Speech Steven Vandeput 12/12/16 Venster op. Management

Transcriptie

1 Speech Steven Vandeput 12/12/16 Venster op Management Bonjour, Je suis heureux de pouvoir vous parler ici aujourd hui. C est un jour important, et je pense que vous avez écouté, avec intérêt, le témoignage de Madame Mazzara et les deux présentations. Vous avez reçu un bon aperçu de ce qui a précisément changé dans la procédure d'évaluation des mandataires. Tout a été présenté clairement et je ne vais donc pas revenir là-dessus. Juste, pour conclure sur ces «regards sur le management», je tiens à approfondir le contexte dans lequel ces changements sont survenus. On parle beaucoup du nouveau management public. Mais souvent, on ne fait QUE en parler! Moi, je préfère moins de paroles et plus d action! 1

2 Ces deux dernières années, en application de l accord du gouvernement, nous avons déjà pris des actions importantes ayant un impact sur la façon dont le services publics fédéraux sont dirigés. Nous avons fait un grand pas en avant! Un grand pas vers un véritable «accord de management» entre le politique et les fonctionnaires dirigeants. Car la responsabilisation ne fonctionne que si des conditions-cadres sont prévues. Sta me toe enkele belangrijke verwezenlijkingen te overlopen: We hebben de bestuursovereenkomsten ingevoerd ter vervanging van de managementplannen. De bestuursovereenkomsten geven meer autonomie en verantwoordelijkheid aan de leidinggevende ambtenaren om hun doelstellingen te bereiken. De bestuursovereenkomsten vormen de basis van de evaluatie van de mandaathouders 2

3 volgens duidelijk en objectief bepaalde KPI s. Ze brengen een echte managementcultuur binnen in onze federale administratie. Transparantie staat hierbij centraal. Indien men de verantwoordelijkheid, de middelen en de autonomie krijgt om afgesproken objectieven te halen, is het logisch dat men erop geëvalueerd kan worden. Wie verantwoordelijkheid geeft, moet ook de middelen ter beschikking stellen om beslissingen zelf te nemen. Dat is een vertrekpunt voor ons politici. Het principe van personeelsenveloppes werd naar alle overheidsdiensten uitgebreid en slagkrachtig gemaakt. Overheidsorganisaties kunnen of beter - moeten hun personeelsplanning vanaf nu invullen binnen hun beschikbare enveloppes. Het zwaartepunt van de personeelsbeslissingen zoals aanwervingen, promoties of interne bewegingen komt zo bij de administraties zélf te liggen en niet meer bij de politiek. 3

4 Ook de monitoringstools voor personeel werden sterk uitgebreid en bieden veel meer mogelijkheid tot bijsturing op basis van veranderende trends of noden. Dit leidt tot een sterkere flexibiliteit, waardoor er door de leidinggevende ambtenaren korter op de bal gespeeld kan worden. Met de oprichting van de Federale Interne Auditdienst verzekeren we een onafhankelijke en objectieve evaluatie van de activiteiten, processen en procedures van de federale overheidsdiensten. Tenslotte werken we aan de modernisering van de selectie- en evaluatieprocedures van de mandaathouders om ervoor te zorgen dat de juiste personen op de juiste plaats zitten op basis van hun capaciteiten en competenties en niet op basis van hun politieke kleur. Dames en heren, u weet vast en zeker dat we een studie hebben laten uitvoeren door de KUL over de selectie van mandaathouders. Daaruit bleek dat de selectie absoluut 4

5 neutraler kan gebeuren. Ik zal daartoe ook de nodige stappen zetten. In januari zal ik de ministerraad hieromtrent een aantal voorstellen doen. Vorige week was ook een mooie week want de oprichting van de nieuwe horizontale FOD is goedgekeurd door de Ministerraad. U zal als mandaathouder vanaf maart 2017 zeer goed gebruik kunnen maken van deze nieuwe entiteit. Want het is binnen deze nieuwe horizontale FOD dat we de verschillende ondersteunende diensten op een sterker gecoördineerde en dus slimmere, snellere en doelgerichtere manier kunnen aanbieden. Ook naar jullie doelgroep! Ik maak me sterk dat de geoptimaliseerde dienstverlening van de FOD Beleid en Ondersteuning, jullie nog meer in staat zal stellen om te focussen op de kerntaken van jullie eigen organisaties. En dat komt de burgers en onze ondernemingen alleen maar ten goede. 5

6 Ik heb nu even gesproken over structuren en randvoorwaarden. Structuren en randvoorwaarden moeten goed zitten, maar het belangrijkst zijn en blijven de mensen. En als minister van Ambtenarenzaken belast met Defensie wissel ik hier even van pet en deel ik met jullie een quote van onze elite-eenheid binnen het leger, de Special Forces: We equip the man, we don t man the equipment. Als ik het heb over de mensen heb ik het uiteraard ook over U - de topmanagers van onze overheid. Zonder de juiste cultuur bij de top van een organisatie, komen we nergens. On dit, parfois, que les gens, qui travaillent pour le gouvernement, ont une motivation spécifique : la «public service motivation». Ce n est sûrement pas la seule motivation, mais cela en est bien une. Pour certains, elle est peut-être plus 6

