OPDRACHTBESCHRIJVINGEN. Houten als werkplaats voor zorgvernieuwing

Transcriptie

1 OPDRACHTBESCHRIJVINGEN Houten als werkplaats voor zorgvernieuwing

2 Visie Stichting Houtense Huisartsen Visie Stichting Houtens huisartsen Visierapport Huisartsen onderweg naar 2010: Ingrijpend Vernieuwen 2004 Stichting Houtens Huisartsen (SHH)/Projectleider Inhoud Kern van de visie is dat multidisciplinaire samenwerking een kwaliteits- en doelmatigheidsslag in de toekomst mogelijk maakt. De huisartsen voeren daarin de regie. De visie benoemt vijf speerpunten: - Versterking van de organisatie van de eerstelijns zorg door oprichting van vijf eerstelijns medische centra, ondersteund door een facilitaire organisatie. In de eerstelijns medisch centra werken de volgende kerndisciplines samen: huisartsen, apotheker, fysiotherapeuten, psychologen, diëtisten en wijkverpleegkundigen. - Nauwe(re) samenwerking tussen de eerste en de tweede lijn in het Transmuraal Centrum Houten, waarin SHH en het St. Antonius Ziekenhuis samenwerken. Gedacht wordt aan anderhalfstelijns zorg en ketenzorg. - Omslag van aanbodgerichte naar vraaggerichte zorg op basis van op aandoeningen gerichte (keten)zorgprogramma s. Voorts gaat het om vernieuwende zorg(voorzieningen) op grond van onderzoek naar behoeften en wensen van patiënten. - Ontwikkeling van een ondersteunende ICT-infrastructuur door participatie in een regionaal netwerk van zorgaanbieders. - Creëren van een cultuur van permanente kwaliteitsverbetering door het bieden van opleidingsplaatsen, deelname aan wetenschappelijke onderzoeken, praktijkcertificering en (eigen) scholing. Op de jaardag van de SHH worden landelijke en lokale ontwikkelingen in de gezondheidzorg verkend en wordt een SWOT-analyse uitgevoerd. In twee extra ledenvergaderingen wordt op interactieve wijze een visie geformuleerd en worden speerpunten benoemd. Het uitgewerkte visierapport wordt op een algemene ledenvergadering unaniem aanvaard. Eerstelijns Medische Centra (EMC s) Ondernemingsplannen Eerstelijns Medisch Centra (EMC s) Resultaten - Organisatiemodel Eerstelijns Medisch Centrum Noordoost (2005) - Ondernemingsplan Eerstelijns Medisch Centrum Noordwest (2006) - Ondernemingsplan Eerstelijns Medisch Centrum Zuidwest Ondernemingsplan Eerstelijns Medisch Centrum Zuidoost (2006) Stichting Houtens Huisartsen (SHH)/projectleider Financier Achmea

3 Inhoud Elk ondernemingplan bestaat uit de volgende onderdelen: - Visie (missie, doelen en strategie) - Marktverkenning van de wijk (demografie, aanwezige zorgvoorzieningen en selectie andere kerndisciplines) - Organisatieontwerp multidisciplinaire zorgverlening (openingstijden, taken en specialisaties, patiëntenoverleg) - Procesinrichting van kwaliteitsverbetering (integrale zorgprogramma s en klachtenprocedure, opleidingen, onderzoek en accreditatie) - Randvoorwaarden (rechtsvorm, huisvesting, ICT, P&O, gekoppelde samenwerkings/huurovereenkomsten) - Financiën (balansen, exploitatiebegroting, financiers) - Implementatieplan Op basis van de ondernemingsplannen wordt het besluit genomen de EMC s te realiseren. Allereerst wordt per eerstelijns medisch centrum een kerngroep van huisartsen geformeerd op basis van een enquête: wie wil (niet) met wie samenwerken. Daarna wordt met deze huisartsengroepen in acht tot tien bijeenkomsten een ondernemingsplan uitgewerkt. Voor elke bijeenkomst werden huiswerkvragen gesteld en beantwoord. De antwoorden en conclusies vormen de basis voor een hoofdstuk. Deze arbeidsintensieve werkwijze brengt deelnemers ertoe expliciet te zijn over hun beeld van de EMC s en leggen een stevig draagvlak. Juridische en financiële ondersteuning wordt geleverd door Sibbinge & Wateler en W. Bastiaansen (financieel consultant). Realisering Eerstelijns Medische Centra (EMC s) Resultaten - Medisch Centrum Dorp (MCD) Medisch Centrum Schalkwijk (MCS) Medisch Centrum Leebrug MCL) Medisch Centrum Molenzoom (MCM) Medisch Centrum Hofspoor (MCH) i.o Stichting Houtens Huisartsen (SHH) en Stichting Multidisciplinaire Zorg Houten (SMZH) na oprichting (2008)/Projectleider Financiers Menzis en Agis (GEZ-gelden) Werkbeschrijving - Huisvesting. Huisvesting blijkt een bottle neck. De EMC s kiezen voor verschillende oplossingen: koop of huur, zelfstandig of samen met andere zorgaanbieders. In alle gevallen wordt flink verbouwd of nieuw gebouwd. De inventaris wordt aangeschaft. Contracten voor schoonmaken, (tuin)onderhoud, beveiliging en afvalverwijdering worden afgesloten. De financiering voor verbouwingen wordt verkregen via de eigenaren en banken. - Organisatie. De samenwerking wordt vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst, gekoppeld aan de huurovereenkomst. Samenwerking is daarmee niet vrijblijvend. Discussies vinden plaats in

