting neemt het payrollbedrijf als het goed is over. Maar dan zou je als werkgever toch liever met een payrollbedrijf werken dan met een uitzendbureau. Dat zou je denken, maar de mensen die via een uitzendbureau aan het werk gaan, hebben hulp nodig. Die komen bij een uitzendbureau en zeggen: Ik ben vrij, ik ben beschikbaar, help mij aan werk. Een payrollbedrijf doet dat niet voor je. Daar is het vaak de werkgever die komt en zegt: Ik heb drie man, daar heb ik een juridisch werkgever voor nodig, maar ik heb zelf niet de capaciteit om dat te regelen. Wij kunnen niet zo price competitive zijn als een payrollbedrijf. We hebben een relatief duur vestigingennetwerk en veel personeel dat service biedt, terwijl een goed payroll-bedrijf lean and mean is en heel goed geautomatiseerd. U heeft het over de vestigingen. Is dat niet hetzelfde als in de reisbranche? Dat er geen hond meer is die naar zo n vestiging gaat? Klopt. Drie jaar geleden kwam nog veertig procent van onze inschrijvingen en plaatsingen door inschrijvingen op vestigingen. In 2014 was dat nog maar zes procent. Daarom gaan we nu van zestien mkb-vestigingen terug naar vier regiovestigingen. De rest vangen we digitaal op. Wij gaan focussen op het middenbedrijf, omdat wij merken dat we heel servicegericht zijn. We willen graag toegevoegde waarde leveren aan inleners door te adviseren over processen, door de planning over te nemen, door goed werkgever te zijn. De focus zal minder liggen op kortdurende uitzendingen, terwijl veel uitzendbureaus leven op de kortdurende uitzendingen. In het segment van het klein-mkb gaan we ons franchiseconcept verder uitwerken. Wij hebben een aantal franchisevestigingen in Nederland en wij merken dat die vestigingen lokaal heel succesvol zijn, omdat de betrokkenheid groot is. Het helpt als zo n lokale zelfstandig onderne Contractmanager KPN Interesses Koken, golfen Privé Samenwonend (gaat dit jaar trouwen), twee kinderen MEER OVER MICHIEL POT OP: mer de dorpsfeesten afgaat, langsgaat bij de carnavalsvereniging of voetbalvereniging en bij de gemeente op de koffie gaat. Krijgt een franchise-ondernemer alleen de brand In Person? Die krijgt de brand, de referenties, de certificeringen én de hele backoffice wordt voor ze geregeld. Landelijk hebben we een mantelcontract bij PostNL en DHL. Dat zijn in onze branche grote referenties, die je op lokaal niveau goed kunt gebruiken. Dus de franchise-ondernemers krijgen ook opdrachten omdat ze onderdeel zijn van In Person. Zij bieden ons weer een goede landelijke dekking en uiteindelijk ook inkomsten. 68. Mgmt. Scope 69. Mgmt. Scope

36 Meewerken aan nieuwe producten motiveert mensen meer dan geld Franchise-ondernemers kunnen ook veeleisend zijn en het gevoel hebben dat ze te veel betalen. Tuurlijk. Ze hebben ook het gevoel dat zij als eerste behandeld moeten worden en dat vind ik prima, dat moeten we ook kunnen bieden als organisatie. Wij behandelen onze franchisenemers als een eigen vestiging. Daarmee hebben ze ook alle rechten en plichten die een eigen vestiging heeft, maar ze hebben ook alle mogelijkheid om daar binnen bepaalde grenzen vanaf te wijken, bijvoorbeeld met hun marketingbeleid. Be amazing. Be the change. It s all about attitude. Ik trof een aantal clichématige termen op jullie website. Maak dat eens concreter. Soms vergelijk ik onze dienstverlening met goede seks: je weet pas wat het is als je het hebt gehad. Wat wij doen gaat over beleving, ik geloof daar heel sterk in. Onderscheidend vermogen is zoveel kleiner geworden. Wat kan ik nog vertellen wat jou raakt en wat wij heel anders doen dan de concurrent? Ik kan het in een prachtige marketingwolk vertellen, maar daar prik je zo doorheen. Wat wij doen is beleving. Je moet geraakt worden door de persoon tegenover je, en daar komt dat enthousiasme weer om de hoek kijken. En daardoor maken jullie van een gemiddeld medewerker een bijzonder mens, omdat jullie hem weten te raken en daardoor gaat hij net wat harder lopen? Het zijn toch allemaal een beetje zalvende woorden. Geef nou eens een voorbeeld. Timberland, bekend van kleding en