7 importante que d autres, mais probablement, ici, dans la salle, tout le monde possède cette motivation. La «public service motivation» implique le sens et la satisfaction de travailler pour les autres ainsi que pour la société. Et cet engagement est particulièrement précieux! Le mandataire est, pour moi, un exemple d'un «civil servant» motivé. J ai utilisé ce terme un certain nombre de fois car je le trouve mieux que le terme de «fonctionnaire» ou d «agent de l état». Le «civil servant», c est une personne incorruptible, conduit par un engagement social et par l'idéalisme, et qui résout les problèmes pour les citoyens et nos entreprises de la manière la plus efficace possible. Il ou elle sert, par son travail, la communauté et en obtient satisfaction. Cette attitude, je veux l ancrer [ ] et la laisser se propager dans l organisation! Vous, mandataires et hauts fonctionnaires, vous avez l'occasion unique de pouvoir traduire 7

8 les principes généraux dans le contexte du service et sur le lieu de travail. Vous pouvez donner l'exemple et vous le faites aussi! A l intérieur des services publics fédéraux une culture d'autonomie, de responsabilité et de confiance doit prévaloir. Il doit exister plus d espace pour la résolution de problèmes, l esprit d'entreprendre où on est encouragé à rechercher l'amélioration continue. Et, ceci ne peut pas être atteint avec des petites règles! Cela demande un changement de culture! [...] Cela demande une histoire ainsi que des exemples positifs au sommet. Ceci est votre histoire! Nous avons commencé une réflexion pour voir quels changements sont souhaitables pour rendre le système des mandataires plus efficient et efficace. Plusieurs choses sont possibles. Et je suis convaincu qu'il y aura une amélioration. 8

9 Ik wil echter ook nog ingaan op de nood aan een groepsdynamiek. Misschien moet ik het sterker formuleren en spreken over de nood aan een teamdynamiek. En naar ik heb begrepen, heeft mevrouw Mazarra hier ook over gesproken in haar getuigenis. Ik denk dat jullie als mandaathouders nog sterker als hechte groep van top public servants in dialoog moeten kunnen treden met jullie ministers of met de regering als geheel. Jullie leiden een overheidsdienst omdat jullie in het domein de meest competente en ervaren kandidaat waren voor die functie. Dàt geeft recht van spreken. Als jullie dan nog met één stem kunnen spreken kunnen bepaalde hervormingen misschien sneller gaan en kan er een debat gevoerd worden bijvoorbeeld over welke taken men minder wil doen omdat men minder 9

10 middelen krijgt. Dit is een duidelijke uitnodiging naar het college van voorzitters! Nu staan jullie soms, en als Minister van Defensie kan ik dat zeggen, in verspreide slagorde. Als we dus vanuit de horizontale FOD sessies voor jullie organiseren, dan is dit een gelegenheid om niet alleen nieuwe dingen te leren, maar ook elkaars noden en bezorgdheden beter te leren kennen binnen de groep. En misschien groeit er zo een corporate identity die bij jullie vertrekt aan de top van de Federale Overheidsdiensten en die dan top down doordringt. Pour apprendre à mieux se connaître, il faut engager le dialogue. Et je veux ainsi conclure mon discours, en vous invitant à développer ce travail en réseau. Cette journée d étude a concerné la procédure d'évaluation. Celle-ci est devenue plus professionnelle, transparente et efficace. Toute cette histoire s inscrit dans le contexte de la 10

11 responsabilisation et de l'autonomie ainsi que des conditionscadres nécessaires. Mais je dis qu'il n y a pas que des structures et des règles. Il y a aussi des gens! Des gens motivés pour servir la société au sommet de leur organisation. Verantwoordelijkheid en verantwoording zijn één zaak. Autonomie en vrijheid een andere. Zijn we al ver genoeg gevorderd? Nee, ik hoor jullie terechte opmerkingen over budgetknippen in de loop van het jaar waardoor men tijdelijk vleugellam wordt gemaakt als manager. Ik weet dat. Dat is niet ok. Maar we stoppen ook niet. Ik besef dat er zaken zijn die wij allen graag zouden willen wijzigen en die nog niet gelukt zijn. Tussen droom en werkelijkheid staan immers dikwijls de begroting in de weg en heel wat wetten en praktische bezwaren. 11

12 Maar als jullie als team werken met een echte korpsgeest dan durf ik stellen dat de aanhouder wint [...] of moet ik zeggen de mandaathouder wint. Bedankt voor jullie aandacht. - enkel het gesproken woord telt - 12