4 hoeverre men bereid is om een deel van de eigen autonomie op te geven en gezamenlijke voorzieningen te treffen (front en back office, ICT telefooncentrale. - Communicatie. Met grafisch bureau Code Concept Design wordt een eigen huisstijl ontwikkeld met toepassingen (briefpapier, website, gevelplaten etc.). Daarnaast worden patiënten en inwoners regelmatig geïnformeerd over (ver)bouw(ing) van de centra, verhuizing en opening. Na afronding van de ondernemingsplannen voeren de huisartsen selectiegesprekken met andere (kern)disciplines in de wijken. Per EMC multidisciplinaire worden werkgroepen geformeerd, die voorbereidende werkzaamheden treffen. Minimaal eenmaal per maand worden werkconferenties gehouden waarop alle betrokken disciplines bij elkaar komen. De voortgang wordt besproken en de praktijkhouders nemen besluiten. Op deze manier wordt iedereen intensief bij de realisering van de eerstelijns medische centra betrokken. Met vallen en opstaan ontstaat een teamverband. Facilitaire Organisatie Ondernemingsplan Facilitaire Organisatie Ondernemingsplan Facilitaire Organisatie (2006) Stichting Houtens Huisartsen (SHH)/Projectleider Financier Achmea. Inhoud - Visie en missie (versterking eerstelijnszorg door een lichte organisatie) - Marktverkenning (andere regio s, marktbereik) - Facilitaire diensten (locatiemanagement, inkoop goederen en diensten, huisvesting &ICT, P&O en financiële administratie, management kwaliteits/innovatieprojecten) - Organisatie (rechtsvorm en organisatiestructuur) - Financiën (balansen, exploitatiebegroting en financiers). Op basis van het ondernemingsplan heeft het SHH-bestuur een Coöperatieve Vereniging Facilitaire Organisatie Houten opgericht en een part-time manager aangetrokken. In een aparte ledenvergadering wordt de behoefte aan ondersteunende diensten geïnventariseerd. Op basis hiervan wordt een ondernemingsplan uitgewerkt en tweemaal besproken met het SHH-bestuur. Na aanpassing wordt het in september 2006 aan de ledenvergadering voorgelegd en aanvaard. Juridische en financiële ondersteuning wordt geleverd door Sibbinge & Wateler en W. Bastiaansen (financieel consultant).

5 Farmacie Haalbaarheidsstudie Farmacie Rapport Organisatiemodel Farmaceutische zorg in Houten 2006 Stichting Houtens Huisartsen (SHH)/ Projectleider (met farmacie consultant Cees Schaap) Financier Menzis Inhoud - Visie (farmacotherapie = integraal onderdeel van de huisartsgeneeskunde) - Marktverkenning (landelijke, regionale en lokale ontwikkelingen) - Zorgaanbod (klantengroepen, assortiment, zorgdiensten en service) - Grondslagen organisatiemodel (scheiding tussen acute en herhaalmedicatie, een gezamenlijk geneesmiddelenbeleid en integrale zorgprogramma s, herinrichting van het primaire proces, verhouding centraal-decentraal) - Vergelijking van twee modellen (centrale/satellietapotheken en zelfstandige apotheken in de centra m.b.t. volume voorschriften en inzet van menskracht en middelen) - Organisatiestructuur en rechtsvorm - Financiën (doorrekening van de twee modellen). De conclusie is dat het model van centrale/satellietapotheken de meeste voordelen biedt. Na het besluit om dit model te realiseren wordt een wervings- en selectietraject doorlopen, op basis waarvan twee apothekers uit Utrecht worden uitgenodigd het farmaciemodel in de EMC s te realiseren. In een Algemene Ledenvergadering van de SHH blijkt dat de ervaringen met de Houtense apothekers onverdeeld positieve zijn. De SHH-werkgroep farmacie wordt ingesteld, bestaande uit vertegenwoordigers van de EMC s i.o. Deze voert een haalbaarheidsonderzoek uit, waarin een visie wordt ontwikkeld op farmacotherapie en samenwerking met apothekers. Het haalbaarheidsonderzoek wordt door de SHH-leden met ruime meerderheid aanvaard. Marketingplan Farmacie Marketingplan Farmacie EMC s 2011 Stichting Houtense Huisartsen (SHH)/Projectleider Inhoud Het marketingplan bestaat uit de volgende onderdelen: - Marktanalyse (marktaandeel, concurrentie analyse) - Aanpak (doelen, strategieën, uitwerking verleidings- en overredingsstrategie in concrete acties, verbetercyclus). Het marketingplan wordt vanaf 2012 stapsgewijs uitgevoerd. De overstap van patiënten naar de apotheek van de EMC s blijkt in de praktijk niet vanzelfsprekend. Extra inspanningen zijn vereist.

6 De SHH-werkgroep farmacie, bestaande uit huisartsen en apothekers uit de EMC s, ontwikkelt het marketingplan op basis van een enquête onder huisartsen en apotheek van het Medisch Centrum Dorp naar de voorgeschreven en afgeleverde receptregels én een SWOT/concurrentie-analyse. Het bestuur van de SHH stelt het marketingplan vast en geeft opdracht tot uitvoering. De Medicijnen Herhaalservice Resultaten - Rapport De Medicijnen Herhaal Service Rapport Polyfarmaciebeleid SHH 2010 Opdrachtgever/Funcctie Stichting Houtense Huisartsen (SHH)/Projectleider Financiers Menzis en Achmea (GEZ-gelden) De SHH-werkgroep farmacie, bestaande uit huisartsen en apothekers uit de EMC s, werkt de (procedurele) afspraken waaronder de apotheken van de EMC s de herhaalmedicatie zelfstandig kan continueren, uit. Na bespreking in de Algemene vergadering, waarin een aantal kanttekeningen worden gemaakt, besluit het SHH-bestuur tot uitvoering. Inhoud De notitie De Medicijnen Herhaal service bestaat uit afspraken over: - Voorwaarden voor deelname - Start Medicijnen Herhaalservice en afstemming rondom levering en controleafspraken bij de huisarts of POH - Controle op therapietrouw - Interacties, bijwerkingen - Veranderingen van dosis/frequentie of toedieningsvorm - Problemen bij gebruik - Afstemming patiëntenvoorlichting - Medicatie reviews en uitvoering polyfarmaciebeleid. De Medicijnen Herhaal Service wordt in 2011 in de EMC s ingevoerd. De notitie polyfarmaciebeleid omvat een plan van aanpak: - Doel, doelgroep - Projectbeschrijving (routinecontroles en medicatiereview) - Stappenplan - Schatting van de tijdsinvestering van de betrokken zorgverleners - Benodigde middelen - Systeem van monitoring en evaluatie - Financiering. Het polyfarmaciebeleid wordt in 2012 in den EMC s geimplementeerd.