schoenen. Bij Timberland heb je de topdrukte van de uitlevering van de wintercollectie naar de winkels. Het bedrijf had daarvoor zeshonderd man ingehuurd, maar ze kwamen reachtruckers tekort, mannen die heel hoog alles op de stellingen pakken. Als je die niet hebt, ligt je systeem plat. Op zaterdagmiddag 16:00 uur werden wij gebeld door Timberland: We hebben een De menselijke factor is enorm belangrijk probleem: morgenochtend om zes uur hebben we vijf reachtruckers nodig en om twee uur nog vijf. Om vijf uur was de hele regio opgetrommeld, om zes uur gingen overal de lichten aan op de vestigingen en om negen uur s avonds konden we melden dat reachtruckers er de volgende dag zouden zijn. Weet je waarom wij ze zo snel hebben kunnen vinden en onze concurrentie niet? Ze zijn er wel, maar ze moeten wel voor je willen werken. Doet u dan de prijs omhoog? Hadden we kunnen doen, maar dat hebben we niet gedaan. De tijd dat kerstpakketinpakkers in december toch net iets duurder zijn, is voorbij. De laatste vier jaar heeft de inlener op de inkoopstoel gezeten en die weet precies waar Abraham z n mosterd haalt. Uw business is flexibele arbeid. Hoe is jullie verdeling tussen blue en white collar? 95 procent blue collar. Gaat u ook robots inzetten? Bij Timberland hebben we de introductie van het Kiva-systeem gezien. Dat is een gerobotiseerd pick and pack-systeem. Daar waar vroeger pick and pack veel menselijke handelingen betekende, rijden er nu op vierhonderd vierkante meter negenhonderd robotjes rond. Die hebben allemaal een kastje op hun rug en het lijkt of die kriskras door elkaar rijden, maar aan de ene kant worden die kastjes gevuld en aan de andere kant komen precies op orde die kastjes naar iemand toe die het product eruit pakt. De effectiviteit is enorm. Het aantal menselijke handelingen is teruggebracht en je pakt eigenlijk nooit meer mis, dus je hebt bijna geen failures meer. Als het gaat om technologie in uw business en je kijkt naar dat services-verhaal, dan is hetgeen waarin jullie je onderscheiden moeilijk te automatiseren. Klopt, de menselijke factor is enorm belangrijk. Afgelopen jaren hebben we wel flink ingezet op Facebook om onze communities te kweken. Wij zitten veel in house, dus we hebben grote pools te managen en dat kan heel goed via Facebook. We hebben voor PostNL het kerst- en nieuwjaarsproject gedaan. Dat betekent dat alle kerstpost gesorteerd moest worden. Die wordt met de hand gesorteerd omdat het allemaal afwijkende formaten zijn. Het gaat om miljoenen stuks per dag. Dat hebben we op vijf locaties in Nederland gedaan en daar moet je dus wel in no time vierduizend man per locatie voor regelen. Dat lukt vooral via media als Facebook. Je moet snel kunnen boosten, snel kunnen opschalen en grote volumes kunnen bereiken. Dat lukt fantastisch, en daar hoeven we dus geen grote investering in te doen. Geef eens een voorbeeld van iets waarvan u op een gegeven moment dacht: dit is toch allemaal intern geneuzel, daar moeten we mee ophouden. We hadden op een gegeven moment een groot managementteam opgericht. Er zat wel twaalf man aan tafel, vol vuur zeiden we: we gaan dit en dat doen. Twee weken later was er niets gebeurd. Ik ging nog een keer aan de kar trekken, maar twee weken later was er weer niets gebeurd. Toen dacht ik: ík kan het wel graag willen, maar dit wordt m niet. Wat ging er dan fout? Begrepen ze u niet? Of hadden ze geen zin? Het was puur de angst om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Mogen we dat? Kunnen we dat? Allemaal vragen, allemaal redenen om dingen niet te doen. Terwijl ik heel erg in de veronderstelling was dat ze die verantwoordelijkheid zouden pakken. Gewoon doen en laat zien wat je kunt. Dat is het verschil tussen engagement en accountability. Mensen kunnen wel heel betrokken zijn, maar dat wil niet zeggen dat ze ineens duizend dingen tegelijk gaan doen. Betrokkenheid en invloed, dat is iets waar ik het afgelopen jaar intern meerdere blogs over heb geschreven. Houd op met die enorme betrokkenheid als je geen invloed hebt. Ga je invloed aanwenden om veranderingen teweeg te brengen. Alleen maar betrokken zijn, levert enorm veel ruis op. Ik heb in het begin veel te veel vertrouwd op betrokkenheid van mensen, terwijl er geen invloed was of gevoel van invloed. Dat is allemaal verloren energie. INTERVIEW BART HOGENDOORN Managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/bart-hogendoorn. 70. Mgmt. Scope 71. Mgmt. Scope