7 Multidisciplinaire Zorgprogramma s Organisatiemodel Multidisciplinaire Zorgprogramma s Notitie Organisatiemodel voor de ontwikkeling en implementatie van multidisciplinaire (keten)zorgprogramma s (2007) Opdrachtgevers Huisman VeranderManagemenT en Zorgconsult (eigen beheer) Inhoud Het model bestaat uit 5 fasen: - Selectie zorgprogramma s (demografische ontwikkelingen, ernst aandoening, beschikbaarheid landelijke richtlijnen, kennis en voorkeur van hulpverleners, best practices in andere regio s) - Plan van Aanpak (wijze waarop zorgprogramma s worden ontwikkeld met aandacht voor randvoorwaarden) - Ontwikkeling van zorgprogramma s (incl. indicatoren en Business Case) - Implementatie (volgens Plan-Do-Study-Act-cyclus) - Borging (kwaliteitscyclus, beheersorganisatie, structurele financiering). Peter van Splunteren (Zorgconsult) en Ruurd Huisman raken in gesprek over de beste manier waarop multidisciplinaire zorgprogramma s kunnen worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Zij ontwikkelen gezamenlijk een model. Multidisciplinaire Zorgprogramma s Resultaten - Zorgprogramma DM Zorgprogramma CVR Zorgprogramma COPD/Astma Zorgprogramma Depressie Zorgprogramma Angststoornissen 2011 Stichting Multidisciplinaire Zorg Houten (SMZH)/Projectleider Financiering Menzis en Achmea (GEZ-gelden) Werkbeschrijving. - Keuze zorgprogramma s. De selectie van zorgprogramma s vindt plaats aan de hand van de volgende criteria: volume aandoeningen in de wijken; ernst aandoeningen; beschikbaarheid van landelijke richtlijnen; kennis en ervaring van de zorgprofessinals; best pratices in andere regio s. Op basis hiervan worden vijf zorgprogramma s gekozen. - Ontwikkeling van zorgprogramma s. Deze geschiedt op basis van richtlijnen/standaarden, eigen praktijkervaring en werkbezoeken aan best practices. Per fase van het primaire proces worden in modulaire stappen beschreven wie wat doet, wat het aantal en duur van consulten is en welke instrumenten en (voorlichtings)middelen worden gebruikt. - Pilot. De zorgprogramma s worden na ontwikkeling een half jaar in een pilot beproefd. Op basis van de pilots worden de zorgprogramma s aangepast. - Implementatie. De zorgprogramma s worden uitgerold over alle eerstelijns medische centra via overdracht van inhoud en goede en slechte ervaringen uit de pilots.

8 - Borging vindt plaats via een kwaliteitscyclus en organisatorische verankering (benoeming inhoudelijk en organisatorische coördinatoren) en effectiviteitsmeting geëvalueerd aan de hand indicatoren. inrichting Elk eerstelijns medisch centrum (EMC) neemt de ontwikkeling en beheer van één zorgprogramma op zich. Per centrum is een multidisciplinaire werkgroep verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het plan van aanpak en van het zorgprogramma.de andere centra worden betrokken via klankbordgroepen, waarin inhoudsdeskundigen zitting hebben. Een projectgroep van EMC-vertegenwoordigers en projectleiding volgt de ontwikkeling van alle zorgprogramma s op de voet, geeft waar nodig impulsen en adviseert het SMZH-bestuur. Het SMZH-bestuur stelt de programma s vast. Via werkconferenties worden alle hulpverleners van de centra bij de selectie, ontwikkeling en invoering van de zorgprogramma s betrokken. EMC s. De centra zijn verantwoordelijk voor de invoering en uitvoering van de zorgprogramma s. Per centrum vinden implementatiebijeenkomsten plaats met alle hulpverleners. Externe ondersteuning voor de ontwikkeling van een Business Case en een Keten Informatie Systeem wordt ingehuurd bij respectievelijk De Praktijk en Protopics. De ontwikkeling en implementatie heeft meer voeten in de aarde dan verwacht. De overgang van een monodisciplinaire naar een multidisciplinaire instelling en de ontwikkeling van het KIS blijken complexe processen. Keten Informatie Systeem (KIS) Keten Informatie Systeem (KIS) voor alle multidisciplinaire zorgprogramma s Stichting Multidisciplinaire Zorg Houten (SMZH)/Projectleider Financiering Menzis en Achmea (GEZ-gelden) Werkbeschrijving - Basisinfrastructuur. De basisinfrastructuur bestaat uit een regionale server, een beveiligd netwerk en zgn. Ozis-koppelingen. De laatste blijken niet (direct) te werken. Er wordt teruggevallen op een second best oplossing. - Functioneel ontwerp. In het Functioneel Ontwerp wordt per onderdeel van het primaire proces beschreven op welke manier de inhoud in schermen wordt uitgewerkt. Protopics en hulpverleners hebben verschillende beelden bij het KIS. Protopics heeft primair een registratiesysteem voor ogen, terwijl hulpverleners en ook op beslissingondersteuning rekenen. Aan dit laatste wordt tegemoet gekomen in de vorm van conclusies, adviezen en verwijzingen. - Demo KIS. Het functioneel ontwerp wordt vertaald in schermen die samen een prototype vormen. - Pilot KIS. In de pilot gaat veel aandacht uit naar de problemen met de performance (snelheid) en wisselwerking tussen HIS en KIS. Deze worden met behulp ven een noodplan overwonnen. Tevens worden terminologie en fasering van het primair proces van de verschillende zorgprogramma s gesynchroniseerd.

9 - Implementatie KIS. Het KIS wordt geïmplementeerd, waarbij veel tijd en energie wordt geïnvesteerd in het genereren van betrouwbare managementinformatie. Het resultaat is een registratiesysteem met een basale beslisondersteuning dat stevig fundament biedt voor verdere uitbouw. inrichting De SMZH sluit, na een selectieprocedure, een overeenkomst met softwareleverancier Protopics voor de ontwikkeling van een KIS voor alle zorgprogramma s. De overeenkomst is gebaseerd op een uitruil van inhoud tegen softwareontwikkeling (gesloten beurzen). In de werkgroepen van de zorgprogramma s, bestaande uit vertegenwoordigers van alle disciplines, worden de verschillende onderdelen (voor)besproken en getoetst. De implementatie van het KIS loopt mee met die van de implementatie van de zorgprogramma s, waarbij Protopics een helpdesk instelt voor extra ondersteuning. Het KIS-traject is er één van hoogte- en dieptepunten, waarin de kloof tussen inhoud en techniek met veel inzet van beide partijen worden overbrugd en de nodige technologische barrières geslecht.

10 Ketenzorg Dementie Walcheren

11 Vooronderzoek Ketenzorgprogramma Dementie Resultaten - Presentatie Verkenning van de haalbaarheid voor gezamenlijke ontwikkeling van de dementieketen voor Walcheren Stichting Werkt voor Ouderen (SWVO) te Vlissingen/Adviseur (met prof. dr. R. Huijsman, directeur Zorgconsult) Werkbeschrijving - Interviews. In de interviews worden de bestuurders bevraagd op de onderlinge verhoudingen doorgelicht en hun bereidheid in de ontwikkeling van een ketenzorgprogramma dementie te participeren. Allen blijken bereid over zijn/haar schaduw te stappen en mee te werken en zien het ketenzorgprogramma als kwaliteitsimpuls voor de patiëntenzorg op Walcheren. - Presentatie resultatenvooronderzoek. Tijdens de presentatie op het bestuurlijk overleg Ouderenzorg Walcheren worden de conclusies bevestigd. - Besluit. In het verlengde van de presentatie wordt afgesproken gezamenlijk de schouders te zetten onder de ontwikkeling van het Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren. De SWVO benadert Zorgconsult voor een offerte voor de ontwikkeling van een zorgprogramma dementie op Walcheren. In het licht van gereserveerde verhoudingen tussen zorgaanbieders op Walcheren, wordt gekozen voor een vooronderzoek. Dit vooronderzoek bestaat uit interviews van leden van de Raden van bestuur/directies van de belangrijkste zorgaanbieders ( cure en care ) en van patiëntenorganisatie Klaverblad. De resultaten worden teruggekoppeld in een bijeenkomst van de stuurgroep Ouderenzorg Walcheren. Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren 2010 Opdrachtgevers/Functie Stichting Werkt voor Ouderen SWVO) e.a. te Vlissingen-Middelburg/Projectleider Werkbeschrijving - Werkgroep Patiënten. Deze werkgroep stelt in hoog tempo vanuit patiëntenperspectief een Programma van Eisen op voor de ontwikkeling van het ketenzorgporgramma. Vervolgens ontwikkelt ze een profiel voor de casemanagers. - Werkgroep Inhoud. De werkgroep ontwikkelt op basis van landelijke richtlijnen (CBO en NHG) het Ketenzorgprogramma Demetie Walcheren en bespreekt deze met de Werkgroep Patiënten. - Werkgroep Organisatie en Randvoorwaarden. De werkgroep stelt een scholingsplan op (inclusief opleiding casemanagers), ontwikkelt een functiebeschrijving voor casemanager, adviseert over de digitale uitwisseling van patiënteninformatie tussen betrokken zorgverleners en het genereren van managementinformatie en maakt een begroting op. Alle zorgaanbieders op Walcheren nemen deel aan de ontwikkeling van het ketenzorgprogramma. In drie werkgroepen vinden de inhoudelijke

12 voorbereidingen plaats. Zij bereiden deelrapportages voor, die in de projectgroep worden besproken. Vervolgens worden die in de vorm van voorstellen aan de stuurgroep ter vaststelling voorgelegd. Na aanpassing door de projectgroep wordt het Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren door de stuurgroep geaccordeerd. Organisatiemodel en financiering Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren Resultaten - Schets organisatiemodel Business Case Casemanagement Dementieketen Walcheren Afspraken over financiering CZ 2011 Opdrachtgevers/Functie Stichting Werkt voor Ouderen e.a. te Vlissingen-Middelburg/Adviseur (met prof. dr. R. Huijsman) Werkbeschrijving - Schets organisatiemodel. De stuurgroep kiest op voorstel van de adviseurs voor de oprichting een onafhankelijke organisatie om weg te blijven uit het domeindenken. Deze organisatie vervult drie rollen: beheerder, contractant, werkgever (van casemanagers). De organisatie wordt zo ingericht dat in de toekomst andere ketenzorgprogramma s en transmurale activiteiten kunnen worden toegevoegd. - Business case. De stuurgroep kiest na een verkenning als uitgangspunt voor financiering van het ketenzorgprogramma voor een inverdien model. Vervolgens wordt basis van cijfers die door de zorgaanbieders worden aangeleverd wordt door de adviseurs een Business Case ontwikkeld, die de besparingen van het ketenzorgprogramma (onder andere door de inzet van casemanagers), in beeld brengt. - Financiering. Zorgkantooor en zorgverzekeraar CZ ontwikkelt een beleid voor ketenzorg dementie en verklaart zich bereid een pilot van drie jaar in drie regio s, waaronder Walcheren, te financieren. De uitwerking heeft nogal wat voeten in de aarde, maar wordt positief afgerond. CZ geeft aan tevens een onderzoek naar de effectiviteit (inclusief de validering van de Business Case) en patiënttevredenheid van het ketenzorgprogramma door te willen financieren. Hiervoor wordt een opdracht verstrekt aan de Erasmus Universiteit en Universiteit Nijmegen. Op basis van deze voorbereiding wordt het besluit tot implementatie door de stuurgroep van het Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren, uitgebreid met vertegenwoordigers van de gemeenten (WMO), genomen. Kwartiermaken Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren Start Ketenzorgprogramma Dementie Walcheren per 1 januari 2013 Opdrachtgever Stichting Werkt voor Ouderen e.a., Vlissingen-Middelburg/Kwartiermaker Werkbeschrijving - Implementatieplan ketenzorgprogramma: rechtsvorm organisatie, inrichting pilot, P&O, ICT, PR, monitoring en evaluatie, budget en financiering. - Uitvoering implementatieplan: oprichting Stichting Ketenzorg Midden- en Noord-Zeeland, installatie algemeen en dagelijks bestuur, werving en selectie directeur en casemanagers van de nieuwe stichting, regelen ondersteuning