37 Tekst Felix Gruijters Illustratie Yvonne Kroese DUURZAME ENERGIE KENT GEEN GRENZEN De consument heeft een sterke voorkeur voor lokaal opgewekte duurzame energie, maar duurzame energie uit omringende landen is net zo goed. Laten we naar Europa als één geheel kijken. uitmaakt in welke land duurzame energie is gemaakt. Door middel van Garanties van Oorsprong (GvO s) heeft de consument de garantie dat de hoeveelheid energie die hij consumeert ergens in Europa duurzaam is opgewekt. Binnen Europa is Duitse windenergie net zo goed als Spaanse, Nederlandse of Deense. Duurzame energie kan hierdoor worden verkocht in Nederland, zonder dat het in Nederland is gemaakt. Dat geldt trouwens ook voor grijze elektriciteit: ongeveer veertien procent (CBS, 2013) van de elektriciteit die we verbruiken komt uit het buitenland. BEWIJS Uit een onderzoek in opdracht van Stichting klimaatbureau HIER bleek eind vorig jaar dat van de 35 groene stroomproducten die momenteel verkrijgbaar zijn in de Nederlandse energiemarkt, er negentien voor honderd procent gedekt zijn met GvO s van Nederlandse bodem. Bij de andere zestien komen de GvO s uit andere Europese landen. Zo n 3,5 miljoen Nederlanders kozen specifiek voor groene stroom. Ongeveer een derde van hen ontvangt stroom die met behulp van Nederlandse GvO s is vergroend. De rest, ruim twee miljoen huishoudens, krijgt stroom die is vergroend met buitenlandse certificaten. Als een energieleverancier GvO s inkoopt, koopt het voor haar klanten een bewijs dat aantoont dat ten behoeve van die klant een gelijke hoeveelheid groene stroom is opgewekt. De klant weet natuurlijk dat de elektriciteit die feitelijk uit het stopcontact komt voor een groot deel niet groen is (slechts 10,1 procent van de in Nederland opgewekte elektriciteit kwam in 2013 uit duurzame bronnen). De klant weet ook dat de samenstelling elk uur fluctueert. De samenstelling van de elektriciteit in Nederland fluctueert immers omdat die afhankelijk is van de hoeveelheid zon, de kracht van de wind, de omvang van de import, het land van herkomst van geïmporteerde stroom, de prijs van kolen en gas en de omvang van de vraag. Maar de klant weet ook dat een deel van de in de Europa geproduceerde groene stroom aan hem is toegewezen. GEEN GRENZEN Criticasters bestempelen vergroende energie als niet echt groen. Ten onrechte! In wezen bestaat het verschil tussen Nederlandse en buitenlandse GvO s niet. Maar dan moet je wel redeneren vanuit Europees perspectief. Dus niet per land kijken, maar naar Europa als één geheel. Punt is: elektrische moleculen kennen geen grenzen. Als groene stroom eenmaal op het elektriciteitsnet zit, is deze niet meer traceerbaar. Dankzij de GvO s kan voor consumenten en bedrijven echter wel worden aangetoond dat een hoeveelheid stroom gelijk aan de hoeveelheid die zij hebben verbruikt, duurzaam in een land in Europa is opgewekt. Duurzame energie Binnen Europa is Duitse windenergie net zo goed als Spaanse, Nederlandse of Deense In 2013 werd in Nederland 36 procent van alle elektriciteit als groene stroom verkocht. Dit is meer dan de 10,1 procent (CBS, 2013) aan groene stroom die we in Nederland zelf produceren uit hernieuwbare bronnen als wind, zon en biomassa. Ter vergelijk: bij onze oosterburen waren duurzame bronnen in de eerste negen maanden van 2014 (voor het eerst) de grootste leverancier van elektriciteit. Windmolens, zonnepanelen, waterkrachtcentrales en biomassa leverden in deze periode samen ruim 27 procent van het totale stroomverbruik in Duitsland. Hoe kan het dat we in Nederland drie keer meer groene stroom consumeren dan we produceren? Dat kan doordat we accepteren dat het binnen Europa niet 72. Mgmt. Scope 73. Mgmt. Scope