13 op p&o en financieel gebied, huisvesting, selectie softwareleveranciers Keten Informatie Systeem, ontwikkeling logo en huisstijl, selectie van opleidingsinstituten, voorbereidingen evaluatieonderzoek, uitwerking budget en financieringssystematiek. - Implementatieplannen sectoren. Hierin worden de volgende onderdelen uitgewerkt: instroom patiënten, nieuwe werkwijze in de verschillende fasen van het zorgprogramma; organisatorische verbinding casemanagers aan huisartspraktijken (extramuraal) en verpleeghuizen (intramuraal); opleiding en intervisie; instructie van de hulpverleners; infrastructurele voorzieningen (ICT, huisvesting casemanagers); middelen (instrumentarium en voorlichting). De financierings- en declaratiesystematiek worden later toegevoegd. Een kerngroep van bestuurders bespreekt de implementatieplannen met de kwartiermaker en bewaakt de uitvoering ervan. De sectorale implementatieplannen worden voorbereid door sectorwerkgroepen (huisartsen, ziekenhuis, ggz en v&v). De stuurgroep, waarin ook de gemeenten zitting nemen (WMO), neemt finale besluiten.

14 Visie, strategie en fusie ziekenhuizen

15 Visie Streekziekenhuis Koningin Beatrix (SKB) Visierapport Het SKB van de toekomst 2004 Stichting Streekziekenhuis Koningin Beatrix te Winterswijk/Projectleider Inhoud In het visierapport worden doel, ambitie en kernwaarden geformuleerd. Het SKB kiest er oor zich op basis daarvan te profileren als: - Een sterke regionale aanbieder van medisch specialistische zorg in een de Euregio met een straal van 30 kilometer. De zorg bestaat uit basiszorg, transmurale en ketenzorg, een beperkt pakket aan private zorg en het regelen van topklinische en topreferente zorg voor haar patiënten - Een betrouwbare en professionele aanbieder van zorg op basis van het snel implementeren van bewezen innovaties en aandoeningsgerichte centra/logistiek. Tevens wordt een cultuur van permanente kwaliteitsverbetering nagestreefd via het bieden van een opleidingsfunctie voor (niet-)medische functies en de invoering een kwaliteitscyclus. Een solide ICT-infrastructuur moet de noodzakelijke ondersteuning bieden. - Een dienstbare zorgaanbieder via optimale bereikbaarheid, beperking van wachtlijsten en veel aandacht voor een bejegening en communicatie. - Een maatschappelijk ondernemende zorgaanbieder door voldoende, gekwalificeerde en toegankelijk zorg te verleden, zich een goed wekgever te betonen en te voldoen aan normen voor goed bestuur. Het proces is naast het ontwikkelen van een visie gericht op het verwerven van een breed en stevig draagvlak binnen en buiten het ziekenhuis. De stuurgroep is de motor van het visietraject. De stuurgroep wordt samengesteld uit het managementteam en het bestuur van de medische staf. Op de startbijeenkomst worden verschillende strategische ontwikkelingsrichtingen verkend en uitgediept met behulp van de simulatie Hospital Radar. Vervolgens worden enquêtes uitgevoerd door het bureau Intomart naar de ervaringen en verwachtingen van de bevolking en van de huisartsen in het verzorgingsgebied. De resultaten worden besproken en conclusies getrokken in de stuurgroep, mede op basis van presentatie en geanimeerde stellingen discussies van de medische staf, ziekenhuisgremia (ondernemingsraad, cliëntenraad, operationeel managers) en klankbordgroep (gemeenten, vakbonden, werkgeversvereniging, regionale zorgaanbieders, zorgverzekeraar). Hierop verkent de stuurgroep de verschillende strategische richtingen verder aan de hand van best pratices in andere ziekenhuizen (presentaties en werkbezoeken) en SWOT-analyses. De vakgroepen wordt een vragenlijst voorgelegd naar de ontwikkelingen op hun vakgebeid en hun toekomstplannen. Het concept-visierapport wordt besproken in de stuurgroep, ziekenhuisgremia, klankbordgroep en een zeer confronterende bijeenkomst met huisartsen. Hierbij wordt het Lagerhuisdebat als werkvorm gebruikt. Voor medewerkers worden bijeenkomsten gehouden en door het hele ziekenhuis posters opgehangen waarop zij hun reacties kwijt kunnen. Het definitieve visierapport wordt door de Raad van Toezicht na een intensive discussie vastgesteld, waarna de visie wordt gepubliceerd.

16 Fusiedocument Hagaziekenhuis Fusiedocument Voorstel tot fusie Stichting Samenwerkende Ziekenhuizen Juliana Kinderziekenhuis/Rode Kruis Ziekenhuis en Ziekenhuis Leyenburg 2003 Opdrachtgevers/Functie Ziekenhuis Leyenburg en JKZ/RKZ, Den Haag/Projectleider Inhoud Het fusiedocument bestaat uit de volgende onderdelen: - Voorstel tot fusie. Hierin leggen de Raden van Bestuur formeel hun besluit vastleggen - Toelichting op het voorstel tot fusie onder de titel De beste zorg is niet goed genoeg. De toelichting werkt de volgende elementen uit: kerndoelen, kernwaarden enen ambities; de betekenis van de fusie voor betrokken partijen (patiënten, medewerkers, zorgverzekeraars en andere stakeholders ): de medische meerwaarde en de positie van de medisch specialist; de organisatiestructuur op hoofdlijnen; personeelsbeleid; infrastructuur (ICT en huisvesting); juridische structuur; financiële consequenties van de. - Concept-statuten van de fusiestichting. Hierin worden doel, middelen, eigen vermogen, bestuurlijke taken en verantwoordelijkheden, werkwijze en besluitvorming over financieel beheer, strategische planning en statutenwijziging, vastgelegd. - Sociaal beleidskader. Deze bevat waarin de grondslag, geldigheidsduur en werkingssfeer, uitgangspunten, plaatsingsbeleid en de instelling van een adviescommissie sociale begeleiding zijn vastgelegd. Op basis van het fusiedocument adviseren de medische staven en de ondernemingsraden positief met een aantal kanttekeningen. Na aanpassing van het fusiedocument en het geen bezwaar van de NMa en College van Saneringen, nemen de Raden van Toezicht het definitieve besluit voor de fusie van beide fusieziekenhuizen tot het Haga Ziekenhuis. De werkgroepen organisatie en communicatie, positie medisch specialist, P&O, ICT en FZ worden door de raad van bestuur ingesteld. Hierin participeren medisch specialisten en (staf)medewerkers van beide fusieziekenhuizen. De werkgroepen leveren deelrapporten op. Daarnaast ontwikkelt het bureau Boer en Croon in nauwe samenwerking met de medische staven een Functie Verdeel Plan en voert PriceWaterhouseCoopers een due diligency onderzoek uit. De Raden van bestuur onderhandelen met de vakbonden een Sociaal beleidskader uit, stellen de concept-statuten vast en stellen het fusiedocument vast. Meerjarenstrategie NVZ vereniging van ziekenhuizen Rapport Op weg naar maatschappelijk ondernemen, meerjarenstrategie NVZ vereniging van ziekenhuizen NVZ vereniging van ziekenhuizen/projectleider

17 Inhoud In de meerjarenstrategie worden de randvoorwaarden uitgewerkt,waaronder de ziekenhuizen zich in de komende kabinetsperiode als maatschappelijke ondernemingen willen positioneren: - Zelfgregulering (Zorghandvest) en stelselvernieuwing (verantwoorde liberalisering) - Transparantie en verantwoording over volume, prijs en kwaliteit ( good governance ) - Voldoende gekwalificeerd personeel (goed werkgeverschap) - Oplossing van maatschappelijke problemen (spreiding ziekenhuisvoorzieningen en wachtlijsten) - Marktwerking (mededinging en vrije toetreding) - Nieuwe grenzen (deregulering en toezicht) De directie stelt een werkgroep Meerjarenstrategie in. Die wordt samengesteld uit een aantal stafmedewerkers van de diverse afdelingen van het NVZ-bureau. De meerjarenstrategie wordt op basis van het visierapport Het ziekenhuis van de toekomst In een viertal bijeenkomsten ontworpen. Het concept wordt eerst in een extra stafbijeenkomst van het NVZ-bureau bediscussieerd. Vervolgens wordt het concept in de drie NVZ-bestuurcomissies ( kwaliteit en organisatie, financiën en arbeidsvoorwaarden ) behandeld. Het aangepaste concept wordt vervolgens doorgezonden naar het bestuur, dat de meerjarenstrategie in drie regionale ledenvergaderingen intensief bespreekt, waarna de algemene ledenvergadering de meerjarenstrategie vaststelt.

18 Huisartsen Post (HAP) en Spoedeisende Hulp (SEH)

19 Spoedeisende hulp Zuidoost-Limburg Ondernemingsplan Samenwerking Spoedeisende Zorg 1 e en 2 e lijn in Zuidoost Limburg 2005 Opdrachtgever/functie Atrium Medisch Centrum en Centrale Huisartsenpost Oostelijk Zuid Limburg, Heerlen/Adviseur Inhoud - Visie op samenwerking spoedeisende hulp 1 e en 2 e lijn (missie, doelen en strategie) - Landelijke ontwikkelingen (aanbod, vraag, beleid) - Regionale ontwikkelingen spoedeisende zorg (vraag, aanbod en verschuiving patiëntenstromen) - HAP-SEH samenwerking (verzorgingsgebied, doelgroep, marktaandeel, verdeling patiëntenstromen, zorgdiensten etc.) - Organisatie primair proces (stroommodel, voorzieningen en faciliteiten, taakverdeling, wederzijdse ondersteuning) - Organisatie randvoorwaarden SEH-HAP (rechtsvorm, klachtenregelingen, ICT, huisvesting, rampenopvangplan) Op basis van het ondernemingsplan zijn de SEH en de Centrale Huisartsenpost naast elkaar in het Atrium Medisch centrum gerealiseerd. Een technische werkgroep wordt samengesteld uit de directeur van de Huisartsen Post (HAP) en operationeel managers van HAP en de Spoed Weisende Hulp (SEH). De werkgroep werkt op basis van vooraf geformuleerde uitgangspunten het ondernemingsplan in drie bijeenkomsten uit. Vervolgens bespreken de Raad van Bestuur van het Atrium Medisch Centrum en het bestuur Centrale Huisartsenpost Oostelijk Zuid Limburg het ondernemingsplan en stellen het plan vast. HAP en SEH Noord-Limburg Ondernemingsplan Integratie SEH en HAP Noord-Limburg 2005 Ziekenhuis VieCuri, Regionale Huisartsen Vereniging en Zorgvezekeraar VGZ/Projectleider Inhoud Uitgangspunt van het ondernemingsplan is het bieden van integrale acute zorg in één Acute Zorg Post (AZP). Het ondernemingsplan bestaat uit de volgende hoofdstukken: - Visie op de Acute Zorg Post (missie, doelen en strategie). - Landelijke ontwikkeling in acute zorg (zorgvraag, aanbod en beleid) - Ontwikkelingen acute zorg in Noord-Limburg (vraag, aanbod, verschuiving patiëntenstromen) - Aanbod AZP Noord-Limburg (adherentiegebied, doelgroep, prognose zorgdiensten, openingstijden en promotie - Organisatie primair proces (organisatiemodel - 2 locaties, voorzieningen, taakherschikking/verdeling, bezetting, etc.) - Organisatie randvoorwaarden (rechtsvorm, P&O, scholing en training, klachtenregeling, huisvesting, ICT en facilitaire ondersteuning)