38 DÈ AFRIKA SPECIALIST! Het maakt de gemiddelde Nederlandse consument niet uit of de beenham van een Deens of een Nederlands varken komt. Waarom is het dan wel belangrijk dat de windenergie uit Nederland in plaats van uit Denemarken komt? Voor het ene land is de productie van groene stroom veel eenvoudiger en daarmee goedkoper dan het andere land. Zo zijn veel partijen terecht voorstander van de logische opvatting dat je duurzame energie moet opwekken in die landen waar dat het meest efficiënt is. Deze logica is ook vertaald in per land verschillende targets voor het verduurzamen van de nationale energieproductie. Het Europese doel om in 2020 twintig procent van de energie duurzaam op te wekken, legde aan Nederland een verplichting van veertien procent en aan Zweden een verplichting van 49 procent op. Per land wordt dus een verschillende hoeveelheid groene stroom opgewekt. Per land is de vraag van consumenten en bedrijven naar duurzame energie echter ook verschillend. In Nederland is het kopen van groene stroom populair. Zó populair dat de vraag naar groene stroom de in Nederland opgewekte hoeveelheid van duurzaam opgewekte elektriciteit overtreft. In Noorwegen is groene stroom voor de consument nog geen belangrijk onderwerp. Aangezien de Noorse consument niet vraagt om groene energie, is de vraag naar GvO s in Noorwegen laag en dus is de prijs laag. Nederlandse consumenten kunnen hun stroomverbruik dus geheel legitiem tegen een lage prijs vergroenen. Sommige consumenten doen dat het liefst met GvO s van Nederlandse bodem. Dit maakt de GvO van Nederlandse bodem echter niet groener dan die uit het buitenland; groener dan nul procent CO 2 kan immers niet. maar op duurzaam. Er is trouwens niets tegen lokaal duurzaam, elke duurzaam opgewekte energie is binnen Europa altijd wel ergens lokaal. De duurzame waarde is echter niet gebonden aan de lokaliteit. Veel Nederlandse klanten willen gevoelsmatig Nederlandse duurzame energie in plaats van duurzame energie uit het buitenland. De GvO s moeten voor hen van Nederlandse bodem komen. Daar is niets op tegen. Het effect op het klimaat van deze Nederlandse GvO s is echter net zo goed als die van Noorse of Zweedse GvO s. Desondanks voelt het niet goed. Eigenlijk zijn alle feiten zacht en telt alleen de harde emotie. Voor groene elektriciteit geldt echter hetzelfde als voor het waspoeder uit de bekende reclame: witter dan wit wassen kan niet. Groener dan groen is ook niet mogelijk. Zelfs de energie die lokaal is opgewekt, komt niet noodzakelijkerwijs bij de lokale afnemers POTENTIE Het systeem van GvO s heeft in de basis de mogelijkheid om de productie van groene stroom te sturen. Op het moment hebben GvO s door hun lage prijs dit effect niet, maar ze hebben de potentie om op termijn ervoor te zorgen dat groene stroom wordt geproduceerd waar dit het efficiëntst is. Dat is van belang voor de consument, die dan groene stroom krijgt die geproduceerd is in die landen waar de wind het hardst waait en de zon het meest schijnt. De handel in GvO s zou in de toekomst dus de vraag naar groene stroom in Europa weer in evenwicht kunnen brengen. Voor GvO s is het wel noodzakelijk dat de consumenten ook buiten Nederland en België vragen om groene stroom, om deze rol te kunnen vervullen. LOKAAL DUURZAAM? Elektriciteit kent geen grenzen en stroomt naar de plek van de meeste vraag. Zelfs de energie die lokaal is opgewekt, komt niet noodzakelijkerwijs bij de lokale afnemers. Het gaat erom dat we binnen Europa elektriciteit duurzaam opwekken, de plaats is niet relevant. De focus moet niet liggen op lokaal, TEKST FELIX GRUIJTERS Expert op het gebied van duurzaamheid bij Nuon. SAFARI IN AFRIKA? Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op voor een reis op maat. Kenia. Tanzania. Madagaskar. Seychellen. Mauritius. Zuid-Afrika Oeganda. Zimbabwe. Namibië. Botswana. Mozambique. Zambia 74. Mgmt. Scope De mogelijkheden zijn eindeloos, privé reizen geheel conform uw wensen!

39 Corporate governance today: a different ballgame Charles Honée charles.honee@allenovery.com In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.