20 - Financiering (saldo van verschillen in kosten en opbrengsten en financieringssystematiek). In een poging om tegemoet te komen aan de inhoudelijke bezwaren van de kant van de huisartsen wordt het ondernemingsplan op verschillende punten aangepast: de SEHAIO kan worden ingezet bij drukte aan de huisartsenkant, de huisarts heeft een zware stem in het opleidingstraject van de SEHAIO en in de (medische)beleidsontwikkeling van de AZP. Het plan sneuvelt echter door slechte verhoudingen tussen het RHV-bestuur en hun achterban, die in deze periode tot uitbarsting komen. Daarnaast blijven bleven huisartsen het gevoel houden dat onvoldoende met hun inbreng rekening wordt gehouden. Drie werkgroepen Omgevingsanalyse en marketing, Organisatie primair proces en Organisatiemodel en begroting bereiden de verschillende delen van het ondernemingsplan voor in de vorm van wekdocumenten. De werkgroepen bestaan uit deskundigen uit de verschillende achterbannen van Ziekenhuis (operationeel/stafmanagers en medisch specialisten), RHV (huisartsen en directeur HAP) en VGZ (accountmanagers). De werkdocumenten worden door de projectgroep intensief besproken en na aanpassingen aan de stuurgroep voorgelegd. De projectgroep bestaat uit hoger management van Viecurie, medisch specialisten, bestuurleden RHV en een accountmanager van VGZ. De stuurgroep stelt de werkdocumenten en de eindversie van het ondernemingsplan vast. De stuurgroep bestaat uit de voorzitters ven Viecurie (Raad van bestuur en Medische Staf) en RHV pluseen accountmanager Zorg van VGZ. Op gezette tijden wordt de voortgang van het traject besproken in ledenvergaderingen van de RHV, vergaderingen van de Vereniging Medische Staf en bijeenkomsten met externe stakeholders (patiëntenverenigingen, ambulancedienst en gemeentelijke overheden). Op de laatste vergadering over het eindconcept verzorgen ook medisch specialisten en huisartsen van best pratices in andere regio s een presentatie. Centrum Spoedeisende Hulp Eemland Resultaten - Communicatieplan Huisartsen Vereniging Eemland (HVE) t.b.v. het Centrum voor Spoedzorg (CvS) Regio Eemland Projectplan Centrum voor Spoedzorg Regio Eemland Huisartsen Vereniging Eemland (HVE), Amersfoort /Adviseur en werkbeschrijving Het samenwerkingsproject m.b.t. de realisering van een Centrum voor Spoedeisende Hulp (CvS) Regio Eemland tussen de HVE en het Meander Ziekenhuis zit in het slop. In een ledenvergadering wordt de steun voor een CvS gepeild. Hierop vindt een verhit debat plaats. Op basis hiervan worden uitgangspunten en randvoorwaarden voor het CvS bepaald. Het bestuur stelt een taakgroep in met de opdracht draagvlak binnen de HVE te behouden voor het CvS en de oprichting tot een goed einde te brengen. De adviseur ontwikkelt voor de taakgroep een communicatieplan en een projectplan.

21 Visie Huisartsenpost Zwolle (HpZ) en SEH Isala Klinieken Notitie Visie op samenwerking Huisartsenpost Zwolle en SEH Islaklinieken 2008 Stichting Huisartsen Dienstenstructuur IJssel-Vecht/Flevoland (SDH) te Zwolle/Projectleider Inhoud. - Missie HpZ - Randvoorwaarden voor samenwerking (meerwaarde, eigen identiteit, werkbelasting en financiering) - Ontwikkelingen acute gezondheidszorg (o.a. in samenwerkingsmodellen) - Analyse regionale stakeholders en conclusies - Definitie spoedeisende hulp (medisch, sociaal) - Doelen samenwerking HpZ en SEH Isala (toegankelijkheid, kwaliteit, doelmatigheid en menselijke maat) - Strategie HpZ en SEH Isala die de doelen handen voeten geven. Het SDH bestuur kiest op basis van de visie-notitie voor een geschakeld model (HAP als front office en afstemmingsafspraken tussen eerste en tweedelijns spoedeisende zorg) met behoud van eigen identiteit. Dit ingebracht in het overleg met de Isala Klinieken en krijgt in 2013 zijn beslag. In de Commissie Transmurale Zorg van SDH en de Isala klinieken liggen de vragen op tafel of de Huisartsenpost Zwolle(HpZ) en de Spoed Eisende Hulp (SEH) in de nieuwbouw van de Isala klinieken willen samenwerken. Het SDH besluit tot de ontwikkeling van een visie. Een visiewerkgroep van vijf huisartsen en de locatiemager van de Huisartsenpost Zwolle wordt ingesteld. De werkgroep ontwikkelt in drie bijeenkomsten een visie op samenwerking met de Isala Klinieken m.b.t. spoedeisende hulp, die vervolgens aan de Commissie Beheer en Kwaliteit van de SDH wordt gepresenteerd. Hierbij zijn ook de directeur en de voorzitter van de SDH aanwezig. De visienotitie wordt in de besturen van de SDH en HpZ besproken en geaccordeerd.

22 Poliklinische Apotheken

23 Haga Ziekenhuis en Medisch Centrum Haaglanden Ondernemingsplan poliklinische apotheken Haga Ziekenhuis en Medisch Centrum Haaglanden 2004 Haga ziekenhuis en Medisch Centrum Haaglanden, Den Haag/Projectleider Inhoud - Visie, missie en strategie - Marktontwikkelingen: landelijk en de regio Den Haag - Marktaandeel: prognose receptregels, omzet, bruto winst en marktaandeel regio den Haag - Positionering in de markt: klantengroepen, producten/assortiment, diensten, kwaliteitsnormen, prijzen, vestigingsplaatsen (alle vier locaties) en promotie - Organisatie (rechtsvorm, participatie openbare apothekers, management, dienstverlening AHZ, personeel, huisvestingscapaciteit en ICT - Begroting (investeringsbegrotingen, financiering, exploitatiebegrotingen, winstbestemming en risicoanalyse. Conclusie is dat de poliklinische bijdraagt aan een hoogwaardige farmaceutische zorg in de regio Den Haag, de klantenservice verbetert en positieve rendementsvooruitzichten heeft. De Raden van Bestuur van de ziekenhuizen besluiten na een akkoord in de raden van toezicht tot oprichting van poliklinische apotheken op hun ziekenhuislocaties. De Raden van Bestuur van het Haga Ziekenhuis en het Medisch Centrum Haaglanden nemen op basis van de notitie Een Medisch Specialistisch Farmaceutisch Centrum het principebesluit om poliklinische apotheken in hun ziekenhuizen op te richten en daarvoor een ondernemingsplan te ontwikkelen. Een projectgroep wordt opgericht, die uit een aantal operationeel managers, medisch-specialisten en klinische apothekers bestaat. In de projectgroep worden deelrapporten (voor)besproken. De stuurgroep, samengesteld uit twee leden van de Raden van Bestuur en een directielid van de Apotheek Haagse Ziekenhuizen, bewaakt de strategische hoofdlijnen en stelt het ondernemingsplan vast. Tijdens het traject vindt omwille van de goede verhoudingen regelmatig overleg plaats met de bestuurders van KNMP-regio Den Haag en de Regionale Huisartsen Vereniging. Bij de ontwikkeling van het ondernemingplan is gebruik gemaakt van contacten met de eerste poliklinische apotheken in de ziekenhuizen: Wilhelmina Ziekenhuis Assen, Ziekenhuis Hilversum en St. Maartenskliniek te Nijmegen. Streekziekenhuis Koningin Beatrix Ondernemingsplan 24-uurs apotheek Streekziekenhuis Koningin Beatrix en Apothekersvereniging Oostelijk Achterhoek 2006 Streekziekenhuis Koningin Beatrix (SKB) te Winterswijk/Adviseur Inhoud - Visie, missie en strategie - Marktontwikkelingen, zowel landelijk als regionaal (Zuidoost Achterhoek)

24 - Marktaandeel (prognose voorschrijf- en distributievolume, omzet en bruto winst) - Positionering in de markt (klanten, producten/assortiment, diensten, kwaliteitsnormen, prijzen, vestigingsplaats, openingstijden en promotie) - Organisatie (rechtsvorm, participatie openbare apothekers, management, dienstverlening, personeel, huisvesting en ICT) - Begroting (investeringsbegroting, financiering, exploitatiebegroting, winstbestemming en risicoanalyse) Conclusie is dat een 24-uurs apotheek een impuls betekent voor de continuïteit en kwaliteit van de farmaceutische zorg in de regio en dat deze rendabel geëxploiteerd kan worden. Op basis van het ondernemingsplan wordt de poliklinische apotheek opgezet door het SKB en de openbare Lloyds-apotheken in Winterswijk. Een werkgroep wordt ingesteld, bestaande uit de clustermanager van het Medisch Facilitair Bedrijf van het SKB, twee klinisch apothekers en een apotheker van de Apothekersvereniging Oostelijk Achterhoek. In vier bijeenkomsten wordt een ondernemingsplan ontwikkeld en aan de Raad van Bestuur van het SKB voorgelegd. Die stelt het ondernemingsplan vast.

25 Interim Management

26 Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland - Diverse professionaliseringsimpulsen Functie Manager afdeling Zorggerichte Taken (kwaliteit en financiën) 2003 Werkbeschrijving Interim management van de afdeling Zorggerichte Taken is nodig om een langdurige ziekteperiode van de afdelingsmanager te overbruggen. Een professionaliseringsproces op het gebied van beleidsvorming blijkt noodzakelijk. Het vermogen hiervan wordt vergroot via een zekere standaardisatie. Daarnaast is afscheid genomen van een aantal medewerkers en zijn nieuwe medewerkers aangetrokken. Centraal Bureau voor de statistiek (afdeling communicatie) - Herstel functioneren afdeling Communicatie - Strategische herpositionering afdeling Communicatie Functie Hoofd taakgroep communicatie Werkbeschrijving - Herstel functioneren afdeling communicatie. De afdeling communicatie is een door mismanagement getraumatiseerde afdeling. Belangrijkste speerpunt is het hestel van vertrouwen. De aanpak hiervan wordt gekenmerkt door het bieden van een luisterend oor, het (weer) laten samenwerken van medewerkers en het enthousiasmeren via professionaliseringsimpulsen als de ontwikkeling van een corporate communicatieplan, het nieuwe persbeleid Degelijk en Bewegelijk en een scholingsplan voor externe gebruikers in het werken met de CBS-database Statline. Na anderhalf jaar wordt een vaste manager aangetrokken. - Strategische herpositionering. De afdeling communicatie valt onder de divisie Macro-economische Statistieken en Publicaties van het CBS. In gesprekken met de directeur van de divisie en de Raad van Bestuur wordt gezamenlijk vastgesteld dat communicatie voor het CBS een strategische functie is. In het verlengde wordt het besluit genomen de afdeling onder de Raad van Bestuur te hangen.

27 Eerstelijns Diagnostisch Centrum

28 Strategische Analyse Eerstelijns Diagnostische Centrum Midden-Holland Praatstuk Samen voor een sterke eerste lijn in Midden Holland 2012 Opdrachtgever Star Medisch Diagnostisch Centrum (Star-MDC) Inhoud - Financiële markt van de eerstelijns diagnostiek in Midden-Holland - Analyse van landelijke en regionale ontwikkelingen. - Stakeholders analyse (verschillende en gezamenlijke belangen, voor- en nadelen van samenwerking en concurrentie) - Uitgangspunten voor samenwerking tussen het GHZ en Star-MDC in een Eerstelijns Diagnostisch Centrum. De conclusie is dat zowel GHZ als Star-MDC het meeste te winnen hebben met samenwerking. De voordelen overtreffen de nadelen in termen van omzetbehoud/groei, kostenreductie, toegankelijkheid, service, continuïteit in informatievoorziening én klantenbinding. Mede op basis van het praatstukbesluit het GHZ de randvoorwaarden voor eventuele samenwerking te verkennen. De voorzitter van de Raad van Bestuur van Star-MDC heeft behoefte aan een praatstuk voor een overleg met de voorzitter van de raad van bestuur van het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) over samenwerking in een eerstelijns Diagnostische Centrum. Een strategische analyse wordt geschreven aan de hand van informatie uit openbare bronnen en interne verkenningen.